XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH






Dương Phúc Hải



XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU
VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





TP. Hồ Chí Minh, 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH




Dương Phúc Hải


XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU
VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN


Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN HÀ MINH QUÂN

TP. Hồ Chí Minh, 2013


LỜI CAM ĐOAN

Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến Tiến sĩ Trần Hà Minh

Quân, người thầy đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực
hiện bài nghiên cứu này.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, dữ
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chính xác, được trích dẫn đầy đủ
nguồn tham khảo. Các ý kiến và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn
này chưa được công bố trong bất cứ công trình nào khác.


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰ
NG
BALANCED
SCORE
CARD
3
1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 3
1.1.1 Sự ra đời của BSC
3
1.1.2 Cấu trúc của BSC 5
1.1.3 Các phương diện chính của BSC 6
1.2 Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp 12
1.2.1 BSC là một hệ thống đo lường 12

1.2.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược 13
1.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin 15
1.3 Ưu và nhược điểm của BSC 15
1.3.1 Ưu điểm 15
1.3.2 Nhược điểm 16
1.4 Quy trình xây dựng BSC 16
1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức 16
1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 17
1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty 18
1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators –
KPIs) 21
1.4.5 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions –
KPAs) 25
1.4.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 28


1.5 Phân tầng BSC để thiết lập sự liên kết về mặt tổ chức 30
1.5.1 Khái niệm phân tầng 30
1.5.2 Quy trình phân tầng 30
1.5.3 Rà soát và đánh giá lại các Thẻ điểm cân bằng được phân tầng 31
1.6 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp 32
1.7 Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và tại Việt Nam 33
1.7.1 Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới 33
1.7.2 Ứng dụng BSC tại Việt Nam 35
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG ACB, NGHIÊN CỨU CỤ THỂ
TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN 37
2.1 Giới thiệu về ACB 37

2.1.1 Tổng quan về ACB 37
2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ chính 38
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 38
2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của ACB 41
2.2.1 Tăng trưởng thu nhập 42
2.2.2 Hiệu quả kiểm soát chi phí 43
2.2.3 Tỷ lệ nợ xấu 44
2.2.4 Kết quả kinh doanh 44
2.3 Các cơ sở xây dựng BSC cho ACB 47
2.4 Xây dựng bản đồ chiến lược cho ACB 49
2.4.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của ACB 49
2.4.2 Bản đồ chiến lược của ACB 50
2.5 Nghiên cứu xây dựng và áp dụng BSC tại khối Khách hàng cá nhân 53
2.5.1 Giới thiệu sơ bộ về Khối Khách hàng cá nhân 53
2.5.2 Cơ cấu quản lý tại Khối Khách hàng cá nhân 53
2.5.3 Bộ tiêu chí chỉ tiêu kinh doanh đang áp dụng và tỷ trọng phân theo các
chức danh của Khối Khách hàng cá nhân 54
2.5.4 Định mức chuẩn của 1 nhân viên 56


2.5.5 Công thức tính từng KPI cụ thể 57
2.5.6 Cách tính và quy đổi điểm đối với từng chức danh 64
2.5.7 Ví dụ về kết quả tính điểm thực tế của một nhân viên theo các chức danh
68
2.6 Những điểm mạnh và điểm yếu trong việc thực hiện BSC của ACB 70
2.6.1 Điểm mạnh 70
2.6.2 Điểm yếu 70
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3: CÁC HÀM Ý GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN HIỆU QUẢ THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI ACB 72
3.1 Mục tiêu xây dựng BSC của ACB 72
3.2 Hàm ý giải pháp thực hiện hiệu quả BSC tại ACB 73
3.2.1 Đối với ACB 73
3.2.2 Đối với Khối Khách hàng cá nhân 75
3.2.3 Về cấu trúc BSC 77
3.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO



DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT
TẮT


- ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu
- BSC : Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard
- CA : Chức danh phân tích tín dụng cá nhân (CA-1, CA-2, CA-L)
- CBL : Trưởng Khách hàng cá nhân
- CSR : Chức danh Dịch vụ Khách hàng cá nhân (CSR-CN, CSR-L)
- CTKD : Chỉ tiêu kinh doanh
- KPI : Chỉ số đo lường cốt lõi – Key Performance Indicators
- KPP : Kênh phân phối
- KHCN : Khách hàng cá nhân
- KHDN : Khách hàng doanh nghiệp
- PFC : Chức danh tư vấn tài chính cá nhân (PFC-1, PFC-2, PFC-L)
- NVKD : Nhân viên kinh doanh
- NHTMCP : Ngân hàng Thương mại cổ phần
- NHTMNN : Ngân hàng Thương mại nhà nước

DANH MỤC CÁC BẢNG B
IỂ
U

Số hiệu Bảng
Tên Bảng
Trang
1.1
Bản đồ cho các chương trình hành động theo các
mục tiêu
26
1.2
Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động

27
2.1
Kết quả kinh doanh tính đến 06.2013 của ACB
46
2.2
Các mục tiêu theo 4 phương diện BSC của ACB
51
2.3
Các KPI của các chức danh NVKD Khối KHCN
54
2.4
Các KPI của các chức danh phân tích tín dụng cá
nhân
55
2.5
Định mức chuẩn của 1 nhân viên PFC-1 chuẩn
56
2.6
Định mức chuẩn của 1 nhân viên CA-1 chuẩn
57
2.7
Xếp loại KH theo mức % thu nhập chuẩn theo
từng thời kỳ
60
2.8
Thang quy đổi số 1
65
2.9
Quy đổi điểm đối với các trường hợp đặc biệt
65

2.10
Thang quy đổi số 2
66
2.11
Thang quy đổi số 3
66
2.12
Thang quy đổi số 4
66
2.13
Tính và quy đổi điểm đối với các chỉ tiêu chưa
định lượng
67
2.14
Ví dụ cách tính điểm đối với các chỉ tiêu chưa
định lượng
67
2.15
Ví dụ về kết quả tính điểm thực tế của nhân viên
Khối KHCN
69




DANH MỤC CÁC HÌNH
VẼ

Số hiệu Hình
Tên Hình

Trang
1.1
Cấu trúc của BSC
5
1.2
Các yếu tố chính của BSC
10
1.3
Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC
12
1.4
Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành
động
14
1.5
Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị,
tầm nhìn và chiến lược
17
1.6
Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ
chiến lược
19
1.7
Bản đồ chiến lược mô tả cách thức tổ chức sáng
tạo ra giá trị
20
1.8
Liên kết BSC với các hoạt động dự toán ngân sách
28
2.1

Sơ đồ tổ chức của ACB
40
2.2
Tăng trưởng thu nhập ACB 2008-2012
42
2.3
Hiệu quả kiểm soát chi phí của ACB 2008-2012
43
2.4
Tỷ lệ nợ xấu của ACB 2008-2012
44
2.5
Tốc độ tăng trưởng huy động của ACB so với
ngành
45
2.6
Tốc độ tăng trưởng tín dụng của ACB so với
ngành
45
2.7
Thị phần của ACB
46
2.8
Bản đồ chiến lược của ACB
52


1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Xu hướng cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ở Việt Nam đang có sự thay
đổi lớn, các chỉ số chính vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, huy động vốn và cấp tín dụng
cho nền kinh tế đã thấy rõ sự thay đổi. NHTMCP đã khẳng định vị thế, thị phần khi
tăng trưởng trung bình luôn cao hơn hai khối NHTMNN và ngân hàng nước ngoài.
NHTMCP đã tạo được hình ảnh và vị thế nhiều hơn, đồng thời nâng cao năng lực
cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, sự lớn mạnh của khu vực NHTMCP sẽ là thách thức khi
NHTMNN cũng quyết tâm giữ vững thị phần, trong khi khối ngân hàng nước ngoài
đầy tham vọng mở rộng thị phần để tạo ra nền tảng phát triển bền vững và nâng cao
sức mạnh của các hoạt động liên quan đến đồng nội tệ thay vì chỉ khai thác lợi thế
từ hoạt động liên quan đến ngoại tệ như trước đây.
Với tầm nhìn xác định là trở thành ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt
Nam, hiện nay ACB là ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam với hơn 200 sản
phẩm và dịch vụ được đánh giá là một trong những ngân hàng cung cấp dịch vụ
phong phú dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Với quy mô lớn, khả năng quản lý
và tiềm lực tài chính vững mạnh, ACB là một trong những doanh nghiệp đầu tiên
tại Việt Nam ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard –
BSC) vào thực tiễn quản trị. BSC không chỉ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả
hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo
lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản
phẩm, dịch vụ ) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về
hoạt động của ACB trên bốn phương diện về Tài chính, Khách hàng, Quy trình
nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo ACB triển
khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể
nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường
kinh doanh đầy khó khăn hiện nay.

2

Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi chọn đề tài “XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á
CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNG GIÁ Ở KHỐI KHÁCH
HÀNG CÁ NHÂN”

làm đề tài luận văn cao học.

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2013 cho ACB, đánh
giá việc thực hiện để tạo tiền đề áp dụng cho những năm tiếp theo.
- Nghiên cứu việc áp dụng và đánh giá tại Khối Khách hàng cá nhân, từ đó
đưa ra những hàm ý để hoàn thiện và phát triển BSC tại ACB

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu tổng quan về lý thuyết BSC, các chiến
lược, định hướng, kế hoạch kinh doanh của ACB để xây dựng BSC phù hợp.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu việc thực hiện BSC trong hệ thống ACB,
bắt đầu từ năm 2013.

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng nguồn dữ liệu thứ
cấp, các tài liệu thu thập được từ ACB, kết hợp với phương pháp phỏng vấn các
lãnh đạo có liên quan đến việc ban hành và thực hiện BSC để đưa ra đánh giá, phân
tích, thiết lập bản đồ chiến lược ACB với các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp.

5. Kết cấu đề tài
Đề tài gồm có 3 chương
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
Chương 2 : Thực trạng hoạt động kinh doanh và xây dựng BSC tại ACB, nghiên

cứu cụ thể tại Khối Khách hàng cá nhân
Chương 3 : Các hàm ý giải pháp để thực hiện hiệu quả BSC tại ACB
3

CHƯƠNG
I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰ
NG
BALANCED
SCORE
CARD

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
1.1.1 Sự ra đời của BSC
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) được xây dựng bởi Robert
Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David
Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả
chiến lược, khi hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton
với đề tài “ Đo lường hiệu suất h
oạt
động của tổ chức trong tương lai” vào những
năm đầu của thập niên 90. Vào thời điểm đó, các công ty trên thế giới đang ở
giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại
thông tin. Trong thời đại thông tin, các công ty không còn khai thác được những
lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên
các tài sản hữu hình. Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các
nhà quản lý về vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình. Việc khai thác và huy
động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so
với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình. Do vậy, những thước đo truyền

thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm
soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình
mới. Các công ty cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất
cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả
hoạt động phù hợp hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu
khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và
Norton khởi xướng.
Thẻ điểm cân bằng là công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút
được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách
hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo – phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi
4

cho công cụ mới này là
Thẻ
điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm
này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ
điểm cân bằng – Những thước đo dẫn
dắt
hiệu suất” (Nguồn: [2], Robert
S.Kaplan - David P.Norton, 1992).
Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả
tức thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử
dụng Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt
hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước
đó được lựa chọn cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm dành được sự quan tâm
của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến
lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong
cuốn sách được xuất bản năm 1996 – The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)
Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh
sách Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh

doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Sau đó, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu
quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy,
BSC đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có
ảnh hưởng nhất thế kỷ 21.
Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất
tà
i
chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm
vụ
v
à
chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống
đo lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn
vị
thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này được cân
bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những
thước đo nội tại của các Q
uá
trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc
Học tập, tăng trưởng. ([10]. Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton, 2011, trang
26).
Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các
phương diện sau:
5

Sứ mệnh
Tại sao chúng ta tồn tại?
Giá trị
Cái gì là quan trọng với chúng ta?

Viễn cảnh
Chúng ta muốn làm gì?
Chiến lược
Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?
Biểu đồ chiến lược
Chuyển đổi chiến lược

Balanced Scorecard
Đo lường và tập trung
Những mục tiêu và năng lực
Chúng ta cần làm gì?
Điểm mạnh
Kết quả chiến lược
Thỏa mãn
Cổ đông
Thỏa mãn
Khách hàng
Hiệu quả và
hiệu lực quá
trình
Thúc đẩy và
chuẩn bị nguồn
lực
1. Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế
nà
o?)
.
2. Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế
nào?)
.

3. Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì
?
).
4. Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra
giá
tr
ị không?) (Nguồn: [2] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992).
1.1.2 Cấu trúc của BSC
Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc
khá rõ ràng. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt
tới việc thực thi chiến lược hiệu quả.
Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ
chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:
















Hình 1.1 Cấu trúc của BSC

( Nguồn: [11] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2011, trang 56)
6

Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là
những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho
xã hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với
những tuyên bố mà họ đã đưa ra.
Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành
động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ
chức. Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành
động chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu
của tổ chức.
Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến
lược của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được
thoả mãn (lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự
thích thú vì họ cảm thấy thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức.
Quá trình thực hiện công việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc
đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh
nghiệm về công việc được nâng cao.
1.1.3 Các phương diện chính của BSC
Mô hình BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ
thước đo này nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ
tiêu như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư Tuy nhiên, thông tin tài chính
không đủ để đưa ra cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức. Nếu các nhà
quản trị chiến lược muốn có được một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin
tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác nhằm kết nối
khách hàng hiện tại, quá trình nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ
thống với những thành công ở khía cạnh tài chính.
 Phương diện Tài chính
Trong BSC, mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược của công ty.

Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và
thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta biết
7

hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược. Khía cạnh này sẽ giúp
trả lời câu hỏi “Các cổ đông của chúng ta
kỳ
vọng gì đối với kết quả thực hiện về
tài chính
?
”
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực
tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Các phép đo tài chính là
yếu tố rất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để
đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ
nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng,
chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ
ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của
chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những
mục tiêu cụ thể như: tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện
cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt
đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh
thu…Tuy nhiên, những mục tiêu này có thể khác nhau theo từng giai đoạn của
chu kỳ kinh doanh, theo từng ngành hoặc từng môi trường cạnh tranh khác nhau.
 Phương diện Khách hàng
Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân
khúc thị trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được
những tập hợp giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị
trường mục tiêu. Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục
tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra gi

á
trị cho các khách
hàng
?”.
Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty
cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung
thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các tập hợp giá
trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường
nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ
để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó có thể được chia
thành 3 nhóm: (1) Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) Mối quan hệ khách
8

hàng, (3) Hình ảnh và danh tiếng.
(1) Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng
của sản phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ
với giá cả.
(2) Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân
phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay
những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty.
(3) Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô
hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như
thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên
môn nghiệp vụ, chất lượng dịch vụ… Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp
công ty xác định rõ đặc điểm của chính mình trước khách hàng.
 Phương diện về Quy trình nội bộ
Phương diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong
việc phân phối giá trị đến cho khách hàng. Do vậy, các công ty thường phát triển
các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và
thước đo cho khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính. Về phương diện

quy trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực
hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông.
Nhiệm vụ của công ty là “phát triển quy trình vượt trội nào để thỏa mãn khách
hàng và các cổ
đông?”
Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh
doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính: (1) đổi mới, (2) hoạt
động, (3) dịch vụ sau bán hàng.
(1) Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu
tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu
cầu này.
(2) Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực
hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
(3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa
9

chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán…
Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên
mối quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa
mãn cao nhất của khách hàng.
 Phương diện về Đào tạo và phát triển
Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện
đào tạo và phát triển. Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu
tư bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những
kết quả ở những khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền
tảng để xây dựng "ngôi nhà Balance Scorecard". Khi các tổ chức xác định những
phép đo và những sáng kiến trong khía cạnh khách hàng và các quá trình nội
bộ, tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của
tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu và những yếu tố
nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin Những phép đo

mà các công ty xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách
đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai. Kaplan và Norton đã phân loại
phương diện học hỏi và phát triển thành 3 nhóm:
(1) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ,
khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các quy trình nội bộ… của
nhân viên tại các vị trí then chốt.
(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin
miêu tả những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở
hạ tầng … và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ
đưa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược .
(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải
tiến, trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự
quan tâm tối đa của tổ chức.
Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”;
yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng
10

chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các
nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.

Hình 1.2 Các yếu tố chính của BSC
(Nguồn: [10] Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton, 2011, trang 25)
Như vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các
thước đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tả về những mục tiêu về tài
chính mà còn trình bày những khát vọng về thị trường, các quy trình sẽ được chinh
phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công
một cách vững chắc. BSC giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quả hoạt
động tài chính trong khi vẫn đo lường được các giá trị mà họ tạo ra cho khách
hàng hiện tại và tương lai ra sao, khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ
thống và các thủ tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như

thế nào.
 Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện trong mô hình BSC
Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương
hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực. Khả năng đáp ứng được các
mục tiêu về tài chính, khách hàng và các quá trình kinh doanh nội bộ phù thuộc
11

vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức. Đây là những yếu tố vô hình rất
quan trọng mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được
nhưng nó được truyền tải rất rõ ràng, cụ thể qua BSC.
Bốn khía cạnh của BSC phải được liên kết với nhau trong chuỗi quan hệ
nhân quả và hướng đến mục tiêu chung của công ty (Hình1.3). Ví dụ: giả sử lợi
nhuận trên vốn sử dụng (tỷ lệ ROCE) là một thước đo thẻ điểm ở khía cạnh tài
chính. Nhân tố thúc đẩy thước đo này là doanh thu được tạo ra từ lượng khách
hàng hiện thời - những khách hàng được đánh giá là trung thành với công ty.
Khía cạnh trung thành sẽ được đưa vào Thẻ điểm (ở khía cạnh Khách hàng) vì
nó kỳ vọng sẽ thúc đẩy được tỷ lệ ROCE. Dựa trên sự phân tích về khách hàng,
công ty nhận thấy việc giao hàng đúng hẹn được khách hàng đánh giá cao. Vì
vây, với kỳ vọng giao hàng đúng hẹn sẽ thức đẩy lòng trung thành của khách hàng
cao hơn, từ đó mang đến hiệu quả tài chính cao hơn, yếu tố giao hàng đúng hẹn
cũng được đưa vào thẻ điểm (ở khía cạnh Khách hàng). Để đạt được yêu cầu
giao hàng đúng hẹn, công ty phải thay đổi hoặc giảm thiểu thời gian chu trình
của các quy trình nội tại (khía cạnh qui trình nội bộ). Và để đạt được điều đó,
phải đầu tư vào việc đào tạo để cải thiện kỹ năng làm việc, tác nghiệp của nhân
viên (khía cạnh đào tạo và phát triển)….
Ví dụ trên đã cho thấy một chuỗi quan hệ nhân quả xuyên suốt 4 khía
cạnh của BSC. BSC sẽ tích hợp nhiều chuỗi quan hệ nhân quả như thế được xây
dựng trên cơ sở các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Nếu việc lựa chọn các
thước đo không đảm bảo được yêu cầu này, bộ bốn các khía cạnh trên Thẻ điểm
có thể xung đột lẫn nhau và tạo nên khá nhiều vấn đề rắc rối.

Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác
định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa
các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí
nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa
các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội
nhập.
12

Sự thỏa mãn của khách hàng
gia tăng sẽ mang lại lợi nhuận
Sự tiến triển công việc sẽ dẫn
sự thỏa mãn khách hàng gia

Nhân viên được trao quyền
được huấn luyện sẽ cải thiện
họ thực hiện công

Kiến thức và kỹ năng của nhân viên
là nền tảng cho tất cả sự đổi mới và
cải thiện
TÀI CHÍNH
KHÁCH HÀNG
HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN

Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC
(Nguồn: [10] Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton, 2011, trang 54)

1.2 Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp
BSC được thể hiện dưới 3 vai trò chính như sau:
1.2.1 BSC là một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,
nhưng lại không đo lường được những giá trị mà các tài sản vô hình như kiến
thức của nhân viên, chất lượng phục vụ, mạng lưới các mối quan hệ… đã đem lại
cho công ty như thế nào. BSC đã khắc phục được “thiếu sót” đó khi bổ sung thêm
những thước đo hữu hiệu xuất phát từ chiến lược, không chỉ đánh giá được giá trị
của các yếu tố vô hình mà còn chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính
trong tương lai.
Bên cạnh đó, BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và
phi tài chính. Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có khuynh
hướng tư duy theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là
13

động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng. Quan điểm quản
trị đó không còn phù hợp với tình hình hiện nay. Bởi vì, con người không chỉ bị
thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn bị tác động bởi cả những yếu tố phi tài chính khác -
những yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính. Với việc tích hợp những thước

đo mới bên cạnh các thước đo về tài chính, BSC giúp các nhà quản trị nhìn nhận
các “thành quả” hoạt động như thế nào và đo lường xem lãnh đạo doanh nghiệp có
đang đạt được những kết quả mong muốn không.
1.2.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài
chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty. Nhưng trong quá trình áp
dụng và thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một
hệ thống đo lường. BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến
lược hiệu quả dựa trên 4 quá trình quản lý trọng yếu sau:
(1) Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng một
BSC yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan
trọng thúc đẩy những mục tiêu đó. Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ cùng
nhau chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty
thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi
khía cạnh của BSC. Từ đó, tạo ra sự đồng thuận và hình thành nên một khung hoạt
động chung cho tổ chức.
(2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những
mục tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể
hóa sẽ được truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều
phương thức. Bằng việc liên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi người với
chiến lược của tổ chức, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá
trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những Thẻ điểm của họ với
các mục tiêu của cấp cao hơn. Từ đó, mỗi người sẽ hình thành được công thức
hành động cụ thể để đóng góp vào việc hoàn thành những mục tiêu kinh doanh
của công ty.
14

(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây
dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,
từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận

các ý tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho
các mục tiêu của thẻ điểm. Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân
lực và tài chính theo từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của
công ty.
(4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Trong điều kiện
môi trường kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chiến
lược luôn hoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu. Có thể chiến lược được
hình thành với những ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc
những cạnh tranh khốc liệt trên thương trường sẽ đẩy con tàu chiến lược đi sai
hướng… BSC sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện
chiến lược của họ. Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản
trị nhìn nhận và đánh giá lại việc
thực thi chiến lược trên thực tế để có những
điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời
Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng – khung chiến lược cho hành động
(Nguồn: [10] Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton, 2011, trang 27)
Làm rõ và cụ thể hóa tầm
và chiến
Làm sáng tỏ tầm
Đạt được sự đồng


THẺ
CÂN


đạt và

Truyền đạt

Thiết lập
Kết nối các
thưởng với thước
đo hiệu hoạt

Lập kế hoạch và đặt

Đặt
Gắn kết các
Phân bổ
Thiết lập
Học tập và
chiến
Tuyên

Cung cấp
hồi chiến
Tạo điều kiện
lợi cho việc học tập
đánh giá chiến
15

1.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin
BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó
còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên. Chia sẻ kết quả của BSC
trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi
và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay
đổi cần thiết trong tương lai. Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một
công cụ trao đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức.

1.3 Ưu và nhược điểm của BSC
1.3.1 Ưu điểm
Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động. Ưu điểm vượt
trội của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất
được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào
những khâu chính để thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các
nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể
trong các hoạt động hàng ngày thông
qua:
- Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân
sách hàng năm.
- Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh.
- Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn
lực.
- Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp.
- Từ việc chấm điểm, Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác
đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp
thời. Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ
đó nâng cao năng suất một cách bền vững.
- Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:
Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Khai thác các giá trị từ
khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục
16

tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp.
- Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ,
tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ
chức. Từ đó, tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu
chung.
1.3.2 Nhược điểm

BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ
một số nhược điểm sau:
- Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu dự mềm dẻo.
- Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng
trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung.
Kaplan và Norton - cha đẻ của BSC - cũng đã đồng ý rằng sự thành công
của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và
các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không
chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính ([3] Robert S.Kaplan -
David P.Norton, 2004).
Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn
đầy đủ hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức.

1.4 Quy trình xây dựng BSC
1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, mà nó được thiết kế để
giúp nhà quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất về hoạt động kinh doanh của
công ty cũng như hiệu quả của việc thực thi các chiến lược kinh doanh. Do vậy,
điều quan trọng đầu tiên được thể hiện trên Thẻ điểm là sự diễn giải sứ mệnh,
các giá trị, tầm nhìn, và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số
đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm.