Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing tại khách sạn Ramana Saigon đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM





NGUYỄN TUẤN ANH




GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
MARKETING TẠI KHÁCH SẠN
RAMANA SAIGON ĐẾN NĂM 2015



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ











TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM





NGUYỄN TUẤN ANH



GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
MARKETING TẠI KHÁCH SẠN
RAMANA SAIGON ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS-TS: HỒ TIẾN DŨNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011



LỜI CAM ĐOAN


Đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing tại khách
sạn Ramana Saigon ñến năm 2015” là công trình nghiên cứu của
riêng tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung
thực và chưa ñược công bố rộng rãi



Tác giả luận văn



Nguyễn Tuấn Anh

MỤC LỤC

Trang
Lời cam ñoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các hình, bảng biểu
Danh mục phụ lục
L
ỜI MỞ ĐẦU
…………………………………………………………………………

1. Lý do chọn ñề tài…………………………………………………………………
2. Mục ñích nghiên cứu……………………………………………………………….
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu………………………………………………….
4. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………
5. Kết cấu luận văn ……………………………………………………………
Chương 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING TRONG NGÀNH KINH DOANH
KHÁCH SẠN…………………………………………………………………………
1.1 Khái niệm và vai trò của marketing trong kinh doanh khách sạn……………
1.1.1 Khái niệm Marketing khách sạn………………………………………………

1.1.2 Vai trò của Marketing trong kinh doanh khách sạn ……………………

1.2 Những ñặc trưng cơ bản trong kinh doanh khách sạn …………………
1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn………………………………………………
1.2.2 Những ñặc trưng của sản phẩm khách sạn ………………………………….
1.3 Nội dung xây dựng chiến lược marketing cho kinh doanh khách sạn ……….
1.3.1
Xác ñịnh nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược marketing……………
1.3.2 Phân khúc thị trường…………………………………………………………
1.3.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu……………………………………………
1.3.4 Hoạch ñịnh chiến lược marketing-mix trên thị trường mục tiêu………
1.3.5 Xây dựng ngân sách marketing……………….………………….……………


1

1

2

2

3

3



4

4

4

6

6

6

6

8

8

9

11

13

20



Chương 2
THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯ
ỢC
MARKETING Ở KHÁCH SẠN RAMANA SAIGON……………………………
2.1 Khái quát về khách sạn……………………………………………………
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển……………………………………………

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Ramana Saigon………………

2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn……………………………………….
2.2 Đánh giá việc xây dựng chiến lược marketing ở khách sạn Ramana Saigon…
2.2.1 Công tác nghiên cứu, phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.
2.2.2 Chiến lược marketing-mix của khách sạn Ramana Saigon……………
2.2.3 Xây dựng ngân sách cho chiến lược marketing………………………………
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING Ở
KHÁCH SẠN RAMANA SAIGON ĐẾN NĂM 2015……………………………
3.1 Quan ñiểm và mục tiêu hoàn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn
Ramana Saigon……………………………………………………………………….
3.1.1 Quan ñiểm về hoàn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn Ramana Saigon
3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn Ramana Saigon……
3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing cho khách sạn Ramana
Saigon………………………………………………………………………………….

3.2.1 Xác ñịnh nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược marketing……………………
3.2.2 Đánh giá hiện trạng và vị thế của khách sạn Ramana Saigon………………
3.2.3 Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu……………………
3.2.4 Hoàn thiện chiến lược marketing-mix………………………………………….
3.2.5 Xây dựng ngân sách marketing…………………………………………………

3.2.6 Thành lập Bộ phận Marketing
………………………

3.3 Một số ñề xuất khác nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược marketing ở
khách sạn Ramana Saigon…………………………………………………………
KẾT LUẬN……………………………………………………………………………

22

22

22

23

25

29

29

31

58




60


60

60

60

61

61

62

64

66

78

79


80

83


Tài liệu tham khảo
Phụ lục





DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

WTO World Trade Organisation
Tổ chức Thương mại thế giới
DLVN Du lịch Việt nam
VNAT Vietnam National Administration of Tourism
Tổng cụ Du lịch Việt nam
HĐQT Hội Đồng Quản Trị
MICE Meeting Incentive Conference Exhibition
Du lịch kết hợp với hội nghị, hội thảo, triển lãm
EFE External Factor Evaluation Matrix
Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài
IFE Internal Factor Evaluation Matrix
Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Ma trận ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội, thách thức
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Cơ cấu tổ chức lao ñộng của khách sạn Ramana Saigon
Bảng 2.2 Trình ñộ của cán bộ công nhân viên trong khách sạn Ramana Saigon
Bảng 2.3 Doanh thu của khách sạn Ramana Saigon năm 2008, 2009, 2010
Bảng 2.4 So sánh các chỉ tiêu kinh doanh 2008-2009, 2009-2010
Bảng 2.5 Chỉ tiêu kế hoạch năm 2011 so với thực hiện năm 2010
Bảng 2.6 Khách hàng thuộc 6 quốc tịch có số lượng phòng sử dụng nhiều nhất
Bảng 2.7 Các loại phòng của khách sạn Ramana Saigon
Bảng 2.8 Tổng hợp ý kiến khách hàng về sản phẩm dịch vụ của khách sạn
Bảng 2.9 Biểu giá phòng khách sạn Ramana Saigon
Bảng 2.10 Tổng hợp ý kiến khách hàng về giá sản phẩm, dịch vụ
Bảng 2.11 20 Công ty Thương mại có doanh số cao nhất
Bảng 2.12 20 Công ty Du lịch có doanh số cao nhất
Bảng 2.13 Tổng hợp ý kiến khách hàng về kênh phân phối
Bảng 2.14 Tổng hợp ý kiến khách hàng về chính sách Quảng bá Tiếp thị
Bảng 2.15 Tổng hợp ý kiến khách hàng và chuyên gia về công tác nhân sự

Bảng 2.16 Tổng hợp ý kiến khách hàng và chuyên gia về qui trình dịch vụ
Bảng 2.17 Tổng hợp ý kiến các nhà cung cấp về khó khăn, thuận lợi trong giao dịch với
khách sạn
Bảng 2.18 Tổng hợp ý kiến khách hàng về khó khăn, thuận lợi trong giao dịch với khách
sạn
Bảng 3.1 Ma trận SWOT
Bảng 3.2 Xây dựng giá phòng theo vòng ñời sản phẩm
Bảng 3.3 Xây dựng giá phòng tăng 10%
Bảng 3.4 Ngân sách Marketing giai ñoạn tháng 4-2011 ñến tháng 3-2012
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 2.1

Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm, dịch vụ
của khách sạn Ramana Saigon.

Phụ lục 2.2 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về giá sản phẩm, dịch vụ
của khách sạn Ramana Saigon.
Phụ lục 2.3 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về kênh phân phối và
chính sách quảng bá tiếp thị của khách sạn Ramana Saigon.
Phụ lục 2.4 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về công tác nhân sự của
khách sạn Ramana Saigon.
Phụ lục 2.5 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về qui trình dịch vụ của
khách sạn Ramana Saigon.
Phụ lục 2.6 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng (
Áp dụng cho những
nhà cung cấp hàng hóa cho khách sạn Ramana Saigon ).
Phụ lục 2.7 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng (
Áp dụng với những
khách hàng truyền thống của khách sạn Ramana Saigon).

Phụ lục 2.8 Bảng giá các dịch vụ của khách sạn Ramana Saigon.
Phụ lục 3.1 External Factor Evaluation Matrix / Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài
Phụ lục 3.2 Internal Factor Evaluation Matrix / Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn ñề tài
Trang 2 của 82

Việt Nam nằm trong khu vực kinh tế ñược ñánh giá là năng ñộng nhất trên thế giới
hiện nay. Từ khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới ( WTO ), nền kinh tế Việt nam ngày
càng hội nhập mạnh mẽ cả về chiều sâu và chiều rộng. Trong quá trình hội nhập kinh tế
quốc tế, Đảng và nhà nước ta ñã xác ñịnh: Du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn. Với bờ biển
hàng ngàn cây số trải dài từ Bắc tới Nam, rất nhiều danh lam thắng cảnh nối tiếng thế giới,
một nền văn hoá giàu bản sắc dân tộc, với chiều dài lịch sử mấy ngàn năm dựng nước và giữ
nước, nước ta có rất nhiều tiềm năng ñể phát triển du lịch.
Có thể ñiểm lại những bước tiến của ngành du lịch Việt Nam trong 2 thập kỷ qua,
năm 1990, nước ta ñón khoảng 250.000 du khách quốc tế thì năm 2008 con số này lên tới
4,2 triệu lượt người. Năm 2009 do khủng hoảng kinh tế thế giới, lượng khách quốc tế giảm
gần 11% so với năm 2008, ñạt gần 3,8 triệu lượt người nhưng qua năm 2010, du khách quốc
tế ñã tăng trở lại, cả năm 2010 ñạt gần 5,05 triệu lượt người. Tính trung bình từ năm 2000
ñến 2009, thu nhập từ ngành du lịch ñạt gần 4 tỷ USD/ năm, ñóng góp khoảng 4,5% GDP
quốc gia thu hút khoảng 1 triệu lao ñộng làm việc trong ngành này. ( nguồn TCDL )
Hoà chung với nhịp ñộ phát triển của ngành du lịch, kinh doanh khách sạn cũng trở
nên sôi ñộng hơn bao giờ hết. Thị trường kinh doanh khách sạn ñã thu hút ñược rất nhiều
nhà ñầu tư cả trong và ngoài nước. Có thể nói từ năm 2007 trở về trước, 100% khách sạn
cao cấp 4 và 5 sao ñều ñược sở hữu bởi chủ ñầu tư là các công ty nước ngoài, hoặc các công
ty nước ngoài nắm giữ số lượng cổ phần chi phối thì từ 2008 ñến nay, việc sở hữu khách sạn
4, 5 sao tại Việt nam không còn là ñặc quyền của các công ty nước ngoài nữa, ñiển hình là
các khách sạn Ramana Saigon, Sofitel Dalat Palace, Mercure Dalat du Pacr ñã có chủ sở
hữu là các nhà ñầu tư Việt nam.
Mặc dù những Công ty Việt nam ñã thực hiện chính sách “Đi tắt ñón ñầu”, học hỏi

ñược nhiều từ các Công ty nước ngoài về kỹ năng quản lý, về công nghệ, về marketing,
phân phối sản phẩm … nhưng rõ ràng, các khách sạn ñược sở hữu bởi những nhà ñầu tư
Việt nam vẫn còn rất nhiều hạn chế so với những khách sạn do các nhà ñầu tư nước ngoài
sở hữu. Trong ñó, hạn chế lớn nhất là công tác hoạch ñịnh chiến lược Marketing.
Trong bối cảnh thị trường kinh doanh khách sạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay,
mỗi năm cả nước có thêm hàng chục khách sạn 3 ñến 5 sao ñược xây mới và ñưa vào hoạt
ñộng, cộng với các khách sạn ñang hoạt ñộng thực hiện ñầu tư nâng cấp và hầu hết ñều thuê
Trang 3 của 82

những tập ñoàn quản lý khách sạn chuyên nghiệp như Accor, Marriott, Movenpick, Global
Hyatt, Six senses, Marco Polo … thì ñây thật sự là một thách thức rất lớn ñối với khách sạn
Ramana Saigon, một khách sạn 4 sao, ñược ñưa vào hoạt ñộng từ năm 1996. Có thể nói, ban
Gíám ñốc khách sạn ñã cố gắng thực hiện nhiều hoạt ñộng Marketing, quảng bá sản phẩm
và thương hiệu của khách sạn, nhưng những hoạt ñộng này còn manh mún nên không mang
lại hiệu quả như mong ñợi.
Nhận thức ñược tầm quan trọng của công tác hoạch ñịnh chiến lược marketing ñối
với kinh doanh khách sạn và trước sức ép cạnh tranh từ các ñối thủ trong cùng lĩnh vực,
cộng với việc tham gia vào công tác hoạch ñịnh chiến lược phát triển cho khách sạn Ramana
Saigon, tác giả ñã chọn ñề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing tại khách sạn
Ramana Saigon ñến năm 2015” ñể làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
2. Mục ñích nghiên cứu
Hệ thống lại công tác Marketing tại khách sạn Ramana Saigon ñể nắm rõ thực tiễn
hoạt ñộng Marketing của khách sạn. Xác ñịnh ñiểm mạnh, ñiểm yếu của khách sạn nhằm
ñưa ra chiến lược Marketing phù hợp.
Hoàn thiện chiến lược Marketing tại khách sạn Ramana Saigon, qua ñó giúp khách
sạn kinh doanh hiệu quả hơn và trở thành một trong những ñịa chỉ ñầu tiên mà du khách lựa
chọn khi ñến Việt nam và TPHCM.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng kinh doanh và công tác Marketing ở khách sạn
Ramana Saigon, nghiên cứu thị trường kinh doanh khách sạn. Đánh giá những cơ hội và

thách thức của khách sạn khi tham gia thị trường ñể ñưa ra chiến lược Marketing phù hợp
với thực tiễn hoạt ñộng của khách sạn.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp ñiều tra thực tế: Thu thập thông tin sơ cấp từ các khách hàng của khách sạn.
- Phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn, trao ñổi ý kiến với những nhà quản lý nhà nước
trong lĩnh vực du lịch, khách sạn và một số chủ ñầu tư cũng như Giám ñốc các khách sạn 4,
5 sao tại TPHCM.
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập thông tin thứ cấp về du lịch và thị trường kinh
doanh khách sạn tại Việt nam và TPHCM.
Trang 4 của 82

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở ñầu và kết luận, luận văn ñược kết cấu gồm 3 chương
- Chương 1: Lý luận chung về Marketing trong ngành kinh doanh khách sạn.
- Chương 2: Thực trạng kinh doanh và xây dựng chiến lược marketing ở khách sạn Ramana
Saigon.
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing ở khách sạn Ramana Saigon
ñến năm 2015.

Trang 5 của 82

Chương 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING TRONG NGÀNH KINH DOANH
KHÁCH SẠN

1.1 Khái niệm và vai trò của Marketing trong kinh doanh khách sạn
1.1.1 Khái niệm Marketing khách sạn
Có nhiều cách ñịnh nghĩa Marketing khác nhau. Marketing là quá trình tổ chức lực
lượng bán hàng nhằm bán ñược những hàng hóa do công ty sản xuất ra. Marketing là quá
trình quảng cáo và bán hàng. Marketing là quá trình tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của thị
trường. Hay Marketing là làm thị trường, nghiên cứu thị trường ñể thỏa mãn nó. Chúng ta
cũng có thể hiểu rằng Marketing là các cơ chế kinh tế và xã hội mà các tổ chức và cá nhân
sử dụng nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của mình thông qua quy trình trao ñổi sản
phẩm trên thị trường.
Theo Philip Kotler thì marketing ñược hiểu như sau: Marketing là một quá trình quản
lý mang tính xã hội, nhờ ñó mà các cá nhân và tập thể có ñược những gì họ cần và mong
muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao ñổi những sản phẩm có giá trị với những
người khác.
Tuy nhiên, ñây là một lĩnh vực phong phú và ña dạng bởi vì Marketing vẫn ñang
trong quá trình vận ñộng và phát triển. Vì vậy khó mà ñưa ra một ñịnh nghĩa thật chính xác
và trọn vẹn về Marketing. Người ta chỉ hiểu nó với ý nghĩa ñầy ñủ nhất, ñó là: Marketing là
môn khoa học kinh tế, nghiên cứu các qui luật hình thành và ñộng thái chuyển hoá nhu cầu
thị trường thành các quyết ñịnh mua của tập khách hàng tiềm năng và nghệ thuật ñồng qui
các hoạt ñộng, ứng xử kinh doanh trong khuôn khổ các chương trình, giải pháp công nghệ
và quản trị hỗn hợp các khả năng, nỗ lực chào hàng, chiêu khách hàng, ñiều khiển các kênh
phân phối sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn tối ña nhu cầu tập khách hàng, tối ưu hoá
hiệu quả mục tiêu của một doanh nghiệp trong mối quan hệ với các thị trường của nó.

Như vậy có thể nói Marketing là quá trình ghép nối một cách có hiệu quả nguồn lực
của doanh nghiệp với nhu cầu của thị trường. Marketing quan tâm chủ yếu tới mối quan hệ
tương tác giữa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp với nhu cầu, mong muốn của khách
hàng và ñối thủ cạnh tranh.
Trang 6 của 82

Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ ngày càng gay gắt ñòi hỏi những người làm
marketing cũng phải tinh tế hơn. Marketing dịch vụ là sự phát triển lý thuyết chung của
Marketing vào lĩnh vực dịch vụ. Hãy ñiểm qua một số quan ñiểm về Marketing dịch vụ.
Krippendori cho rằng: “Marketing dịch vụ là một sự thích ứng có hệ thống và phối
hợp chính sách kinh doanh dịch vụ tư nhân và chính phủ … với sự thoả mãn tối ưu những
nhu cầu của một nhóm khách hàng ñược xác ñịnh và ñạt ñược lợi nhuận xứng ñáng”. Còn
theo Philip Kotler: “Marketing dịch vụ ñòi hỏi các giải pháp nâng cao chất lượng, năng suất
sản phẩm dịch vụ, tác ñộng làm thay ñổi cầu, việc ñịnh giá cũng như phân phối và dịch vụ
sau bán hàng”.
Vậy Marketing dịch vụ là quá trình thu thập, tìm hiểu, ñánh giá và thoả mãn nhu cầu
của thị trường mục tiêu ñã lựa chọn và xác ñịnh bằng quá trình phân phối các nguồn lực của
các tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu ñó. Marketing dịch vụ ñược xem xét trong sự năng
ñộng của mối quan hệ giữa các sản phẩm dịch vụ của công ty và người tiêu dùng cùng với
những hoạt ñộng của ñối thủ cạnh tranh.
Marketing trong kinh doanh khách sạn là sự vận dụng Marketing dịch vụ vào trong
ngành khách sạn. khái niệm Marketing khách sạn – du lịch mới ñược các chuyên gia ngành
Du lịch châu Âu sử dụng vào ñầu những năm 50 của thế kỷ trước. Người ta quan niệm rằng:
Marketing khách sạn – du lịch là sự tìm kiếm liên tục mối tương quan thích ứng giữa một
doanh nghiệp khách sạn – du lịch với thị trường của nó. Vì vậy, theo lý thuyết Marketing
hiện ñại thì bắt ñầu một hoạt ñộng kinh doanh không phải là khâu sản xuất mà phải xuất
phát từ thị trường và nhu cầu của thị trường.
Một ñịnh nghĩa Marketing trong kinh doanh khách sạn – du lịch trong những ñiều
kiện trên có thể là: Marketing khách sạn là một quá trình liên tục, nối tiếp nhau qua ñó các
nhà quản lý trong ngành công nghiệp khách sạn nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch, thực

hiện, kiểm soát và ñánh giá các hoạt ñộng sản xuất sản phẩm dịch vụ, bán hàng, chăm sóc
khách hàng nhằm ñáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng ñể ñạt ñược
những mục tiêu của công ty.



Trang 7 của 82

1.1.2 Vai trò của Marketing trong kinh doanh khách sạn
Cũng như trong các ngành kinh doanh khác, trong kinh doanh khách sạn, Marketing
ñóng một vai trò trung tâm trong việc chuyển hoá thông tin khách hàng vào trong các sản
phẩm dịch vụ mới và sau ñó ñịnh vị những sản phẩm này trên thị trường. Các sản phẩm dịch
vụ mới là câu trả lời của các công ty kinh doanh khách sạn trước sự thay ñổi sở thích của
khách hàng và cũng là ñộng lực của sự cạnh tranh.
Vì nhu cầu của khách hàng thay ñổi, nên các công ty kinh doanh khách sạn cũng phải
luôn “làm mới” các sản phẩm dịch vụ của mình ñể ñáp ứng sự thay ñổi ñó và làm hài lòng
khách hàng. Nhiệm vụ của marketing là xác ñịnh nhu cầu của khách hàng, nên marketing
phải ñóng vai trò thiết lập và lãnh ñạo tiến trình ñổi mới.
1.2 Những ñặc trưng cơ bản trong kinh doanh khách sạn
1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn
Khách sạn là một trong những bộ phận rất quan trọng của ngành du lịch. Kinh doanh
khách sạn là hình thức kinh doanh dịch vụ lưu trú. Hoạt ñộng nhằm mục ñích sinh lợi bằng
cách cho thuê các phòng nghỉ ñã ñược chuẩn bị sẵn với các tiện nghi cần thiết cho khách
nghỉ qua ñêm hay thực hiện các kỳ nghỉ dài hạn. Thông thường, ngoài dịch vụ lư trú, các
khách sạn còn có thể cung cấp các dịch vụ kèm theo như: nhà hàng, quán bar, vũ trường,
massage và các dịch vụ vui chơi giải trí khác.
1.2.2 Những ñặc trưng của sản phẩm khách sạn
Do ñặc thù kinh doanh, cơ sở vật chất của các khách sạn thường ñược thiết kế, trang bị
hiện ñại có hình dáng kiến trúc bên trong và bên ngoài mang nét ñặc trưng, chi phí cho cơ
sở vật chất chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí kinh doanh khách sạn, vì vậy muốn kinh

doanh có hiệu quả các khách sạn cần phải lựa chọn thị trường mục tiêu, xác ñịnh cặp sản
phẩm thị trường. Từ ñó xây dựng chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến một cách
phù hợp với thị trường mục tiêu ñã chọn.
Khách sạn là một ngành kinh doanh dịch vụ nên sản phẩm khách sạn mang ñầy ñủ các
ñặc ñiểm của sản phẩm dịch vụ:
Tính vô hình:
Khác với sản phẩm vật chất, các sản phẩm dịch vụ ñều vô hình, không thể nhìn thấy,
nếm, ngửi hay nghe thấy ñược trước khi mua. Những nhân viên của kinh doanh ở khách sạn
Trang 8 của 82

không thể mang một phòng ngủ ñể bán cho khách qua cuộc gọi ñiện bán phòng. Thực tế họ
không thể bán phòng mà chỉ bán quyền sử dụng phòng trong một khoảng thời gian nhất
ñịnh. Khi mua một dịch vụ của khách sạn sau ñó rời phòng, khách hàng không mang theo
một thứ gì của khách sạn mà mang theo những trải nghiệm có thể chia sẻ với người khác.
Để giảm bớt ñộ không chắc chắn do tính vô hình người mua sẽ tìm kiếm những dấu
hiệu hay bằng chứng về chất lượng của dịch vụ. Họ sẽ suy diễn về chất lượng dịch vụ từ ñịa
ñiểm, con người, trang thiết bị, biểu tượng mà họ thấy.
Tính không thể tách rời:
Đối với hầu hết các dịch vụ khách sạn, người cung cấp dịch vụ và khách hàng không
thể tách rời. Vì khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ ñược thực hiện nên sự tác ñộng qua lại
giữa người cung ứng và khách hàng là một ñặc trưng của sản phẩm khách sạn. Thực phẩm
trong nhà hàng của khách sạn có thể hoàn hảo nhưng nếu người phục vụ thiếu sự ân cần, hời
hợt hay cung cấp dịch vụ thiếu chu ñáo thì khách hàng có thể sẽ ñánh giá thấp về toàn bộ
món ăn của nhà hàng. Tính không thể tách rời cũng có nghĩa khách hàng là một bộ phận của
sản phẩm. Cả người cung ứng lẫn khách hàng là một phần của sản phẩm. Cả người cung
ứng lẫn khách hàng ñều ảnh hưởng ñến kết quả của dịch vụ.
Tính không ổn ñịnh:
Các dịch vụ không ổn ñịnh vì nó phụ thuộc vào người thực hiện dịch vụ, thời gian, ñịa
ñiểm thực hiện dịch vụ ñó. Có nhiều nguyên nhân về sự thay ñổi này như dịch vụ ñược cung
cấp và tiêu thụ cùng lúc nên việc kiểm tra chất lượng bị hạn chế, sự giao ñộng về nhu cầu

tạo nên khó khăn cho việc cung cấp dịch vụ của nhân viên tiếp xúc với khách hàng. Một
khách hàng có thể nhận ñược những dịch vụ tuyệt vời ngày hôm nay và những dịch vụ
xoàng xĩnh trong ngày kế tiếp do cùng một nhân viên cung cấp. Nguyên nhân có thể do
nhân viên cung cấp dịch vụ hôm ñó không làm tốt công việc của mình nhưng cũng có thể do
tâm trạng hay sức khoẻ của khách hàng ngày hôm ñó không tốt. Sự dễ thay ñổi và thiếu ổn
ñịnh về chất lượng của sản phẩm dịch vụ thường là nguyên nhân chính dẫn ñến sự thất vọng
ở khách hàng.
Trang 9 của 82

Tính không lưu giữ ñược:
Dịch vụ không thể tồn kho, nghĩa là dịch vụ không thể ñể dành cho ngày mai. Như vậy
phòng ngủ ở khách sạn nếu không bán ñược ngày hôm nay sẽ không tồn tại cho ngày mai
(coi như mất ñi doanh thu).
1.3 Nội dung xây dựng chiến lược marketing cho kinh doanh khách sạn
1.3.1 Xác ñịnh nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược marketing
Trong marketing, xác ñịnh một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết ñể có thể
xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm ñạt ñược mục tiêu ñó. Một mục tiêu cụ thể còn giúp
cho người làm marketing có thể ño lường hiệu quả của việc thực hiện chiến lược marketing
của mình. Ngoài ra, việc ñặt ra một mục tiêu cụ thể, khả thi còn thể hiện trình ñộ và sự
quyết tâm của người làm marketing. Một mục tiêu tốt cần ñáp ứng 5 yếu tố: S, M, A, R, T.
S = Specific ( Cụ thể, rõ ràng ): Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là nhằm
tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu
USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn vốn,
nhân lực từ ñâu?
M = measurable ( Có thể ño ñếm ñược ): Mục tiêu ñưa ra phải có ñơn vị, con số cụ
thể ñể có thể ño ñếm ñược. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lượt
khách v.v. ñể ñến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có thể xác ñịnh ñược
ngay là ñạt hay không ñạt mục tiêu ñề ra.
A = Achievable ( Có thể ñạt ñược ): Mục tiêu ñặt ra cần phải vừa ñủ cao ñể tranh thủ
khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng cũng

phải thực tế ở mức có thể ñạt ñược. Bởi nếu ñặt ra mục tiêu mà ngay từ ñầu mọi người ñều
có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao giờ ñạt ñược thì sẽ chẳng ai cố gắng
làm gì.
R = Realistic ( Thực tế ): Mục tiêu ñặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu
bạn có ñủ tài nguyên nhân vật lực ñể ñạt ñược mục tiêu ấy hay không? Muốn thế người ñưa
ra mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta.
T = Timed ( Có hạn mức thời gian ): Bạn cần bao lâu ñể ñạt ñược mục tiêu ñề ra.
Ngày tháng năm nào?
Trang 10 của 82

1.3.2 Phân khúc thị trường
Phân khúc thị trường trong kinh doanh khách sạn ñược hiểu là chia thị trường thành
những ñoạn khác nhau mà trong ñó ứng với mỗi ñoạn sẽ có một hoặc một tập hợp các sản
phẩm dịch vụ nhất ñịnh cho một nhóm người nhất ñịnh. Người ta gọi các ñoạn phân chia ñó
là phân khúc thị trường, tức là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau ñối với
cùng một tập hợp những kích thích của marketing. Và phân khúc thị trường chính là quá
trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những ñiểm khác biệt như nhu cầu,
về tính cách hay hành vi…
Bản chất của Phân khúc thị trường chính là dùng những tiêu thức nhất ñịnh ñể phân
chia thị trường tổng thể quy mô lớn, không ñồng nhất, muôn hình muôn vẻ về nhu cầu thành
các nhóm (ñoạn, khúc) nhỏ hơn ñồng nhất về nhu cầu.
Mục tiêu của việc phân khúc thị trường trong tiếp thị là chia thị trường thành những
thị trường nhỏ hơn với những khách hàng có nhu cầu giống nhau, dễ nhận biết, nắm bắt và
ñáp ứng hiệu quả hơn. Việc phân khúc thị trường giúp các khách sạn tạo ra sản phẩm dịch
vụ ñáp ứng nhu cầu của các khách hàng cụ thể và tập trung các nguồn lực marketing một
cách hiệu quả hơn. Thông qua ñó, các khách sạn sẽ xác ñịnh ñược ñâu là thị trường mục tiêu
của mình.
1.3.2.1 Các yêu cầu cần có ñể phân ñoạn thị trường thành công:
•
Tính ñồng nhất: Các ñối tượng khách hàng trong cùng một phân ñoạn thị trường có

sự ñồng nhất về nhu cầu và nhận ñịnh
•
Tính riêng biệt: Các phân ñoạn thị trường khác nhau có những ñặc ñiểm khác nhau
•
Có thể nhận biết ñược: Các phân ñoạn thị trường phải ño lường ñược và nhận biết
ñược
•
Có thể thâm nhập và hoạt ñộng hiệu quả: Sau khi chọn ñược phân ñoạn thị trường
thích hợp, nhà kinh doanh áp dụng các biện pháp marketing và có thể thâm nhập và
kinh doanh hiệu quả trong ñoạn thị trường ñó
•
Phân ñoạn thị trường phải ñủ lớn ñể sinh lợi nhuận.
Trang 11 của 82

1.3.2.2 Các tiêu thức dùng ñể phân ñoạn thị trường:
Những người làm marketing khách sạn thường tiến hành phân khúc thị trường theo
các tiêu chí: Theo nhân khẩu học, nhóm nhu cầu, và nhóm hành vi, vị trí ñịa lý, yếu tố tâm
lý
•
Phân khúc thị trường thành những nhóm theo nhân khẩu học ( tuổi, giới tính, thu
nhập, nghề nghiệp, học vấn … ).
•
Phân khúc thị trường thành những nhóm nhu cầu: Nhấn mạnh phân ñoạn thị trường
dựa trên tiêu thức nhu cầu của người tiêu dùng. Các nhà nghiên cứu marketing còn
kết hợp cả ñặc ñiểm nhân khẩu học và tâm lý học khi tiến hành phân khúc thị trường
theo nhóm nhu cầu bởi nhờ ñó họ xác ñịnh chính xác hơn thị trường mục tiêu.
•
Phân khúc thị trường theo các nhóm hành vi: Tiến hành phân chia thị trường người
tiêu dùng theo các nhóm ñồng nhất về các ñặc tính như: Lý do mua sản phẩm dịch
vụ, lợi ích tìm kiếm, tính trung thành, số lượng và tỷ lệ sử dụng, cường ñộ tiêu

thụ…Các nhà marketing cho rằng nghiên cứu về các ñặc tính của hành vi ứng xử của
người tiêu dùng là khởi ñiểm tốt nhất ñể hình thành các ñoạn thị trường.
•
Phân ñoạn theo ñịa lý ( quốc tịch ): Chia thị trường thành những nhóm khách hàng có
cùng vị trí ñịa lý. Cách phân khúc này ñược sử dụng rộng rãi vì dễ thực hiện, dễ ñánh
giá nhu cầu của từng khúc và dễ sử dụng các phương tiện quảng cáo. Tuy nhiên,
nhược ñiểm của các phân ñoạn này là những khách hàng hiện thực và những khách
hàng tiềm năng cùng ở trên một ñịa bàn, việc thu nhập thông tin và nhu cầu của họ
ñôi khi cũng khác nhau ñặc biệt là ở những thành phố lớn.
•
Phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý: Trong cách phân khúc thị trường theo yếu tố
tâm lý, người mua ñược chia thành những nhóm khác nhau căn cứ vào tầng lớp xã
hội, lối sống hay nhân cách. Những người trong cùng một nhóm nhân khẩu học có
thể có những ñặc ñiểm tâm lý rất khác nhau.
1.3.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu là một phân khúc thị trường chứa tập khách hàng có nhu cầu hay
mong muốn mà khách sạn có khả năng ñáp ứng hoặc có ưu thế hơn so với ñối thủ cạnh
tranh. Đây chính là thị trường mà khách sạn chọn ñể thực hiện chiến lược Marketing của
mình.
Trang 12 của 82

Để lựa chọn ñược thị trường mục tiêu, khách sạn cần ñánh giá các khúc thị trường
khác nhau qua ñó chọn một hay một số khúc thị trường mà khách sạn có lợi thế cạnh tranh
làm thị trường mục tiêu ñể quyết ñịnh phân phối nguồn lực Marketing tại những khúc thị
trường mục tiêu này. Việc ñánh giá dựa trên 3 yếu tố:
- Đánh giá quy mô và mức tăng trưởng của từng khúc thị trường, khúc thị trường nào
có qui mô và mức tăng trưởng “vừa sức”. Trên cơ sở ñó, khách sạn sẽ quyết ñịnh có chọn
ñây là khúc thị trường mục tiêu của mình hay không?
- Đánh giá mức ñộ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường. Một số khúc thị trường có
thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời. Khách

sạn cần phải xem xét các yếu tố quyết ñịnh mức ñộ hấp dẫn về khả năng sinh lợi lâu dài của
một khúc thị trường như: Các ñối thủ cạnh tranh hiện tại, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn,
những sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của người mua và người cung ứng.
- Đánh giá mục tiêu và nguồn lực của khách sạn. Một số khúc thị trường hấp dẫn có
thể vẫn bị loại bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của khách sạn. Thậm
chí ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, khách sạn vẫn phải
xem xét xem có ñủ những nguồn lực ñể thành công trong khúc thị trường ñó không?
Sau khi ñánh giá các khúc thị trường, khách sạn tiến hành lựa chọn thị trường mục
tiêu – là thị trường mà khách sạn có lợi thế cạnh tranh. Có 5 phương án lựa chọn:
Một là: Tập trung vào một khúc thị trường. Thông qua Marketing tập trung, khách
sạn sẽ dành ñược một vị trí vững chắc trong khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu
cầu của khúc thị trường ñó. Khi tập trung mọi nguồn lực vào một khúc thị trường thì khả
năng khách sạn giành ñược vị trí dẫn ñầu trong khúc thị trường ñó là rất cao. Tuy nhiên
phương án này có ñộ rủi ro khá cao vì ñến lúc nào ñó, nhu cầu trong khúc thị trường này sẽ
giảm ñi.
Hai là: Chuyên môn hoá có chọn lọc. Trong trường hợp này, khách sạn lựa chọn một
số khúc thị trường, mỗi khúc thị trường ñều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với
những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình. Các thị trường ñều hứa hẹn là nguồn sinh lời
cho khách sạn. Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu ñiểm là hạn chế rủi ro
cho khách sạn, nếu một khúc thị trường nào ñó trở nên không hấp dẫn nữa thì khách sạn vẫn
có thể tiếp tục thu lợi nhuận từ những khúc thị trường khác.
Trang 13 của 82

Ba là: Chuyên môn hoá sản phẩm. Khách sạn chỉ cung cấp một số sản phẩm dịch vụ
chuyên biệt cho khúc thị trường nhất ñịnh. Ưu ñiểm của phương án này là có thể cung ứng
ñược sản phẩm có chất lượng cao. Nhưng nếu xuất hiện sản phẩm thay thế thì rủi ro sẽ cao.
Bốn là: Chuyên môn hoá thị trường. Khách sạn tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của
một số nhóm khách hàng cụ thể. Ưu ñiểm là khách sạn có thể tạo ñược uy tín của mình trên
khúc thị trường nhưng rủi ro sẽ cao khi nhu cầu của khúc thị trường này giảm.
Năm là: Phục vụ toàn bộ thị trường. Có hai cách:

- Làm marketing không phân biệt: Bỏ qua sự khác biệt về nhu cầu của các ñoạn thị
trường và sử dụng cùng một chính sách marketing-mix. Sử dụng phương án này sẽ tiết kiệm
ñược chi phí nhờ ñó khách sạn có thể ñịnh giá thấp hơn ñể giành ñược khúc thị trường nhạy
cảm với giá.
- Làm marketing có phân biệt: Khách sạn chọn các thị trường mục tiêu và thực hiện
chiến lược marketing-mix riêng cho mỗi thị trường mục tiêu ñó. Sử dụng phương án này có
khả năng tạo ra tổng mức tiêu thụ lớn nhưng chi phí kinh doanh sẽ cao.
Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu:
Việc xác ñịnh vị thế của một sản phẩm dịch vụ ñược tiến hành sau khi ñã xác ñịnh
ñược phân khúc thị trường và chọn ñược thị trường mục tiêu. Xác ñịnh vị thế ñược hiểu là
một nỗ lực ñể khách sạn tạo ra và quản lý cách thức mà khách hàng trong các thị trường
mục tiêu nhận thức về một sản phẩm hay dịch vụ của mình.
Các bước của quá trình xác ñịnh vị thế gồm: Xác ñịnh các lợi thế cạnh tranh có thể
làm nền tảng cho việc ñịnh vị, lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp, lựa chọn chiến lược ñịnh
vị tổng thể.
- Xác ñịnh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn là việc tìm kiếm các lợi thế
cạnh tranh của sản phẩm của khách sạn so với ñối thủ. Không thể ñịnh vị sản phẩm mà
không dựa vào một lợi thế cạnh tranh nào ñó. Lợi thế ñó là sự khác biệt và ñem lại giá trị
vượt trội so với sản phẩm của ñối thủ.

- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp là phân tích ñể “lấy ra” lợi thế cạnh tranh tối
ưu. Sự tối ưu không chỉ nằm ở thế mạnh thực sự của yếu tố cạnh tranh, mà còn ở sự dễ dàng
nhận biết từ phía khách hàng, và mức ñộ thuận lợi trong việc truyền thông. Có những thế
Trang 14 của 82

mạnh thực sự của sản phẩm, nhưng khách hàng rất khó cảm nhận và khách sạn cũng rất khó
truyền tải ñược những thế mạnh của mình cho khách hàng nhận biết.
- Lựa chọn chiến lược ñịnh vị tổng thể. Định vị tổng thể cho sản phẩm dịch vụ ñược
thể hiện qua “tuyên ngôn giá trị”, bao gồm một “hỗn hợp” lợi ích mà sản phẩm dịch vụ của
khách sạn dựa vào ñó ñể ñịnh vị.

Việc xác ñịnh và lựa chọn lợi thế cạnh tranh ñể ñịnh vị là vấn ñề cực kỳ quan trọng.
Một chiến lược ñịnh vị ñược xem là thành công khi và chỉ khi một (hoặc một vài) thuộc tính
khác biệt, ñem lại giá trị vượt trội nào ñó của sản phẩm chiếm ñược một vị trí rõ ràng, nhất
quán và lâu bền trong tâm trí người tiêu dùng.
1.3.4 Hoạch ñịnh chiến lược marketing-mix trên thị trường mục tiêu
Chiến lược marketing-mix hay còn gọi là marketing hỗn hợp bao gồm những yếu tố
có thể kiểm soát ñược mà công ty phối hợp sử dụng ñể ñáp ứng nhu cầu của khách hàng
trong thị trường mục tiêu. Hay theo ñịnh nghĩa của Philip Kotler, tạm dịch: “Marketing hỗn
hợp là tập hợp các công cụ tiếp thị mà tổ chức sử dụng ñể theo ñuổi mục tiêu tiếp thị của
mình”
Đối với ngành khách sạn, Marketing-mix có thể ñược ñịnh nghĩa: “Marketing-mix là
tất cả các công cụ mà doanh nghiệp khách sạn có thể huy ñộng ñược ñể tác ñộng lên sức cầu
cho sản phẩm của mình”, bao gồm:
1.3.3.1 Chính sách sản phẩm:
Được hiểu là việc quản lý tổng thể những yếu tố quyết ñịnh của sản phẩm, dịch vụ
khách sạn ( thương hiệu, tính năng, chất lượng, hình thức, bao bì, dịch vụ kèm theo…) trong
việc tung sản phẩm vào thị trường ñể thoả mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng trong
từng giai ñoạn phù hợp với chiến lược kinh doanh của khách sạn. Về cơ bản, nội dung của
chính sách sản phẩm sẽ quyết ñịnh kích thước của hỗn hợp sản phẩm và các chiến lược
marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm.
- Hỗn hợp sản phẩm:
Các doanh nghiệp khách sạn không chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà kinh doanh
một số sản phẩm dịch vụ khác nhau, những sản phẩm khác nhau ñó có tác ñộng lẫn nhau,
cạnh tranh lẫn nhau và bổ sung cho nhau. Vậy hỗn hợp sản phẩm của doanh nghiệp khách
Trang 15 của 82

sạn là tổng hợp tất cả các nhóm, chủng loại sản phẩm và các sản phẩm dịch vụ cụ thể mà
khách sạn ñem chào bán cho khách hàng.
- Các chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm:
Hầu hết các sản phẩm hay dịch vụ không thể tồn tại mãi trên thị trường mà sẽ thay

ñổi theo thời gian và thường trải qua bốn giai ñoạn trong vòng ñời của nó từ khi sản phẩm
ñược tung ra thị trường ñến khi nó không bán ñược nữa phải rút lui khỏi thị trường, ñó là:
Giới thiệu, tăng trưởng, chín muồi và suy tàn.
Giai ñoạn giới thiệu: Lúc này, marketing có hai nhiệm vụ: Xây dựng ý thức về
chủng loại sản phẩm và hướng dẫn khách hàng tiềm năng cách họ có thể sử dụng sản phẩm
ñó nhằm phục vụ lợi ích bản thân. Trong giai ñoạn này chi phí cao, lợi nhuận thấp và
thường là âm.
Gai ñoạn tăng trưởng: Là thời kỳ sản phẩm ñược thị trường chấp nhận và mức tiêu
thụ tăng lên nhanh chóng. Thách thức trong giai ñoạn này là xây dựng thương hiệu. Vì các
ñối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường và bán các sản phẩm cạnh tranh nên doanh
nghiệp khách sạn phải có những chính sách ñể giữ khách hàng truyền thống và thu hút thêm
khách hàng mới.
Giai ñoạn chín muồi: Trong thời kỳ này, doanh thu bắt ñầu suy giảm vì người tiêu
dùng thay ñổi thị hiếu của mình hoặc có sản phẩm tốt hơn ñược tung ra thị trường. Lúc này
thị trường ñã bão hòa nên các ñối thủ cạnh tranh không thu ñược lợi nhuận từ quá trình tăng
trưởng mà phải cạnh tranh một cách khốc liệt ñể duy trì hoặc gia tăng thị phần trong một thị
trường có quy mô không ñổi. Sự chuyển tiếp từ việc phát triển nhanh chóng sang chín muồi
ñòi hỏi sự thay ñổi chiến lược của các nhà marketing - một chiến lược thừa nhận sự thay ñổi
giữa cung và cầu. Các nhà marketing phải ñương ñầu với thách thức hồi sinh thương hiệu.
Giai ñoạn suy tàn: Là giai ñoạn cuối cùng của vòng ñời sản phẩm. Trong giai ñoạn
này, doanh thu của sản phẩm liên tục giảm, các nhà marketing nỗ lực cải thiện công dụng
mới cho các sản phẩm cũ của họ, tìm thị trường mới, hoặc gặt hái càng nhiều lợi nhuận càng
tốt khi vòng ñời sản phẩm sắp ñến hồi kết thúc.
Không phải tất cả mọi sản phẩm và dịch vụ ñều có thể ñược xác ñịnh một cách ñơn
giản thông qua phương pháp vòng ñời này. Tuy nhiên, vòng ñời là một công cụ hữu ích ñể
Trang 16 của 82

dự báo những thách thức trong tương lai và ñánh giá cách phản ứng, chủ ñộng thích nghi
của doanh nghiệp khách sạn trước những thay ñổi của thị trường.
Trong kinh doanh khách sạn, một số sản phẩm ñược xác ñịnh vòng ñời khác với

những sản phẩm khác, ñiển hình là sản phẩm phòng lưu trú. Có thể nói vòng ñời của sản
phẩm này ñược xác ñịnh trải qua hai giai ñoạn: Phát triển và Chín muồi. Ngoài ra sản phẩm
này mang tính mùa vụ rất cao, vì vậy thách thức cho những người làm marketing cho sản
phẩm này là phải tạo nên sự khác biệt về giá hoặc bất kỳ ñặc ñiểm mới nào mà nhân viên
R&D (nghiên cứu và phát triển) tích hợp ñược vào sản phẩm.
- Phát triển sản phẩm mới:
Việc phát triển sản phẩm mới mang tính tất yếu ñối với ngành kinh doanh khách sạn.
Khi thị trường thay ñổi liên tục, nhu cầu của khách hàng ngày càng ña dạng, doanh nghiệp
khách sạn cần thay ñổi sản phẩm cũ ñể phục vụ tốt hơn nhu cầu hiện tại hoặc tạo ra sản
phẩm mới ñể ñáp ứng những nhu cầu chưa ñược thoả mãn. Nói rộng hơn, ñổi mới sản phẩm
giúp doanh nghiệp khách sạn nắm bắt cơ hội từ môi trường kinh doanh. Ngoài ra, ñổi mới
sản phẩm giúp doanh nghiệp khách sạn tạo ra sự khác biệt với ñối thủ và phát huy lợi thế
cạnh tranh của mình.
Tuy nhiên, trong kinh doanh khách sạn, việc “ Phát triển sản phẩm mới ” là rất khó
khăn và tốn kém. Người ta không thể ñập toàn bộ khách sạn cũ, xây khách sạn mới ñể phát
triển sản phẩm mới hoặc không dễ dàng chuyển ñổi phòng khách sạn thành nhà hàng hay
hội trường … Ngoài ra, việc “ Phát triển sản phẩm mới ” còn mang yếu tố rủi ro cao vì
không ai chắc chắn ñược sản phẩm mới có khả năng ñứng vững ñược hay không. Vì vậy
doanh nghiệp khách sạn cần cân nhắc thực hiện “ Phát triển sản phẩm mới ” hay “ Đổi mới
sản phẩm cũ ” ñể ñáp ứng nhu cầu thị trường.
Vì thế giới quan của hầu hết khách hàng chỉ gói gọn trong các sản phẩm hiện hữu,
nên khách hàng thường chỉ có thể mô tả những gì họ mong muốn dựa trên những ñặc tính
của những sản phẩm hiện có. Hiếm người có thể ( hoặc bỏ thời gian ) suy nghĩ ñể tìm ra một
ñiều gì ñó hoàn toàn mới cho sản phẩm dịch vụ mà họ sẽ sử dụng. Chính vì vậy, những
người làm Marketing khách sạn nên tập trung nghiên cứu ñể tạo ra những yếu tố mới lạ cho
các sản phẩm hiện có hơn là nghiên cứu ñể “Phát triển sản phẩm mới”.
Trang 17 của 82

Ngoài ra, do “Đổi mới sản phẩm cũ” khai thác, tận dụng, phát huy những ưu ñiểm
của sản phẩm hiện tại nên những chi phí về thời gian, nguồn lực cho việc “Đổi mới sản

phẩm cũ” tiết kiệm hơn rất nhiều so với ñầu tư cho “Phát triển sản phẩm mới” vì vậy “Đổi
mới sản phẩm cũ” sẽ ít rủi ro hơn. Và như vậy việc liên tục cải thiện các sản phẩm ñã ñịnh
hình là hành ñộng hợp lý và cực kỳ hiệu quả.
Chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược marketing, nó ñịnh hướng triển
khai, kết hợp có hiệu quả các chính sách khác của hoạt ñộng marketing và là ñiều kiện ñảm
bảo cho doanh nghiệp khách sạn thực hiện các mục tiêu chiến lược ñề ra.
1.3.3.2 Chính sách giá:
Chính sách giá của doanh nghiệp khách sạn là tập hợp những cách thức, những quy
tắc xác ñịnh mức giá cơ sở của sản phẩm và quy ñịnh biên ñộ dao ñộng cho phép thay ñổi
mức giá cơ sở trong những ñiều kiện nhất ñịnh.
Chính sách giá có vai trò rất quan trọng ñối với hoạt ñộng kinh doanh của khách sạn.
Nó là một trong những yếu tố cơ bản quyết ñịnh việc lựa chọn của người mua. Giá cả là yếu
tố duy nhất trong Marketing-mix tạo ra doanh thu, nó ảnh hưởng trực tiếp ñến doanh thu và
lợi nhuận của khách sạn. Ngoài ra, doanh nghiệp khách sạn có thể sử dụng “giá” làm công
cụ ñể theo ñuổi những mục tiêu khác nhau và công cụ này thường có thể ñược sử dụng rất
linh hoạt.
Chính sách giá có quan hệ mật thiết với chính sách sản phẩm, nó phối hợp một cách
chính xác các ñiều kiện giữa sản xuất và thị trường. Chiến lược giá của doanh nghiệp khách
sạn phải ñược xây dựng trên cơ sở ước lượng ñược tổng cầu về hàng hoá, dịch vụ của thị
trường.
Đối với người làm marketing, giá cả ñược xác ñịnh trên cơ sở sự cảm nhận của khách
hàng về dịch vụ ñó. Đối với doanh nghiệp, giá cả phải trang trải ñược toàn bộ các khoản chi
phí ñể tạo ra sản phẩm dịch vụ cộng với một mức lợi nhuận thoả ñáng.






Xác ñịnh mục

tiêu và các yếu
tố ảnh hưởng
Phân tích
giá ñối thủ
Dự ñoán
lượng cầu
Phân tích chi
phí sản xuất

Lựa chọn
phương pháp
ñịnh giá

So sánh, lựa
chọn mức giá
tối ưu
Trang 18 của 82



Sơ ñồ các bước trong tiến trình xây dựng giá sản phẩm, dịch vụ
1.3.3.3 Chính sách phân phối:
Hoạt ñộng Phân phối là quá trình ñịnh hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở
hữu giữa người bán và người mua. Đồng thời thực hiện việc tổ chức, ñiều hoà, phối hợp các
tổ chức trung gian khác nhau ñảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối ña các loại nhu
cầu thị trường.
Do sản phẩm khách sạn có ñặc tính là không tách rời khỏi nguồn gốc, nên khách
hàng phải ñến với doanh nghiệp cung ứng mới sử dụng ñược sản phẩm dịch vụ, mà các nhà
cung ứng thường ở xa. Vì vậy ñể bán ñược sản phẩm các doanh nghiệp phải sử dụng nhiều
kênh phân phối khác nhau.

Mục ñích của phân phối là thiết lập mối quan hệ giữa cung và cầu, ñưa sản phẩm,
dịch vụ của khách sạn ñến với khách hàng và ngược lại.




Sơ ñồ các bước thiết kế kênh phân phối
Xác ñịnh mục tiêu
Cần xác ñịnh thị trường nào mà hệ thống phân phối cần vươn tới, ở ñó mức ñộ phục
vụ khách hàng ñến ñâu, các trung gian phân phối phải hoạt ñộng thế nào.
Xác ñịnh các chọn lựa chủ yếu
Các lựa chọn chủ yếu bao gồm: Xác ñịnh hình thức và số cấp kênh, xác ñịnh những
kiểu trung gian, xác ñịnh số lượng trung gian, xác lập các mối quan hệ trách nhiệm.
Đánh giá lựa chọn kênh chính
Việc ñánh giá ñể lựa chọn kênh chính ñược tiến hành theo các tiêu chuẩn khác nhau
và thường mâu thuẫn nhau. Tuỳ từng thời ñiểm, tiêu chuẩn nào phù hợp với mục tiêu và khả
năng của khách sạn sẽ ñược ưu tiên áp dụng. Các nhóm tiêu chuẩn ñó là:
a. Tiêu chuẩn kinh tế: Mức doanh số ñạt ñược - Mức chi phí - Sản lượng hòa vốn
Xác ñịnh
các mục tiêu
Xác ñịnh các chọn
lựa chủ yếu
Đánh giá lựa chọn
kênh chính