ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM



ĐINH THỊ TUYẾT MAI


ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN
SỰ CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP
TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN THỊ MINH CHÂU




Tp. Hồ Chí Minh  Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp
đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện”
là kết quả của quá trình học tập và công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Cơ
sở lý luận tham khảo qua các tài liệu thu thập được từ sách, báo, các nghiên cứu
được nêu trong tài liệu tham khảo. Các số liệu, kết quả được trình bày trong luận
văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào
khác.

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 11 năm 2013
Tác giả
ĐINH THỊ TUYẾT MAI




MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1
1.1 Lý do chọn đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
1.4 Phương pháp nghiên cứu 3
1.5 Kết cấu của luận văn 4
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
2.1 Văn hóa doanh nghiệp 5

2.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 5
2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 6
2.1.2.1 Cấp độ hữu hình 6
2.1.2.2 Cấp độ vô hình 6
2.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 7
2.1.4 Các loại hình văn hóa doanh nghiệp 8
2.2 Quản lý chất lượng toàn diện 11
2.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện 11


2.2.2 Triết lý của quản lý chất lượng toàn diện 12
2.2.3 Thực hiện quản lý chất lượng toàn diện trong doanh nghiệp 13
2.2.4 Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện
15
2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh
nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 16
2.3.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện
16
2.3.1.1 Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp 17
2.3.1.2 Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp 18
2.3.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh
nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 18
2.4 Mô hình nghiên cứu 19
Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26
3.1 Thiết kế nghiên cứu 26
3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 26
3.1.2 Nghiên cứu chính thức 27
3.2 Xây dựng thang đo 28
3.2.1 Thang đo về văn hóa doanh nghiệp 28
3.2.2 Thang đo về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất

lượng toàn diện 30
3.3 Mẫu nghiên cứu 31
3.3.1 Kích thước mẫu nghiên cứu 31
3.3.2 Mô tả mẫu nghiên cứu 32


3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 34
3.4.1 Đánh giá thang đo 34
3.4.1.1 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha 34
3.4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 35
3.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 36
3.4.3 Kiểm định sự khác biệt 39
Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41
4.1 Đánh giá thang đo 41
4.1.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 41
4.1.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 42
4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 44
4.3 Kiểm định sự khác biệt 50
4.3.1 Kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai mẫu độc lập 50
4.3.2 Phân tích phương sai một yếu tố 52
Chương 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 58
5.1 Thảo luận 58
5.1.1 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 58
5.2.2 Thảo luận kết quả sự khác biệt 60
5.2 Kiến nghị 64
5.3 Kết luận 68
5.3.1 Đánh giá chung 68
5.3.2 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC
Phụ lục 1. DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
Phụ lục 2. KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM VÀ DANH SÁCH THAM DỰ
Phụ lục 3. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Phụ lục 4. KIỂM ĐỊNH HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH ALPHA
Phụ lục 5. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA
Phụ lục 6. PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH
Phụ lục 7. KIỂM ĐỊNH TTEST VÀ ANOVA
Phụ lục 8. THỐNG KÊ MÔ TẢ
Phụ lục 9. OCAI TIPS



DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu/
Chữ viết tắt
Tên đầy đủ
AC Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture)
ANOVA Phân tích phương sai (Analysis of Variance)
CC Văn hóa hợp tác (Clan Culture)
CTCP Công ty cổ phần
CTHD Công ty hợp danh
DNTN Doanh nghiệp tư nhân
EFA Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)
EXP Kinh nghiệm, thâm niên (Experience)
FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)
FIELD Lĩnh vực kinh doanh
HC Văn hóa kiểm soát (Hierachy Culture)
ISO Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Standard Organisation)

KMO Hệ số Kaiser  Mayer  Olkin
LC Cam kết của lãnh đạo (Leadership Commitment)
MBNQA
Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige
(The Malcolm Baldrige National Quality Award  MBNQA)
MC Văn hóa cạnh tranh (Market Culture)
OCAI
Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp
(Organizational Culture Assessment Instrument)
OWN Loại hình doanh nghiệp
POS Vị trí công tác (Position)
Sig. Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)
SPSS
Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội
(Statistical Package for the Social Sciences)
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
TQM Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management)
Ttest Kiểm định trung bình tổng thể
VIF Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor)


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Khung giá trị cạnh tranh (Competing values framework) 10

Bảng 3.1: Mô tả mẫu nghiên cứu 33
Bảng 4.1: Kết quả Cronbach Alpha của các thang đo 41
Bảng 4.2: Kết quả EFA từng khái niệm 43
Bảng 4.3: Giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các thành phần 44

Bảng 4.4: Đánh giá sự phù hợp của mô hình 48
Bảng 4.5: Kiểm định sự phù hợp của mô hình (Kiểm định ANOVA) 48
Bảng 4.6: Hệ số hồi quy của mô hình hồi quy 48
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 50
Bảng 4.8: So sánh theo loại hình doanh nghiệp 53
Bảng 4.9: So sánh theo kinh nghiệm thực hiện TQM của doanh nghiệp 54
Bảng 4.10: So sánh theo vị trí công tác của đối tượng được khảo sát 55
Bảng 4.11: So sánh theo thâm niên công tác của đối tượng được khảo sát 56



DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 7

Hình 2.2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp được đo lường bằng công cụ OCAI 22

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết
của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 25

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 28
Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phân tán 46
Biểu đồ 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 46
Biểu đồ 4.3: Biểu đồ PP Plot của phần dư chuẩn hóa 47

 1 


Chương 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là
nơi tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, học vấn, khả năng
nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng, văn hóa,… chính sự khác
nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Vậy để doanh nghiệp
trở thành nơi tập hợp và phát huy tối đa nguồn lực con người, tạo ra động lực tích
cực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân nhằm gia tăng nhiều lần giá trị của từng
con người đơn lẻ trong doanh nghiệp thì phải xây dựng và duy trì một nền văn hóa
đặc trưng, đó chính là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp giúp doanh
nghiệp tạo nên sự khác biệt hóa để đạt được lợi thế cạnh tranh, cũng như lợi thế
trong việc quản lý nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy sự đóng góp của tất
cả mọi người để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và góp phần vào sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình
không thể thay thế của doanh nghiệp, nhưng việc xây dựng và duy trì văn hóa
doanh nghiệp không phải là một vấn đề đơn giản.
Bên cạnh đó, khi đề cập đến chất lượng, cũng như việc quản lý chất lượng
của một doanh nghiệp, trong một chừng mực nào đó được diễn giải và thực hiện
theo nhiều cách khác nhau. Trong đó, TQM đã được mô tả như là một triết lý về
chất lượng gắn với chính sách và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo một quan điểm khác, TQM là sự mở rộng và phát triển tất yếu của các hệ
thống quản lý chất lượng. TQM bao trùm tất cả mọi khía cạnh, mọi lĩnh vực và liên
quan đến mọi người trong một tổ chức. Đặc điểm nổi bật của TQM chính là cung
cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh liên quan
đến chất lượng, huy động sự tham gia của mọi bộ phận, mọi cá nhân để đạt được
mục tiêu chất lượng đặt ra là cải tiến chất lượng để thỏa mãn khách hàng ở mức tốt
nhất cho phép. Để tiến hành TQM, không chỉ có sự kết hợp tốt trong công việc của
tất cả các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp mà lãnh đạo của doanh nghiệp
 2 


đó luôn đóng vai trò chủ chốt trong việc cải tiến liên tục hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp. Cam kết của lãnh đạo về chất lượng chính là thể hiện tinh thần trách
nhiệm chính và những nỗ lực hỗ trợ cần thiết để thực hiện thành công TQM
(Crosby, 1980; Deming, 1986).
Như vậy, trong điều kiện đang phát triển của Việt Nam, các doanh nghiệp sẽ
áp dụng TQM tương ứng với mô hình văn hóa doanh nghiệp của mình như thế nào?
Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng gì đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp
trong quản lý chất lượng toàn diện hay không? Hiện nay, đã có nhiều đề tài nghiên
cứu về văn hóa doanh nghiệp cũng như việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp, tuy
nhiên văn hóa doanh nghiệp và TQM là hai khái niệm khá rộng lớn, cho nên nó vẫn
luôn thu hút sự quan tâm của các học giả, các doanh nghiệp và các nhà quản lý. Vấn
đề đặt ra ở đây, nhằm giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các
yếu tố của văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo trong việc áp dụng các
phương pháp quản lý chất lượng của doanh nghiệp, là cần thực hiện khảo sát, xác
định các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp và đánh giá mức ảnh hưởng (nếu
có) của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản
lý chất lượng toàn diện. Vì vậy, “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự
cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện” được
chọn để làm đề tài cho luận văn nghiên cứu.
Qua kết quả nghiên cứu, mong rằng sẽ giúp cho các doanh nghiệp quan tâm
nhiều hơn đến văn hóa doanh nghiệp nhằm định hướng xây dựng văn hóa doanh
nghiệp chứa đựng những giá trị tích cực để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của
doanh nghiệp, cũng như đạt được mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng nhằm
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở mức tốt nhất cho phép, góp phần đạt được hiệu
quả kinh doanh sản xuất và tạo lợi thế cạnh tranh và sự phát triển bền vững cho
doanh nghiệp. Nghiên cứu này còn cung cấp cho các nhà quản trị trong việc định
hướng phát triển các kỹ năng quản lý, bởi về cơ bản văn hóa doanh nghiệp đề cao
hành vi của nhà quản trị trong doanh nghiệp.
 3 

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu: Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh
nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn
diện.
Câu hỏi nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp có tác động như thế nào đến sự
cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện?
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết
của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.
Đối tượng khảo sát: Các nhân viên và quản lý các cấp hiện đang làm việc
toàn thời gian tại các doanh nghiệp có thực hiện TQM trên địa bàn Tp.HCM.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt địa lý: Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp có
thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn Tp.HCM.
+ Về mặt khái niệm nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong giới hạn
phân tích sự ảnh hưởng của các loại hình văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của
lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn:
+ Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện bằng phương pháp định tính. Dựa trên
mục tiêu nghiên cứu, cơ sở lý thuyết và các thang đo lý thuyết tương ứng để hình
thành mô hình nghiên cứu. Sau đó, kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng để hoàn
thiện bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam.
+ Nghiên cứu chính thức: Được thực hiện bằng phương pháp định lượng.
Thông tin, dữ liệu được thu thập thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi
 4 


được thiết kế sẵn được gửi trực tiếp qua email, hoặc nhờ người quen gửi đến các
nhân viên đang làm việc tại Tp.HCM.

Mẫu nghiên cứu: Mẫu trong nghiên cứu của luận văn được thực hiện theo
phương pháp lấy mẫu thuận tiện với 364 nhân viên và quản lý đang làm việc toàn
thời gian tại các doanh nghiệp có thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn
Tp.HCM.
Thang đo và phương pháp xử lý dữ liệu:
+ Thang đo được xây dựng theo hình thức đo lường do Rennis Likert (1932)
giới thiệu, đo đạc theo năm bậc, theo đó bậc 1 tương ứng với mức độ hoàn toàn
không đồng ý và bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý.
+ Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 nhằm kiểm định
thang đo và mô hình lý thuyết cũng như các giả thuyết về mối quan hệ giữa văn hóa
doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc thực hiện TQM
bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi
quy tuyến tính bội, kiểm định Ttest và ANOVA để làm rõ hơn các vấn đề liên quan
đến giả thuyết nghiên cứu.
1.5 Kết cấu của luận văn
Luận văn này được chia làm năm chương.
+ Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
+ Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
+ Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu
+ Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận
+ Chương 5: Thảo luận giải pháp và kết luận
 5 


Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 trình bày
các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và phân loại văn
hóa doanh nghiệp, TQM và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý
chất lượng toàn diện. Trong chương này cũng xem xét các nghiên cứu trước đây về
mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và TQM, đặc biệt là sự cam kết của lãnh

đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Các lý thuyết này sẽ làm cơ
sở cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
2.1 Văn hóa doanh nghiệp
2.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
Trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học quản
lý đã tập trung nghiên cứu cách thức xác định các yếu tố của văn hoá doanh nghiệp
và sức ảnh hưởng của chúng đến tính hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Có nhận định rằng văn hóa doanh nghiệp bao gồm một loạt các hiện tượng
xã hội phức tạp, điều này không đáng ngạc nhiên khi các học giả đã xác định văn
hóa doanh nghiệp như là một cấu trúc nhiều lớp có thể được chia thành từng lớp
theo năng quan sát và khả năng tiếp cận các hiện tượng này.
Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là mẫu hình các giá trị và niềm tin
được chia sẻ theo thời gian trong đó tạo ra các chuẩn mực hành vi được thông qua
để giải quyết các vấn đề (Owens, 1987; Schein, 1990). Môi trường bên trong của
doanh nghiệp được đại diện bởi nền văn hóa của nó và được tạo nên bởi các giá trị
được chấp nhận và niềm tin của các nhà quản lý và người lao động (Aycan et al,
1999). Văn hóa doanh nghiệp biểu hiện trong niềm tin và các giá trị được chấp
nhận, các giá trị, thái độ và hành vi của các thành viên chính là một nguồn quý giá
tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Hall, 1993; Peteraf, 1993) bởi nó hình
thành các thủ tục của tổ chức, thống nhất các năng lực của tổ chức thành một khối
gắn kết, cung cấp các giải pháp cho những vấn đề mà doanh nghiệp phải đối mặt, vì
 6 


vậy mà gây trở ngại hoặc tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp đạt được những
mục tiêu của mình (Yilmaz, 2008).
Như vậy, đã có rất nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra,
định nghĩa được phổ biến và chấp nhận rộng rãi nhất là của nhà nghiên cứu Shein:
“Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong
doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và thích ứng

với các môi trường xung quanh”.
2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Theo Edgar H. Schein, văn hóa doanh nghiệp được chia thành hai cấp độ
khác nhau. Bao gồm:
2.1.2.1 Cấp độ hữu hình
Các giá trị hữu hình bao gồm: Kiến trúc, biểu tượng, công nghệ và sản phẩm,
trang phục, những câu chuyện truyền miệng, các hình thức lễ nghi, sinh hoạt… Đây
là cấp độ văn hóa dễ cảm nhận và nhận biết nhất, thể hiện ra bên ngoài về quy mô
và khả năng của doanh nghiệp, có ảnh hưởng rất lớn đến sự nhìn nhận và đánh giá
ban đầu của đối tượng. Tuy nhiên, không nên đánh giá hoặc lựa chọn hay xem các
giá trị hữu hình này là định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
2.1.2.2 Cấp độ vô hình
+ Những giá trị được chấp nhận: Bao gồm hệ thống các quy tắc, các tiêu
chuẩn, quy định, hành vi ứng xử… được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm
hiểu giữa các cá nhân, bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng phải tuân thủ. Đây
chính là những giá trị được công bố, là một phần của nền văn hóa doanh nghiệp,
được biểu hiện rõ nhất qua các mối quan hệ trong doanh nghiệp.
+ Những quan niệm nền tảng: Đây là lớp sâu nhất của văn hoá doanh nghiệp,
gồm những giá trị cốt lõi; khi các giá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần
như không có sự thay đổi, chúng sẽ trở thành những quan niệm nền tảng. Khi đó, lý
tưởng, niềm tin và thái độ… mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp.
 7 



Hình 2.1: Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
(Dương Thị Liễu, 2012, trang 236; Schein, Edgar H., 2009, pp.21)
2.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì nguồn lực quan

trọng nhất của một doanh nghiệp là con người, mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên
kết và nhân lên nhiều lần giá trị của nó, cũng như của các nguồn lực khác. Do vậy,
văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, với các vai trò
như sau:
+ Tạo động lực làm việc: Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục
tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm, tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp
giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hóa
doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa
hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp.
+ Điều phối và kiểm soát: Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát
hành vi các nhân viên bằng các các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi
phải ra một quyết định phức tạp, văn hóa doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các
Những quá trình và
cấu trúc hữu hình của
doanh nghiệp
Những giá trị
được chấp nhận
Những quan niệm
nền tảng
Cấp độ thứ nhất
(hữu hình)
Cấp độ thứ hai
(vô hình)
 8 


lựa chọn phải xem xét. Kiểm soát bằng văn hoá doanh nghiệp đồng nghĩa với việc
nâng cao tính tự kiểm soát, tự điều chỉnh của mỗi nhân viên. Mọi người luôn ý thức
được những gì cần làm và phải làm như thế nào để phù hợp với những chuẩn mực
chung.

+ Giảm xung đột: Văn hóa doanh nghiệp là chất keo gắn kết các thành viên
của doanh nghiệp, giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa
chọn và định hướng hành động. Khi phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau
thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất. Trên cơ sở
những giá chung được xây dựng và chia sẻ một cách tự nguyện, xung đột sẽ được
giải quyết trên nền tảng hợp sự tác cùng xây dựng.
+ Phát huy sức mạnh nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò rất quan
trọng trong sự thành công của doanh nghiệp. Sự khác biệt giữa doanh nghiệp thành
công và doanh nghiệp thất bại đó chính là ở cách thức mà những con người trong
doanh nghiệp kết hợp với nhau vì một mục tiêu chung. Chỉ khi đó nguồn lực con
người mới thực sự phát huy hết sức mạnh của nó, tạo nên năng lực cạnh tranh đặc
biệt cho doanh nghiệp.
+ Chiều sâu tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp
chính là nền tảng tạo nên hình ảnh doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt của doanh
nghiệp giúp cho khách hàng phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp
khác. Nét riêng biệt, độc đáo của doanh nghiệp không chỉ thể hiện bằng những sản
phẩm, dịch vụ, chiến dịch quảng cáo, chiến lược tiếp thị,… mà còn thể hiện ở
phong cách lãnh đạo, thể hiện qua hành vi, ứng xử của nhân viên… Tất cả những
điều này giúp cho doanh nghiệp tạo được lòng tin, uy tín trên thương trường, cũng
như tạo nên hình ành tốt của doanh nghiệp nói chung và thương hiệu nói riêng.
2.1.4 Các loại hình văn hóa doanh nghiệp
Có khá nhiều mô hình văn hóa doanh nghiệp được phân loại theo những cách
tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu. Cách phân loại văn hóa doanh nghiệp của
Harrison (1975), Wallach (1983), Deshpande và Farley (1999) cùng hướng tới việc
 9 


phân loại theo cách thức doanh nghiệp chú trong hướng tới đạt được mục tiêu, kết
quả; hoặc chú trọng quan tâm đến các thành viên trong doanh nghiệp; hoặc chú
trọng các nguyên tắc, thủ tục, xác định vai trò trong công việc.

Cunha và Cooper (2002) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là các giá trị, niềm
tin được chia sẻ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp, giúp họ hiểu được vai trò,
chức năng của doanh nghiệp và từ đó cung cấp cho họ những chuẩn mực trong thái
độ và hành vi ứng xử. Theo đó, có bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp như sau:
+ Văn hóa hướng về kết quả công việc: xem việc hoàn thành các mục tiêu đã
đề ra và xem việc đạt được các kết quả công việc cao là đáng được khen thưởng.
+ Văn hóa hướng về người lao động: được phản ánh thông qua mức độ quan
tâm của doanh nghiệp đối với các thành viên cũng như sự phát triển của họ.
+ Văn hóa hướng ra thị trường: đề cập đến sự đáp ứng nhanh của doanh
nghiệp đối với các cơ hội và chuẩn mực của thị trường.
+ Văn hóa hướng đến sự hợp nhất tổ chức: phản ánh sự cởi mở trong giao
tiếp nội bộ và sự hợp tác giữa các cá nhân với các bộ phận trong doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006), văn hóa doanh nghiệp được
phân tích theo hai khía cạnh: tính linh hoạt và xu hướng của doanh nghiệp và phân
loại văn hóa doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác
nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Quinn
Robert E. và John Rohrgough.
+ Văn hóa hợp tác: với chiến lược hướng nội trong môi trường linh hoạt, tập
trung vào các vấn đề nội bộ và các giá trị từ sự linh hoạt hơn là việc tìm kiếm sự ổn
định và khả năng kiểm soát. Mục đích của doanh nghiệp là tạo dựng một môi
trường làm việc hướng đến con người, tập trung phát triển con người thông qua việc
trao quyền, thúc đẩy tinh thần nhóm, sự tham gia của toàn doanh nghiệp.
+ Văn hóa sáng tạo: với chiến lược hướng ngoại trong môi trường linh hoạt,
tập trung vào các vấn đề bên ngoài doanh nghiệp và các giá trị từ sự linh hoạt hơn là
 10 


việc tìm kiếm sự ổn định và khả năng kiểm soát. Các giá trị chủ chốt chính là sự
sáng tạo khi hướng đến con người và khả năng chấp nhận rủi ro khi tự tạo sự thay
đổi. Trải nghiệm và học hỏi trở thành đích đến của doanh nghiệp. Theo mô hình

này, doanh nghiệp có thể không có một cơ cấu tổ chức rõ ràng hoặc chỉ có một mô
hình tổ chức tạm thời.
+ Văn hóa cạnh tranh: với chiến lược hướng ngoại trong môi trường ổn định,
đề cao giá trị của sự ổn định và khả năng kiểm soát, nhưng tập trung vào thị trường
bên ngoài hơn là các vấn đề nội bộ. Mô hình văn hóa này nhấn mạnh mục đích, mục
tiêu, kết quả và có xu hướng nhìn nhận môi trường bên ngoài đầy những nguy cơ,
thách thức, từ đó tìm kiếm cơ hội để nâng cao lợi thế cạnh tranh và khẳng định vị
thế trên thị trường.
+ Văn hóa kiểm soát: với chiến lược hướng nội trong môi trường ổn định, đề
cao các giá trị truyền thống, sự thống nhất, tính hợp tác và tuân thủ. Mô hình này
tập trung nhiều vào các vấn đề nội bộ, các giá trị từ sự ổn định và kiểm soát hơn là
từ sự linh hoạt. Đây là mô hình văn hóa của “mệnh lệnh và kiểm soát” truyền thống
của các doanh nghiệp, mô hình này sẽ vận hành tốt khi mục đích của doanh nghiệp
là hoạt động ổn định và hiệu quả ngay cả khi có những thay đổi về khách hàng,
công nghệ và cạnh tranh.
Bảng 2.1: Khung giá trị cạnh tranh (Competing values framework)
(Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., 2006, pp.35)

Linh hoạt và năng động
(Flexibility and discretion)

Hướng nội và
thống nhất
(Internal
focus and
integration)
Văn hóa hợp tác
(Collaborate  Clan
Culture)
Văn hóa sáng tạo

(Create  Adhocracy
culture)
Hướng ngoại
và khác biệt
(External
focus and
differentiation)
Văn hóa kiểm soát
(Control  Hierarchy
Culture)
Văn hóa cạnh tranh
(Compete  Market
Culture)

Ổn định và kiểm soát
(Stability and control)

 11 


2.2 Quản lý chất lượng toàn diện
2.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện
Tùy theo cách tiếp cận khác nhau, có nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý
chất lượng toàn diện (Total Quality Management  TQM).
Một là, mô tả nguyên tắc chung cho mọi chiến lược, kế hoạch, hoạt động
xoay quanh nó, tất cả vì khách hành như định nghĩa của GS. Histoshi Kume: “TQM
là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền
vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết cả tâm trí của tất cả thành viên
nhằm tạo chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”.
Hai là, mô tả những mục tiêu mà một tổ chức thực hiện TQM phấn đấu để

vươn tới kết quả các hoạt động của tổ chức, nằm trong bốn phạm trù sau:
+ Sự gắn bó của khách hàng với sản phẩm của tổ chức.
+ Chi phí và thời gian giải quyết vấn đề đáp ứng các nhu cầu.
+ Không khí làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho tinh thần hợp tác, giúp
nhân viên hài lòng hơn và thấy có ý nghĩa hơn trong công việc của mình.
+ Có phương pháp cải tiến liên tục sao cho nhân viên có thể hiểu được.
Ba là, đề cập đến các công cụ kỹ thuật và các nhân tố khác tạo nên thành
quả. Theo John L.Hradesky: “TQM là sự kết hợp giữa các chiến thuật làm thay đổi
sắc thái văn hóa của tổ chức với các phương tiện kỹ thuật được sử dụng nhằm mục
tiêu là thỏa mãn các nhu cầu nội bộ và từ đó thỏa mãn các yêu cầu của khách hành
bên ngoài”.
Theo tiêu chuẩn Việt Nam ISO 8402:1999: “TQM là cách quản lý một tổ
chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của
nó, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và
đem lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”. Như vậy, TQM là
hoạt động mang tính khoa học, hệ thống, được thực hiện trong toàn bộ tổ chức, đòi
 12 


hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên, các bộ phận từ thiết kế, sản xuất đến tiêu
dùng,… TQM dựa vào sự phát hiện, phân tích, truy tìm nguồn gốc của những
nguyên nhân gây ra sai sót trong toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức, để từ đó
đề ra các giải pháp nhằm đảm bảo, cải tiến chất lượng.
2.2.2 Triết lý của quản lý chất lượng toàn diện
Hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lý
được xây dựng trên cơ sở các triết lý sau :
+ Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Để
có được chính sách chất lượng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về
quan niệm của ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lượng. Cần có sự cam
kết nhất trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lượng. Điều này rất quan trọng

trong công tác quản lý chất lượng của bất kỳ tổ chức nào. Muốn cải tiến chất lượng
trước hết phải cải tiến công tác quản trị hành chính và các hoạt động hỗ trợ khác.
+ Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng con người, yếu tố quan
trọng nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm. Đào tạo, huấn
luyện phải là nhiệm vụ có tầm chiến lược hàng đầu trong các chương trình nâng cao
chất lượng.
+ Chất lượng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức. Do vậy
hệ thống quản lý chất lượng phải được xây dựng trên cơ sở sự thông hiểu lẫn nhau,
gắn bó cam kết vì mục tiêu chung là chất lượng công việc. Điều này sẽ tạo điều kiện
tốt cho việc xây dựng các phong trào nhóm chất lượng trong tổ chức, qua đó lôi kéo
mọi người vào các hoạt động sáng tạo và cải tiến chất lượng.
+ Không thể đảm bảo chất lượng, làm chủ chất lượng nếu chỉ tiến hành quản
lý đầu ra của quá trình mà phải là một hệ thống quản lý bao trùm, tác động lên toàn
bộ quá trình.
+ Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất, tác
nghiệp thông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ
 13 


yếu để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác. Để tránh
những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm đúng ngay từ đầu.
2.2.3 Thực hiện quản lý chất lượng toàn diện trong doanh nghiệp
Việc triển khai áp dụng TQM như thế nào cho hiệu quả phụ thuộc rất nhiều
vào tình hình thực tế, bởi các phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành
tách rời những điều kiện văn hóa xã hội. Tùy theo điều kiện thực tế của từng doanh
nghiệp, người ta có thể xây dựng những kế hoạch thực hiện TQM cụ thể, chia nhỏ
hoặc gộp chung các giai đoạn để bố trí thời gian hợp lý.
John S. Oakland đã đưa ra 12 bước để áp dụng TQM như sau:
+ Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, nguyên tắc quản lý chung, xác
định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.

+ Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp và toàn thể nhân viên trong việc
theo đuổi các chương trình và mục tiêu chất lượng.
+ Tổ chức và phân công trách nhiệm: Để đảm bảo thực thi,quản lý chất
lượng toàn diện đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức năng chéo. Các hoạt
động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp phải vượt ra khỏi các công
đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ quá trình nhằm mục đích khai thác được
sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, hiệu quả.
+ Đo lường chất lượng: Đánh giá định lượng những cải tiến chất lượng cũng
như những chi phí do những hoạt động phi chất lượng gây ra. Nếu chú ý đến chỉ
tiêu chi phí và hiệu quả sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi
phí cho chất lượng.
+ Hoạch định chất lượng: Chi tiết hóa chính sách, mục tiêu, chiến lược,
chương trình tổng thể TQM, kế hoạch hành động cho toàn bộ hệ thống doanh
nghiệp phù hợp chính sách, chiến lược chung của doanh nghiệp.
+ Thiết kế chất lượng: Thiết kế các quy trình liên quan để “đúng ngay từ
đầu” và “đáp ứng toàn diện yêu cầu của khách hàng”, bao gồm thiết kế sản phẩm,
 14 


quá trình sản xuất kinh doanh và quá trình kiểm soát chất lượng. Việc tổ chức thiết
kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của
doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến
nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
+ Xây dựng hệ thống chất lượng: Trong TQM, hệ thống chất lượng phải mô
tả được những thủ tục, phương pháp và quy trình cần thiết, chính xác nhằm đạt các
mục tiêu về chất lượng.
+ Theo dõi bằng thống kê: Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và
nâng cao chất lượng, TQM đòi hỏi không ngừng cải tiến quy trình bằng cách theo
dõi và làm giảm tính biến động của nó. Việc theo dõi, kiểm soát quy trình được
thực hiện bằng các công cụ thống kê (SQC).

+ Kiểm tra chất lượng: Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt
động gắn liền với sản xuất, không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn
là việc kiểm tra chất lượng các chi tiết, bán thành phẩm và các nguyên vật liệu cũng
như các điều kiện đảm bảo chất lượng.
+ Hợp tác nhóm: Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý
nghĩa rất to lớn đối với các doanh nghiệp vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân
riêng lẽ khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc,
trục trặc so với sự hợp tác của nhiều người, do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ
mang lại một hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng, nhất là trong quá trình áp
dụng TQM.
+ Đào tạo và huấn luyện về chất lượng: Để thực hiện việc cam kết tham gia
quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải có
một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể, tiến hành một cách có kế hoạch và
thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích ứng nhanh
chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trường.
+ Lập kế hoạch thực hiện TQM: Để thực hiện TQM, điều trước tiên là doanh
nghiệp phải xây dựng được kế hoạch giúp cho doanh nghiệp tiếp cận với TQM một
 15 


cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thực hiện các công đoạn của quản lý chất
lượng toàn diện từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất lượng,
kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo,…
2.2.4 Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện
Vai trò của lãnh đạo trong quản lý chất lượng được nhấn mạnh là một trong
những yêu cầu quyết định sự thành công trong việc thực hiện cải tiến chất lượng
(Crosby, 1979; Deming, 1982; Feigenbaum, 1983; Juran và Gryna, 1988). Các
nghiên cứu của Atkinson, Bennis và Nanus cũng góp phần khẳng định vai trò của
lãnh đạo là quan trọng trong việc thúc đẩy cam kết thực hiện TQM. Atkinson
(1990) nói rằng “nếu không có nhà lãnh đạo thì không có sự thay đổi” trong doanh

nghiệp. Bennis (1989) cho thấy ảnh hưởng của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp thể
hiện ở vai trò và trách nhiệm của lãnh đạo đối với sự ổn định và tính toàn vẹn của
một doanh nghiệp và đưa ra ba thành phần cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu quả, đó
là tầm nhìn, sự đam mê và tính chính trực. Bennis và Nanus (1986) lập luận rằng
lãnh đạo là nhân tố tất yếu để giúp doanh nghiệp phát triển một tầm nhìn mới và sau
đó tạo động lực cho sự thay đổi hướng tới tầm nhìn đó. Chất lượng quản lý của lãnh
đạo chính là cơ sở cho TQM để đạt được sự hài lòng của khách hàng, chất lượng
sản phẩm, sự cải tiến liên tục và sự hài lòng trong công việc (Aderson et al, 1995).
Theo Pheng và Jasmine (2004), mức độ hỗ trợ của lãnh đạo doanh nghiệp
trong quản lý chất lượng toàn diện là rất quan trọng đối với sự thành công của TQM
và TQM không thể được thực hiện một cách trọn vẹn nếu thiếu sự cam kết từ phía
lãnh đạo. Quản lý các cấp phải chứng minh được mức độ và cam kết về chất lượng
của họ thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, am hiểu mọi hoạt động và loại bỏ tất
cả những nỗ lực và năng lực lãng phí thường xuyên xảy ra trong doanh nghiệp.
Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có một chiến lược tổng quan về chất lượng,
chịu trách nhiệm chuẩn bị, xem xét và giám sát các chính sách chất lượng, cộng với
việc trực tiếp tham gia cải tiến thường xuyên và đảm bảo mục tiêu chất lượng được
hiểu ở tất cả các cấp. Với thái độ và niềm tin đúng đắn của lãnh đạo sẽ dẫn đến việc
 16 


lan rộng trong toàn doanh nghiệp. Cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng
toàn diện sẽ cho phép tất cả các nhân viên làm chủ công việc của mình thông qua
việc trao quyền cho nhân viên, huấn luyện và đào tạo cho nhân viên những kỹ năng
cần thiết và nâng cao tinh thần làm việc theo nhóm, hợp tác nhóm.
Như vậy, TQM là một phương pháp được áp dụng nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh, tính hiệu quả và tính linh hoạt của một tổ chức vì lợi ích của tất cả các
bên liên quan. Để tiến hành TQM, cần có sự thay đổi cơ bản về thái độ trong mọi bộ
phận của doanh nghiệp và ở mọi cấp, từ cấp cao nhất. Nếu lãnh đạo cấp cao nhất
của doanh nghiệp không công nhận và không chịu trách nhiệm về việc khởi xướng

và vận dụng TQM thì những thay đổi cần thiết sẽ không xảy ra. Các biện pháp kiểm
soát và kỹ thuật là quan trọng đối với TQM, nhưng đó không phải là những yêu cầu
hàng đầu. Yêu cầu cao hơn là một thái độ tự hào về công việc của mình và đòi hỏi
phải có sự cam kết toàn bộ, từ cấp cao nhất và tiếp đó là tất cả các nhân viên ở mọi
cấp và trong tất cả các phòng ban cần phải thấm nhuần cam kết đó. Các nhà quản lý
cấp cao cần phải có sự cam kết thực lòng, không phải chỉ để cho xong việc. Đây
không phải là một sự cam kết trong tích tắc mà là một sự mong muốn lâu dài để cho
doanh nghiệp hoạt động tốt nhất. Sự cam kết đó chỉ có được khi các nhà lãnh đạo có
“niềm tin của những người thực sự tin tưởng” (Juran) và phải kiên trì theo đuổi mục
tiêu về chất lượng của mình.
2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh
nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện
2.3.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện
Trên cơ sở các lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và TQM, các nghiên cứu
chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa hai khái niệm trên. Tổng quan nghiên cứu
lý thuyết cho thấy có sự bất đồng đáng kể về bản chất của mối quan hệ này, một
nhóm nghiên cứu cho rằng áp dụng TQM đem lại sự thay đổi văn hóa doanh
nghiệp; một nhóm nghiên cứu khác lập luận rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh
hưởng đến việc thực hiện TQM và kết quả của nó. Bản chất nguồn gốc của những