HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG.PDF

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.HCM
0O0



PHAN TH ÁI LINH


HOÀN THIN H THNG ÁNH GIÁ KT
QU THC HIN CÔNG VIC TI NGÂN
HÀNG TMCP PHNG ÔNG



LUN VN THC S KINH T





TP. H Chí Minh – Nm 2011



B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.HCM
0O0

PHAN TH ÁI LINH

HOÀN THIN H THNG ÁNH GIÁ KT
QU THC HIN CÔNG VIC TI NGÂN
HÀNG TMCP PHNG ÔNG

Chuyên ngành: Qun tr kinh doanh
Mã s: 60.34.05



LUN VN THC S KINH T


Ngi hng dn khoa hc:
TS. INH CÔNG TIN


TP. H Chí Minh – Nm 2011

i


LI CM N

 Tôi xin trân trng bit n Quý Thy, Cô khoa Qun tr kinh doanh và Phòng Qun
lý đào to sau đi hc đã to điu kin tt trong hc tp, nghiên cu và truyn đt
nhng kin thc quý báu cho tôi trong thi gian va qua.

 Tôi xin t lòng bit n sâu sc đn TS. inh Công Tin đã tn tâm hng dn giúp
tôi hoàn thành lun vn này.
 Xin chân thành cám n Ban Tng giám đc, Phòng Nhân s và các bn đng
nghip ti Ngân hàng TMCP Phng ông đã to điu kin thun li cho tôi trong
vic thu thp s liu trong quá trình nghiên cu lun vn trên.

TP.HCM, tháng 12 nm 2011
Ngi thc hin




PHAN TH ÁI LINH

ii



LI CAM OAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cu ca riêng tôi v Hoàn thin h thng đánh
giá kt qu thc hin công vic ti Ngân hàng TMCP Phng ông, di s hng dn
khoa hc ca TS. inh Công Tin. Tt c các s liu và kt qu nghiên cu trong lun vn
này là hoàn toàn trung thc.

Tác gi

PHAN TH ÁI LINH
iii

DANH MC CÁC KÝ HIU CH VIT TT

CBNV Cán b nhân viên
CNTT Công ngh thông tin
G Giám đc
KHCN Khách hàng cá nhân
KHDN Khách hàng doanh nghip
OCB Orient Comercial Bank (Ngân hàng TMCP Phng ông)
PTSP&DVKH Phát trin sn phm và dch v khách hàng
QHKH Quan h khách hàng
QLTD Qun lý tín dng
TG Tng giám đc
TMCP Thng mi c phn

DANH MC CÁC BNG
Trang
Bng 1.1 Bng đánh giá tm quan trng các yêu cu công vic ca Th ký TG 19
Bng 2.1 S lng CBNV theo đ tui tính đn 30/04/2010 26
Bng 2.2 S lng CBNV theo gii tính tính đn 31/07/2010 27
Bng 2.3 S lng CBNV theo chc danh công vic 27
Bng 2.4 S lng CBNV theo chc danh công vic 29
Bng 2.5 S lng CBNV tuyn mi và ngh vic theo các nm 30
Bng 3.1 Bng kho sát ý kin qun lý ti OCB v la chn phng pháp
đánh giá 58
Bng 3.2 Bng tng hp ý kin kho sát ca các Qun lý ti OCB v la chn phng
pháp đánh giá 58
Bng 3.3 Bng tiêu chí đánh giá dành cho chc danh Trng phòng Nhân s 60

Bng 3.4 Bng mc tiêu ca công vic tuyn dng nhân s có tính tng thích 62
Bng 3.5 Bng phân loi chi tit mc đ tha mãn yêu cu khi thc hin đánh giá kt
qu thc hin công vic 64
iv

Bng 3.6 Bng phân loi chi tit mc đ tha mãn yêu cu khi thc hin đánh giá
nng lc nhân viên 65

DANH MC CÁC BIU 
Trang
Biu đ 2.1 S lng CBNV OCB phân theo đ tui 26
Biu đ 2.2 S lng CBNV OCB phân theo gii tính 27
Biu đ 2.3 S lng CBNV OCB theo chc danh công vic 28
Biu đ 2.4 S lng CBNV OCB theo trình đ 29
Biu đ 2.5 Tình hình tuyn mi và ngh vic ti OCB qua các nm 30

DANH MC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1 Thang đo quan sát thành qu ca chc danh i din quan h
khách hàng 13
Hình 3.1 Hình minh ha s đ các chc nng h thng đánh giá 71
Hình 3.2 Hình minh ha s đ các mc chi tit ca mu biu 71
Hình 3.3 Màn hình thông tin lc mu biu 72
Hình 3.4 Màn hình th hin quá trình đánh giá 73
Hình 3.5 Màn hình th hin Duyt đánh giá 74
Hình 3.6 Màn hình tng hp kt qu đánh giá 75

DANH MC CÁC S 
Trang
S đ 1.1 S đ quy trình nghiên cu 3

S đ 1.3 Quy trình đánh giá kt qu thc hin công vic theo phng pháp MBO . 15
S đ 3.1 S đ tin hành phân tích công vic 45

v

MC LC

Trang
LI CM N i
LI CAM OAN ii
DANH MC CÁC KÝ HIU CH VIT TT iii
DANH MC CÁC BNG iii
DANH MC CÁC BIU  iv
DANH MC CÁC HÌNH iv
DANH MC CÁC S  iv
PHN M U 1
I. LÝ DO CHN  TÀI 1
II. MC ÍCH VÀ MC TIÊU NGHIÊN CU 2
III. I TNG VÀ PHM VI NGHIÊN CU 2
IV. PHNG PHÁP NGHIÊN CU 2
V. NI DUNG NGHIÊN CU 4
VI. Ý NGHA KHOA HC VÀ THC TIN CA  TÀI NGHIÊN CU 4
VII. NHNG IM NI BT CA LUN VN 4
CHNG 1: TNG QUAN LÝ THUYT V H THNG ÁNH GIÁ KT QU
THC HIN CÔNG VIC 5
1.1. Khái nim v h thng đánh giá kt qu thc hin công vic 5
1.2. Mc đích ca vic đánh giá kt qu thc hin công vic 5
1.3. Ni dung, trình t thc hin đánh giá kt qu thc hin công vic 7
1.3.1. Xác đnh các tiêu chí cn đánh giá: 7
1.3.2. La chn phng pháp đánh giá thích hp 8

1.3.3. Xác đnh ngi đánh giá và hun luyn v k nng đánh giá thc hin công
vic 9
1.3.4. Thông báo cho nhân viên v ni dung, phm vi đánh giá 10
1.3.5. Thc hin đánh giá kt qu công vic và xác đnh mc tiêu mi cho nhân viên:10
1.4. Các phng pháp đánh giá kt qu thc hin công vic ca nhân viên 10
1.4.1. Phng pháp xp hng (Category Rating Methods): 11
1.4.2. Phng pháp so sánh (Comparative methods) 12
1.4.3. Phng pháp tng thut (Narrative methods) 12
vi

1.4.4. Phng pháp Hành vi/Mc tiêu 13
1.4.5. Qun tr theo mc tiêu (MBO) 14
1.4.5.1. Khái nim 14
1.4.5.2. Quy trình đánh giá kt qu thc hin công vic theo phng pháp MBO:14
1.4.5.2.1. u đim ca h thng qun lý theo mc tiêu 15
1.4.5.2.2. Hn ch ca h thng qun lý theo mc tiêu 16
1.4.6. Phng pháp phân tích đnh lng 16
1.5. Tiêu chí đánh giá nng lc nhân viên 20
1.6. Các li thng mc phi khi đánh giá kt qu thc hin công vic 21
1.7. Trách nhim ca phòng Nhân s trong công tác đánh giá thc hin công vic ca
nhân viên 22
1.8. Tóm tt chng I 23
CHNG 2: THC TRNG CA H THNG ÁNH GIÁ KT QU THC HIN
CÔNG VIC TI NGÂN HÀNG TMCP PHNG ÔNG 24
2.1. Gii thiu v Ngân hàng TMCP Phng ông 24
2.1.1. Thông tin chung v Ngân hàng TMCP Phng ông 24
2.1.2. Mô hình t chc 25
2.1.3. c đim hot đng kinh doanh 25
2.2. c đim ngun nhân lc 26
2.2.1. c đim ngun nhân lc theo đ tui và gii tính 26

2.2.1.1. Theo đ tui 26
2.2.1.2. Theo gii tính 26
2.2.2. C cu ngun nhân lc theo chc danh công vic 27
2.2.3. C cu ngun nhân lc theo trình đ chuyên môn 29
2.2.4. Tình hình tuyn mi và ngh vic 30
2.3. Thc trng đánh giá kt qu thc hin công vic ti Ngân hàng TMCP Phng
ông 30
2.3.1. Mc đích ca vic đánh giá kt qu thc hin công vic 31
2.3.2. Ni dung, trình t thc hin đánh giá kt qu thc hin công vic ca nhân
viên: 31
2.3.2.1. Xác đnh các tiêu chí cn đánh giá 31
vii

2.3.2.2. La chn phng pháp đánh giá kt qu thc hin công vic ti OCB 36
2.3.2.2.1. Xác đnh các tiêu chí đánh giá: 36
2.3.2.2.2. Phân loi các mc đ tha mãn yêu cu khi thc hin công vic 36
2.3.2.2.3. ánh giá tm quan trng (trng s ) ca mi nhóm yêu cu đi vi hiu qu
thc hin công vic ca nhân viên: 37
2.3.2.2.4. ánh giá tng hp v nng lc thc hin công vic ca nhân viên 38
2.3.2.3. Xác đnh ngi đánh giá và hun luyn k nng đánh giá thc hin công
vic: 38
2.3.2.4. Thông báo cho nhân viên v ni dung, phm vi đánh giá 39
2.3.2.5. Thc hin đánh giá kt qu công vic và xác đnh mc tiêu mi cho nhân
viên 40
2.3.3. Các li thng mc phi khi đánh giá kt qu thc hin công vic 40
2.3.4. Trách nhim ca phòng Nhân s trong công tác đánh giá kt qu thc hin
công vic ca nhân viên 42
2.3.5. ánh giá chung 42
2.3.5.1. Thành tu đt đc 42
2.3.5.2. Nhng vn đ cn gii quyt 42

CHNG 3: MT S GII PHÁP HOÀN THIN H THNG ÁNH GIÁ KT QU
THC HIN CÔNG VIC CA NHÂN VIÊN TI NGÂN HÀNG TMCP PHNG
ÔNG 44
3.1. Mc tiêu chin lc ca OCB trong giai đon 2010 - 2015 44
3.1.1. Mc tiêu ca Ngân hàng 44
3.1.2. Mc tiêu chin lc trong công tác qun tr ngun nhân lc 44
3.2. Xây dng nhng yu t c s đ làm cn c thit lp tiêu chun đánh giá 46
3.2.1. Phân tích công vic 46
3.2.2. Xây dng bng mô t công vic 49
3.2.3. Phân công công vic 50
3.3. Các gii pháp kin ngh mang tính lâu dài 53
3.3.1. Hoàn thin c ch tin lng 53
3.3.2. Xây dng vn hóa đánh giá nghiêm túc, hiu qu 53
3.3.3. Xây dng đi ng cán b nhân s có nng lc 54
3.3.4. Nâng cao hiu qu đánh giá kt qu thc hin công vic t phía lãnh đo 55
3.3.5. Nâng cao vai trò, nhim v ca phòng Nhân s trong công tác đánh giá 55
viii

3.4. Gii pháp xây dng và hoàn thin h thng đánh giá kt qu 56
3.4.1. Thit lp nhóm d án trc khi tin hành xây dng h thng đánh giá 56
3.4.2. La chn phng pháp đánh giá: 56
3.4.2.1. Cn c trên kt qu kho sát ý kin ban lãnh đo OCB: 56
3.4.2.2. Cn c trên u đim ca phng pháp MBO: 60
3.4.3. Tin trình đánh giá theo phng pháp MBO 61
3.4.3.1. Xác đnh tiêu chí đánh giá và phân b mc tiêu cho nhân viên 61
3.4.3.1.1. Nguyên tc SMART: 61
3.4.3.1.2. m bo mc tiêu phi tng thích: 62
3.4.3.1.3. Khuyn khích tham gia trong thit lp mc tiêu 64
3.4.3.2. Phân loi mc đ tha mãn các yêu cu khi thc hin công vic: 64
3.4.3.3. Xác đnh ngi đánh giá và hun luyn v k nng đánh giá công vic 67

3.4.3.4. Xác đnh chu k đánh giá 67
3.4.3.5. Hình thc đánh giá 67
3.4.3.6. Thông báo cho nhân viên v ni dung, phm vi đánh giá 68
3.4.3.7. Tin hành phng vn đánh giá 68
3.4.3.7.1. Chun b phng vn 68
3.4.3.7.2. Yêu cu nhân viên t đánh giá: 69
3.4.3.7.3. Khuyn khích nhân viên cùng tham gia vào bui phng vn đánh giá: 69
3.4.3.7.4. Bày t t đánh giá cao ca lãnh đo đi vi nhân viên: 69
3.4.3.7.5. Luôn th hin tinh thn h tr nhân viên: 69
3.4.3.7.6. Tho lun kt qu đánh giá: 70
3.4.3.7.7. Thit lp mc tiêu mi cho nhân viên: 70
3.4.3.7.8. Nhng quan tâm cá nhân v phát trin ngh nghip 71
3.4.3.8. Xác đnh tn ti trong quá trình đánh giá và ci tin liên tc 71
3.5. Kin ngh s dng phn mm trong vic xây dng và áp dng h thng đánh giá 71
3.6. Tóm tt chng III 77
KT LUN 79
TÀI LIU THAM KHO
PH LC
Trang ph lc
Ph lc 1. Các mu biu đánh giá I
Ph lc 2. Mu bn mô t công vic ti OCB XI
Ph lc 3. Mu bng đng ký mc tiêu cá nhân XIII


1

PHN M U
I. LÝ DO CHN  TÀI
Con ngi là mt trong nhng nhân t quan trng nht quyt đnh s thành công
ca doanh nghip.  phát huy đc tính tích cc t nhân t này đòi hi k nng qun

lý ca nhà lãnh đo, trong đó k nng đánh giá kt qu thc hin công vic là tng đi
khó và là mt trong nhng công tác quan trng nht trong qun tr ngun nhân lc.
ánh giá kt qu thc hin công vic là mt trong nhng công c hu hiu nht
mà các t chc thng s dng đ duy trì, thúc đy hiu sut làm vic ca nhân viên và
là công c đ cng c giá tr, vn hóa t chc. ánh giá kt qu thc hin công vic
đúng s giúp lãnh đo đt cp di vào đúng v trí, đúng công vic đc giao và đúng
vi kh nng. Ngc li, khi cp di đc cp trên đánh giá đúng nng lc s đng
viên h làm vic tt. Chính vì vy, Ngân hàng TMCP Phng ông cn hoàn thin h
thng đánh giá kt qu thc hin công vic nh th nào đ đt đc nhng li ích trên
là mt vn đ cn nghiên cu.
Ngân hàng TMCP Phng ông đc thành lp t nm 1996, có b dày hot
đng 15 nm, quy mô nhân s khong 1500 ngi đn cui nm 2010, nhng đn nay
OCB vn cha có h thng đánh giá kt qu thc hin công vic ca nhân viên khoa hc
và hiu qu, tt c vic đánh giá đu da trên cm tính, ch tiêu đánh giá không rõ ràng.
Do vy, vic đánh giá kt qu thc hin công vic không chính xác, không hiu qu,
không đt nhng mc đích nh mong mun ca cp lãnh đo ti OCB. T đó đã nh
hng hàng lot vn đ liên quan đn qun tr ngun nhân lc nh: tng lng, khen
thng, đ bt b nhim, đào to….dn đn không to đng lc tt cho nhân viên làm
vic cng nh Ngân hàng không qun lý hiu qu ngun nhân lc ca mình. Nhân viên
bt mãn vì lng thp, cho rng công vic không phù hp, thng không công bng
trong khi Ngân hàng cn c trên kt qu kinh doanh không th tng lng cho cán b
nhân viên vì nng sut lao đng thp, vòng ln qun này cha gii quyt đc do bt
ngun t công tác đánh giá kt qu thc hin công vic.
T nhng thc trng trên, tác gi quyt đnh chn đ tài: “ Hoàn thin h thng
đánh giá kt qu thc hin công vic ti Ngân hàng TMCP Phng ông” nhm
nghiên cu và đ xut các quy trình và gii pháp xây dng mt h thng đánh giá khoa
hc, hiu qu và phù hp vi Ngân hàng.


2

II. MC ÍCH VÀ MC TIÊU NGHIÊN CU
1. Mc đích
 tài nghiên cu nhm nâng cao hiu qu qun tr ngun nhân lc ti Ngân hàng
TMCP Phng ông.
2. Mc tiêu
Mc tiêu chính ca đ tài nghiên cu bao gm:
- Phân tích thc trng h thng đánh giá kt qu thc hin công vic ti Ngân hàng
TMCP Phng ông, t đó xác đnh nhng thành tu đt đc và vn đ tn ti cn
khc phc.
-  xut gii pháp hoàn thin h thng đánh giá kt qu thc hin công vic ti Ngân
hàng TMCP Phng ông mt cách phù hp, khoa hc đ áp dng thc tin ti
OCB.
III. I TNG VÀ PHM VI NGHIÊN CU
1. i tng nghiên cu:
i tng nghiên cu ca đ tài này là h thng đánh giá kt qu thc hin công
vic ti Ngân hàng TMCP Phng ông .
2. Phm vi nghiên cu:
Nghiên cu đc thc hin ti Ngân hàng TMCP Phng ông, mt Ngân hàng có
h thng chi nhánh, phòng giao dch phân b t Bc vào Nam. Tuy nhiên, đ ly ý kin
ch chn mu kho sát ch yu tp trung vào cán b nhân viên ti các phòng ban Hi s
và mt s chi nhánh trc thuc Ngân hàng.
Vi thi gian nghiên cu có hn, tác gi ch đa ra mt s gii pháp hoàn thin h
thng đánh giá kt qu thc hin công vic c bn nht, quan trng và thit thc nht
nhm áp dng đc trong điu kin hin ti ca Ngân hàng TMCP Phng ông.
IV. PHNG PHÁP NGHIÊN CU
Tác gi rút ra s đ quy trình nghiên cu nh sau:

3













S đ 1.1: S đ quy trình nghiên cu
1. Phng pháp chn vùng kho sát
Mng li Ngân hàng TMCP Phng ông bao gm: Hi s chính, 1 S giao dch, 26
chi nhánh, 48 Phòng giao dch và 3 Qu tit kim, đ tài ch tp trung nghiên cu ti
Hi s và mt s chi nhánh trc thuc.
2. Phng pháp thu thp s liu
2.1 . Thu thp s liu th cp
- Sách, báo, tp chí
- Tham kho các đ tài nghiên cu có liên quan
- Tham kho mt s bài vit trên các trang website
2.2. Thu thp s liu s cp
- Phng pháp quan sát, tng hp, phân tích s liu
- Phng pháp thng kê mô t, kho sát ý kin ca cp qun lý đ làm c s đ xut
mt s gii pháp

Phân tích th
c trng

HT GNV ti OCB

 xut gii pháp
hoàn thin h thng
đánh giá
Phân tích s liu
Lý do chn đ tài
Mc tiêu nghiên cu
i tng, phm vi
nghiên cu
Chn vùng kho
sát
Thu thp s liu
S liu
s cp
Xác đnh vn đ
nghiên cu
S liu
th cp


4

V. NI DUNG NGHIÊN CU
Ni dung chính ca lun vn đc kt thành 3 chng:
 Phn m đu
 Chng I: Tng quan lý thuyt v h thng đánh giá kt qu thc hin công vic

 Chng II: Thc trng ca h thng đánh giá kt qu thc hin công vic ti Ngân
hàng TMCP Phng ông.
 Chng III: Mt s gii pháp và kin ngh nhm hoàn thin h thng đánh giá kt
qu thc hin công vic ti Ngân hàng TMCP Phng ông.
 Kt lun
VI. Ý NGHA KHOA HC VÀ THC TIN CA  TÀI NGHIÊN CU
 tài phân tích nhng thc trng ca h thng đánh giá kt qu thc hin công vic ti
Ngân hàng TMCP Phng ông, t đó đ xut gii pháp xây dng mt h thng đánh
giá mi khoa hc, phù hp vi thc tin ti OCB, giúp nâng cao hiu qu qun tr ngun
nhân lc ti Ngân hàng.
VII. NHNG IM NI BT CA LUN VN
 tài nghiên cu mang tính áp dng thc tin, tác gi hoàn thin h thng đánh
giá kt qu thc hin công vic theo phng pháp Qun tr theo mc tiêu MBO
(Managerment By Objectives), đây là phng pháp đánh giá đc nhiu doanh nghip
áp dng hin nay. Phng pháp này giúp nhân viên hiu rõ mc tiêu công vic, nâng cao
hiu qu làm vic, đánh giá đúng ngi đúng vic và hn ch đc vic đánh giá mang
tính cm tính, trong đó có bc phng vn đánh giá giúp cp qun lý và nhân viên cùng
tho lun trc tip đ gii quyt nhng mâu thun trong quá trình đánh giá cng nh
cùng tho lun kt qu và đa ra mc tiêu mi cho nhân viên.
Ngoài ra, trong đ tài tác gi đa ra kin ngh áp dng công ngh thông tin vào công tác
xây dng và áp dng h thng đánh giá kt qu thc hin công vic thông qua chng
trình phn mm Qun lý Nhân s - Tin lng đang áp dng ti OCB(iHRP-OCB). Gii
pháp này s giúp OCB tit kim đc thi gian và chi phí trong vic xây dng và áp
dng h thng đánh giá kt qu thc hin công vic.


5


CHNG 1: TNG QUAN LÝ THUYT V H THNG ÁNH GIÁ

KT QU THC HIN CÔNG VIC

1.1. Khái nim v h thng đánh giá kt qu thc hin công vic
- ánh giá kt qu thc hin công vic là tin trình đánh giá mc đ hoàn thành công
vic ca nhân viên theo mc tiêu đã đt ra trong mt giai đon nht đnh. Quá trình
đánh giá din ra liên tc và kt qu là mt tài liu xác nhn quá trình thc hin công
vic chính thc ca nhân viên trong k đánh giá. Tài liu này xác đnh mc đ thc
hin công vic ca nhân viên trên c s các tiêu chun đã đc thit lp trc.
- H thng đánh giá kt qu thc hin công vic theo “lát ct dc” bao gm toàn b
quy trình đánh giá, phng pháp đánh giá, các bng biu mu đánh giá…
H thng đánh giá kt qu thc hin công vic theo “lát ct ngang” bao gm hai loi
hình đánh giá là đánh giá nng lc và đánh giá thành tích (hay đánh giá mc đ hoàn
thành công vic). Trong đó, đánh giá nng lc chun nht da vào T đin nng lc
ca Công ty hoc là tiêu chun chc danh công vic. Vic đánh giá nng lc có mc
tiêu phc v cho công tác tuyn dng, đào to phát trin, luân chuyn cán b, b
nhim, sa thi nhân s., gn lin vi đnh hng l trình công danh cho nhân viên.
Còn đánh giá thành tích da trên kt qu công vic thc hin ca nhân viên. Phng
pháp ph bin là dùng h thng KPI và qun lý theo mc tiêu (MBO). Mc tiêu đánh
giá thành tích ch yu phc v công tác lng thng, nht là lng mm và thng
cui k kinh doanh, nó cng là mt cn c chính xác chng minh nng lc nhân viên
đ phc v các công tác thng tin hay sa thi, luân chuyn
1.2. Mc đích ca vic đánh giá kt qu thc hin công vic
Trong trang 237-238, sách Qun tr ngun nhân lc ca tác gi Trn Kim Dung,
nm 2011, NXB Tng hp TP.HCM có trình bày mc đích ca vic đánh giá kt qu
thc hin công vic nh sau:
Các chng trình đánh giá kt qu thc hin công vic ca nhân viên đc s
dng rng rãi t nhng nm 1980 khi cnh tranh trên th trng tr nên gay gt, các
doanh nghip bt buc phi chú trng và khuyn khích nhân viên thc hin tt các

6

mc tiêu, yêu cu trong công vic. ánh giá kt qu thc hin công vic chính thc
đc s dng trong nhiu mc đích khác nhau nh:
- Cung cp thông tin phn hi cho nhân viên bit mc đ thc hin công vic
ca h so vi tiêu chun mu và so vi các nhân viên khác, t đó, giúp nhân viên
điu chnh, sa cha các sai lm nu có trong quá trình làm vic.
- Kích thích, đng viên nhân viên có nhng ý tng sáng to, phát trin nhn
thc v trách nhim, và thúc đy n lc thc hin công vic tt hn thông qua
nhng điu khon v đánh giá, ghi nhn, h tr
- Lp các k hoch ngun nhân lc. Cung cp thông tin làm c s cho vic lp
các k hoch ngun nhân lc nh đào to, tr lng, khen thng, thuyên chuyn
nhân viên, ci tin c cu t chc v.v
- Phát trin nhân viên thông qua vic giúp t chc xác đnh ngi lao đng nào
cn đào to, đào to  lnh vc nào đ phát huy ti đa tim nng ca cá nhân và
đóng góp nhiu nht cho doanh nghip.
- Truyn thông, giao tip làm c s cho nhng cuc tho lun gia cp trên và
cp di v vn đ liên quan đn công vic. Thông qua s tng tác và quá trình
phn hi hiu qu, hai bên hiu nhau tt hn, quan h tt đp hn. ng thi,
phát trin s hiu bit v công ty thông qua đàm thoi v các c hi và hoch
đnh ngh nghip.
- Tuân th quy đnh pháp lut là c s khách quan, công bng cho vic thng
cp, khen thng và k lut.
- Hoàn thin h thng qun tr ngun nhân lc ca doanh nghip. Các thông
tin đánh giá nng lc và kt qu thc hin công vic ca nhân viên s giúp doanh
nghip kim tra li cht lng ca các hot đng qun tr ngun nhân lc khác
nh tuyn chn, đnh hng và hng dn công vic, đào to, tr công, v.v
ánh giá kt qu thc hin công vic s tác đng lên c t chc ln các cá nhân.
Nhân viên, đc bit nhng ngi có xu hng t đánh giá h thp; nhng ngi
có kt qu thc hin công vic không cao hoc nhng ngi không tin tng là

vic đánh giá là công bng, hp lý s cm thy lo lng, s hãi, thm chí không an
tâm khi làm vic trong doanh nghip. Ngc li, nhng nhân viên thc hin công


7

vic  mc đ xut sc, có nhiu tham vng, cu tin s coi vic đánh giá kt qu
thc hin công vic nh nhng c hi giúp h khng đnh v trí ca h trong
doanh nghip và thêm c hi thng tin trong ngh nghip.
1.3. Ni dung, trình t thc hin đánh giá kt qu thc hin công vic
Mi doanh nghip s áp dng nhng cách đánh giá khác nhau. Trong phn ni
dung này, tác gi đã trích mt phn ni dung, trình t thc hin đánh giá kt qu
thc hin công vic t trang 239-242, sách Qun tr ngun nhân lc ca tác gi
Trn Kim Dung, nm 2011, NXB Tng hp TP.HCM nh sau:
1.3.1. Xác đnh các tiêu chí cn đánh giá:
Bc đu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đo cn xác đnh các lnh
vc, k nng, kt qu nào cn đánh giá và nhng yu t này liên h vi vic thc
hin các mc tiêu ca doanh nghip nh th nào. Các tiêu chí đánh giá kt qu
thc hin công vic cn đáp ng nguyên tc SMART:
 C th, chi tit: Các tiêu chí phi phn ánh đc s khác bit gia ngi
thc hin công vic tt và ngi thc hin công vic không tt (S).
 o lng đc. Các tiêu chí phi đo lng đc và không quá khó khn
trong vic thu thp d liu hoc d liu quá phân tán (M)
 Phù hp thc tin: Các tiêu chí thc hin công vic gn kt vi kt qu thc
t, kh thi, hp lý (A)
 Có th tin cy đc. Các tiêu chí đo lng thc hin công vic phi nht
quán, đáng tin cy. Nhng ngi đánh giá khác nhau cùng xem xét kt qu
thc hin công vic ca mt nhân viên, thì phi có kt lun không quá khác
nhau v kt qu thc hin công vic ca nhân viên đó (R).
 Thi gian thc hin/hoàn thành công vic (T). Tiêu chí đánh giá cn xem

xét kt qu hoàn thành công vic tng ng vi thi gian quy đnh.
Thông thng, nhng tiêu chí này có th suy ra t bng mô t công vic và bao
gm c hai phn: Tiêu chun hành vi và tiêu chun v kt qu thc hin công


8

vic. Ví d, Trng phòng kinh doanh ca công ty có th s đc đánh giá theo
các tiêu thc sau:
 Kt qu tài chính:
o Doanh s
o T l li nhun
o T l d n quá hn/doanh s
 Phát trin th trng, khách hàng
o Báo cáo nghiên cu th trng
o Hiu qu ca chng trình khuyn mãi
o Th phn
o ánh giá ca khách hàng
o Phát trin mng li đi lý, ca hàng
o ánh giá ca chính quyn đa phng
o Doanh s sn phm mi
 ào to và phát trin nhân viên trong phòng và bn thân
o ào to và phát trin nhân viên trong phòng
o ào to bn thân
 Quy trình làm vic
o Thit lp quy trình làm vic (bán hàng, chm sóc khách hàng, v.v…)
1.3.2. La chn phng pháp đánh giá thích hp
Trong thc t có rt nhiu phng pháp đánh giá kt qu thc hin công vic
khác nhau và không có phng pháp nào đc cho là tt nht cho tt c mi t
chc. Ngay trong ni b mt doanh nghip, cng có th s dng các phng

pháp khác nhau đi vi các b phn, đn v khác nhau hoc đi vi các nhóm
nhân viên thuc các chc nng khác nhau nh bán hàng, sn xut, tip th, hành
chính. v.v…



9

1.3.3. Xác đnh ngi đánh giá và hun luyn v k nng đánh giá thc hin công
vic
ánh giá kt qu thc hin công vic thng thc hin gia cán b qun lý trc
tip và cp di. Tuy nhiên, đ công tác đánh giá khách quan, chính xác hn, có
th thu hút các đi tng khác tham gia đánh giá nh sau:
 ánh giá ca cán b qun lý trc tip (cp trên mt bc) và cán b qun lý
cp trên (cp trên hai bc). Ví d: Trng phòng Kinh doanh và t trng
Kinh doanh cùng tham gia đánh giá kt qu thc hin công vic ca nhân viên
Kinh doanh. iu này tránh đc s thiên v t phía mt cán b qun lý và
tng thông tin cho vic đánh giá, đng thi gim đc áp lc cho Trng
phòng phi đánh giá quá nhiu nhân viên trong phòng.
 ánh giá bi đng nghip ca ngi đc đánh giá: Nhng đng nghip
cùng làm chung công vic mt t/đi hoc đng nghip ngang chc v
thng xuyên có liên lc trong công vic (ví d trng phòng) s tham gia
đánh giá v mc đ hp tác, h tr trong công vic. iu này khuyn khích
tinh thn đng đi, hp tác, giúp đ ln nhau trong công vic.
 ánh giá bi nhân viên cp di ca ngi đc đánh giá v uy tín lãnh
đo và s phân công, h tr đ cp di hoàn thành nhim v đc giao.
 ánh giá bi khách hàng v nng lc phc v, thái đ phc v tn ty đi
vi khách hàng (nu có), s dng đi vi công vic có giao tip nhiu vi bên
ngoài ca nhân viên kinh doanh, tip th, bán hàng, v.v…hoc khách hàng bên
trong là các b phn trong t chc (đi vi công vic ca nhân viên Hành

chính, Nhân s, v.v…).
 T đánh giá: Ngi lao đng t đánh giá bn thân vi các tiêu chí theo quy
đnh.
Nhn thc sai lnh v tm quan trng ca đánh giá, s dng phng pháp không
thích hp hoc xác đnh các nguyên tc, các tiêu chun và đim đánh giá không
chính xác s dn đn tình trng không công bng, lãng phí hoc làm cho quyt
đnh tr lng, khen thng không chính xác. Do đó, nhng ngi làm công tác


10


đánh giá kt qu thc hin công vic ca nhân viên cn đc hun luyn v quan
đim, nhn thc và các k nng đánh giá
1.3.4. Thông báo cho nhân viên v ni dung, phm vi đánh giá
Thông thng, khi giao công vic cho nhân viên, nhà qun tr phi thông báo cho
nhân viên bit ngay v tiêu chun, phm vi s đánh giá kt qu thc hin. Tuy
nhiên, trc khi thc hin đánh giá chính thc mt tun, nhà qun tr vn cn
thông báo li cho nhân viên v ni dung, phm vi đánh giá, s ch rõ lnh vc cn
đánh giá, đánh giá nh th nào và tm quan trng ca kt qu đánh giá đi vi c
doanh nghip ln nhân viên.
1.3.5. Thc hin đánh giá kt qu công vic và xác đnh mc tiêu mi cho nhân
viên:
Cán b qun lý so sánh, phân tích kt qu thc hin công vic ca nhân viên vi
tiêu chí đc giao, tránh đ tình cm, n tng ca nhà lãnh đo nh hng đn
kt qu đánh giá, tìm hiu nhng điu nht trí và nhng điu cha nht trí trong
cách đánh giá, ch ra nhng đim tt cng nh nhng đim cn khc phc, sa
cha trong thc hin công vic ca nhân viên.
iu quan trng trong đánh giá thc hin công vic là cn vch ra các phng
hng, cách thc ci tin thc hin công vic, đ ra các ch tiêu mi cho nhân

viên.  đm bo cho các ch tiêu này là kh thi, lãnh đo cn quan tâm tìm hiu
thêm nhân viên cn nhng s h tr nào t phía công ty và nhân viên có các
chng trình hành đng c th nào trong tng khong thi gian nht đnh. Thi
gian dành cho trao đi mc tiêu, cách thc, chng trình hành đng, k hoch
mi nên nhiu hn thi gian đánh giá kt qu công vic đã thc hin.
1.4. Các phng pháp đánh giá kt qu thc hin công vic ca nhân viên
ánh giá kt qu thc hin công vic bao gm mt s phng pháp chính theo s đ
sau:





11















S đ 1.2 – Các phng pháp đánh giá kt qu thc hin công vic

(Ngun: Hình 7.5 - Phng pháp đánh giá thành qu, Sách Qun tr Ngun nhân lc
ca Bùi Vn Danh – Nguyn Vn Dung – Lê Quang Khôi, nm 2011, NXB Phng
ông).

Tác gi trích mt s phng pháp đánh giá kt qu thc hin công vic đc trình bày
c th t trang 226 đn trang 232 trong sách Qun tr ngun nhân lc ca Bùi Vn Danh
- Nguyn Vn Dung – Lê Quang Khôi, nm 2011, NXB Phng ông nh sau:
1.4.1. Phng pháp xp hng (Category Rating Methods):
Là phng pháp đánh giá kt qu thc hin công vic đn gin nht, mà nhà qun tr s
cho đim mc thành qu nhân viên, trên mt biu mu đc bic đc chia thành các loi
thành qu.
 Thang đánh giá đ th (Graphic Rating Scale): Ngi đánh giá cho đim thành qu
nhân viên trên mt thang liên tc, thang này đc s dng rng rãi vì d thc hin,
nhng ngi đánh giá d mc sai sót, do ph thuc quá nhiu vào chính biu mu đ
xác đnh thành qu.
Biu mu đánh giá theo thang đánh giá đ th (xem Bng 1.1 - Ph lc 1 )
Phng pháp
đánh giá phân loi
 Thang đo đánh giá đ th
 Danh mc kim tra
Phng pháp
hành vi/mc tiêu
 Tip cn đánh giá hành vi
 Qun lý theo mc tiêu (MBO)
Phng pháp so sánh

 Xp hng
 Theo phân phi xác sut
Phng pháp tng thut
 S kin quan trng

 Bn nhn xét
 Xem xét thc t
Phng pháp đánh
giá kt qu thc
hin công vic


12


 Danh mc đánh giá (Checklist): Gm mt danh sách các phát biu hay t ng. Phát
biu kim tra ca ngi đánh giá đi din nhiu nht cho đc đim và thành qu ca
nhân viên. Danh mc có th điu chnh đ gán các trng s khác nhau cho các phát
biu hay t ng, và các kt qu có th đnh lng. Mt s phát biu đin hình nh:
o K vng có th hoàn thành công vic đúng thi hn
o Ít khi làm vic ngoài gi
o Có tính hp tác và tr giúp
o Chp nhn s phê bình
o Phn đu đ t ci thin
1.4.2. Phng pháp so sánh (Comparative methods)
So sánh thành qu ca các nhân viên làm cùng b phn, gm các k thut:
 Xp hng (Ranking): Gm vic lit kê mi nhân viên có thành qu t cao nht đn
thp nht, có đim yu là quy mô khác bit gia các nhân viên không th xác đnh rõ,
có th vt qua mc đ nào đó bng cách gán đim đ th hin quy mô ca s khác
bit.
 Phân b thành qu ( Forced Distibution): Là k thut trong đó xp hng (đim) ca
thành qu nhân viên đc phân b theo đng cong hình chuông (Bell Shape Cure)
hay phân b chun (Normal). Phng pháp này gi đnh trong mt nhóm nhân viên,
đng cong thành qu tuân theo phân b chun. Vài đim yu là qun tr viên có th
không mun sp xp nhân viên nào  nhóm cao nht hay thp nht, và phi gii thích

khi nhân viên thc mc ti sao h li b xp  nhóm này trong khi ngi khác  nhóm
kia, ngoài ra không th gi đnh đng cong thành qu tuân theo phân b chun khi
nhóm nh (di 30 ngi).
1.4.3. Phng pháp tng thut (Narrative methods)
òi hi vit bn thông tin đánh giá, liên quan các h s và mô t hot đng nhân viên
S kin quan trng (Critical incident): Qun tr viên duy trì h s v c hot đng thun
li và bt li v thành qu nhân viên. Khi mt s kin quan trng liên quan đn mt
nhân viên din ra s đc ghi li và danh sách các s kin này đc lu gi trong thi


13


k đánh giá, có th phi hp các phng pháp khác nhau đ lý gii các nguyên nhân ti
sao nhân viên đc đánh giá nh vy.
 Bn nhn xét (Essay): òi hi qun tr viên vit bn nhn xét ngn mô t thành qu
ca mi nhân viên trong thi gian đánh giá, giúp ngi đánh giá linh hot hn so vi
phng pháp khác, và cng thng đc kt hp vi các phng pháp khác.
 ánh giá thc tin (Field Review): Liên quan vic chn ngi và phng pháp đánh
giá, ngi đánh giá có th là b phn ngun nhân lc hoc mt ngi đánh giá đc
lp ngoài t chc, phng vn qun tr viên v thành qu ca mi nhân viên. Kt qu
đánh giá đc xem xét li bi giám sát viên nu cn thay đi.
1.4.4. Phng pháp Hành vi/Mc tiêu
Phng pháp đánh giá quan sát hành vi đc thc hin trên c s quan sát các hành vi
thc hin công vic ca nhân viên. Phng pháp này cn c vào hai yu t:
- S ln quan sát.
- Tn s nhc li ca hành vi.
(Trích Phng pháp đánh giá hành vi, trang 245, sách Qun tr ngun nhân lc ca
Trn Kim Dung, nm 2011, NXB Tng hp TP.HCM)
Thông qua phng pháp đánh giá này nhà qun tr s đánh giá đc tình hình thc hin

công vic ca nhân viên. Theo phng pháp này, các hành vi đi vi công vic đc mô
t khách quan và đc thc trích ra t bn ghi chép nhng v vic quan trng.
Ví d, Thang đo quan sát thành qu ca i din dch v khách hàng nh sau:










S dng cm t thích hp đ gii thích sn phm
Cung cp thông tin b sung thích hp khi khách
hàng đt câu hi
Gii thiu khách hàng mt sn phm khác khi sn
phm khách hàng yêu cu không có
Kin ngh khách hàng không ch đi sn phm đã
ht hàng
Tranh lun vi khách hàng v tính phù hp ca sn
phm đt yêu cu

5


4


3

2


1
Xut sc
t yêu cu
Không đt yêu cu


14


Hình 1.1 – Thang đo quan sát thành qu ca chc danh i din quan h khách hàng
(Ngun: Hình 7.8, Thang đo quan sát thành qu (Tình hng k nng dch v khách
hàng, sách Qun tr Ngun nhân lc ca Bùi Vn Danh, Nguyn Vn Dung, Lê Quang
Khôi, nm 2011, NXB Phng ông)

Ðây là phng pháp khc phc đc nhiu nhc đim ca mt s phng pháp khác.
Tuy nhiên, nó cng có hn ch nh các hành vi đc s dng hng v hot đng hn
là hng v kt qu và ph thuc vào trình đ ngi đánh giá.
1.4.5. Qun tr theo mc tiêu (MBO)
1.4.5.1. Khái nim
Qun lý theo mc tiêu (MBO) là mt h thng qun lý liên kt mc tiêu ca t chc vi
kt qu công vic ca tng cá nhân và phát trin ca t chc vi s tham gia ca tt c
các cp bc qun lý.
Mô hình này do Drucker phát trin t cui nhng nm 50 ca th k 20 và tip tc đc
phát trin bi nhà nghiên cu Odiorne (1965) vi tên gi là Qun lý theo mc tiêu
(Management by Objectives - MBO). Xut phát t thc t là các nhà qun lý đã b "sa

đà" quá nhiu vào các chui công vic hàng ngày mà quên đi mc tiêu chính ca h.
MBO khuyn khích vic m rng s tham gia ca mi cp bc qun lý vào quá trình lp
k hoch chin lc nhm tng cng kh nng thc hin k hoch, thay vì ch có mt
s ít lãnh đo cp cao làm vic này. Mi thành viên không ch hiu rõ nhng mc tiêu,
đnh hng ca t chc mà còn nhn thc rõ vai trò và trách nhim ca h trong quá
trình đt đc mc tiêu ca t chc.
( Ngun: Khái nim MBO ca tác gi Nguyn Th L Hoa đng trên trang website

ngày 30/05/2011).
1.4.5.2. Quy trình đánh giá kt qu thc hin công vic theo phng pháp MBO:
Qun lý bng mc tiêu là mt quá trình gm các bc theo s đ sau:







15

S đ 1.3 – Quy trình đánh giá kt qu thc hin công vic theo phng pháp MBO
(Ngun: Hình 8.1 – Quá trình qun tr theo mc tiêu, trang 246 sách Qun tr ngun
nhân lc ca Trn Kim Dung, nm 2011, NXB Tng hp TP.HCM)

1.4.5.2.1. u đim ca h thng qun lý theo mc tiêu
- ây là mt phng pháp h tr các nhà qun lý trong vic lp k hoch chin
lc thng nht và xuyên sut toàn b t chc. T đó, phát trin mi quan h gn
kt gia mc tiêu công vic ca nhân viên và mc tiêu công vic ca cp trên,
tng cán b hiu đc giá tr đóng góp ca công vic đang làm vào mc đích
chung ca t chc.
- Áp dng MBO s thay đi quan nim v giá tr và tiêu chun ca qun lý, chuyn

h thng đánh giá hiu qu công vic t dng theo thâm niên (Seniority based
personnel system) sang h thng đánh giá theo kt qu công vic (performance
based personnel). C ch qun lý này khuyn khích s cnh tranh, t đó to đc
đng lc cho các nhân viên cam kt đóng góp nhiu hn.
Xác đnh mc tiêu ca t chc
Xác đnh mc tiêu ca b phn
Xác đnh mc tiêu ca nhóm/cá nhân
Phát trin k hoch hành đng
Thc hin
Phân tích, điu chnh mc tiêu
ánh giá kt qu