thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng (bsc) tại công ty tnhh mtv xổ số kiến thiết khánh hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
  




NGUYỄN THỊ HÀ TRANG





THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BSC) TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ
KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA



LUẬN VĂN THẠC SĨ





Khánh Hòa - 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
  

NGUYỄN THỊ HÀ TRANG





THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BSC) TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ
KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA


Ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60340102


LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC



Khánh Hòa - 2013

i
LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Văn Ngọc đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo

và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang đã tạo
điều kiện để tôi có cơ hội được thực hiện nghiên cứu đề tài.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo và đồng nghiệp tại Công ty Xổ Số Kiến
Thiết Khánh Hòa đã giúp đỡ, hỗ trợ, chia sẻ những thông tin hữu ích giúp tôi triển khai
áp dụng các kiến thức nghiên cứu vào thực tiễn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!

ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan :
- Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự
hướng dẫn trực tiếp của Thầy TS Nguyễn Văn Ngọc.
- Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực.

Tác giả luận văn

iii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG vi
DANH MỤC HÌNH vii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của luận văn 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu 3
6. Đóng góp của luận văn 4
7. Bố cục luận văn 4
CHƯƠNG 1 6
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6
1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6
1.1.1 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng 6
1.1.2 Lịch sử ra đời và phát triển 9
1.2. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 10
1.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng điểm 10
1.2.2. Mục đích của thẻ điểm cân bằng 11
1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 17
1.4.1 Sứ mạng ( Mission) 17
1.4.2. Các giá trị ( values) 18
1.4.3. Tầm nhìn( vision) 18

1.4.4 Chiến lược (Strategy) 18
1.4.5 Bản đồ chiến lược (strategy maps) 19

iv

1.4.6. Thiết lập thẻ điểm cân bằng cho tổ chức 34
1.4.7 CÁC BƯỚC THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 39
1.4.7.1 Đánh giá ban đầu 39
1.4.7.2 Xây dựng chiến lược 40
1.4.7.3 Mục tiêu 40
1.4.7.4 Bản đồ chiến lược 40
1.4.7.5 Thẻ điểm cá nhân 40
1.4.7.6 Chuơng trình hành động 40
1.4.7.7 Quy trình tự động 41
1.4.7.8 Truyền tải nội dung 41
1.4.7.9 Đánh giá tổng kết 41
1.5 KINH NGHIỆM ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC TẾ 42
1.5.1 Sự vận dụng thẻ điểm cân bằng trên thế giới 42
1.5.2 Sự vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam 46
1.5.3 Điều kiện để thực hiện đánh giá theo hệ thống thẻ điểm cân bằng 48
1.5.4 Các bước xây dựng hệ thống hỗ trợ quản lý theo BSC: 49
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 50
CHƯƠNG 2 51
THỰC TRẠNG TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ
KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA 51
2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN
THIẾT KHÁNH HÒA ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG 51
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 51

2.1.2 Mục đích hoạt động 51
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của XSKT 52
2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý 53
2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ
SỐ KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA 60
2.2.1 Về khía cạnh tài chính 60
2.2.2 Khía cạnh khách hàng 64

v

2.2.3. Về khía cạnh quy trình nội bộ 69
2.2.4. Về khía cạnh học hỏi và phát triển 73
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 75
CHƯƠNG 3 77
THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
XỔ SỐ KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA 77
3.1 QUAN ĐIỂM TỔ CHỨC THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY 77
3.2 THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY XỔ
SỐ KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA 78
3.2.1 Sứ mạng công ty 78
3.2.2 Các giá trị cốt lõi 78
3.2.3 Tầm nhìn 78
3.2.4 Chiến lược của Công ty 79
3.2.5 Mục tiêu chung 79
3.2.6 Bản đồ chiến lược 79
3.4 PHÁT TRIỂN BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THÀNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 85
3.4.1 Viễn cảnh Tài chính 96
3.4.2 Viễn cảnh Khách hàng. 98
3.4.3 Viễn cảnh Quy trình nội bộ 100
3.4.4 Viễn cảnh Học hỏi và phát triển 104

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 108
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 109
PHỤ LỤC 111








vi

DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Liên kết các định hướng chiến lược với chu kì tăng trưởng tài chính của
doanh nghiệp theo hệ thống đánh giá BSC………………………………………… 37
Bảng 1.2 : Bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) 42
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh công ty XSKT Khánh Hòa 2010-2012… ………….62
Bảng 2.2: Thực hiện ngân sách công ty XSKT Khánh Hòa từ 2009-2012 63
Bảng 2.3: Doanh số tiêu thụ vé tại các huyện, các tỉnh khu vực Miền Trung Tây
Nguyên 65
Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng (BSC) của công ty XSKT Khánh Hòa 85

vii

DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm BSC 12
Hình 1.2: Những thách thức trong triển khai chiến lược 13
Hình 1.3: Quy trình thiết lập BSC 17
Hình 1.4: Mối quan hệ các thước đo của khía cạnh khách hàng 26
Hình 1.5: Những thuộc tính hình thành nên giá trị phải cung cấp cho khách hàng 28
Hình 1.6 Mối quan hệ của các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển………33
Hình 1.7: Khuôn mẫu Bản đồ chiến lược … 35
Hình 1.8: Mối quan hệ của ba loại thước đo 39
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Xổ Số Kiến Thiết Khánh Hòa 53
Hình 3.1 : Bản đồ chiến lược Công ty Xổ số kiến thiết Khánh Hòa 82

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của luận văn
Chúng ta có thể sẽ nghe được những lời phát biểu đại loại như “bạn chỉ đo
lường được những gì bạn đạt được”. Đây là một thực tế trong nhiều lĩnh vực quản lý,
nếu bạn đưa ra chỉ tiêu cho nhân viên, và đề ra những phần thưởng khi họ đạt được, thì
họ sẽ cố gắng hết khả năng để đạt được chỉ tiêu đó.
Đây là điều rất có giá trị về mặt nguyên tắc, nhưng khi vận dụng vào thực tế lại
rất phức tạp: ví dụ, khi nhìn vào bản báo cáo kết quả kinh doanh bạn có thể dễ dàng
nhận xét và đo lường kết quả hoạt động thông qua những con số. Nhưng còn các vấn
đế khác như sự thỏa mãn của nhân viên… thì bạn đo lường như thế nào? Do đó
phương pháp đo lường kết quả hoạt động thông qua tài chính thường rất được tín
nhiệm. Và nhân viên của bạn sẽ giảm những công việc khác để tập trung mục tiêu tài
chính đã đặt ra. (Ví dụ như bạn thiết lập mục tiêu doanh thu của các phòng ban trong
công ty của bạn và đương nhiên mọi người phải chạy theo mục tiêu đó vì đó là phương
pháp đo lường dễ thấy và thường sử dụng nhất để đánh giá năng lực hoạt động của
nhân viên). Đây là một phần lý do giải thích tại sao mục tiêu cần được thiết lập liên
tục. Thực hiện một cách đồng bộ, điều này có nghĩa là doanh nghiệp thường tập trung
nỗ lực để đạt được kết quả tài chính trong ngắn hạn, và chắc chắn là các vấn đề về xây
dựng nền tảng của doanh nghiệp có thể không được quan tâm đúng mức.
Chính trong hoàn cảnh này khái niệm Balance Business Scorecard có một ý nghĩa rất
quan trọng, nó như một công cụ cải tiến hoạt động trong toàn doanh nghiệp, một bộ
phận hay một đội dự án. Balanced Scorecard hỗ trợ việc đo lường và cải tiến hoạt
động theo phương pháp tích hợp.
Hội thảo ngày 20/05/2011 vừa qua tập trung bàn luận về việc ứng dụng
Balanced Scorecard (BSC) trong doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) như một giải pháp
cho phát triển bền vững ". Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng - BSC) là công cụ
khá tốt giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề vướng mắc, rủi ro và xây dựng kế hoạch
khả thi trong kinh doanh. Trong bối cảnh nền kinh tế gặp khó khăn thì việc lập ra kế

hoạch chiến lược phù hợp để đối phó với những biến động thị trường là điều cần thiết.
Có thể nói Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng - BSC) là công cụ khá tốt giúp
doanh nghiệp giải quyết vấn đề vướng mắc, rủi ro và xây dựng kế hoạch khả thi trong
kinh doanh. Đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) có thể tìm thấy những lợi

2

ích từ BSC để ứng dụng trong hoạt động hằng ngày. Đó là khẳng định của ông Nguyễn
Trung Thẳng, Viện trưởng Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI), Chủ tịch
Masso Group, trong hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - Ứng
dụng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ” tổ chức tại TP.HCM, ngày 20/5/2011.
Xổ Số Kiến Thiết Khánh Hòa là một doanh nghiệp đặc thù chịu sự quản lý trực
tiếp cuả Nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, làm thế nào để khẳng định vai
trò và vị trí của công ty cũng như việc cũng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi
hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và
xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp nhất là qua nhiều năm hoạt động ổn
định, thời gian gần đây công ty đã và đang gia nhập vào thị trường chung các tỉnh miền
Trung và các tỉnh Tây Nguyên theo quy định mới của Nhà nước, từ việc thực hiện thí
điểm hiện nay chính thức hoạt động thị trường chung, trong thời gian sắp tới thị trường sẽ
được mở rộng ra toàn quốc, công tác quản trị cũng đòi hỏi nâng cao để thích ứng với tình
hình kinh doanh mới. Qua thực tế tìm hiểu và nhận thấy thẻ điểm cân bằng là một giải
pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục
tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công
ty được thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao,
đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích
không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân
từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu
chung của công ty. Xuất phát từ những lý do trên là cơ sở để tôi quyết định chọn đề
tài “Thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại công ty TNHH MTV Xổ Số
Kiến Thiết Khánh Hòa” để làm luận văn thạc sĩ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Mục tiêu chung của đề tài là thiết lập và áp dụng thẻ điêm Cân bằng BSC tại
công ty TNHH MTV Xổ Số Kiến Thiết Khánh Hòa, nhằm đánh giá thành quả hoạt
động của công ty, đồng thời đề xuất một số điều kiện cũng như giải pháp để thực hiện
hệ thống quản lý mới này ở công ty trong tương lai.
Mục tiêu cụ thể:
Để đạt được mục tiêu chung nêu ra ở trên, luận văn đã đề ra và thực hiện những
mục tiêu cụ thể như sau:

3

- Hệ thống hoá lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scoredcard
- BSC).
- Phân tích, đánh giá thực trạng mô hình quản lý và đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty trong thời gian qua.
- Thiết lập hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty và bước đầu áp dụng hệ
thống Thẻ điểm Cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của công ty.
- Đề xuất những điều kiện và giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả hệ thống Thẻ
điểm Cân bằng tại Công ty trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
- Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng được xây dựng cho Công ty.
- Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ 2010-2012.
Phạm vi nghiên cứu:
- Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng việc đánh giá thành quả tại Công ty
XSKT KH, nghiên cứu lý thuyết Thẻ điểm Cân bằng của Kaplan và Norton, vận dụng
để thiết lập Thẻ điểm Cân bằng cấp công ty cho Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết
Khánh Hòa.
- Số liệu thứ cấp từ năm 2010 đến năm 2012.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện với việc áp dụng những phương pháp sau:

+ Phương pháp nghiên cứu mô tả dựa trên cơ sở thu thập số liệu thứ cấp.
+ Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp.
+ Phương pháp chuyên gia được sử dụng nhằm lấy ý kiến của Ban quản trị cấp
cao của Công ty bao gồm Chủ tịch, phó giám đốc, kế toán trưởng, với sự góp ý của các
trưởng bộ phận trong toàn Công ty về Thẻ điểm Cân bằng. Sử dụng phương pháp
chuyên gia nhằm khám phá thêm những ý kiến mới, điều chỉnh và bổ sung cho Thẻ
điểm Cân bằng.
+ Và một số phương pháp khác.
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Hiện nay đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về việc thiết lập và áp dụng thẻ điểm
cân bằng BSC trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau như:

4

+ Luận văn “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) tại
Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco” của tác giả Nguyễn Hồng Hà. Nội dung của
luận văv là thiết lập bảng đánh giá thành quả của Công ty Thuốc lá nguyên liệu
Khatoco và tiến hành đánh giá thành quả của Công ty năm 2011 theo chỉ số thành quả
chủ yếu.
+ Luận văn “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại
công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” của tác giả Lê Quang Lâm. Nội
dung của luận văn là vận dụng để thiết lập Bảng đánh giá thành quả cho Công ty đóng
tàu Nha Trang để đạt được các mục tiêu chiến lược trong 5 năm tới. Từ đó, thiết lập
mục tiêu chiến lược và BSC năm 2012 cho Công ty và là cơ sở để Công ty xây dựng
BSC cho những năm tiếp theo.
+ Luận văn “Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) tại

NH TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Vietcombank Nha Trang”. Nội dung
luận văn là thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2012 cho Chi nhánh,
tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo, áp dụng BSC để đánh giá hiệu
quả hoạt động của Chi nhánh trong năm 2012, từđó đưa ra những kiến nghị và đề xuất
để hoàn thiện và phát triển BSC.
6. Đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận:
Luận văn góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và
việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lược tại doanh nghiệp nói
chung và tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang nói riêng
Về mặt thực tiễn:
- Luận văn đóng góp vào công tác quản trị chiến lược đối với doanh nghiêp
dịch vụ, hoạt động đặc thù dưới sự quản lý của Nhà nước nhất là việc xây dựng và áp
dụng hệ thống BSC tại công ty Xổ Số Khánh Hòa.
- BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về hoạt động kinh
doanh của công ty từ đó đề xuất ý kiến nhằm tháo gỡ những khó khăn công ty đang
gặp phải.
7. Bố cục luận văn
Ngoài các phần như: Mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… Luận văn
được kết cấu thành ba chương như sau:

5

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng
Chương 2: Thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại công
ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Khánh Hòa
Chương 3: Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH MTV xổ
số kiến thiết Khánh Hòa.

6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng
Trước những năm 1900, các doanh nghiệp sử dụng thu nhập ròng để đo lường
hiệu suất hoạt động, thu nhập được đo trong mối liên hệ tương đối với doanh thu bán

hàng hoặc chi phí của các hoạt động mà không quan tâm đến tài sản sản xuất của tổ
chức đã đầu tư. Điển hình vào thế kỷ 19, các chủ sở hữu, doanh nghiệp, dù là một nhà
máy dệt, đường sắt, một công ty thép hoặc một tổ chức bán lẻ chỉ tập trung vào thực
hiện hiệu quả hoạt động kinh tế một cách riêng lẻ. Trong ngắn hạn, chủ sở hữu chỉ cố
gắng quản lý chi phí trong duy nhất một hoạt động. Họ đã không chọn các hoạt động
thay thế để đầu tư. Theo mục đích này, tỷ lệ của chi phí trên doanh thu, hoặc lợi nhuận
trên doanh thu dường như cung cấp một hướng dẫn đầy đủ cho lợi nhuận đầu tư.
Công ty DuPont Powder được thành lập năm 1903, khi mà các doanh nghiệp
trước đó hoạt động riêng biệt và độc lập kết hợp lại với nhau có một thách thức mới
mà tổ chức phải đối mặt là phối hợp và phân bổ nguồn tài nguyên cho các hoạt động
sản xuất, mua và bán của các đơn vị thực hiện hoạt động khác nhau. Để hướng dẫn cho
quyết định đầu tư, công ty DuPont đã thiết lập chỉ tiêu lợi nhuận trên tài sản đầu tư
(ROI). Donaldson Brown, giám đốc tài chính của công ty đã phát triển chỉ tiêu này
thành tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu nhân với doanh thu trên tài sản đầu tư.
Tuy nhiên việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả hoạt động gặp phải những
nhược điểm như: việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả của các bộ phận trong ngắn
hạn có những hạn chế; những biểu hiện tăng ROI trong ngắn hạn ở các bộ phận cũng
có thể có khả năng ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức, làm giảm giá trị
kinh tế về lâu dài của tổ chức; ROI ở các bộ phận có dấu hiệu giảm xuống trong ngắn
hạn chưa chắc đã ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức, ngược lại có thể tạo
ra giá trị kinh tế lâu dài cho toàn tổ chức; ROI có hạn chế khi sử dụng để so sánh thành
quả quản lý của hai bộ phận trong ngắn hạn. Những hạn chế của ROI đã được thảo
luận trong nhiều thập kỷ và đến những năm 1950 đã có biện pháp khắc phục những
hạn chế đó bằng cách sử dụng thước đo lợi nhuận còn lại (RI).
Vào cuối những năm 1980, khi một số công ty tư vấn tài chính công bố nghiên
cứu cho thấy mối tương quan cao giữa những thay đổi trong thu thập còn lại và thay

7

đổi trong xác định giá thị trường của chứng khoán. Khái niệm giá trị kinh tế tăng thêm

(EVA) được tổ chức tư vấn Stern Stewart xây dựng và công bố trên tạp chí Ứng dụng
tài chính doanh nghiệp và lên đến đỉnh điểm là câu chuyện trong trang bìa của tạp chí
Fortune xuất bản ngày 20 tháng 9 năm 1993 với tựa đề “EVA – Chìa khóa tạo ra sự
giàu có”.
Thước đo tài chính cung cấp những chỉ số đầy đủ của những gì thực hiện trong
quá khứ nhưng không cung cấp những tín hiệu cho sự cải tiến hiện tại hay giảm khả
năng tổ chức. Làm thế nào để nhà quản lý lựa chọn được biện pháp để giúp họ giao
tiếp, động viên và đánh giá quá trình điều khiển hoạt động tài chính trong tương lai.
Thước đo phi tài chính về khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát
triển sẽ cung cấp cho tổ chức những chỉ số dẫn đầu tạo ra giá trị kinh tế dài hạn. Cần
có sự cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, đây sẽ là nguồn gốc và
liên kết với các chiến lược kinh doanh cho phép các tổ chức quản lý việc tạo ra giá trị
trong ngắn hạn và dài hạn.
Với những hạn chế của các thước đo tài chính và sự gia tăng nhanh chóng của các tài
sản vô hình đòi hỏi cần có một sự cân bằng, liên hệ giữa các thước đo tài chính và phi
tài chính.
Về sự gia tăng của tài sản vô hình
Vào những thập niên cuối của thế kỷ 20 với sự bùng nổ của cuộc cách mạng
khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng kiến mới. Điều
này kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ chức không thể chỉ bằng
việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác các tài sản vô hình.
Các tài sản vô hình của một tổ chức đó là:
- Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách
hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ một cách
hiệu quả
- Giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách
hàng mục tiêu.
- Sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời gian ngắn.
- Huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát triển khả
năng, chất lượng và thời gian phản hồi.

- Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu.

8

Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết quả mà
tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho sự phát triển trong
tương lai của tổ chức. Chính vì thế mà ngày nay các tổ chức đã ra sức đầu tư vào các
tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Điều này càng thấy rõ hơn
qua nghiên cứu của viện Brookings, giá trị tài sản vô hình trong tổ chức không ngừng
được đầu tư và tăng thêm. Cụ thể năm 1982 giá trị này chiếm 38%, đến năm 1992 là
62% và vào những năm đầu thế kỷ 21 là 75%.
Về sự hạn chế của những thước đo tài chính
Việc tổ chức chỉ sử dụng thước đo tài chính như doanh thu, lợi nhuận, … để
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát
triển của khoa học công nghệ bỡi:
- Các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả
hoạt động. Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa
trên các thước đo tài chính, không đề cập đến thước đo phi tài chính như giá trị tài sản
vô hình mà nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người. Vì thế nếu căn cứ vào báo
cáo tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ chức đó đã đạt được
những kết quả tài chính nào mà không thể tiên liệu, dự báo được các yếu tố nào sẽ
quyết định đến sự thành công trong tương lai của tổ chức đó.
Mặc khác, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá thành quả hoạt động của các nhà
quản lý cấp cao, không đánh giá được thành quả hoạt động của nhân viên cấp dưới.
- Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động thì các nhà quản
lý bộ phận có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn. Một tổ
chức có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua việc giảm chi phí dịch vụ khách hàng
nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thoả
mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm đến các tổ chức khác.
- Mặc khác, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài

chính trong ngắn hạn. Chẳng hạn như nếu tổ chức sử dụng ROI để đánh giá thành quả
của các bộ phận thì nhà quản lý bộ phận sẽ sẵng sàn bán bớt tài sản cố định để tăng
ROI nhằm phục vụ cho mục đích tài chính của mình, để được khen thưởng, nhưng
điều này sẽ làm giảm nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp trong tương lai.

9

1.1.2 Lịch sử ra đời và phát triển
Với sự đời của thẻ điểm cân bằng do Giáo sư Robert S.Kaplan và cộng sự của
ông là David Norton phát triển vào những năm đầu của thập kỷ 90 đã giúp cho các tổ
chức có được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động không chỉ liên
quan đến thước đo tài chính mà cả thước đo phi tài chính. Rober S.Kaplan – cha đẻ
của Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) hiện là Giáo sư chuyên ngành kế
toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard. Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất
và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay là BSC. Đây
là công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp, do ông cùng
đồng nghiệp David Norton sang tạo ra. Năm 2006, Giáo sư Kaplan được bầu vào Hội
vinh danh giới kế toán (Accounting Hall of Fame) và nhận giải thưởng cống hiến suốt
đời từ Bộ phận kế toán quản lý thuộc Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA). Tháng
12/2004, ông nhận được giải thưởng “Năng lực lãnh đạo trong tư duy kinh tế và kinh
doanh” của ngành viễn thông Italia. Ông cũng có tên trong danh sách 25 nhà tư duy
kinh doanh của tạp chí Financial Times năm 2005.
Kaplan cũng vinh dự nhận giải thưởng Nhà giáo dục kế toán xuất sắc năm 1988
do AAA trao tặng, giải thưởng CIMA năm 1994 từ Học viện Kế toán quản lý (Anh)
cho “những đóng góp xuất sắc vì sự nghiệp kế toán”, và giải thưởng “Dịch vụ nổi bật”
năm 2001 do Học viện Kế toán quản lý trao tặng vì những đóng góp của ông cho thực
tiễn và cộng đồng học thuật.
Năm 1990, Kaplan và Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc
nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh
giá thành quả hoạt động. Động cơ của cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương

pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính theo hiệu suất không còn hữu hiệu cho
doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty được
nghiên cứu đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào các phương pháp đánh giá thành quả
tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận
một số phuơng pháp có thể thay thế và các phương pháp này chính là ý tưởng hình
thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard. Kaplan và Norton đã đặt
tên cho công cụ mới này là Balanced Scorecard và sau này được tóm tắt khái niệm lần
đầu tiên trong nhiều bài viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Balanced
Scorecard – Thẻ điểm cân bằng”

10
Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụngthẻ điểm cân bằng balanced
Scorecard và đã gặt hái được thành công tức thời. Kaplan và Norton phát hiện những
doanh nghiệp này không chỉ dùng Balanced Scorecard để bổ sung cho các thước đo tài
chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt
chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo mà được nhà quản trị doanh
nghiệp chọn lựa cho Balanced Scorecard. Balanced Scorecard đã nổi bật với các doanh
nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược.
Từ đó, Balanced Scorecard đã được ứng dụng trong phần lớn các công ty xếp
hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ và tiếp tục được các công ty có quy mô
lớn nhỏ đều áp dụng. Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì
mục tiêu lợi nhuận, Balanced Scorecard được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả
khối quốc doanh cũng như các tổ chức phi lợi nhuận.
Với hiệu quả rõ rệt đó,thẻ điểm cân bằng BSC đã xuất hiện gần 100 quốc gia
trên toàn thế giới chỉ trong vòng 21 năm phát triển (1990 – 2011) và hiện diện 65%
trong 1000 doanh nghiệp lớn hàng đầu thế giới do tạp chí danh tiếng Fortune bình
chọn và nhiều tổ chức phi chính phủ, các tổ chức công trên Thế giới.
Năm 2003, Học viện BSC Hoa kỳ ra đời nhằm đào tạo chuyên gia, tư vấn và
thiết lập hệ thống trên nhiều quốc gia. Và năm 2010, tổng thống Mỹ Barack Obama ký
quyết định bắt buộc các tổ chức phi lợi nhuận, quản lý công tại Mỹ và các quốc gia

nhận tài trợ ODA của Mỹ phải ứng dụng BSC vào công việc
Không phải ai cũng có những đóng góp quan trọng cho nghệ thuật kinh doanh
và đặc biệt là khoa học chiến lược kinh doanh như Robert S. Kaplan. Bảng điểm cân
bằng của ông là một công cụ hàng đầu để sắp xếp các hành động hiện thời của một
công ty với những mục tiêu chiến lược đã đề ra. Hệ thống quản lý kết quả hoạt động
này giúp các nhà lãnh đạo kinh doanh xác định rõ tầm nhìn chiến lược của họ và lái
con người, các đơn vị kinh doanh và nguồn lực hướng về một chiến lược thống nhất.
1.2. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng điểm
Thẻ điểm cân bằng BSC là một hệ thống quản trị dựa trên hiệu quả -
Performance Management System – áp dụng cho bất cứ loại hình Doanh nghiệp nào từ
tư nhân, nhà nước cho đến các tổ chức công, tổ chức phi chính phủ…với bất kỳ quy
mô nào nhằm kết nối chặt chẽ giữa tầm nhìn, sứ mệnh với kỳ vọng của khách hàng,

11
công việc của nhân viên đến việc quản lý và đánh giá chiến lược, hệ thống quản trị,
nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối- giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên
trong tổ chức. BSC cho phép chúng ta đo lường hiệu quả từ tài chính, khách hàng,
quản trị điều hành và năng lực của tổ chức.
Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người
lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định
hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục
tiêu chiến lược của mình. Có thể nói, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ
thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.



1.2.2. Mục đích của thẻ điểm cân bằng
1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường
BSC là một hệ thống đo lường vì những thước đo hiệu suất bên trong BSC

giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta biết chắc chắn rằng mình đang đi đúng
hướng. Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các
chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với
định hướng chiến lược của tổ chức.
BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách
đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ chiến lược của tổ chức
thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm
soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các
yếu tố chính để đạt được chiến lược. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan
trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất
quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính,
nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ ràng khác nữa: Khách hàng, các quá trình nội
bộ và học hỏi và phát triển.

12

1.2.2.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
BSC là một hệ thống quản trị chiến lược vì ngoài mục đích là cân bằng các số
liệu tài chính với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của doanh nghiệp, BSC
còn là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh cá c hoạt động ngắn hạn bằng chiến
lược.
Đối với rất nhiều tổ chức BSC có xuất xứ từ một công cụ đo lường mà Kaplan
và Norton mô tả như là “Hệ thống quản lý chiến lược”. Trước hết, phải xác định rằng
ứng dụng các biện pháp quản lý mới trong DN là rất quan trọng nhưng nó không đơn
thuần chỉ là hệ thống quản lý. Nhóm các nhà quản lý cấp cao phải xem đây là cơ hội
để giao tiếp tốt hơn với các nhân viên của mình, giúp nhân viên hiểu hơn mục tiêu mà
tổ chức hướng tới và cải thiện công việc của họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu
chung đó. Thách thức lớn nhất khi áp dụng Bảng điểm cân bằng là chính là sự thay đổi
nhận thức, từ việc cho rằng đây không chỉ là vấn đề hệ thống quản lý giá trị, mà là
Sơ đồ 1.1 Bốn khía cạnh của thẻ điểm BSC
Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 9

13
kênh giao tiếp, kết nối các thành viên trong nội bộ DN, để mọi người làm việc cùng
nhau đạt tới mục tiêu chiến lược chung. Rào cản lớn nhất của việc nhận thức là sự
thiếu cam kết của chính giới lãnh đạo DN. Để có thể hành xử được như lãnh đạo của
Tập đoàn cung cấp xăng dầu và khí đốt lớn nhất thế giới Exxon Mobil không hề đơn
giản. Họ biết cách giúp tất cả nhân viên hiểu chiến lược của tập đoàn là gì và làm thế
nào để mỗi người có thể đóng góp cho chiến lược đó. Một khi vượt qua được rào cản
này, phần việc còn lại rất đơn giản.

Sơ đồ 1.2 Những thách thức trong triển khai chiến lược
BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn doanh nghiệp
Rào cản đầu tiên đối với việc triển khai chiến lược xuất hiện khi doanh nghiệp
không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu và dẫn dắt
hành động. Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong số nhân viên họ hiểu
chiến lược kinh doanh của Công ty. Một khảo sát khác cho thấy chỉ 59% quản lý cấp
cao hiểu rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn, 7% cán bộ quản lý cấp trung và nhiên
viên hiểu chiến lược của công ty mình. Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và không tối
ưu hóa được các nỗ lực. Khi không có một cách hiểu thống nhất và rõ ràng, các bộ
phận khác nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách hiểu của
họ. Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể.
Thực tế cho thấy, BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lược
hữu hiệu. Với việc ứng dụng BSC, các doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn và
chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả

14
hơn bởi vì họ có thể truyềnthông các mục tiêu dễ dàng hơn. Quá trình truyền thông
hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu
quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành
động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. BSC phải mô tả được tầm nhìn của
doanh nghiệp trong tương lai và truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách
hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức.
BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với
chiến lược.
Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá
nhân. Thay vào đó các bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính
được thiết lập theo quy trình kiểm soát truyền thống. Còn các tổ đội và cá nhân trong
phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng,
không tập trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn.

Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự đã không thúc đẩy sự liên kết giữa mục
tiêu của cá nhân và tổ đội với mục tiêu của tổ chức. Trong khảo sát của Aberdeen, chỉ
có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc triển khai chiến
lược. Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất
khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai chiến lược, bất kể
chiến lược có được thiết kết tốt đến đâu.
BSC có thể giúp doanh nghiệp liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, tổ
đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh. BSC tạo ra một mô hình khái quát về chiến
lược và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành công của chiến
lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi cá
nhân. Nếu không có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa kết
quả/thành tích của họ nhưng không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến
lược. Nếu các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ
có sự tập trung và khi đó sự thành công trong triển khai đến. Nếu không, các chương
trình đầu tư, kế hoạch (thực hiện mục tiêu) sẽ bị lãng phí.
BSC giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân
bổ nguồn lực

15
Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi doanh nghiệp không
thể liên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ưu tiên
chiến lược. Do các doanh nghiệp tác rời quá trình hoạch định chiến lược và quá trình
lập kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách ngân sách
thường không liên quan đến các ưu tiên chiến lược. Vẫn theo kết quả khảo sát của
Aberbeen, có đến 60% các công ty không xây dựngđược ngân sách cho chiến lược
triển khai. Các chương trình hoặc kế hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với
rất ít ưu tiên và ảnh hưởng mang tính chiến lược. Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập
trung vào chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào
những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược.
Việc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch

định chiến lược, phân bổ nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách. Quá trình triển khai thẻ
điểm cân bằng BSC gắn với việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định
lượng và quản lý cũng như nhân viên tin là chúng khả thi. Không dừng lại ở đây,
doanh nghiệp phải xác định các chương trình hành động và đầu tư, phân bổ ngân sách
cho các mục tiêu trong BSC. Trong quá trình thực hiện, các chương trình và kế hoạch
hành động thực hiện chiến lược sẽ được điều phối nhịp nhàng. Một quy trình như vậy
sẽ đảm bảo các chương trình hành động, kế hoạch ngân sách gắn kết với chiến lược
của doanh nghiệp.
BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược
Hệ thống thông tin phản hồi của các doanh nghiệp phần lớn vẫn tập trung vào
các phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các thông tin phản hồi chủ
yếu tập trung vào các thông tin tài chính. Theo nghiên cứu của Aberdeen, có đến 85%
ban điều hành dành dưới một giờ mỗi tháng cho việc theo dõi, thảo luận đánh giá tình
hình thực hiện chiến lược của công ty. Kết quả là doanh nghiệp không có thông tin về
chiến lược của họ và vì thế lãnh đạo doanh nghiệp không thể kiểm nghiệm hay biết
được chuyện gì đang xảy ra với chiến lược của mình.
BSC là một hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lược vì nó đòi hỏi doanh
nghiệp áp dụng phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ chứ
không chỉ là đánh giá các kết quả tác nghiệp, ngắn hạn. Nó cho phép những người liên
quan nhìn thấy được các hoạt động của họ đóng góp như thế nào vào việc thực hiện
chiến lược. BSC luôn đi cùng với quá trình thu thập thông tin về chiến lược và kiểm

16
tra được mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch hành động. Các
thông tin sẽ được phân tích để xác định vấn đề, điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.
1.2.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin
BSC là một công cụ trao đổi thông tin vì nó là một bản mô tả bằng sơ đồ trên
một trang giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốt trong cả bốn viễn cảnh (tài chính,
khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên) nhằm thực thi chiến lược
một cách thành công.

BSC là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý
Thông qua bảng cân bằng điểm, các mục tiêu, thước đo được đưa ra và nhất là
bảng cân bằng điểm được lập trên cơ sở lấy ý kiến, kế hoạch từ tất cả các bộ phận
trong tổ chức. Ngoài ra thông qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả từ bảng cân bằng điểm
sẽ giúp cho mọi người có cơ hội thảo luận chiến lược, các mục tiêu của tổ chức, nhìn
nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra kinh nghiệm từ những kết quả không tốt để
từ đó có những thay đổi cần thiết trong tương lai để đưa tổ chức đạt được các mục tiêu
và chiến lược chung của mình.
BSC tạo nên một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu
Thẻ điểm cân bằng được lập và giải thích cho tất cả mọi người cùng biết, cùng
hiểu và cùng thực hiện. Bảng cân bằng điểm cũng cho mọi người thấy được vai trò của
mình đối