Các nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh nam đồng nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN MẠNH CƯỜNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ỨNG DỤNG MÔ
HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH
NAM ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 30 01 02
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN THỤY
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017


TÓM TẮT
Dựa trên các cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước về các nhân tố tác động
đến việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) đó là (1) Sự tham gia của lãnh đạo; (2)
Sự tập trung hóa; (3) Tầm quan trọng phòng tài chính; (4) Sự chuẩn hóa; (5) Truyền
thông nội bộ; (6) Tính năng động sản phẩm, thị trường. Quy trình nghiên cứu trải
qua 2 giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính trên 20 nhân viên BIDV nhằm hoàn thiện các thang đo.
Sau đó là nghiên cứu chính thức thông qua khảo sát trực tiếp lao động tại BIDV chi
nhánh Nam Đồng Nai. Tác giả phát 210 phiếu khảo sát, trong đó có 184 phiếu hợp
lệ

Sau đó tác giả dùng phương pháp định lượng với các công cụ như thống kê
mô tả, Crombach’s Alpha, EFA và hồi quy bội để xác định mô hình các nhân tố tác
động đến năng suất lao động.
Kết quả cả 6 nhân tố: (1) Sự tham gia của lãnh đạo; (2) Sự tập trung hóa; (3)
Tầm quan trọng phòng tài chính; (4) Sự chuẩn hóa; (5) Truyền thông nội bộ; (6)
Tính năng động sản phẩm, thị trường. Các giả thuyết đều được chấp nhận.
Trên cơ sở xác định thực trạng triển khai ứng dụng BSC vào hệ thống đo
lường và kết quả của mô hình nghiên cứu. Tác giả đã đưa ra các hàm ý quản trị
nhằm nâng cao hiệu quả việc triển khai BSC tại BIDV Nam Đồng Nai. Cuối cùng
tác giả nhận định các hạn chế của đề tài và các hướng nghiên cứu tiếp theo.


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc
áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi
nhánh Nam Đồng Nai” là công trình nghiên cứu của bản thân được đúc kết từ quá
trình học tập và nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua. Các thông tin và số liệu
được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực.
TP. HCM, ngày …… tháng 10 năm 2017
Người cam đoan


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên của luận văn thạc sĩ kinh tế này, Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành
đến tất cả những người đã hỗ trợ em về chuyên môn, vật chất, tinh thần trong quá trình
thực hiện luận văn.
Tôi xin cảm ơn TS. Nguyễn Văn Thụy, người thầy đã trực tiếp hướng dẫn khoa
học, nhận xét và tận tình giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện luận văn.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc, đồng nghiệp đang công tác tại
BIDV Nam Đồng Nai đã dành thời gian giúp tôi thu thập trả lời phiếu khảo sát của đề
tài này.
Cuối cùng, xin cảm ơn tập thể lớp Cao học QTKD1 về những kiến thức và kinh
nghiệm riêng biệt ở từng lĩnh vực của các bạn và sự gắn bó của các bạn để tạo nên động lực
phấn đấu cho từng cá nhân theo đuổi và hoàn tất thành công chương trình học.
Xin chân thành cảm ơn!
TP.Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2017

NGUYỄN MẠNH CƯỜNG


MỤC LỤC
TÓM TẮT
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN .......................................................................................1
1.1.

Sự cần thiết của nghiên cứu: .............................................................................1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu: ........................................................................................2

1.2.1. Mục tiêu tổng quát: ...........................................................................................2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể:.................................................................................................3

Đề xuất hàm ý quản trị giúp BIDV Nam Đồng Nai ứng dụng mô hình BSC vào hệ
thống đo lường kết quả hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả. ............................3
1.3.

Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:.................................................3

1.4.

Phương pháp nghiên cứu: .................................................................................4

1.4.1. Nghiên cứu định tính: .......................................................................................4
1.4.2. Nghiên cứu định lượng: ....................................................................................4
1.5.

Những đóng góp mới của đề tài: .......................................................................4

1.5.1. Về mặt lý luận: ..................................................................................................4
1.5.2. Về mặt thực tiễn: ...............................................................................................5
1.6.

Kết cấu đề tài: ...................................................................................................5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...........................................................................7
2.1.

Tổng quan về đánh giá công việc: ....................................................................7

2.1.1 Tổng quan về đánh giá kết quả công việc: ........................................................7
2.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc: ........................................................7
2.2.

Sự phát triển của các phương pháp đánh giá : ..................................................9

2.2.1. Khái niệm về hiệu quả, hiệu suất: .....................................................................9
2.2.2. Sự phát triển phương pháp đo lường hiệu quả, hiệu suất: ..............................10
2.3.

Tổng qua về phương pháp đánh giá Thẻ điểm cân bằng (BSC): ....................12


2.3.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng: ......................................12
2.3.2. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC): .........................................................13
2.3.3. Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng: ............................................................14
2.3.4. Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng: .............................16
2.3.5. Các thước đo hiệu quả thường được áp dụng trong thẻ điểm cân bằng: ........17
2.3.6. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng: ......................................................................21
2.3.7. Điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng: ..........................................................24
2.3.8. Mối liên hệ giữa BSC với sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược:...........24
2.3.9. Bản đồ chiến lược: ..........................................................................................26
2.3.10.

Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động:

27
2.3.11.
2.4.

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng:....................................29

Cơ sở lý thuyết về sự thay đổi và quản trị sự thay đổi: .................................38

2.4.1. Một số Lý thuyết về quản trị sự thay đổi: .......................................................39
2.4.2. Các nghiên về ảnh hưởng của các nhân tố đến việc áp dụng thẻ điểm cân
bằng đến sự ứng dụng thẻ điểm cân bằng: ................................................................44
2.5.

Các khái niệm và giả thuyết nghiên cứu nghiên cứu: .....................................48

2.5.1. Các khái niệm nghiên cứu:..............................................................................48
2.5.1.1.

Mức độ ứng dụng BSC: ...........................................................................48

2.5.1.2.

Sự tham gia của lãnh đạo (Management Involvemet): ............................48

2.5.1.3.

Sự quản lý tập trung (Centralization): ......................................................48

2.5.1.4.

Ảnh hưởng của bộ phận tài chính (Power of the Finace Department): ...49

2.5.1.5.

Sự chuẩn hóa (Formalization): .................................................................49

2.5.1.6.

Truyền thông nội bộ (Interdepartmental Communications) ....................49

2.5.1.7.

Sự năng động của sản phẩm – thị trường (Produc-market Dynamics): ...50

2.5.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu ...................................50
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................54
3.1.

Quy trình nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu:.................................................54

3.1.1. Quy trình nghiên cứu: .....................................................................................54


3.1.1.1.

Nghiên cứu định tính: ...............................................................................55

3.1.1.2.

Nghiên cứu định lượng: ...........................................................................55

3.1.2. Thiết kế mẫu nghiên cứu:................................................................................56
3.1.3. Đối tượng khảo sát: .........................................................................................56
3.1.4. Xây dựng thang đo: .........................................................................................56
3.1.4.1.

Mức độ ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng: .......................................57

3.1.4.2.

Sự tham gia của lãnh đạo: ........................................................................57

3.1.4.3.

Sự tập trung hóa: ......................................................................................57

3.1.4.4.

Tầm quan trọng của phòng tài chính: .......................................................58

3.1.4.5.

Sự chuẩn hóa: ...........................................................................................58

3.1.4.6.

Truyền thông nội bộ: ................................................................................58

3.1.4.7.

Sự năng động của sản phẩm-thị trường: ..................................................59

3.1.5. Thiết kế bảng câu hỏi: .....................................................................................59
3.2.

Phương pháp phân tích số liệu: .......................................................................62

3.2.1. Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach Alpha): ................................................62
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): ................................................................63
3.2.3. Kiểm định mô hình lý thuyết: .........................................................................64
3.2.4. Kiểm định sự khác biệt giữa của mẫu (ANOVA): .........................................67
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................70
4.1.

Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam

Đồng Nai: ..................................................................................................................70
4.2.

Kết quả phân tích số liệu:................................................................................71

4.2.1. Mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu: ....................................................................71
4.2.2. Thống kê mô tả thang đo: ...............................................................................72
4.2.3. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo: ..........................................................73
4.2.3.1.

Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự năng động sản phẩm-thị trường:

73
4.2.3.2.

Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự tập trung hóa: ..........................74


4.2.3.3.

Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Tầm quan trọng của phòng tài

chính: 75
4.2.3.4.

Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự chuẩn hóa:...............................75

4.2.3.5.

Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự tham gia của lãnh đạo: ............76

4.2.3.6.

Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Truyền thông nội bộ: ...................77

4.2.3.7.

Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Mức độ ứng dụng mô hình BSC: .77

4.2.4. Kết quả phân tích yếu tố khám phá (EFA): ....................................................79
4.2.4.1.

Phân tích EFA của các nhân tố độc lập: ...................................................79

4.2.4.2.

Phân tích EFA của thang đo Mức độ ứng dụng mô hình BSC: ...............81

4.2.5. Kết quả kiểm định hệ số tương quan: .............................................................82
4.2.6. Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu: .........................................................83
4.2.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu: ........................................................................84

4.2.8. Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính: ...............88
4.2.9. Kiểm định ANOVA, T-test: ............................................................................90
4.2.9.1.

Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên

có vị trí công việc khác nhau: ...................................................................................91
4.2.9.2.

Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên

có Phòng ban hiện làm việc khác nhau: ....................................................................92
4.2.9.3.

Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên

có độ tuổi khác nhau: ................................................................................................92
4.2.9.4.

Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên

có giới tính khác nhau: ..............................................................................................93
CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ ...........................................................................96
5.1 Kết luận: ..............................................................................................................96
5.2 Các hàm ý quản trị: .............................................................................................97
5.2.1 Sự cam kết của lãnh đạo: .................................................................................97
5.2.2 Nâng cao công tác truyền thông nội bộ: ..........................................................97
5.2.3 Xây dựng Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện: ..............................................99

5.2.4 Gia tăng mức độ ứng dụng mô hình BSC thông qua sự cân bằng của sự chuẩn
hóa và tập trung hóa: ...............................................................................................100
5.2.5 Tập trung các giải pháp giúp nhân viên thích nghi nhanh hơn với sự thay đổi
trong quy trình, hệ thống đánh giá: .........................................................................101
5.2.6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng:.....................101
5.2.7 Hỗ trợ tư vấn: .................................................................................................102
5.3 Hạn chế của đề tài: ............................................................................................102
5.4 Hướng nghiên cứu trong tương lai: ...................................................................102
KẾT LUẬN .............................................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................106
PHỤ LỤC ................................................................................................................109


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Diễn giải

BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard)

EBIT

Lợi nhuận trước thuế và lãi vay

EBITDA

Lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao

GTTB

Giá trị trung bình

MBO

Quản lý theo mục tiêu

ROE

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu

ROA

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản


DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH
DANH MỤC HÌNH:
Hình 2- 1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng). ...................................................14
Hình 2-2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996) ......................17
Hình 2-3: Vai trò của Thẻ điểm cân bằng .................................................................21
Hình 2-4: Bản đồ chiến lược .....................................................................................27
Hình 2-5: Quá trình thay đổi trong tổ chức của Lewin. ............................................39
Hình 2-6: Mô hình về quá trình phổ biến cái mới.....................................................41
Hình 2-7: Phổ biến cái mới .......................................................................................42
Hình 2-8: Mô hình nghiên cứu đề xuất .....................................................................51
Hình 2-9: Quy trình nghiên cứu các nhân tố tác động mức độ ứng dụng mô hình
BSC ...........................................................................................................................54

DANH MỤC BẢNG:
Bảng 1: Tóm xu hướng nghiên cứu về Sự phát triển phương pháp đo lường hiệu
quả: ............................................................................................................................11
Bảng 2: Tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của các Ngân hàng .......................................31
Bảng 3: Tổng hợp các nghiên cứu về các nhân tố tác động mức độ ứng dụng BSC 47
Bảng 4: Bảng tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu ......................................................52
Bảng 5: Các bước tiến hành nghiên cứu ...................................................................55
Bảng 6: Mức độ ứng dụng BSC tại BIDV Nam Đồng Nai. ......................................57
Bảng 7: Sự tham gia của lãnh đạo .............................................................................57
Bảng 8: Sự tập trung hóa ...........................................................................................58
Bảng 9: Tầm quan trọng của phòng tài chính ...........................................................58
Bảng 10: Tầm quan trọng của Sự chuẩn hóa ............................................................58
Bảng 11: Truyền thông nội bộ ..................................................................................59
Bảng 12: Sự năng động của sản phẩm-thị trường .....................................................59
Bảng 13: Mô tả đặc điểm mẫu ..................................................................................71
Bảng 14: Thống kê giá trị trung bình và phương sai của thang đo ...........................72
Bảng 15: Sự năng động của sản phẩm-thị trường .....................................................73
Bảng 16: Sự tập trung hóa .........................................................................................74
Bảng 17: Tầm quan trọng của phòng tài chính .........................................................75
Bảng 18: Sự chuẩn hóa .............................................................................................75
Bảng 19: Sự tham gia của lãnh đạo ...........................................................................76
Bảng 20: Truyền thông nội bộ ..................................................................................77
Bảng 21: Mức độ ứng dụng mô hình BSC ................................................................77


Bảng 22: Kết quả đánh giá các thang đo bằng Cronbach’s Alpha ............................78
Bảng 23. Hệ số KMO và kiểm định Barlett. .............................................................79
Bảng 24: Tổng phương sai trích của các biến độc lập ..............................................79
Bảng 25: Kết quả EFA cho thang đo các nhân tố độc lập ........................................80
Bảng 26: Phân tích nhân tố biến phụ thuộc ..............................................................81

Bảng 27:Ma trận tương quan giữa các biến ..............................................................83
Bảng 29: Kết quả ANOVA từ kết quả phân tích hồi quy .........................................84
Bảng 30: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu ..................................................85
Bảng 31: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết .....................................................87
Bảng 32: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai vị trí công việc .......................91
Bảng 33: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai phòng ban làm việc ................92
Bảng 34. Kiểm định tính đồng nhất của phương sai độ tuổi.....................................93
Bảng 35: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai giới tính ..................................93
Bảng 36. Tổng hợp phân tích ANOVA ......................................................................94
Bảng 37. Giá trị trung bình các thang đo Sự tham gia của lãnh đạo.........................97
Bảng 38: Giá trị trung bình các thang đo Truyền thông nội bộ ................................99


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1. Sự cần thiết của nghiên cứu:
Lĩnh vực ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động của
nó bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội bởi vì ngân hàng giữ vị trí là
trung tâm điều phối vốn trong sự nghiệp phát triển kinh tế của một quốc gia. Hiện
tại, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có trên 40 ngân hàng thương mại cổ phần.
Ngoài ra còn hơn 60 ngân hàng nước ngoài bao gồm chi nhánh và văn phòng đại
diện tại Việt Nam. Các Ngân hàng thương mại trong kinh doanh luôn đối mặt với
những cạnh tranh gay gắt với mục tiêu gia tăng thị phần, mở rộng cung ứng các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế, đòi hỏi các NHTM phải đưa ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện mình, thay đổi tư duy quản trị, tiếp cận những quản trị hiệu
quả hơn. Chính vì vậy việc cạnh tranh để tồn tại và phát triển giữa các ngân hàng là
rất gắt gao. Thời gian vừa qua cũng đã có sự tái cơ cấu trong hệ thống bằng việc sáp
nhập các ngân hàng hoạt động kém hiệu quả vào các ngân hàng hoạt động hiệu quả
hơn.

Tuy nhiên, để đánh giá được một hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả hay
không một cách toàn diện là điều không hề dễ dàng. Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – BSC) là công cụ quản trị được giáo sư Robert S. Kaplan thuộc trường
kinh doanh Harvard và David Norton - một nhà tư vấn nổi tiếng về quản trị doanh
nghiệp cùng phối hợp đề cập, phát triển vào những năm đầu của thập niên 1990 và
đã thực sự tạo ra cơn địa chấn trong giới khoa học về quản trị. BSC không chỉ là
một hệ thống đo lường, đánh giá mà còn giúp cho các doanh nghiệp triển khai ý đồ
chiến lược thành những mục tiêu và hành động cụ thể, một hệ thống trao đổi thông
tin truyền thông dựa trên 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và
học hỏi, phát triển. Từ khi được chính thức giới thiệu (1992) đến nay, theo thống kê
cho thấy đã có 40 quốc gia trên thế giới, một nửa trong số 1000 công ty trong danh
sách Fortune 1000 và đặc biệt là có đến 65% doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng phương
pháp này.


2

Hiện tại trong nước đã có một số ngân hàng bắt đầu áp dụng mô hình Thẻ
điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC) để đo lường kết quả kinh doanh như:
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á Châu ...
Nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công
việc, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam đã bước đầu xây dựng Thẻ
điểm cân bằng vào việc hoạch định và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch đề ra.
Tháng 9/2015, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam triển khai thí điểm
mô hình chấm điểm theo bốn khía cạnh của BSC để đánh giá kết quả hoạt động của
từng chi nhánh trong quý IV/2015. Tuy nhiên, khi triển khai về các chi nhánh thì
vẫn chưa đánh giá được toàn diện các kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh
của chi nhánh do việc thiếu các thước đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược, việc
phân giao chỉ tiêu KPI dàn trải cho nhiều bộ phận nghiệp vụ (gồm cả bộ phận không
trực tiếp kinh doanh), nhiều chỉ số KPI định tính khiến kết quả thiếu khách quan

dẫn đến không đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên, việc truyền thông
BSC đến cán bộ nhân viên chưa được coi trọng…
Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài này không chỉ góp phần làm rõ thực trạng áp
dụng của thẻ điểm cân bằng BSC tại chi nhánh. Từ đó đề xuất những giải pháp phù
hợp gia tăng hiệu quả trong việc áp dụng BSC vào hệ thống đo lường hiệu quả tại
chi nhánh.
Đó chính là lý do tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Các nhân tố ảnh
hưởng đến việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Đồng Nai” làm đề tài của mình.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
1.2.1. Mục tiêu tổng quát:
Mục tiêu chính của đề tài là nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng
dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại BIDV Nam Đồng Nai và ảnh hưởng của các
yếu tố này.


3

Thông qua kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra một số hàm ý quản trị giúp
BIDV Nam Đồng Nai áp dụng BSC vào hệ thống đo lường hiệu quả tại chi nhánh,
phản ánh đầy đủ và khách quan việc thực hiện kinh doanh của cán bộ nhân viên.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể:
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng mô hình BSC tại BIDV
Nam Đồng Nai.
Xác định mức độ tác động của các nhân tố này đến việc ứng dụng mô hình
BSC tại BIDV Nam Đồng Nai.
Đề xuất hàm ý quản trị giúp BIDV Nam Đồng Nai ứng dụng mô hình BSC
vào hệ thống đo lường kết quả hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu cụ thể ở trên, nội dung của nghiên cứu
phải trả lời được các nghiên cứu sau đây:

-

Câu hỏi 1: Các nhân tố nào ảnh hưởng đến việc ứng dụng mô hình BSC tại
BIDV Nam Đồng Nai?

-

Câu hỏi 2: Các nhân tố này tác động như thế nào đến việc ứng dụng mô hình
BSC tại BIDV Nam Đồng Nai?

-

Câu hỏi 3: Những hàm ý quản trị nào được đưa ra để BIDV Nam Đồng Nai có
thể ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường kết quả hoạt động kinh
doanh một cách hiệu quả?

1.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
 Đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu việc chấp nhận của các cá nhân là
cán bộ nhân viên, lãnh đạo chi nhánh hiện đang làm việc tại BIDV chi nhánh Nam
Đồng Nai về việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC vào hệ thống đo lường
kết quả hoạt động kinh doanh.
 Phạm vi nghiên cứu:
+ Về tổ chức: BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai.
+ Về thời gian: từ ngày 01/1/2017 đến ngày 30/9/2017.


4

1.4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu tập trung vào khảo sát thông tin từ cán bộ nhân viên đang công tác

tại BIDV Nam Đồng Nai về các yếu tố chủ yếu tác động đế sự chấp nhận ứng dụng
thẻ điểm cân bằng.
1.4.1. Nghiên cứu định tính:
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận
nhóm tập trung nhằm mục đích vừa khám phá, vừa khẳng định các yếu tố ảnh
hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình BSC, các biến quan sát đo lường các thành
phần này. Kết quả của bước này là xây dựng được một bảng câu hỏi chính thức cho
nghiên cứu chính thức.
1.4.2. Nghiên cứu định lượng:
Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm đánh giá độ tin cậy và giá trị
(giá trị hội tụ và phân biệt) của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ ứng
dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai; đồng thời kiểm định mô hình nghiên
cứu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng phần mềm SPSS. Nghiên cứu thực
hiện xử lý và kiểm định thông qua các bước sau:
Thứ nhất: Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha
Thứ hai: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Thứ ba: Phân tích tương quan (Phân tích hệ số Pearson)
Thứ tư: Kiểm định hồi quy và kiểm định giả thuyết nghiên cứu
Thứ năm: Phân tích ANOVA
1.5. Những đóng góp mới của đề tài:
1.5.1. Về mặt lý luận:
Luận văn đã hệ thống một cách khoa học về những vấn đề lý luận về đánh
giá công việc, Thẻ điểm cân bằng.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình BSC tại
BIDV Nam Đồng Nai. Theo đó nghiên cứu sẽ đề xuất một số hàm ý nhằm nâng cao
mức độ ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai.


5

1.5.2. Về mặt thực tiễn:
Nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo của BIDV có một cách nhìn tổng thể,
toàn diện hơn về việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và các yếu tố cốt lõi tác động đến
mức độ ứng dụng mô hình BSC. Từ đó, có các chính sách, biện pháp nâng cao hiệu
quả trong việc áp dụng BSC vào hệ thống đo lường tại chi nhánh.
Ngoài ra nghiên cứu góp phần làm phong phú các nghiên cứu về BSC, đặc biệt
là hướng nghiên cứu BSC trong lĩnh vực ngân hàng. Thông qua đó là cơ sở để
BIDV xây dựng chiến lược, đưa ra các quyết định chính xác về việc áp dụng BSC.
Bên cạnh đó việc chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận áp dụng BSC
sẽ giúp các nhà quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy, triển khai ứng
dụng BSC tại BIDV.
1.6. Kết cấu đề tài:
Đề tài bao gồm 5 chương kết cấu như sau:
Chương 1: Trong chương này tác giả sẽ giới thiệu về đề tài nghiên cứu, lý do
chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi và
phương pháp nghiên cứu, tính thực tiễn của đề tài và kết cấu đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết: trình bày hệ thống cơ sở lý thuyết thẻ điểm cân
bằng, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu: trình bày cụ thể thiết kế nghiên cứu, quy trình,
tiến độ thực hiện nghiên cứu trước khi khảo sát trên mẫu nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: trình bày kết quả nghiên cứu, kết quả kiểm định
các thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: rút ra hàm ý từ kết quả nghiên cứu nhằm
hoàn thiện hạn chế của vấn đề nghiên cứu. Nghiên cứu cũng đưa ra những hạn chế
và hướng nghiên cứu tiếp theo.
Tóm tắt chương 1
Chương 1 trình bày tổng quát sự cần thiết và lí do chọn đề tài, nội dung mục
tiêu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Nó cung cấp một cái nhìn

6

tổng quát về nền tảng nghiên cứu, giải thích tầm quan trọng và những đóng góp của
nghiên cứu và việc lựa chọn các phương pháp nghiên cứu.
Chương 2 sẽ trình bày lại các lý thuyết về đánh giá công việc, Thẻ điểm cân
bằng và các yếu tố tác động đến việc chấp nhận ứng dụng sự thay đổi từ đó đề xuất
mô hình nghiên cứu.


7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Tại chương này tác giả sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản bao gồm các phương
pháp đánh giá kết quả công việc và khái niệm, cấu trúc, tầm quan trọng của Thẻ
điểm cân bằng. Đồng thời tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu, cũng như xây dựng
các thang đo và giả thuyết nghiên cứu.
2.1.

Tổng quan về đánh giá công việc:

2.1.1 Tổng quan về đánh giá kết quả công việc:
Theo Trần Thị Kim Dung, 2015: Kết quả thực hiện công việc của cá nhân
CBNV là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công
việc và thời gian thực hiện cụ thể. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định
mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề
ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện
công việc.
2.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc:
a) Phương pháp xếp hạng luân phiên:
Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những

người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến
người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp
lại để biết được ai là người xuất sắc hơn
b) Phương pháp so sánh cặp:
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân
phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân
viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt
hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm;
người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ
được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm
trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất


8

đến thấp nhất. Hạn chế của phương pháp này là tuy hoàn thành công việc nhưng bị
đánh giá yếu hơn người khác thì vẫn có kết quả xếp loại thấp hơn.
c) Phương pháp bảng điểm:
Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc
của nhân viên.Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu
đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác
phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo
yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc
của nhân viên đó..
d) Phương pháp lưu giữ:
Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong
việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được
ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được
đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai lầm lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý
kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Trong những doanh nghiệp có

quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này.
e) Phương pháp quan sát hành vi:
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số
nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công
việc chung của nhân viên. Hạn chế của phương pháp này là khó áp dụng trong
doanh nghiệp có quy mô lớn.
f) Phương pháp quản trị theo mục tiêu:
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
 Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với xếp đặt mục tiêu cho nhân
viên trong một khoảng thời gian nhất định.
 Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
 Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc


9

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng
đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có
thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
g) Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực
hiện công việc chủ yếu (KPI):
Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số
thực hiện công việc chủ yếu (Key Performance Indicator - KPI) ngày càng được áp
dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới. Các chỉ số này cho phép đo lường kết
quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện. Với mỗi
KPI, cần phải định nghĩa rõ ràng, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính
chính xác và khách quan. Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có những
quy định khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường, sử dụng. (Trần Thị Kim
Dung, 2015)

Phương pháp đánh giá theo BSC - KPI hiện đang được rất nhiều tổ chức ứng
dụng vì tính mang tính thực tiễn cao và sử dụng được đối với hầu hết các doanh
nghiệp.
2.2.

Sự phát triển của các phương pháp đánh giá :

2.2.1. Khái niệm về hiệu quả, hiệu suất:
Hiệu quả (Effectiveness) đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được
chọn và mức độ chúng được thực hiện. Hiệu quả trong quản trị trước hết cần hiểu
chính là làm đúng việc bởi vì làm đúng việc sẽ đưa tổ chức đi đúng hướng. Hay nói
cách khác các tổ chức sẽ đạt được hiệu quả cao hơn khi các nhà quản trị chọn được
mục tiêu đúng và đạt được chúng.Từ đó, chúng ta có khái niệm: Hiệu quả là phép so
sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đã đặt ra.
Hiệu suất (Efficiency) đo lường các nguồn lực được sử dụng như thế nào
để đạt mục tiêu. Chúng ta có thể khái niệm: Hiệu suất chính là sự so sánh giữa
kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó.
Hiệu suất càng cao khi tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi phí bỏ ra càng lớn.


10

Hiệu suất có được khi ta làm việc đúng cách, đúng phương pháp. Khi đứng trước
nhiều phương án, nhà quản trị phải so sánh lợi ích và chi phí của từng phương án,
cân nhắc kỹ để chọn cách thức giải quyết đạt được kết quả cao mà phí tổn thấp.
2.2.2. Sự phát triển phương pháp đo lường hiệu quả, hiệu suất:
Đo lường hiệu suất có lịch sử riêng của nó bắt đầu từ đầu thế kỷ 19, các biện
pháp thực hiện dựa trên kế toán và kế toán chi phí được xem xét để đo lường hiệu
suất. Nhưng các thực tiễn quản lý chi phí tỏ ra không đầy đủ và gây hiểu nhầm như
họ đã không theo dõi chi phí của sản phẩm, hoạt động, quy trình và chi phí chất

lượng, và thay vào đó tập trung vào việc kiểm soát các quá trình cô lập (Bititci,
1994). Hoạt động sớm trong những năm 1920 là của Tập đoàn Du Pont trong việc
phát triển tính toán lợi tức đầu tư (ROI) dẫn đầu về tỷ số tài chính (Groppelli và
Ehsan, 2000), hay còn gọi là phương pháp Dupont hoặc kim tự tháp chỉ tiêu phân
tích tài chính. Mô hình Dupont tích hợp nhiều yếu tố của báo cáo thu nhập với bản
cân đối kế toán. Mô hình có thể được sử dụng bởi bộ phận thu mua và bộ phận bán
hàng để khảo sát hoặc giải thích kết quả của ROE, ROA…
Sau đó các nhà quản lý dần dần nhận ra rằng các biện pháp kế toán tài chính như
ROI và thu nhập trên mỗi cổ phần đã đưa ra thông tin gây nhầm lẫn cho sự đổi mới
và cải tiến liên tục các hoạt động được yêu cầu bởi môi trường cạnh tranh ngày nay.
Tableau de bord, một sự đổi mới của các kỹ sư Pháp, nhấn mạnh một sự gắn kết
giữa tài chính và các biện pháp phi tài chính, qua đó chú ý nhiều hơn về hoạt động
hàng ngày và các vấn đề chiến lược (Epstein và Manzoni, 1997).
Một số sáng kiến khác như kế toán xã hội (quá trình giao tiếp xã hội và các tác
động môi trường của hành động kinh tế của tổ chức đến xã hội nói chung; Gray và
cộng sự, 1987), kế toán quản lý chiến lược (kết hợp triển vọng lâu dài và cách tiếp
cận chung để tính toán vị trí chiến lược; Simmonds (1981)), chi phí dựa trên hoạt
động (xác định chi phí sản phẩm dựa trên các hoạt động tồn tại hỗ trợ sản xuất và
phân phối hàng hoá và dịch vụ; Cooper và Kaplan (1988)), đã có hỗ trợ tầm quan
trọng của các khía cạnh khác của hoạt động ngoài tài chính và các biện pháp kế
toán.


11

Cuộc cách mạng đã được Kaplan và Norton (1992) đưa ra bằng cách giới thiệu
BSC, các tác giả được thúc đẩy bởi niềm tin rằng các thước đo hoạt động hiện tại,
chủ yếu dựa vào thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời. Và thẻ điểm
cân bằng được xây dựng nên từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, quá
trình kinh doanh nội tại, đổi mới và học tập. Thẻ điểm cân bằng đã cân bằng được

giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa thước đo tài chính và phi
tài chính, giữa nhưng chỉ số kết quả và chỉ số về các yếu tố hoạt động, giữa khía
cạnh hiệu quả ngoại vi và nội vi.
Từ năm 2001 đến 2011, những kết quả nghiên cứu về đo lường kết quả hoạt
động đã bổ sung các hệ thống và kỹ thuật mô hình hóa, cập nhật phương pháp BSC.
Bảng 1: Tóm xu hướng nghiên cứu về Sự phát triển phương pháp đo lường hiệu quả:

Nguồn: Neetu Yadav, Sushil and Mahim Sagar 2013


12

2.3. Tổng qua về phương pháp đánh giá Thẻ điểm cân bằng (BSC):
2.3.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng:
Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo
trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo
lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc
điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên
môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp
nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một
mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard – BSC) ra đời.
Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang
lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được
tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm
1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”.
Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ
điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô
hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số
tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ

một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi.
Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business
Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu
tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành
động).
Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này
liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và


13

được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết
quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.
Thẻ điểm cân bằng được 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune
1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard
Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
2.3.2. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC):
Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất bởi David Norton-Giám
đốc điều hành Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan-Giáo sư Đại học Harvard
(Kaplan & Norton, 1992). Thẻ điểm cân bằng đo lường hiệu quả của tổ chức từ 4
khía cạnh, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát
triển trong mối liên hệ với 4 chức năng kế toán tài chính, marketing, chuỗi giá trị và
quản trị nguồn nhân lực. Những thước đo tài chính lẫn phi tài chính này xuất phát từ
4 khía cạnh cung cấp một ngôn ngữ chung giúp quản lý cấp cao và nhân viên hướng
về tầm nhìn tổ chức. Thẻ điểm cung cấp cho nhà quản lý công cụ cần thiết để hướng
đến thành công cạnh tranh trong tương lai (Kaplan & Norton, 1992, 1996a, 1996b).
Nguyên lý cơ bản của thẻ điểm cân bằng là các phép đo lường theo chuẩn mực tài
chính phải cân bằng với các phép đo lường phi tài chính (Norton, Contrada, &

LoFrumento, 1997).
Trên thực tế,việc các phép đo lường theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với
các phép đo lường phi tài chính được công nhận rộng rãi kể từ khi thẻ điểm cân
bằng được Norton và Kaplan giới thiệu như một sự kết hợp đo lường tài chính và
phi tài chính trong hệ thống đo lường hiệu quả thuận lợi cho cả tổ chức lợi nhuận và
phi lợi nhuận. Các ngân hàng có thể tiết kiệm cả thời gian lẫn tiền bạc nếu họ nhìn
nhận thước đo này thích hợp với nhu cầu của họ. Đo lường phi tài chính tài sản vô
hình như các mối quan hệ khách hàng có thể chiếm hơn một nửa tổng tài sản của
công ty. Một nguyên tắc quan trọng của thẻ điểm cân bằng là để đạt được thành
công ở các phép đo phi tài chính trước khi hiện thực hóa thành công ở các phép đo
tài chính. Khi xem xét các thước đo phi tài chính với các thước đo khác, những số