XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG BẢNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC SÀI GÒN.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH




LÊ THỊ THẢO HƯƠNG

Đề Tài
XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI
CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ






TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



LÊ THỊ THẢO HƯƠNG
Đề Tài
XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI
CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC SÀI GÒN
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
GVHD: TS.LÊ ĐÌNH TRỰC





TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là : Lê Thị Thảo Hương. Tôi xin cam đoan nội dung luận văn là do tôi tự
viết và có tham khảo tài liệu như danh mục tài liệu mà tôi đã liệt kê trong luận văn.
Tp.HCM, ngày … tháng …… năm 2013
Người cam đoan





Lê Thị Thảo Hương
MỤC LỤC

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Balanced scorecard (BSC): 1
1.1.1. Các giai đoạn phát triển của BSC: 1
1.1.2. Thực tế ứng dụng BSC ở các nƣớc trên thế giới và ở Việt Nam 3
1.2. Sự cần thiết của BSC đối với doanh nghiệp: 5
1.2.1. Hạn chế của phƣơng pháp đánh giá thành quả quản lý dựa trên các chỉ tiêu tài
chính………………. 6
1.2.2. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình 6

1.2.3. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lƣợc 7
1.3. Khái niệm Bảng cân bằng điểm 8
1.3.1. Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lƣợc 8
1.3.2. Truyền đạt, kết nối các mục tiêu và thƣớc đo chiến lƣợc 9
1.3.3. Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lƣợc 9
1.3.4. Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lƣợc 10
1.4. Cơ sở lý thuyết để xây dựng Bảng cân bằng điểm 10
1.4.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lƣợc 10
1.4.2. Mối quan hệ của chiến lƣợc, tầm nhìn, các giá trị và sứ mệnh 11
1.4.2.1. Bản đồ chiến lƣợc mô tả phƣơng thức tổ chức tạo ra giá trị 12
1.4.3. Các phƣơng diện của một BSC: 16
1.4.3.1. Phƣơng diện tài chính: 16
1.4.3.1.1. Tăng trƣởng doanh thu và tập hợp sản phẩm: 17
1.4.3.1.2. Giảm chi phí, cải thiện năng suất: 18
1.4.3.1.3. Hiệu quả sử dụng vốn và tài sản: 19
1.4.3.2. Phƣơng diện khách hàng: 19
1.4.3.3. Phƣơng diện quá trình kinh doanh nội bộ: 21
1.4.3.3.1. Quá trình đổi mới: 21
1.4.3.3.2. Quá trình hoạt động: 22
1.4.3.3.3. Dịch vụ sau bán hàng: 22
1.4.3.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển: 23
1.4.3.4.1. Nhóm thƣớc đo cơ bản dành cho nhân viên 23
1.4.3.4.2. Các nhân tố thúc đẩy học tập và tăng trƣởng 24
1.4.4. Kết nối các thƣớc đo của bảng cân bằng điểm với chiến lƣợc: 26
CHƢƠNG 2:THỰC TRẠNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV DƢỢC SÀI GÒN (SAPHARCO) 28
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH MTV Dƣợc Sài Gòn 28
2.2. Đặc điểm kinh doanh của công ty: 28
2.2.1. Tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty: 28
2.2.2. Lĩnh vực hoạt động và chức năng của doanh nghiệp: 29

2.3. Phƣơng hƣớng phát triển: 30
2.3.1. Thuận lợi và khó khăn trong hoạt động sản xuất, kinh doanh dƣợc phẩm:30
2.3.2. Phƣơng hƣớng phát triển của ngành 32
2.3.3. Phƣơng hƣớng phát triển của công ty: 34
2.4.1. Bộ máy tổ chức của công ty: 35
2.5. Thực trạng đánh giá thành quả của Công ty: 38
2.5.1. Phƣơng diện tài chính: 38
2.5.2. Phƣơng diện khách hàng: 40
2.5.3. Phƣơng diện kinh doanh nội bộ: 41
2.5.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển: 42
2.6. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả tại công ty: 44
2.6.1. Phƣơng diện tài chính: 44
2.6.2. Phƣơng diện khách hàng: 45
2.6.3. Phƣơng diện kinh doanh nội bộ: 45
2.6.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển: 46
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY TNHH MTV
DƢỢC SÀI GÒN 48
3.1. Cơ sở nền tảng để xây dựng BSC tại doanh nghiệp: 48
3.2. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc tại doanh nghiệp: 49
3.3. Xây dựng bảng cân bằng điểm tại doanh nghiệp: 53
3.3.1. Phƣơng diện tài chính 53
3.3.1.1. Tăng trƣởng doanh thu và tập hợp sản phẩm: 55
3.3.1.2. Cải thiện hiệu quả về chi phí và năng suất: 57
3.3.1.3. Hiệu quả sử dụng vốn và tài sản: 57
3.3.2. Phƣơng diện khách hàng 60
3.3.2.1. Lựa chọn khách hàng 60
3.3.2.2. Thu hút khách hàng 60
3.3.2.3. Giữ chân khách hàng 62
3.3.2.4. Phát triển các mối quan hệ với khách hàng: 62
3.3.2.5. Xây dựng tập giá trị: 63

3.3.3. Phƣơng diện kinh doanh nội bộ: 64
3.3.3.1. Nhận diện thị trƣờng 64
3.3.3.2. Phát triển và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp: 66
3.3.3.3. Sản xuất dịch vụ 67
3.3.3.4. Phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng: 69
3.3.3.5. Quản lý rủi ro: 70
3.3.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển: 73
3.3.4.1. Nguồn lực con ngƣời: 73
3.3.4.2. Năng lực của hệ thống thông tin: 76
3.3.4.3. Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết: 79
KẾT LUẬN 82

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Hình 1-1: Thiết kế bảng cân bằng điểm thế hệ thứ nhất.
Hình 1-2: Mô hình liên kết chiến lược.
Hình 1-3: Độ hài lòng của người sử dụng BSC
Hình 1-4: Các công cụ quản lý được sử dụng và mức độ hài lòng
Hình 1-5: Các công cụ quản lý được sử dụng nhiều nhất
Hình 1-6: Bảng so sánh công ty có và không áp dụng BSC
Hình 1-7: Các rào cản thực thi chiến lược
Hình 1-8: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động
Hình 1-9: BSC là một bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và
được hình thành như thế nào
Hình 1-10: Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị
Hình 1-11: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược
Hình 1 -12: Chu trình tiền mặt
Hình 1-13: Những thước đo quan trọng trong khía cạnh khách hàng
Hình 1-14 : Tập hợp giá trị khách hàng
Hình 1-15: Quá trình kinh doanh nội bộ- Mô hình chuỗi giá trị
Hình 1-16: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng

Hình 1-17: Các nhân tố thúc đẩy học tập và tăng trưởng tương thích với tình
hình cụ thể.
Hình 2-1:Doanh số thị trường dược phẩm Châu Á Thái Bình Dương (tỷ
Hình 2-2: Dự báo tiền thuốc sử dụng sau 5 năm tại Việt Nam
Hình 2-3: Biểu đồ dự báo thị trường dược phẩm Việt Nam
Hình 2-4: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn
Hình 3-1: Bản đồ chiến lược tại công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn
Hình 3-2: Chu trình tiền mặt
Hình 3-3: Các mục tiêu và thước đo ở phương diện tài chính
Hình 3-4: Các mục tiêu và thước đo của quy trình lựa chọn khách hàng
Hình 3-5: Các mục tiêu và thước đo cho quy trình thu hút khách hàng
Hình 3-6: Các mục tiêu và thước đo của quy trình giữ chân khách hàng
Hình 3-7: Các mục tiêu và thước đo trong quy trình phát triển quan hệ khách
hàng
Hình 3-8: Tập hợp giá trị của khách hàng nhóm 1
Hình 3-9: Tập hợp giá trị của khách hàng nhóm 2
Hình 3-10: Tập hợp giá trị của khách hàng nhóm 3
Hình 3-11: Các mục tiêu và thước đo cho quy trình nhận diện thị trường và cơ
hội
Hình 3-12: Các mục tiêu và thước đo trong việc quản lý quan hệ với nhà cung
cấp
Hình 3-13: Các mục tiêu và thước đo để các quy trình hiệu quả hơn trong
việc tạo ra dịch vụ
Hình 3-14: Các mục tiêu và thước đo của quy trình phan phối sản phẩm dịch vụ
đến khách hàng
Hình 3-15: Các mục tiêu và thước đo trong quản lý rủi ro cho doanh nghiệp
Hình 3-16: Các mục tiêu và các thước đo nguồn nhân lực của công ty
Hình 3-17: Các mục tiêu và thước đo đáng giá năng lực thông tin
Hình 3-18: Các mục tiêu và thước đo về động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và
liên kết cá nhân với công ty

LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn khủng hoảng, các doanh
nghiệp cần có một hệ thống quản lý tối ưu để có thể đưa doanh nghiệp đi qua thời kỳ
tăm tối và phát triển vững mạnh trong tương lai. Bảng cân bằng điểm là một quyết định
đúng đắn cho các doanh nghiệp trong thời điểm hiện nay. Nó đã được chứng minh qua
việc bảng cân bằng điểm được nghiên cứu và được sử dụng rộng rãi ở nhiều loại hình
tổ chức khác nhau trên thế giới và trong thời kỳ khủng hoảng tỷ lệ sử dụng bảng cân
bằng điểm cũng cao hơn so với các công cụ quản lý khác. Bảng cân bằng điểm đối với
các doanh nghiệp Việt Nam không còn mới mẻ nhưng tỷ lệ các doanh nghiệp ở Việt
Nam sử dụng Bảng cân bằng điểm còn thấp và vai trò của nó chưa được nhiều doanh
nghiệp nhìn nhận, đánh giá và sử dụng.
Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn là công ty do nhà nước làm chủ sở hữu,
với vốn điều lệ gần 500 tỷ, doanh thu hành năm của toàn hệ thống trên 5.000 tỷ. Nhưng
hiện tại công ty vẫn chưa phát huy được hết năng lực và tiềm năng của mình do một
vài nguyên nhân sau:
 Phương pháp đo lường cơ bản của công ty vẫn là hệ thống các
thước đo tài chính, trong đó các khoản mục đầu tư vào năng lực của nhân
viên, cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, quan hệ với khách hàng, chất lượng
và quy trình phục vụ khách hàng, các sản phẩm và dịch vụ cải tiến đều được
xem như các chi phí phát sinh trong kỳ. Các hệ thống báo cáo tài chính
không cung cấp nền tảng để đo lường và quản lý các giá trị được tạo ra bởi
việc đẩy mạnh năng lực của các tài sản vô hình của doanh nghiệp.
 Hiện tại công ty chưa có một hệ thống đánh giá thành quả hoạt
động của nhà quản lý các cấp và nhân viên.
 Các thông tin từ nhà quản trị cấp cao không đến được với nhân
viên trong công ty, hệ thống truyền thông của công ty yếu. Trong khi đó các
nhà quản trị cấp cao rất muốn chia sẽ những thông tin về chiến lược hoạt

động của công ty cho nhân viên của mình.
 Các chiến lược và mục tiêu của công ty không rõ ràng, nhân viên
không hiểu và không thấy được sự đóng góp của mình vào mục tiêu chiến
lược đó, nên thiếu động lực và mục tiêu để làm việc.
 Chiến lược của công ty vẫn còn trên giấy tờ, chưa đi vào hành
động cụ thể, hoặc nhân viên chưa thấy được điều đó.
 Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn là một công ty cung cấp dịch
vụ và phân phối thuốc, vấn đề xác định thị phần , khách hàng mục tiêu là rất
quan trọng.
 Quan hệ với khách hàng đối với một đơn vị cung ứng dịch vụ là
vấn đề sống còn, nhưng hiện nay vấn đề đó vẫn chưa được quan tâm đúng
mức, hoặc chiến lược của công ty chưa thích hợp, nên chưa làm tăng giá trị
cho khách hàng. Nhân viên chưa thấy được tầm quan trọng và mục đích của
công việc mà mình đang đảm nhận nên chưa có phấn đấu hết sức mình và
chưa có động cơ hoặc động cơ không đủ mạnh để tập trung hết sức lực của
mình…
Từ thực tế trên của doanh nghiệp, chúng tôi quyết định nghiên cứu và xây dựng
bảng cân bằng điểm tại công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn. Bảng cân bằng điểm là
giải pháp chiến lược để giải quyết những vấn đề trên và giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu mà mình đã đề ra. Bảng cân bằng điểm là một hệ thống quản lý giúp chuyển
hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo được tổ chức thành bốn
phương diện khác nhau là : tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi
và phát triển.
Mục đích của BSC là xây dựng một hệ thống đo lường cho nhà quản lý. Nó giúp
cân bằng được tính chính xác của các tỷ số tài chính (quá khứ) với định hướng về hiệu
quả hoạt động trong tương lai.
BSC là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý. Người lãnh đạo sử dụng
BSC để truyền đạt tới các nhân viên những định hướng về hiệu quả hoạt động mà qua
đó doanh nghiệp thực hiện được chiến lược của mình. BSC khắc phục được vấn đề nhà
quản trị không muốn chia sẽ thông tin và nhân viên không hiểu được chiến lược của tổ

chức.
BSC là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả. Nó làm rõ cái gì còn mơ hồ trong
chiến lược. Thông qua việc phổ biến và truyền đạt BSC có thể tạo ra một nguồn thông
tin từ các nhà quản quản trị cấp cao đến từng nhân viên và ngược lại.
Đây là lần đầu tiên đề tài này được triển khai nghiên cứu tại công ty TNHH
MTV Dược Sài Gòn. Tôi hi vọng đề tài này sẽ cung cấp những kiến thức nền tảng về
BSC, cũng như cung cấp những cơ sở cho việc xây dựng và ứng dụng BSC trong tương
lai tại doanh nghiệp. Nó sẽ giúp doanh nghiệp khắc phục được những khó khăn và bất
cập còn tồn tại trong doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực của
mình một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu mà mình đã đề ra.
Phạm vi nghiên cứu:
Ngày nay bảng cân bằng điểm được nghiên cứu và được ứng dụng rộng rãi ở cả
các công ty sản xuất, công ty kinh doanh dịch vụ và các cơ quan nhà nước cũng như
các tổ chức phi lợi nhuận. Trong phạm vi của bài nghiên cứu này tôi chỉ tập trung
nghiên cứu xây dựng bảng cân bằng điểm tại các doanh nghiệp (tổ chức lợi nhuận).
Đối tượng nghiên cứu:
Hệ thống đánh giá thành quả quản lý tại công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn.
Phương pháp nghiên cứu:
Đầu tiên chúng tôi tiến hành xây dựng cơ sở lý thuyết làm nền tảng cho việc xây
dựng bảng cân bằng điểm tại các tổ chức lợi nhuận, cụ thể là doanh nghiệp. Hướng
nghiên cứu đi từ bảng đồ chiến lược làm cơ sở cho việc xây dựng bảng cân bằng điểm
tại doanh nghiệp. Sau đó tìm hiểu thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại doanh
nghiệp theo bốn phương diện của bảng cân bằng điểm, từ đó đưa ra những nhận xét để
làm căn cứ cho việc xây dựng bảng cân bằng điểm tại doanh nghiệp. Cuối cùng, chúng
tôi tiến hành xây dựng bảng cân bằng điểm của doanh nghiệp từ những nguồn lực hiện
có tại doanh nghiệp, trong quá trình xây dựng chúng tôi bổ sung thêm những nguồn lực
mà doanh nghiệp còn thiếu. Từ nhưng mục tiêu doanh nghiệp cần phải đạt được ờ từng
phương diện, chúng tôi xây dựng những thước đo tương ứng cho từng mục tiêu.
Kết cấu luận văn: gồm 3 chương
Lời mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm
Chương 2: Thực trạng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tại
công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn
Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm tại công ty TNHH MTV Dược
Sài Gòn.
Kết luận

1


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Balanced scorecard (BSC):
1.1.1. Các giai đoạn phát triển của BSC:
Bảng cân bằng điểm (BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào đầu năm 1990
bởi Robert Kaplan và David Norton. Kể từ đó, khái niệm Bảng cân bằng điểm đã
trở nên nổi tiếng và các hình thức khác nhau của nó được chấp nhận rộng rãi trên
toàn thế giới. Từ lúc mới ra đời đến nay, Bảng cân bằng điểm không có sự thay đổi
lớn, nhưng chúng ta có thể chia Bảng cân bằng điểm làm 3 giai đoạn phát triển như
sau:
Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ nhất:
Bảng cân bằng điểm được Robert Kaplan và David Norton mô tả một cách
đơn giản vào năm 1992 gồm 4 phương diện đó là: phương diện tài chính, phương
diện học hỏi và phát triển, phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ và phương
diện khách hàng. Bốn phương diện đó được lựa chọn để đại diện cho các bên liên
quan trong một doanh nghiệp.

Hình 1-1: 
(Nguồn: Ian Cobbold and Gavin Lawrie,2002,“The development of the Balanced

Scorecard as a strategic management tool”)
Ở giai đoạn này chủ yếu tập trung vào việc xây dựng cấu trúc của Bảng cân
bằng điểm. Định nghĩa và cấu trúc của Bảng cân bằng điểm giai đoạn này quá sơ sài
và còn chung chung, chính điều đó làm xuất hiện Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ 2.
2


Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ 2:
Ở thế hệ thứ 2 Bảng cân bằng điểm cho thấy ý tưởng về sự phát triển trong
tương lai của quan hệ nhân quả. Nó cho thấy rõ mối quan hệ giữa các công cụ đo
lường trong các phương diện. Tác động của những thay đổi này cho phép nó phát
triển từ cải thiện hệ thống đo lường thành hệ thống quản lý cốt lõi (Kaplan và
Norton, 1996).
Trong các tài liệu giữa năm 1990, Bảng cân bằng điểm bắt đầu hiển thị đồ
họa các mối liên kết giữa các mục tiêu chiến lược với quan hệ nhân quả, liên kết
giữa các quan điểm đối với mục tiêu chính liên quan đến hoạt động tài chính.

Hình 1-2: .( Nguồn: Ian Cobbold and Gavin Lawrie,
2002, “ The develop of the balanced Scorecard as a strategic management tool”)
Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ 3:
Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ 3 được thiết kế và phát triển như một công cụ
quản lý chiến lược, kết quả là nó hỗ trợ phương pháp tiếp cận linh hoạt và hấp dẫn
hơn để thiết kế và phát triển trong các tổ chức phức tạp. ( P
Ngay từ đầu, trọng tâm chính của Bảng cân bằng điểm là một công cụ kiểm
soát cho các nhà quản lý (Kaplan và Norton, 1992). Việc chuyển đổi từ Bảng cân
bằng điểm thế hệ thứ nhất đến Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ 2 trùng hợp với củng
cố vị trí của Bảng cân bằng điểm như một công cụ để hỗ trợ điều khiển chiến lược.
Việc phát triển đồng thời của phương pháp tiếp cận thực tế, để thiết kế Bảng cân
bằng điểm tập trung vào việc tạo sự đồng thuận trong một đội ngũ quản lý, phù hợp
với suy nghĩ về lãnh đạo trong nhiều năm qua (Thomson, 1967, Kotter 1995,

Katzenbach, 1997). Shulver Et Al đã chỉ ra rằng một trong những phát triển của
3


Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ 3 là hỗ trợ mô hình quản lý trong việc điều tiết
thông tin bất đối xứng thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc truyền đạt
thông tin quan trọng một cách rõ ràng và xúc tích trong hệ thống phân cấp của một
tổ chức (Shulver Et Al, 2000).
Qua ba thế hệ của mình, Bảng cân bằng điểm đã phát triển thành một công
cụ quản lý chiến lược. Nó cung cấp ranh giới kiểm soát nhưng không khung mẫu
hoặc ràng buộc và quan trọng nhất là loại bỏ sự tách biệt giữa xây dựng và thực
hiện chiến lược.
1.1.2. Thực tế ứng dụng BSC ở các nƣớc trên thế giới và ở Việt Nam
Ngày nay BSC được ứng dụng khá thành công trong nhiều tổ chức thuộc
nhiều lĩnh vực khác nhau như Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, Hilton
trong ngành khách sạn, UPS trong giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản
xuất… và nhiều trường đại học danh tiếng, cũng như các tổ chức chính phủ và phi
chính phủ.
BSC được coi là một trong những công cụ quản lý ứng dụng tăng nhiều nhất
kể từ khi được giới thiệu (tăng 13%).Trong năm 2012, BSC đứng vị trí thứ 5 trong
số các công cụ quản lý được sử dụng nhiều nhất trên thế giới (Bain & Company,
2013). Mức độ hài lòng khoản 3.9 trên thang điểm đo độ hài lòng của người sử
dụng là 5.

Hình 1- ( Bain & Company, 2012)
Trong báo cáo của Darrell Rigby và Barbara Bilodeau về “Công cụ quản lý
và xu hướng năm 2013” thì BSC đứng thứ 5 trong số 10 công cụ quản lý được sử
dụng nhiều nhất và mức độ hài lòng là 3.92 trên thang điểm 5.
4

BSC xếp hạng toàn cầu giữa các công cụ quản lý được sử dụng nhiều nhất
trong năm 2002 và nó tiếp tục giữ được vị trí đó trong khảo sát về công cụ quản lý
và xu hướng sử dụng năm 2013.

Hình 1-5:  ( Nguồn: Bain &
Company’ s management tools and trends survey, 2013)
Trong một nghiên cứu của Crabtree và Debusk (2008), cho thấy các công ty
sử dụng BSC tốt hơn đáng kể so với các công ty không áp dụng BSC. Nghiên cứu
đã xem xét 57 công ty áp dụng BSC và 107 công ty không áp dụng BSC và so sánh
kết quả của các công ty này trên 3 chỉ số hoạt động chính trong 2 năm trước khi
thông qua thực hiện và ba năm sau khi thực hiện BSC. Kết quả cho thấy trong thời
gian 3 năm sau khi áp dụng BSC, những công ty áp dụng BSC có kết quả tốt hơn
những công ty không sử dụng 27-30 điểm, trong khi đó nếu như xét những tiêu chí
tích lũy từ 2 năm trước khi thông qua thực hiện và 3 năm sau khi thực hiện tăng trên
34 điểm.
Hình 1-( Nguồn:
Bain & Company’ s management tools and trends survey, 2013)

5




Trong một nghiên cứu khác của đội nghiên cứu Palladium (2010), cho thấy
rằng các công ty sử dụng BSC tạo ra giá trị cho cổ đông cao hơn so với các tổ chức
không sử dụng BSC. Các tổ chức sử dụng BSC trung bình tăng 22,5% trong giá trị

cổ đông so với chỉ tăng 15% của các tổ chức không áp dụng BSC.
Ở Việt Nam theo khảo sát của Vietnam Report vào tháng 1/2009, có đến
68% doanh nghiệp tham gia diễn đàn 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã và
đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh
nghiệp. Số liệu khảo sát cho thấy, hiện có 7% doanh nghiệp tham gia Diễn đàn
VNR500 đang áp dụng BSC và 36% doanh nghiệp tham gia Diễn đàn VNR500
đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình.
Thành quả hoạt động của một số công ty tại Việt Nam đã và đang minh chứng cho
hiệu quả của việc ứng dụng BSC như: Dược Hậu Giang, Vĩnh Tường Group, L&A
Corp, Âu Á Trading, Tân Tiến Plastic… những doanh nghiệp này sau khi áp dụng
BSC đều có tốc độ tăng trưởng cao, mở rộng được thị phần tiêu thụ sản phẩm trong
nước và xuất khẩu ra nước ngoài, riêng xuất khẩu tăng trung bình gần 30% năm.
1.2. Sự cần thiết của BSC đối với doanh nghiệp:
Hệ thống đo lường có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả
trong và ngoài tổ chức đó. Vì vậy các công ty muốn tồn tại và phát triển trong thời
đại công nghệ thông tin thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý
Hình 1-6(Crabtree & DeBusk, 2008)

6


được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính mình. Bảng cân bằng
điểm là một lựa chọn tối ưu cho vấn đề trên. Nó nêu bật lên một tập hợp các thước
đo tổng quát và hợp nhất nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình kinh doanh nội
bộ, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công tài chính
hiện tại và tương lai.
1.2.1. Hạn chế của phƣơng pháp đánh giá thành quả quản lý dựa trên các chỉ
tiêu tài chính.
Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức
xuyên suốt môi trường cạnh tranh. Những thước đo tài chính này chỉ cho chúng ta

biết một chút, nhưng không phải toàn bộ câu chuyện về những hành động trong quá
khứ. Chúng cũng không thể cung cấp những chỉ dẫn thích hợp cho những hành
động có thể áp dụng được ngày nay và mai sau, nhằm tạo ra giá trị tài chính trong
tương lai.( P
1.2.2. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
Trong thời đại công nghệ thông tin, khả năng của mỗi công ty trong việc huy
động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố quan trọng có
tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình. Các tài sản
vô hình cho phép các tổ chức kinh doanh: Phát triển các mối quan hệ khách hàng,
giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của phân khúc
khách hàng mục tiêu, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu
của khách hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn thời gian trong quy trình sản
xuất, triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống…
Ngày nay tất cả các công ty đều có thể tạo ra giá trị bền vững từ những đòn
bẩy tài sản vô hình: nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và dữ liệu, các quy trình
phục vụ khách hàng kịp thời, quan hệ khách hàng và nhãn hiệu, năng lực cải tiến và
văn hóa. Những tài sản vô hình chiếm đến hơn 75% giá trị của một công ty, trong
khi đó những tài sản hữu hình bình quân của công ty chỉ mang lại ít hơn 25% giá trị
thị trường của công ty.
7


1.2.3. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lƣợc
Một nghiên cứu đã nêu, cứ cải thiện 35% về chất lượng thực thi chiến lược
trong một doanh nghiệp trung bình thì tương ứng cải thiện được 30% giá trị cổ
đông. Nhưng thực tế là nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc thực thi chiến lược.
Vậy tại sao việc thực thi chiến lược thành công lại khó khăn như vậy? Hai nhà kiến
trúc Balanced Scorecard là Kaplan và Norton tin rằng câu trả lới nằm ở bốn rào cản
mà phải được khắc phục trước khi chiến lược được thực thi một cách hiệu quả.

Hình 1-7: . (Nguồn Paul R.Niven “ Balanced
Scorecard”, T36, Phỏng theo tài liệu do Robert S. Kaplan và David P.Norton)
 Xuất hiện khi tổ chức không thể biến tầm nhìn và chiến
lược của mình thành các tiêu chí dễ hiểu và có thể chuyển hóa thành hành động.
: Xuất hiện khi các yêu cầu dài hạn về chiến lược của
tổ chức không được chuyển hóa thành các mục tiêu cho từng phòng ban, nhóm và
cá nhân.
: là sự thất bại trong việc liên kết các chương trình
hành động và phân bổ nguồn lực với các ưu tiên chiến lược dài hạn.
 là sự thiếu phản hồi về cách thức chiến lược được triển
khai và nó có đem lại hiệu quả không.
Sự ra đời của BSC đã khắc phục được các hạn chế trên.
Chỉ 10% các doanh nghiệp
thực thi chiến lƣợc của họ




Rào cản tầm nhìn
Rào cản con ngƣời
Rào cản quản trị

Rào cản nguồn lực
Chỉ 5% người lao
động hiểu chiến lược
Chỉ 25% nhà quản lý
có khuyến khích kết
hợp chiến lược
85% đội ngũ quản lý
giành ít hơn 1h/tháng
để thảo luận chiến lược
60% doanh nghiệp
không kết hợp ngân
sách với chiến lược
Các rào cản thực thi chiến lƣợc
8


1.3. Khái niệm Bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm như là một hệ thống quản lý giúp chuyển hóa sứ mệnh
và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo được tổ chức thành bốn phương
diện khác nhau là: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và
phát triển. Những thước đo này thể hiện sự cân bằng giữa những thước đo ngoại vi
đối với cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh
trọng yếu, sự đổi mới, việc học tập và phát triển. Bên cạnh đó nó còn cung cấp một
cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược. Nó sử dụng việc
đo lường để thông báo đến nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công ở hiện
tại và trong tương lai.
Bảng cân bằng điểm được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược để
hoàn thành các quá trình quản lý trọng yếu của doanh nghiệp.

1.3.1. Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lƣợc
Bảng cân bằng điểm đã nêu bật những quá trình then chốt nhất đối với khách
hàng và các cổ đông để đạt được hiệu quả hoạt động đột phá. Việc phát triển Bảng
cân bằng điểm đã làm rõ hơn việc thiếu đồng thuận và thiếu tinh thần làm việc theo
Hình 1-
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P. Norton “Sử dụng bảng cân bằng điểm như một hệ
thống quả lý chiến lược”, Harvard Business Review ( tháng 1-2, 1996)).


:
- Làm sáng tỏ tầm nhìn
- Đạt được sự đồng thuận

- Truyền đạt và giáo dục
- Thiết lập mục tiêu
- Kết nối các phần thưởng với
các thước đo hiệu quả hoạt động
BẢNG CÂN
BẰNG ĐIỂM


- Tuyên bố tầm nhìn chung
- Cung cấp phản hồi chiến lược
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học hỏi
và đánh giá chiến lược

- Đặt mục tiêu
- Gắn kết các sáng kiến chiến
lược
- Phân bổ nguồn lực
- Thiết lập các mốc

9


nhóm để từ đó đưa ra những đóng góp vào việc giải quyết vấn đề trên. Nó tạo ra sự
đồng thuận và sự chung sức giữa các nhà lãnh đạo cấp cao, bất chấp kinh nghiệm
làm việc hay chức năng chuyên môn của họ.
1.3.2. Truyền đạt, kết nối các mục tiêu và thƣớc đo chiến lƣợc
Những mục tiêu và thước đo của Bảng cân bằng điểm được truyền đạt thông
qua bản tin, báo cáo… để thông báo cho nhân viên những mục tiêu quan trọng cần
phải thực hiện để chiến lược của tổ chức thành công. Bên cạnh đó Bảng điểm cũng
cung cấp nền tảng cho việc truyền đạt và đạt được cam kết đối với chiến lược của tổ
chức từ những nhà lãnh đạo cấp cao cũng như hội đồng quản trị.
Kết thúc quá trình truyền đạt và kết nối, mọi người trong tổ chức phải hiểu
được mục tiêu cũng như chiến lược để đạt được mục tiêu này. Các cá nhân phải tìm
ra được phương thức hành động cụ thể để góp phần vào việc hoàn thành những mục
tiêu của doanh nghiệp. Mọi nỗ lực cũng như sáng kiến của tổ chức phải được kết
nối với những quá trình thay đổi cần thiết.
1.3.3. Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lƣợc
Bảng cân bằng điểm hướng các nỗ lực quản trị vào việc cải tiến và tái cơ cấu

các quy trình cốt yếu nhất cho thành công của chiến lược. Thông qua một loạt các
mối quan hệ nhân quả được thể hiện trong Bảng cân bằng điểm, cuối cùng những
mục tiêu này được chuyển hóa thành hiệu quả hoạt động tài chính ưu việt.
Quá trình quản lý việc lên kế hoạch và việc đặt ra mục tiêu cho phép tổ chức:
Định lượng kết quả dài hạn mà tổ chức muốn đạt được, xác định cơ chế và nguồn
lực để đạt được kết quả và thiết lập những cột mốc ngắn hạn cho các thước đo tài
chính và phi tài chính trên bảng điểm.
1.3.4. Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lƣợc
Với việc lập lên những mục tiêu ngắn hạn cho các thước đo tài chính cũng
như các thước đo khác trong bảng điểm, các nhà quản lý không chỉ có thể kiểm tra
10


đánh giá lại những kết quả tài chính mà còn có thể kiểm tra xem đơn vị có đạt được
các mục tiêu khác của Bảng điểm hay không và có đi đúng hướng hay không.
Với việc định lượng các mối quan hệ, việc đánh giá và theo dõi hiệu quả hoạt
động theo định kỳ có thể thực hiện bằng kiểm nghiệm giả thuyết. Kết quả kiểm
nghiệm có thể tái khẳng định niềm tin vào chiến lược hiện thời, hoặc cũng chiến
lược đó nhưng cần điều chỉnh mối quan hệ định lượng giữa các thước đo chiến lược
trên bảng điểm, hoặc xây dựng lại một chiến lược mới.
Các quá trình quản lý được xây dựng xung quanh bảng điểm này cho phép tổ
chức trở nên thống nhất và chú trọng vào việc triển khai chiến lược dài hạn. Khi
Bảng cân bằng điểm được sử dụng theo cách này, nó sẽ trở thành nền tảng cho việc
quản lý các tổ chức trong thời đại thông tin.
1.4. Cơ sở lý thuyết để xây dựng Bảng cân bằng điểm
1.4.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lƣợc
 Sứ mệnh: Tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức: tại sao
nó tồn tại. Đó là điều thu hút chúng ta làm việc và tạo cảm hứng để chúng ta
phát huy khả năng tốt nhất của mình. Nó là chiếc la bàn giúp cho doanh
nghiệp đi đúng hướng 

 Tầm nhìn: Tầm nhìn của tổ chức vẽ nên bức tranh tương lai của tổ chức
nhằm làm rõ định hướng phát triển trong tương lai, đồng thời giúp cho các cá
nhân hiểu được lý do và phương thức cống hiến cho tổ chức. Hơn nữa tầm
nhìn đưa công ty vào sự vận động từ sự ổn định của sứ mệnh và giá trị cốt lõi
đến sự năng động của chiến lược.(
 Chiến lƣợc: Chiến lược là việc chọn lọc tập hợp các hoạt động mà tổ chức
có thể thực hiện xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường. Sự
khác biệt đó có thể là tạo ra sản phẩm khác biệt cho khách hàng hoặc là chiến
lược dẫn đầu chi phí. ( P 5)

11


1.4.2. Mối quan hệ của chiến lƣợc, tầm nhìn, các giá trị và sứ mệnh
Chiến lược không phải là một quy trình quản lý riêng lẻ, đó là một bước đi
trong một chuỗi liên tục hợp lý, tác động lên tổ chức từ sứ mệnh cho đến công việc
cụ thể được các nhân viên trong tổ chức thực hiện.


1.4.2.1. Bản đồ chiến lƣợc mô tả phƣơng thức tổ chức tạo ra giá trị
Bản đồ chiến lược cung cấp mắt xích liên kết bị thiếu giữa việc xây dựng và
thực hiện chiến lược. Bản đồ chiến lược thêm vào một lớp chi tiết, minh họa những
động cơ theo thời gian của một chiến lược giúp tăng cường sự rõ ràng và tập trung.

Bản đồ chiến lược theo BSC cung cấp mô hình minh họa cách chiến lược kết
hợp với tài sản vô hình tạo ra giá trị. Phương diện tài chính thể hiện kết quả hữu
hình của chiến lược theo các chỉ tiêu tài chính truyền thống, còn các chỉ số theo sau
như ROI, giá trị cổ đông, lợi nhuận… cho thấy chiến lược thành công hay thất bại.
Phương diện khách hàng xác định tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng mục tiêu.
Phương diện quy trình nội bộ xác định các quy trình chính, tác động mạnh mẽ nhất

lên chiến lược. Phương diện học hỏi và phát triển xác định những tài sản vô hình
Hình 1-
 (Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2003, “Bản đồ chiến lược”,
T 56)

12


quan trọng nhất đối với chiến lược. Nếu hai yếu tố đầu thể hiện kết quả được mong
đợi từ chiến lược, thì hai yếu tố sau là cách để tổ chức tạo ra kết quả đó.

Hình 1-10
(Robert S.Kaplan & David P.Norton,2003, “Bản đồ chiến lược”, T.32)
Mục tiêu theo bốn phương diện này được kết nối với nhau bằng các mối
quan hệ nhân – quả. Kết quả tài chính đạt được khi khách hàng mục tiêu được thỏa
mãn. Để làm được điều đó thì các quy trình nội bộ phải thực hiện và tạo ra tập hợp
giá trị mang lại cho khách hàng mục tiêu. Phương diện học hỏi và phát triển sẽ hỗ
trợ cho quy trình nội bộ tạo ra nền tảng cho chiến lược. Các mục tiêu gắn kết của
bốn yếu tố này là mấu chốt để tạo ra giá trị và do đó tạo ra một chiến lược tập trung
và bền vững.
  

13


Bảng cân bằng điểm xem phương diện tài chính là mục tiêu cao nhất đối với
doanh nghiệp muốn tối đa hóa lợi nhuận. Để cải thiện kết quả tài chính có 2 phương
pháp cơ bản là tăng doanh thu và tăng năng suất. Công ty có thể tăng doanh thu
bằng cách: tập trung và phát triển mối quan hệ với khách hàng hiện có, tạo ra những
sản phẩm mới phục vụ nhu cầu của khách hàng. Tăng năng suất bằng cách: Giảm

giá thành sản xuất bằng cách giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp, sử dụng hiệu quả
tài sản tài chính hữu hình như sử dụng phương thức just–in–time để giảm hàng tồn
kho hoặc giảm thời gian chết của máy móc thiết bị để sản xuất ra nhiều sản phẩm
mà không phải đầu tư thêm máy móc thiết bị. Qua đó giảm nhu cầu về vốn cố định
và vốn lưu động cho hoạt động kinh doanh.
Mục tiêu tài chính tổng quát là duy trì sự tăng trưởng giá trị cho cổ đông. Vì
vậy phương diện tài chính của chiến lược phải có cả khía cạnh dài hạn và ngắn hạn,
việc cân bằng chúng là khuôn khổ tổ chức cho phần còn lại của bản đồ chiến lược.
 
Chỉ khi hiểu được khách hàng mục tiêu của mình là ai, doanh nghiệp mới có
thể xác định được các mục tiêu và các thước đo cho tập hợp giá trị mà họ mang lại
cho nhóm khách hàng này. Tập hợp giá trị xác định chiến lược của doanh nghiệp
đối với khách hàng bằng cách mô tả sự phối hợp độc đáo giữa sản phẩm, giá cả,
dịch vụ, mối quan hệ và hình ảnh mà doanh nghiệp mang lại nhóm khách hàng mục
tiêu này. Nó thể hiện những gì công ty muốn làm cho khách hàng tốt hơn và khác
biệt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Có rất nhiều các tập hợp giá trị khác nhau tùy
theo chiến lược và nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới như:
 Tập hợp giá trị về giá thành chung thấp (chiến lược dẫn đầu chi phí): Nhấn
mạnh vào mức giá hấp dẫn, chất lượng tốt và ổn định, thời gian chờ đợi ngắn, dễ
mua và có nhiều lựa chọn.
 Tập hợp giá trị sản phẩm sáng tạo và dẫn đầu (chiến lược sản phẩm khác
biệt): Nhấn mạnh vào đặt tính và tính năng đặc biệt của sản phẩm mà các khách
hàng cao cấp đánh giá cao và sẵn sàng trả thêm tiền để có được nó.