Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH
LỮ HÀNH VITOURS
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một
tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức
độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa, chính sự khác
nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những
điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền
kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và
phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với
thực tế. Làm thế nào để Doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn
lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực
hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng
nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và
duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp
của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có
thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
1.1.1 Khái niệm về văn hóa:
Để hiểu thế nào là văn hóa Doanh nghiệp, trước hết chúng ta nên hiểu về khái
niệm văn hóa nói chung. Có nhiều định nghĩa về Văn hóa:
• Edouard Herriot, một nhà văn nổi tiếng người Pháp đã có câu nói nổi tiếng
định nghĩa về văn hóa như sau: 'Văn hóa là cái còn lại khi ta quên tất cả, là
cái còn thiếu khi ta đã học tất cả' (Nguyên văn tiếng Pháp là: 'La culture,
c’est ce qui reste quand on a tout oublié, c’est ce qui manque quand on a tout
appris'). Như vậy văn hóa là một bản sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân tộc, mỗi
quốc gia không ai có thể dễ dàng quên được.
• Tổng giám đốc UNESCO Federico Mayor đưa ra một định nghĩa: 'Văn hóa
phản ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc
Trang 1

sống (của mỗi cá nhân và cả cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ cũng như
đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao thế kỷ, nó đã cấu thành một hệ
thống các giá trị, truyền thống thẩm mỹ và lối sống mà dựa trên đó từng dân
tộc tự khẳng địinh bản sắc riêng của mình'. Như vậy văn hóa có nghĩa là
truyền thống lâu đời.
1.1.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị,
các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy
và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp
trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
1.1.3 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp:
• Là sản phẩm của chính những con người cùng làm việc trong 1 doanh nghiệp
và nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp đó.
• Nó xác lập nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể)
được toàn thể những người làm việc trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận
và ứng xử theo các giá trị đó để đạt được mực tiêu doanh nghiệp. Hệ thống
giá trị này trở thành động lực chủ yếu nhất thúc đẩy mọi người làm việc, là
hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh
nghiệp và xã hội.
• Văn hóa doanh nghiệp tạo nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh
nghiệp khác. Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp
nhận, có được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.
• Nó trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua
nhiều thế hệ người làm việc trong doanh nghiệp.
1.1.4. Hình thức biểu hiện
Văn hóa doanh nghiệp cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rất hữu
hình, thể hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong hành vi kinh doanh giao tiếp
của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp, mà cả trong hành hoá và dịch vụ của
Trang 2

doanh nghiệp, từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung và chất lượng. Những tính chất
của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau nhưng
thường hướng tới việc hình thành một tập hợp các khuôn mẫu hành vi được áp dụng
trong các mối quan hệ xã hội trong tổ chức. Những khuôn mẫu hành vi này có thể
được sử dụng để phản ánh bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Văn hoá trong một doanh
nghiệp tồn tại ở hai cấp độ. Ở bề nổi là các biểu trưng trực quan, những gì mọi
người có thể dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy ví dụ như phong cách, màu sắc,
kiểu dáng kiến trúc, thiết kế, hành vi,trang phục, biểu tượng, lễ nghi, ngôn ngữ…
những biểu trưng trực quan này thể hiện những giá trị thầm kín hơn nằm sâu bên
trong hệ thống tổ chức mà mỗi thành viên và những người hữu quan có thể cảm
nhận được. Các biểu trưng phi- trực quan bao gồm lý tưởng, niềm tin, bản chất mối
quan hệ con người, thái độ và phương pháp tư duy, ảnh hưởng của truyền thống và
lịch sử phát triển của tổ chức đối với các thành viên.
1.2 VAI TRÒ CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Văn hoá Doanh nghiệp có vai trò to lớn đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Văn hoá Doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là nguồn lực để
doanh nghiệp phát triển bền vững.
Văn hóa doanh nghiệp điều chỉnh hành vi của nhân viên trong doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp có nền văn hoá tích cực sẽ tạo ra bầu không khí làm vệc hăng
say hào hứng vì mục tiêu chung khiến cho các cá nhân thường xuyên phấn đấu để
đạt nhiều lợi ích cho bản thân và doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp. Văn hoá
Doanh nghiệp thậm chí quyết định cả ý nghĩa, việc làm của công nhân, viên chức vì
nó khẳng định tính chân chính của công việc và lý tưởng của doanh nghiệp.
Văn hoá Doanh nghiệp là bộ phận quan trong nhất trong những nguồn lực vô hình
của doanh nghiệp.
Trang 3
1.2.1 Vai trò văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động quản lý:
Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành

công việc thông qua sự nỗ lực thực hiện của người khác. Hay nói cách khác, quản
trị chính là việc làm thế nào để sai khiến được những người dưới quyền mình thực
hiện công việc một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chung. Mà muốn điều
hành (sai khiến) được nhân viên thì nhà quản trị nhất thiết phải nắm vững hệ thống
những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được họ
đồng thuận, ảnh hưởng đến cách thức hành động của họ (đó chính là văn hóa doanh
nghiệp). Vậy, văn hóa doanh nghiệp chính là công cụ, phương tiện mà qua đó nhà
quản trị thực hiện công việc quản lý của mình. Song, văn hóa doanh nghiệp cũng có
những ảnh hưởng nhất định đến quyết định của người quản lý cũng như định hình
phong cách lãnh đạo của họ. Với những công ty có đặc trưng văn hoá không chú
trọng đến việc xây dựng niềm tin vào người lao động, người quản lý thường sử
dụng các biện pháp tập quyền, độc đoán, thay cho các biện pháp phân quyền và dân
chủ. Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo
sẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên sẽ được quyền tự biết
điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong một môi
trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì vai trò của các giám
đốc trong quản lý sẽ giảm nhẹ đi rất nhiều. Đó là phương diện quan trọng của quản
lý theo văn hoá và quản lý bằng văn hoá .
Khi văn hoá công ty không ăn khớp những gì cần thiết cho sự thành công
của chiến lược thì văn hoá phải được thay đổi một cách nhanh chóng một cách
nhanh chóng nhất. Văn hoá được xác lập càng vững chắc thì càng khó khăn trong
việc thực thi chiến lược mới hay những chiến lược khác nhau. Sự xung đột lớn và
kéo dài giữa chiến lược – văn hoá sẽ làm yếu đi và thậm chí có thể làm bại mọi nỗ
lực trong việc thực hiện chiến lược.
Một liên kết chặt chẽ chiến lược – văn hoá là đòn bẩy mạnh cho việc tạo ra
các ứng xử nhất quán và giúp nhân viên làm việc trong cách thức trợ lực ở tầm
chiến lược tốt hơn. Khi ấy, DN sẽ tự tạo ra hệ thống những nguyên tắc không chính
thống và áp lực để tiến hành công việc nội bộ và để mỗi người biết cách thực hiện
nhiệm vụ của mình.
Trang 4

Quản trị nhân lực là toàn bộ những hoạt động của tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. chính vì
vậy, quản trị nhân lực cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của VHDN, chính bầu không
khí tâm lý xã hội trong DN, những lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con
người trong DN có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân lực
của các tổ chức. Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp sẽ là cứu cánh để lái người lao
động theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng và nhà quản trị có thể
sẽ không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích về mặt tiền bạc.
Ngay cả trong lĩnh vực Quản trị tài chính, uy tín của DN đối với nhà nước,
các tổ chức tín dụng, đối với cổ đông, tính minh bạch, trung thực của các thông tin
về thực trạng tài chính của DN, cũng phản ánh được tầm cao của văn hóa doanh
nghiệp đó. Một doanh nghiệp có bản sắc văn hóa độc đáo là một DN tạo được niềm
tin nơi cổ đông, nhà đầu tư, khi ấy các công việc thuộc chức năng quản trị tài chính
(huy động vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn, tăng giá trị
thị trường của DN…) cũng được giảm nhẹ áp lực.
1.2.2 Vai trò của VHDN đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN
Văn hóa doanh nghiệp có tác động toàn diện lên hoạt động của DN:
• Tạo ra nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này
với DN khác, giúp DN xây dựng tên tuổi của mình.Sự khác biệt đó được thể
hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu
không khí của DN như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình
thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các
quyết định và chính sách của DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của
DN…
• Truyền tải ý thức, giá trị của DN tới các thành viên trong DN đó.
• Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn
hơn lợi ích của từng cá nhân trong DN đó. Giúp giải quyết những mâu thuẫn thường
nhật trong quá trình hoạt động của DN.
Trang 5

• Văn hoá tạo nên sự ổn định của DN: chính vì vậy mà có thể nói rằng văn
hoá như một chất kết dính các thành viên trong DN, để giúp việc quản lý DN bằng
cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì.
Qua đó, VHDN thực hiện các vai trò của mình đối với hoạt động của DN:
Văn hoá góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đoàn kết, Phần
lớn các nhà nghiên cứu về văn hoá nhấn mạnh vai trò quan trọng của văn hoá trong
việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong DN. Văn hoá được miêu tả như “chất
keo” hay “xi măng” để kết nối các thành viên của DN với nhau. Hơn nữa, để tồn tại
và đáp ứng được sự thay đổi của môi trường, những vấn đề quan trọng mà hầu hết
các DN đều phải đối mặt đó là tạo sự thống nhất cao trong việc thực hiện chức
năng, chiến lược, mục tiêu đặt ra của DN.
Phối hợp và kiểm soát: nhìn một cách rộng hơn, văn hoá thúc đẩy sự thống
nhất trong nhận thức, cũng chính là tạo thuận lợi trong phối hợp và kểm soát. Văn
hoá biểu hiện trong truyền thống của DN, tạo ra khuôn mẫu ứng xử của DN đó,
được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện sự hoà đồng bên trong DN nói
chung, cũng như việc ra quyết định trong những trường hợp cụ thể. Đặc biệt là
trong việc ra quyết định gặp phải những thực tế phức tạp, do sự khác nhau về nhận
thức, về văn hoá địa phương của các thành viên, thì VHDN sẽ có tác dụng để phạm
vi hoá sự lựa chọn.
Giảm rủi ro trong công việc hàng ngày (tránh mâu thuẫn về quyền lợi, kiểm
soát các hoạt động trong DN, tối đa hoá các hoạt động có hiệu quả…). ở cấp độ cá
nhân, một trong những chức năng của văn hoá là truyền tải những “nhận thức
chung” qua quá trình đào tạo và tuyển chọn nhân viên mới. Điều này được thực
hiện thông qua ý tưởng của văn hoá, mà các thành viên mới phải học để hiểu và
thực hiện trong công việc, để đảm bảo những nhận thức chung về điều gì là quan
trọng đối với DN, điều đó được thực hiện và đối xử như thế nào trong DN. Việc
thực hiện này sẽ tạo cơ sở suy nghĩ cho họ để giảm sự lo âu buồn phiền, bình
thường hoá mọi việc xung quanh, để có những lựa chọn dễ dàng, và những hành
động có suy nghĩ, hợp lý hơn.
Tạo động cơ: văn hoá DN có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làm

việc cho các thành viên của DN: yếu tố quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt
Trang 6
động của DN. Hầu hết các DN đều cố gắng tạo động cơ làm việc cho nhân viên của
họ thông qua cơ chế thưởng phạt Mặc dù những yếu tố này rõ ràng có tác dụng ,
tuy nhiên lý thuyết về động cơ làm việc cho rằng, mong muốn làm việc của nhân
viên còn chịu tác động của các động cơ khác như ý nghĩa và sự thích thú đối với
công việc, mục tiêu của họ với mục đích của DN, họ cảm thấy giá trị của công việc
và được bảo đảm, an toàn trong công việc. Kinh nghiệm của các DN Mỹ và Nhật
Bản đã đạt được thành công đáng kinh ngạc trong lĩnh vực kinh doanh, đã đưa ra
bài học kinh nghiệm giống nhau. Đó là họ đã tạo ra một VHDN nổi trội và mạnh
mẽ. VHDN mạnh là nhân tố cơ bản để thúc đẩu DN đạt được hiệu quả công việc
cao. Hai nhà nghiên cứu VHDN Deal và Kenerdy (1982) đã kết luận rằng: ảnh
hưởng của VHDN đối với năng suất và hiệu quả lao động của các thành viên trong
DN thật là đáng kinh ngạc. Đó là do kết quả của sự xác định mục tiêu chung để
cùng nhau theo đuổi, tạo ra động cơ làm việc cao. Trong những DN đó, mọi người
đều có tinh thần làm việc, và sự phối hợp công việc cao, thông tin được truyền đạt
nhanh và hiệu quả, họ sẽ không phí thời gian vào những mâu thuẫn riêng vì đặt mục
tiêu và giá trị của DN lên trên hết.
- Tăng lợi thế cạnh tranh: các nhà nghiên cứu cho rằng, một VHDN mạnh sẽ
tạo được lợi thế cạnh tranh cho DN. Bởi vì văn hoá DN mạnh sẽ tạo được sự thống
nhất, giảm thiểu sự rủi ro, tăng cường phối hợp và giám sát, thúc đẩy động cơ làm
việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của DN, từ đó tăng được sức
cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trường. Phần lớn các lý thuyết
văn hoá DN cho rằng, đây chỉ là một phần bức tranh. Điểm cần nhấn mạnh ở đây là
chúng ta luôn nhìn mối quan hệ giữa VHDN và hoạt động của DN theo quan điểm
tích cực. Hay nói cách khác, văn hoá yếu cũng có thể tạo ra hoạt động tốt, và văn
hoá mạnh chưa chắc đã tạo ra được hoạt động tốt.
Nhìn chung, VHDN có tác dụng tăng cường uy tín cho DN, hình thành trong
quá trình thực hiện mục tiêu của các DN. Nó tạo nên giá trị DN, đạo đức DN, quản
lý DN và thương hiệu DN. VHDN là nguồn gốc của sức sáng tạo, đoàn kết DN, là

động lực tinh thần cho sự tồn tại, cạnh tranh và phát triển của DN trong thời kỳ đổi
mới- nền kinh tế thị trường, định hướng Xã hội Chủ nghĩa.
Trang 7
1.2.3 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp đối với xã hội
Paul Haw Ken đã viết như sau: “Mục đích tối thượng của kinh doanh không
phải hay không nên chỉ đơn giản là kiếm tiền. Nó cũng không đơn thuần là hệ thống
sản xuất và buôn bán các loại hàng hoá. Kinh doanh hứa hẹn làm tăng thêm phúc
lợi chung cho loài người thông qua hoạt động dịch vụ, hoạt động sáng tạo và triết
lý đạo đức. Kiếm tiền bản thân nó nói chung là vô nghĩa và chuốc lấy phức tạp và
làm suy tàn thế giới mà chúng ta đang sống”. DN là một tế bào của xã hội, DN
không chỉ là một đơn vị kinh doanh, DN là một cơ sở văn hoá và mỗi DN có
VHDN của mình. Sự nghiệp công nghiệp hoá- hiện đại hóa ở nước ta đòi hỏi các
nhà DN và hoạt động kinh doanh quan tâm hơn nữa đối với văn hoá, đưa văn hoá
vào lĩnh vực kinh doanh. Sự kết hợp giữa kinh doanh và văn hoá đảm bảo cho sự
phát triển bền vững của các DN ở nước ta hiện nay.
1.3. CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Triết lý hoạt động của doanh nghiệp: Là tư tưởng chung chỉ đạo toàn bộ suy
nghĩ và hoạt động của doanh nghiệp từ người lãnh đạo, các bộ phận quản lý và
những người lao động trong doanh nghiệp. Triết lý này bao gồm : mục tiêu của
doanh nghiệp hướng tới sự phát triển lâu dài, bền vững; định hướng hoạt động
của doanh nghiệp vào việc phục vụ lợi ích xã hội thông qua phục vụ khách
hàng; đề cao giá trị của con người, đặt con người vào vị trí trung tâm trong toàn
bộ mối quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp.
Đạo đức kinh doanh: Nếu doanh nghiệp có lợi cho mình đồng thời đem lại
lợi ích cho người khác, cho đất nước, xã hội, thì hành động đó là có đạo đức.
Đạo đức kinh doanh đòi hỏi hành doanh nghiệp làm giàu trên cơ sở tận tâm phục
vụ khách hàng, thông qua việc tôn trọng quyền, lợi ích của khách hàng, giữ uy
tín với khách hàng. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm bảo lợi
ích của Nhà nước, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Đạo đức kinh
doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm bảo những lợi ích của những người làm

việc trong doanh nghiệp, tôn trọng nhân phẩm của họ và tạo điều kiện cho họ
phát huy sáng kiến và tài năng. Đạo đức doanh nghiệp cũng đòi hỏi các nhà kinh
doanh quan tâm giải quyết vấn đề môi trường, các vấn đề xã hội - nhân đạo.
Trang 8
Hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường: Nó
phải trở thành một giá trị văn hóa và một nguồn lợi thế trong cạnh tranh lâu bền.
Muốn vậy, hệ thống sản phẩm phải đạt 2 yêu cầu: Phải đảm bảo bằng thương
hiệu (một biểu tượng đặc trưng hay logo, một dòng chữ đặc trưng, một màu sắc
đặc trưng giúp mọi người dễ phân biệt và gây ấn tượng), nhãn mác.
Phương thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp: Nét nổi bật trong văn hóa
doanh nghiệp được thể hiện trong phương thức tổ chức và hoạt động của doanh
nghiệp, mà phương thức này được cụ thể hóa bằng các định chế, cơ chế hoạt
động. Định chế có thể là hệ thống các chính sách, quy chế và thủ tục được đưa
lên thành một chế độ vận hành trong thực tế nhằm gải quyết các công việc, các
vấn đề của doanh nghiệp. Chế độ vận hành này phải được toàn bộ những người
lãnh đạo chấp nhận, chia sẻ và đề cao thành nền nếp, thói quen và chuẩn mực
làm việc và sinh hoạt trong doanh nghiệp.
Phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội. Một nét đặc sắc của văn
hóa doanh nghiệp là phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội (công
chúng, khách hàng ). Nó giúp cho doanh nghiệp lôi cuốn và thu hút khách hàng
về sản phẩm và dịch vụ của mình.
1.4. CƠ SỞ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP:
Văn hóa Doanh nghiệp được xây dựng dựa trên các cơ sở sau:
• Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp: Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao
gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
• Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp: Các doanh nghiệp thường
có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh
doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa
doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa
và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo

điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn
Trang 9
hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh
nghiệp mình và ngược lại.
• Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp: Để hình thành một nền
văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây
dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm
việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể
thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như
vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.
• Văn hóa doanh nghiệp gia đình: Các doanh nghiệp gia đình được xem là một
loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự
kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh
nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Văn
hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách
lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường
được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản
của gia đình.
1.5. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở NƯỚC TA HIỆN NAY:
Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp nước ta hiện nay có tác dụng
rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp
theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế.
Văn hoá doanh nghiệp Việt Nam được hình thành là một phần quan trọng
của văn hoá Việt Nam được lưu truyền và bù đắp từ thế hệ này đến thế hệ khác mà
chúng ta cần gìn giữ và bồi đắp tiếp trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá
hiện nay và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. Văn hoá doanh nghiệp nước ta tiếp
thu những nhân tố văn hoá trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền
kinh tế hàng hoá trên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn
hoá trong kinh doanh của cha ông, vận dụng phù hợp đặc điểm của xã hội ngày nay,

đó là hiện đại hoá truyền thống hoá chỉ có như vậy mới kết hợp được tốt truyền
Trang 10
thống và hiện đại, đó là sự kết hợp có chọn lọc và nâng cao, từng bước hình thành
văn hoá doanh nghiệp mang đặc sắc Việt Nam.
* Một số điểm nổi bật về văn hoá doanh nghiệp ở nước ta trong giai đoạn
hiện nay.
1.5.1. Kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và vì lợi ích của dân tộc:
Từ công cuộc đổi mới được bắt đầu đến nay, ở nước ta đã dần dần hình
thành kinh doanh mới, đó là kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và lợi ích
của cả dân tộc. Vì vậy chúng ta luôn cần phải đặc biệt quan tâm đến lợi ích của cá
nhân không vì nhấn mạnh lợi ích chung mà coi nhẹ lợi ích kinh doanh của mỗi cá
nhân doanh nhân.
Ngày nay, mục đích kinh doanh của mỗi doanh nghiệp gắn với công cuộc
phát triển kinh tế đất nước, vì lợi ích cá nhân, gia đình và lợi ích của các đất nước,
dân tộc. Mỗi doanh nghiệp phát triển không chỉ vì bản thân của doanh nhân mà còn
vì sự phát triển của quê hương, của mỗi huyện, tỉnh, động cơ đó thúc đẩy mỗi doanh
nhân ngày càng vươn lên.
1.5.2. Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh và tính
nhân văn trong kinh doanh:
Không thể đạt được hiệu quả bằng bất cứ giá nào mà phải coi trọng giá trị
nhân văn. Kinh doanh đi đôi với việc tôn trọng con người và bảo vệ môi trường.
Điều đặc biệt quan trọng là nâng cao tinh thần cộng đồng dân tộc trong mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, một đặc điểm của văn hoá doanh
nghiệp mà chúng ta cần xây dựng, chúng ta đề cao ý chí tự lập tự cường vươn lên
của mỗi doanh nghiệp.
Đồng thời huy động tính cộng đồng, tính truyền thống "chị ngã em nâng", "lá
lành đùm lá rách" của dân tộc. Đồng thời chúng ta khuyến khích doanh nghiệp tham
gia các hoạt động xã hội như xoá đói giảm nghèo, cứu trợ đồng bào gặp thiên tai,
tham gia các hoạt động từ thiện
Điều cần nhấn mạnh hiện nay là khắc phục chủ nghĩa thực dụng, dùng mọi

thủ đoạn để đạt được lợi nhuận, thậm chí siêu lợi nhuận, bất kể việc làm đó có hại
Trang 11
cho người khác, các thủ đoạn làm giàu bất chấp tình nghĩa, thậm chí làm giàu trên
sự đau khổ của đối tác, trên sự phá sản của những doanh nghiệp yếu thế. Có thể
thấy rõ nhược điểm về mặt này của doanh nghiệp nước ta trong nhiều trường hợp
như cạnh tranh bất hợp pháp, tranh giành thị trường, đáng phê phán nhất là những
thủ đoạn hạ giá, phá giá khi xuất khẩu hàng hoá.
1.5.3. Con người là yếu tố cho sự hình thành và phát huy văn hoá doanh nghiệp:
Trong việc phát triển doanh nghiệp, doanh nghiệp không chỉ tăng vốn, tăng
lợi nhuận, tăng thu nhập cho người lao động mà phải tạo ra môi trường văn hoá
doanh nghiệp tiến bộ cũng tức là tạo ra sức mạnh tổng thể cổ vũ người lao động
trong doanh nghiệp, lao động sáng tạo với niềm tin lý tưởng cao đẹp. Văn hoá
doanh nghiệp là lý tưởng và các nguyên tắc chi phối hành động của doanh nghiệp
cũng như của mọi thành viên, là hệ giá trị tạo nên nguồn lực cho sự phát triển bền
vững của một doanh nghiệp. Do vậy càng cần thiết phải phát huy nhân tố con người
trong khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp có thể nêu ba cấp độ trong việc phát huy
nhân tố con người trong doanh nghiệp.
+ Cấp độ thứ nhất là nâng cao năng lực tiềm năng của mỗi công nhân, viên
chức thông qua biện pháp giáo dục đào tạo về kinh tế, công nghệ, quản lý.
+ Cấp độ thứ hai là biến năng lực tiềm năng đó thành hiện thực, thông qua
các biện pháp khuyến khích, kích thích sức sáng tạo trong lao động sản xuất.
+ Cấp độ thứ ba là tập trung cho các tiềm lực cá nhân của công nhân viên
chức và việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, thông qua các biện pháp tổ chức
quản lý và nhân sự. Cấp độ thứ ba có ý nghĩa đặc biệt quan trọng bởi vì văn hoá
doanh nghiệp không phải là kết quả của sự phát triển tự phát trong quá trình sản
xuất kinh doanh mà nó được định hướng xây dựng và hình thành trong ý thức của
người quản lý doanh nghiệp.
1.5.4. Những nét chung của từng doanh nghiệp Việt Nam và từng nét riêng của
từng doanh nghiệp:
Từng doanh nghiệp có những đặc sắc độc đáo riêng không trộn lẫn với các

doanh nghiệp khác được. Ví dụ nét độc đáo của doanh nghiệp A là xây dựng đội
Trang 12
ngũ nhân viên rất nhã nhặn, chu đáo với khách hàng và đối tác, nét độc đáo của
doanh nghiệp B là luôn đi đầu trong việc áp dụng công nghệ mới, nét độc đáo của
doanh nghiệp C là tận tình bồi dưỡng đào tạo phát triển nguồn nhân lực Có thể
nói: văn hoá doanh nghiệp là cái nhãn hiệu đặc sắc của doanh nghiệp, đó là niềm
vinh quang tự hào của doanh nghiệp được xây dựng, lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ
này sang thế hệ khác.
1.6. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG VÀ PHÁT HUY VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP:
Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, những sự giao thoa về
văn hoá, sự ràng buộc, gắn bó ngày càng cao hơn bao giờ hết giữa các quốc gia, dân
tộc, thì các DN – tế bào của xã hội, từ những tập đoàn hùng mạnh đến những công
ty nhỏ bé đều phải đứng trước các thách thức xây dựng văn hoá riêng phù hợp với
tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty đó. Lý do vì văn hoá là một phần không
thể thiếu được trong mỗi doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp ngày càng đóng
vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững. Điều đó lý giải tại sao các tập đoàn
lớn thành công trên thế giới và cả ở Việt Nam đều phải tạo dựng được nét đặc trưng
văn hoá riêng biệt, độc đáo nhưng cũng rất toàn cầu.
1.6.1. Về khía cạnh xã hội
Trong xu thế mở cửa hội nhập, bên cạnh những thuận lợi như tiếp cận nhanh
với tri thức của nhân loại, vốn, khoa học công nghệ,… sẽ có đầy rẫy những khó
khăn, trong đó xuất hiện những nguy cơ mới, đó là sự “xâm lăng” về văn hoá. Sự
xuất hiện của các công ty đa quốc gia, tập đoàn tài chính lớn, các công ty lớn từ
nhiều nước sẽ mang theo những tập quán, phong tục, phong cách quản lý mới riêng
của từng nước vào nước ta là điều chắc chắn. Nghị quyết Đại hội X đã khẳng định:
“chúng ta tiếp tục xây dựng và phát triển văn hoá Việt Nam tiên tiến đậm đà bản
sắc dân tộc”.
Doanh nghiệp là nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người – yếu tố cấu
thành nên tất cả các yếu tố khác từ vi mô đến vĩ mô, do đó, để giữ gìn nền văn hoá

nước nhà, kế thừa tinh hoa văn hoá nhân loại, xây dựng một bản sắc VHKD Việt
Nam, xây dựng VHDN là điểm tựa đầu tiên, là nhiệm vụ trung tâm, có ý nghĩa
chiến lược trong tiến trình hội nhập.
Trang 13
Hơn nữa, xây dựng và phát triển VHDN của nước ta hiện nay có tác dụng
rất quan trọng trong việc nâng cấp hiệu quả và sức cạnh tranh của DN theo yêu cầu
phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế.
1.6.2. Về khía cạnh quản lý DN
Những thành công của DN có bền vững hay không là nhờ vào nền VHDN rất
đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hoá
DN đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa DN với đối thủ
cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung
thành của nhân viên, bầu không khí của DN như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị
đẩy lùi và không còn đất để tồn tại, xoá bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra
quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của
DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN. Nền văn hoá của DN đã mang
lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn DN có thể đi vay, thiếu nhân
lực có thể bổ sung thông qua tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng
thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu
nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tuỵ và trung
thành của từng nhân viên trong DN.
Hơn nữa, khi các doanh nghiệp muốn mở rộng phạm vi hoạt động, phải giảm
sự quản lý tập trung và thực hiện phân cấp mạnh xuống phía dưới thì việc chia sẻ ý
nghĩa, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp lại cần tới vai trò của văn hóa doanh
nghiệp như chất kết dính để hướng mọi người đến cái chung. Điều này rất cần thiết
khi muốn thay đổi phong cách quản lý để duy trì chất lượng sản phẩm. Làm thế nào
để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi
làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với
tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của
từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nền văn
hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân
viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Tuy nhiên cần hiểu rằng, văn hóa doanh nghiệp với chức năng tự nhiên của
nó (là cái được cộng đồng chia sẻ, áp dụng và được thử thách trong thời gian, tạo ổn
Trang 14
định cho DN) nó cũng hàm chứa khả năng tạo ra lực cản trong quá trình thực hiện
sự thay đổi đó một khi những thói quen, kinh nghiệm cũ không còn phù hợp. Thực
tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp có văn hoá mạnh, tuy có thành công trong cơ chế
tập trung, nhưng chuyển sang cơ chế kinh tế mới, điều này có thể tạo ra thất bại nếu
văn hóa doanh nghiệp không được thay đổi để đáp ứng phân cấp trong quản lý.
Khi xây dựng VHDN cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu
tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: chính
danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh
thông tin, xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá
các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn hóa các chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn, xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp
trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.
Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các nhà quản lý cần lưu ý một số yếu tố:
 Tuyển dụng những người có thái độ tốt (phù hợp với văn hoá của doanh
nghiệp) hơn là những người có thái độ xấu (kể cả người đó có kinh nghiệm,
bằng cấp cao và có chuyên môn hơn hẳn) nhằm đảm bảo xây dựng và duy trì
văn hoá của mình, các doanh nghiệp chỉ nên tuyển chọn những người biết
chia sẻ, có thái độ thân thiện, nhiệt thành, và có khiếu hài hước. Điển hình là
tại Tập đoàn Southwest Airlines khi tuyển dụng nhân sự ở mọi cấp đều tập
trung vào 7 điểm cơ bản sau:1- thái độ chia sẻ,2- lòng nhiệt tình,3- khả năng
ra quyết định, 4- tinh thần đồng đội, 5- khả năng giao tiếp, 6- sự tự tin,7- các
kỹ năng có thể tự hành động
 Để cho mọi người được là chính mình trong công việc, thể hiện chân thực
tính cách của mình mà không phải đeo mặt nạ công sở hay phải lo lắng về

những điều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong DN.
 Phác họa rõ ràng về những gì mà doanh nghiệp dự định sẽ làm và lý do đưa
mọi người tham gia vào công việc đó, chứ đừng để họ chỉ là những người
đứng ngoài, hãy cao thượng hoá mục đích mà doanh nghiệp hướng tới.
 Luôn chào đón ngay lập tức những thành quả mà nhân viên của doanh
nghiệp đạt được, tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan trọng trong đời sống
riêng của mỗi nhân viên (đính hôn, đám cưới, sinh nhật, sinh con và nhiều
Trang 15
dịp lễ khác… ),quan tâm chia sẻ với nhân viên khi họ đau ốm hay khi mất đi
người thân, gặp biến cố hay những tai hoạ khác trong đời. Hãy trân trọng
nhân viên của mình theo khía cạnh là những con người bình thường chứ
không phải chỉ là cấp dưới của mình, như những người làm thuê.
 Giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụ thể,
thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những người có
liên quan.
 Thông qua các hình thức nêu gương, các buổi lễ chúc mừng và những hình
thức giao tiếp để thể hiện sự coi trọng những trường hợp xuất sắc cả về tinh
thần lẫn hành động, tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt được cùng với
tấm lòng luôn luôn nghĩ tới người khác.
 Coi trọng chất lượng quản lý, hiệu quả công vịêc, bất kỳ ai đang đảm nhận
cương vị hay chức danh nào cũng có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo qua
hành động của mình.
 Coi trọng giao tiếp bằng tình cảm thông qua các cuộc trò truyện thân mật
nhằm truyền đạt các mục đích ý nghĩa, cảm xúc, cảm hứng và tình cảm cho
nhân viên không kém những buổi nói chuyện nghiêm trang, những con số dữ
liệu, sự kiện…
 Bản thân người lãnh đạo cần nhiệt thành với những công việc của mình, với
đồng sự, có như vậy mới thắp sáng được tâm trí họ, sưởi ấm trái tim họ và
thúc giục họ cống hiến vì một lý tưởng chung.
Tuy nhiên các doanh nghiệp không nên chỉ xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp

thuần tuý mà điều quan trọng là phải biến những giá trị văn hoá đó thành lợi nhuận,
đưa vào trong nhận thức và như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh
đạo.
Trang 16
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TRONG THỜI GIAN QUA VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH:
2.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
Công ty du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng trước đây là công ty du lịch Quảng
Nam – Đà Nẵng được thành lập ngày 30/5/1975 do tổng cục du lịch Việt Nam trực
tiếp điều hành và quản lý.
Trong quá trình phát triển, để phù hợp với cơ chế thị trường, công ty đã nhiều
lần chia tách lại các đơn vị trực thuộc thành các đơn vị độc lập, như: tách bộ phận
lữ hành để thành lập chi nhánh công ty DLVN tại Đà Nẵng, tách khách sạn Thái
Bình Dương thành doanh nghiệp riêng, tách khu du lịch Non Nước thành khách sạn
Non Nước.
Ngày 1/10/1999 tổng cục du lịch quyết định sát nhập công ty du lịch Quảng
Nam – Đà Nẵng vào công ty Du Lịch Việt Nam tại Đà Nẵng hai đơn vị trực thuộc
trên địa bàn nhằm tạo nên sức mạnh cho công ty.
Trải qua gần 30 năm hình thành và phát triển với nhiều biến đổi của nền kinh
tế cũng như nhiều xáo trộn về tổ chức nhưng công ty vẫn luôn đứng vững và ngày
càng hoàn thiện hơn nhờ sự hoạt động tích cực của lãnh đạo công ty, của cán bộ
công nhân viên cũng như sự hỗ trợ của các cấp các ngành địa phương.
Đến nay, công ty đã khắc phục được mọi khó khăn, hoà nhập vào nền kinh tế
thị trường, tích cực phát triển hoạt động kinh doanh và thu được lợi nhuận cao, thực
hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước.
Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô và phạm vi kinh doanh, nâng cao
uy tín đối với khách hàng. Công ty đang quản lý tài sản trên 50 tỷ đồng với nhiều
đơn vị trực thuộc và các chi nhánh ở Hà Nội, TPHCM, Hội An.

Trên cơ sở đó công ty đã làm ăn có hiệu quả, kết quả kinh doanh của công ty
đạt được như sau:
- Năm 2005 Thành phố Đà Nẵng sẽ tổ chức liên hoan du lịch mùa hè Đà
Nẵng – 2005 (Đà Nẵng Summer 2005). Đây là thời cơ để công ty có thể tổ
Trang 17
chức được những chương trình du lịch đặc sắc cùng với những dịch vụ khác
phục vụ khách du lịch.
- Năm 2006 phát triển mạnh tuyến du lịch Viêt – Thái – Lào.Tuyến du
lịch này nhằm khẳng định vị trí của công ty trên thị trường du lịch trong
nước lẫn ngoài nước.
Qua đó có thể mở rộng quan hệ, mở rộng thị trường kinh doanh của mình, giúp cho
việc kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn.
2.1.2. CHỨC NĂNG – NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA CÔNG TY
a. Chức năng của Công ty:
- Tổ chức sản xuất các chương trình du lịch trọn gói: là sự kết hợp của các
sản phẩm riêng lẻ của nhiều nhà cung cấp dịch vụ du lịch
- Môi giới: tổ chức tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung cấp, các đối tác
đáng tin cậy
- Tổ chức phục vụ khách du lịch
- Khai thác quảng cáo: cung cấp thông tin cho khách du lịch
- Cung cấp các dịch vụ trung gian khác như: Visa, vé máy bay, cho thuê
xe
b. Nhiệm vụ của Công ty:
- Tiến hành khảo sát, nghiên cứu thị trường để xây dựng và thực hiện bán
các sản phẩm du lịch
- Kinh doanh các chương trình du lịch dành cho khách quốc tế, nội địa…
Đặc biệt là tổ chức cho người nước ngoài đang cư trú tại Việt Nam, Việt
kiều về thăm quê đi tham quan du lịch, tổ chức cho người Việt Nam đi du
lịch nước ngoài.
- Tổ chức các hoạt động đưa đón, hướng dẫn khách du lịch theo đúng quy

định
- Tổ chức hạch toán và hoạt động kinh doanh, công bố tài chính của
doanh nghiệp theo quy định của nhà nước
- Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động, tài sản, tiền
vốn theo đúng nguyên tắc, chế độ quản lý kinh tế, tài chính của nhà nước,
Trang 18
theo sự phân công quản lý của Tổng cục du lịch, có kế hoạch bồi dưỡng, sử
dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên.
c. Quyền hạn của công ty:
- Xây dựng và quyết định bộ máy tổ chức nhân sự, ban hành các tiêu
chuẩn chức năng nhiệm vụ, quy chế lao động và đào tạo bồi dưỡng nguồn
nhân lực
- Trực tiếp ký kết giao dịch với các tổ chức du lịch nước ngoài để đón
khách du lịch quốc tế vào Việt Nam và tổ chức cho người Việt Nam đi du
lịch nước ngoài
- Được phép huy động vốn trong và ngoài nước để phát triển cơ sở vật
chất kỹ thuật, mở rộng các dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu của mọi đối
tượng khách du lịch
d. Các lĩnh vực hoạt động của Công ty:
- Hoạt động kinh doanh lữ hành:
• Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách: Công ty nhận những đoàn khách
hay khách riêng lẻ là những người nước ngoài hay người Việt Nam định
cư ở nước ngoài đi du lịch vào Việt Nam
• Kinh doanh lữ hành quốc tế gửi khách: Công ty sẽ tổ chức đưa du khách từ
Việt Nam đi du lịch sang các nước khác. Những khách này có thể là người
Việt Nam hoặc người nước ngoài sống và làm việc tại Việt Nam
• Kinh doanh lữ hành nội địa: Công ty tổ chức các chương trình du lịch cho
người Việt Nam tham quan những điểm du lịch trên mọi miền đất nước
• Cung cấp các dịch vụ riêng lẻ cho các khách công vụ: đặt chỗ trong khách
sạn, mua vé máy bay, các dịch vụ vận chuyển, hướng dẫn du lịch…

- Hoạt động kinh doanh vận chuyển: đây là hoạt động kinh doanh đem lại lợi
nhuận tương đối cao cho công ty. Công ty có một xí nghiệp vận chuyển du
lịch tại 17 Nguyễn Thiện Thuật với đội xe gồm 45 chiếc đủ loại từ 4 đến 45
chỗ ngồi, trong đó có 19 chiếc của công ty, 26 chiếc còn lại là của các tư
nhân ngoài gửi kinh doanh
- Đại lý vé máy bay: với thương hiệu và uy tín sẵn có của tổng công ty trên thị
trường cũng như trong hoạt động kinh doanh lữ hành nên các hãng hàng
Trang 19
không như Vietnam Airlines và Pacific Airlines đã chọn công ty làm đại lý
chính thức. Điều này rất thuận lợi trong việc bán vé cho khách khi đi tham
quan, du lịch nước ngoài
Các hoạt động kinh doanh khác: bên cạnh các hoạt động kinh doanh chính đã nêu ở
trên, các hoạt động kinh doanh, các dịch vụ bổ trợ khác của Vitours cũng rất phong
phú và đa dạng về mọi lĩnh vực như: dịch vụ đổi ngoại tệ, làm giấy tờ xuất nhập
cảnh, Visa… Những hoạt động này ngoài việc mang tính chất hỗ trợ còn mang lại
cho công ty một nguồn thu lớn, đáp ứng yêu cầu của khách du lịch.
2.1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY
2.1.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý
Chú thích:
: Quan hệ trực tuyến
: Quan hệ chức năng
Trang 20
Giám đốc
Phó giám đốc tài chính
Phòng tổ
chức HC
Phòng kế
toán TC
Phòng
hướng dẫn

Phòng thị
trường
XN sản
xuất&DV
CN
TP.
HCM
Đại lý bán
vé máy bay
CN
Hà
Nội
CN
Hội
An
XN vận
chuyển
KS
Tre
Xanh
KS
Thu
Bồn
Khu
DL
Xuân
Thiều
Phó giám đốc Hà Nội PGĐ CN Xuân Thiều
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban
- Giám đốc: Là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm

trước Tổng cục du lịch và pháp luật về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty. Có quyền trình bày hoặc tham gia ý kiến với Tổng cục du lịch và các cơ
quan chức năng của Nhà nước về các vấn đề liên quan đến ngành du lịch.
- Các Phó Giám đốc: Là những người giúp việc cho Giám đốc, chỉ đạo, kiểm tra,
đôn đốc các phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc thực hiện nhiệm vụ được giao
và chương trình công tác của công ty. Hiện nay, tại công ty có 3 Phó giám đốc: một
PGĐ phụ trách tài chính, một PGĐ phụ trách dịch vụ kiêm Giám đốc khu du lịch
Xuân Thiều, một PGĐ kiêm GĐ chi nhánh công ty tại Hà Nội.
-Phòng tổ chức hành chính: có chức năng tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nhân
viên, giải quyết các vấn đề liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động. Hàng
kỳ, phòng tổ chức hành chính tập hợp các bảng chấm công của các phòng để tính
lương cho cán bộ công nhân viên tại văn phòng công ty.
-Phòng hướng dẫn: triển khai việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh dịch thuật,
hướng dẫn du lịch theo quy định của nhà nước và chịu trách nhiệm trước GĐ và
pháp luật về các hoạt động kinh doanh hướng dẫn, dịch thuật.
-Phòng thị trường: Các phòng thị trường có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch kinh
doanh lữ hành, nghiên cứu thị trường du lịch, xây dựng các tour du lịch phù hợp để
thu hút khách Việt Nam cũng như khách quốc tế, tăng cường quảng bá du lịch trên
thị trường trong và ngoài nước.
-Phòng kinh tế tài chính: Tổ chức thực hiện toàn bộ hoạt động tài chính, tín
dụng, công tác hạch toán kế toán. Thống kê, phân tích hoạt động kinh tế trong toàn
công ty. Lập báo cáo quyết toán tài chính theo quy định của nhà nước và đánh giá
kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng năm.
- Các khách sạn: tổ chức dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống, tổ chức hội nghị, hội
thảo, tiệc cưới theo các hợp đồng của công ty ký kết cũng như với các hợp đồng do
khách sạn chủ động tìm kiếm. Hiện nay, trực thuộc công ty quản lý gồm có khách
sạn Thu Bồn, khu du lịch Xuân Thiều và cụm khách sạn Tre Xanh bao gồm 3 khách
sạn: Khách sạn Tre Xanh trung tâm, Khách sạn Tre Xanh bên sông, Khách sạn Tre
Xanh bên cảng.
Trang 21

- Các chi nhánh: có nhiệm vụ thay mặt công ty khai thác nguồn khách du lịch, ký
kết hợp đồng, tổ chức các tour du lịch phục vụ nhu cầu của khách trên địa bàn của
chi nhánh mình. Hiện nay công ty có các chi nhánh ở TPHCM, chi nhánh ở Hà Nội
và chi nhánh ở Hội An.
- Xí nghiệp vận chuyển: có nhiệm vụ đưa đón khách bằng đường bộ theo các tour
du lịch trong nước, sửa chữa, bảo trì, bảo duỡng các phương tiện vận chuyển, các
loại máy móc thiết bị khác của đơn vị và của khách hàng theo hợp đồng.
- Đại lý vé máy bay: là một đại lý của hãng hàng không VietNam Airlines, phòng
vé máy bay công ty có chức năng bán vé cho các khách hàng có nhu cầu trong
thành phố cũng như cho các tour du lịch của công ty.
- Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ: đây là xí nghiệp sản xuất nước uống tinh khiết,
được công ty thành lập vào năm 2002, cung cấp nước uống cho khách du lịch của
công ty đồng thời cũng được bán ra trên thị trường. Hiện nay, xí nghiệp này được
công ty giao khoán cho một đơn vị tư nhân khác.
2.1.4. KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
2.1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh lữ
hành tại công ty TNHH MTV Vitours.
Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn phát triển và tồn tại trên thị trường cạnh
tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, thì điều cốt lõi họ phải tạo cho mình một
hướng đi riêng, các chính sách marketing, marketing-mix hay chiến lược kinh
doanh, của họ phải phù hợp với môi trường mà nó đang hoạt động. Do đó, phân
tích môi trường là khâu quan trọng khi đưa ra 1 chính sách marketing hay một chiến
lược kinh doanh cho công ty. Để từ đó đưa ra những chính sách phù hợp với tình
hình hoạt động tại doanh nghiệp mình.
2.1.4.1.1 Môi trường kinh tế:
Các yếu tố liên quan đến môi trường kinh tế như: lạm phát, suy thoái, thất
nghiệp, … ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt
Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, lữ
hành.
Trang 22

Hiện nay, nền kinh tế thế giới và Việt Nam nói riêng đang chịu ảnh hưởng
nặng nề của cơn bảo khủng hoảng kinh tế tại một số cường quốc lớn trên thế giới
như: Mỹ, Anh, Nhật, … điều này làm cho lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát
tại một số nước thay đổi nhanh chóng và nước ta cũng không ngoại lệ. Năm 2009,
kinh tế khu vực Đông Nam Á nói chung dự báo tăng trưởng mạnh mẽ, với mục tiêu
tăng trưởng kinh tế 6,5% và kiềm chế lạm phát tăng dưới 15% (có khả năng lạm
phát xuống 1 con số vào cuối năm 2009) mà Quốc hội đặt ra cho năm 2009, đã làm
cho các doanh nghiệp Việt Nam gặp nhiều thuận lợi trong hoạt động kinh doanh
của mình và Vitours cũng vậy.
Với tình hình kinh tế như vậy sẽ làm cho tỷ giá hối đoái, một yếu tố của môi
trường kinh tế ảnh hưởng đến môi trường du lịch. Tý giá hối đoái là sự so sánh giữa
đồng tiền trong nước và đồng tiền nước ngoài và được du khách nước ngoài rất
quan tâm lựa chọn quan tâm rất kỹ khi đi du lịch.
Ngoài ra, với tình hình kinh tế như hiện nay sẽ làm giảm mức lãi suất cho
vay của các ngân hàng, là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để
tài trợ cho hoạt động mua sắm của mình, do đó tạo điều kiện thuận lợi cho công ty
nâng cao khả năng phục vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
2.1.4.1.2 Môi trường công nghệ:
Với sự ra đời và phát triển như vũ bảo của công nghệ đã tác động mạnh mẽ
đến hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp
kinh doanh lữ hành nói riêng trong việc khai thác thông tin khách hàng: du khách
có thể đặt mua các sản phẩm, dịch vụ thông qua internet, email, điện thoại… mà
không cần trực tiếp đến trụ sở của công ty. Đồng thời doanh nghiệp có thể truyền
các thông tin của mình đến du khách một cách đầy đủ nhanh chóng và chính xác.
2.1.4.1.3 Môi trường tự nhiên:
Trụ sở công ty tại trung tâm thành phố, là một thành phố nằm bên bờ sông
Hàn, có biển có núi. Đây là điều kiện thuận lợi cho công ty phát triển, lợi thế du
lịch, lữ hành của mình, các tài nguyên du lịch xung quanh nơi công ty đặt trụ sở
như: Bán đảo Sơn Trà, Núi Ngũ Hành Sơn, Động Phong Nha, Hầm đèo Hải Vân,
Trang 23

phố cổ Hội An, … tạo cho công ty một danh mục sản phẩm phong phú, đa dạng có
thể đáp ứng mọi nhu cầu của du khách.
2.1.4.1.4 Môi trường chính trị và pháp luật:
Việt Nam là đất nước có hệ thống chính trị ổn đinh, dưới sự lãnh đạo của
Đảng và thống nhất nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Điều đó tạo
nên sự ổn định về kinh tế. Cùng với sự ổn định về chính trị thì hệ thống pháp luật
cũng không ngừng thay đổi và bổ sung ngày càng thông thoáng hơn, có nhiều chính
sách khuyến khích đầu tư, phát triển.
Việt Nam được đánh giá là điểm đến có tính an toàn cao, điều này đã tạo nên
điều kiện thuận lợi cho các du khách tìm đến Việt Nam.
2.1.4.1.5 Môi trường văn hóa – xã hội:
Là một yếu tố thể hiện sự khác nhau giữa quốc gia này với quốc gia khác.
Việt Nam là đất nước có nền văn hóa mang đậm đà bản sắc dân tộc, mỗi vùng miền
có một nét văn hóa riêng biệt, đối với miền Trung, khi được ví như đòn gánh của
đất nước, được đan xen văn hóa của 2 miền còn lại, tạo cho miền Trung một nét văn
hóa đa dạng, phong phú nhưng vẫn có những nét của riêng mình. Với các tập tục, lễ
hội, chùa chiền, văn miếu, làng xóm văn hóa đã tạo ra một môi trường văn hóa đa
bản sắc giúp cho công ty Vitours có điều kiện thu hút du khách trong và ngoài
nước.
2.1.4.1.6 Môi trường dân số học:
Việt Nam là một trong những nước đang phát triển, có cơ cấu dân số trẻ,
phân bố đồng đều trên cả nước, thu nhập bình quân trung bình dưới 1000
USD/người. Đây là cơ hội để các doanh nghiệp trong nước và đặt biệt là các doanh
nghiệp kinh doanh trong hoạt động lữ hành như Vitours dịch chuyển đến tìm nguồn
lao động dồi dào này, giảm tỷ lệ thất nghiệp của xã hội.
Đặc biệt với tỷ lệ dân số trẻ chiếm đa số, thu nhập khá cao, đây là một nhân
tố giúp công ty phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành của mình bởi vì họ là
những người có thời gian, thu nhập và thích khám phá những điều bí ẩn của thiên
nhiên.
Trang 24

2.1.4.2 Phân tích môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh lữ hành tại công ty TNHH MTV Vitours:
Phân tích dựa trên mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
2.1.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
Trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành trên địa bàn thành phố Đà Nẵng và cả
nước thì công ty TNHH MTV Vitours có các đối thủ cạnh tranh rất mạnh như: chi
nhánh công ty du lịch Hồ Chí Minh Saigontourist, chi nhánh công ty Viettravel,
công ty du lịch Đà Nẵng Danatours … đây là các đối thủ cạnh tranh có những ưu
thế riêng biệt và có nguồn khách ổn định, có khả năng cạnh tranh rất cao với
Vitours trong hoạt động kinh doanh lữ hành hiện nay. Bên cạnh đó công ty sắp phải
đối phó với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng trên thị trường hoạt động kinh doanh lữ
hành như Thái Lan.
Để hiểu rõ hơn sự ảnh hưởng của các đối thù cạnh tranh đến hoạt động kinh
doanh lữ hành của công ty, chúng ta phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ
cạnh tranh đó.
Trang 25
DOANH NGHIỆP
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
TIỀM TÀNG
NĂNG
LỰC
THƯƠNG
LƯỢNG
CỦA
NGƯỜI
MUA
QUYỀN
LỰC
CỦA

NHÀ
CUNG
CẤP
SẢN PHẦM THAY THẾ