Luận văn thạc sĩ quản trị thành tích nhân viên tại cục hải quan tỉnh bình định (full)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THANH BÌNH

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THANH BÌNH

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN: PGS.TS. NGUYỄN TRƢỜNG SƠN

Đà Nẵng – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc
ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thanh Bình


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU

Trang
01

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích
1.1.2. Đặc điểm của quản trị thành tích nhân viên

08

1.1.3. Mục tiêu của quản trị thành tích nhân viên

10

1.1.4. Ý nghĩa của quản trị thành tích nhân viên
1.2. N

04

11

DUN C N T C QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.2.1. Hoạch định thành tích

13

1.2.2. Triển khai thực hiện thành tích

19

1.2.3. Đánh giá thành tích

23

1.2.4. Xem xét thành tích

33

1.3. ĐẶC Đ ỂM CBCC LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
THÀNH TÍCH TRON CƠ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƢỚC
1.3.1. Khái quát về cán bộ, cơng chức (CBCC) và quản lí CBCC

40

1.3.2. C ng tác quản trị thành tích CBCC

41

1.3.3. Đặc điểm đội ngũ CBCC tác động đến quản trị thành tích

42

KẾT LUẬN CHƢƠN 1

44

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI TỈNH BÌNH ĐỊNH
2.1. TỔNG QUAN VỀ CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển

45

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

45

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Cục Hải quan tỉnh Bình Định

46

2.2. ĐẶC Đ ỂM NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KẾT QUẢ THÀNH TÍCH
TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH


2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực

51

2.2.2. Kết quả thành tích qua các năm

53

2.2.3. Mô tả công tác quản trị thành tích hiện tại đang áp dụng

55

2.3. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH
2.3.1. Thực trạng về cơng tác hạch định thành tích

56

2.3.2. Thực trạng về cơng tác triển khai thực hiện thành tích

57

2.3.3. Thực trạng về cơng tác đánh giá thành tích

58

2.3.4. Thực trạng về cơng tác xem xét thành tích

58

2.4. KHẢO S T, Đ ỀU TRA PHẢN ỨNG CỦA CÔNG CHỨC

ĐỐI VỚI CƠNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH
2.4.1. Điều tra, thu thập thông tin bằng h nh thức phỏng vấn

59

2.4.2. Khảo sát bằng “Bảng câu hỏi điều tra”

61

KẾT LUẬN CHƢƠN 2

70

CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN
TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH
ĐỊNH TRONG THỜI GIAN ĐẾN
3.1. NHỮN CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Quan điểm và mục tiêu chiến lƣợc

71

3.1.2. Mục tiêu của cơng tác quản trị thành tích

73

3.2. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH
3.2.1. Hồn thiện cơng tác hoạch định thành tích

73

3.2.2. Hồn thiện cơng tác triển khai thực hiện thành tích

81

3.2.3. Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích

84

3.2.4. Hồn thiện cơng tác xem xét thành tích

86

KẾT LUẬN CHƢƠN 3

91

KẾT LUẬN

92


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1

So sánh sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh
giá thành tích

8

2.1

Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính tại
các đơn vị thuộc và trực thuôc Cục

51

2.2

Bảng tổng hợp theo tr nh độ chuyên môn

52

2.3

Bảng tổng hợp đánh giá, phân loại công chức t năm
2009-2013

53

2.4

Bảng tổng hợp các danh hiệu thi đua năm 2009-2013

54

2.5

Bảng tổng hợp các hình thức khen thƣởng t
2009-2013

55

3.1

Bản cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực của
cơng chức lãnh đạo phó phịng và tƣơng đƣơng trở lên

75

3.2

Bản cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực của
công chức tham mƣu, giúp việc

PL3

3.3

Bản cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực của
công chức tác nghiệp tại các Chi cục

PL3

3.4

Bản cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực của
công chức tác nghiệp tại Đội Kiểm soát Hải quan

PL3

3.5

Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho c ng chức lãnh đạo t
phó phịng và tƣơng đƣơng trở lên

78

3.6

Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho c ng chức làm công tác
tham mƣu, giúp việc

PL4

3.7

Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho c ng chức tác nghiệp tại
các Chi cục

PL4

3.8

Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho c ng chứctác nghiệp
Đội Kiểm soát Hải quan

PL4

năm


DANH MỤC HÌNH VẼ

Số hiệu
hình vẽ

Tên hình vẽ

Trang

1.1

Sơ đồ về chu trình quản trị thành tích nhân viên

12

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cục Hải quan tỉnh Bình
Định

46

2.2

Biểu đồ phân bổ lao động tại các đơn vị

51

2.3

Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính

52

2.4

Biểu đồ theo tr nh độ chuyên môn

53

2.5

Biểu đồ đánh giá, phân loại công chức t
2009-2013

2.6

Biểu đồ các danh hiệu thi đua t năm 2009-2013

54

2.7

Biểu đồ các h nh thức khen thƣởng t năm 20092013

55

3.1

Tác giả đề xuất đánh giá theo sơ đồ mới

85

năm

54


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời gian qua, thực hiện sự nghiệp đổi mới toàn diện đất nƣớc trong
xây dựng đội ngũ cán bộ, c ng chức, Đảng và Nhà nƣớc ta đã thực hiện nhận
xét đánh giá cán bộ, công chức ngày càng dân chủ, khách quan, c ng khai hơn
trƣớc. Nhƣng vẫn còn là việc đánh giá chung chung ở một số cơ quan cấp uỷ
đảng, mà chủ yếu nêu lên những ƣu điểm, có tình trạng cịn né tránh. Cơng tác
quản trị thành tích nhân viên, hàng năm có khi chƣa đƣợc bổ sung lƣu giữ vào
hồ sơ cán bộ. Nhƣ vậy, vơ hình trung là đã bu ng lỏng quản lí cán bộ, theo dõi
cán bộ sẽ kh ng đƣợc hệ thống, liên tục và sẽ khó khăn cho việc đề bạt, bổ

nhiệm hoặc điều động, luân chuyển cán bộ.
Quản trị thành tích nhân viên là vấn đề hệ trọng, phức tạp và nhạy cảm,
cũng là một yếu tố quan trọng phát huy nội lực, nhân lực trong cơ quan hành
chính Nhà nƣớc. Tuy nhiên đến nay, vẫn chƣa có một cơ chế quản trị thành
tích thích đáng, đây là khâu yếu kém tại các cơ quan cơng sở Nhà nƣớc. Vì
vậy cần có những ý kiến hồn thiện cơng tác quản trị thành tích nhân viên.
Có rất nhiều tác giả đã nghiên cứu và đƣa ra các biện pháp quản trị thành
tích, cũng nhƣ đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên cho đến nay vẫn chƣa
có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải
quan tỉnh B nh Định. Đây là Đề tài hồn tồn mới về cả lí luận và thực tiễn.
Tác giả tìm hiểu nghiên cứu đề tài, nhằm đƣa ra các biện pháp nâng cao hiệu
quả công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh B nh Định.
Đó là lí do Tác giả đã chọn đề tài: “Quản trị thành tích nhân viên tại Cục
Hải quan tỉnh Bình Định” để làm đề tài nghiên cứu trong Luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hố và làm rõ các lí luận cơ bản về cơng tác quản trị thành tích
nhân viên trong các cơ quan hành chính Nhà nƣớc; Phân tích thực trạng để đề


2

xuất một số giải pháp, nhằm hồn thiện cơng tác quản trị thành tích nhân viên
tại Cục Hải quan tỉnh B nh Định.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là những vấn đề lí luận và thực tiễn về cơng tác
quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh B nh Định. Phạm vi nghiên
cứu là những vấn đề cơ bản của c ng tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan
tỉnh B nh Định để đề xuất các giải pháp thực hiện có hiệu quả trong thời gian
tới.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử; Các phƣơng pháp thống kê; Các
phƣơng pháp toán; Các phƣơng pháp khác.
5. Bố cục đề tài
Nội dung nghiên cứu gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1. Cơ sở lí luận về quản trị thành tích nhân viên.
Chƣơng 2. Thực trạng cơng tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải
quan tỉnh B nh Định.
Chƣơng 3. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị thành tích nhân
viên tại Cục Hải quan tỉnh B nh Định trong thời gian đến.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Hiện nay có rất nhiều giáo trình, tài liệu về quản trị thành tích nhân viên.
Trong q trình tìm hiểu nghiên cứu Tác giả đã tham khảo các tài liệu, giáo
trình sau:
Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, tác giả: TS.Nguyễn Quốc Tuấn, TS.
Đồn

ia Dũng, TS. Đào Hữu Hịa, TS. Nguyễn Thị Bích Thu, Ths. Nguyễn

Phúc Nguyên, Ths Nguyễn Thị Loan (2007);
Quản trị nguồn nhân lực, tác giả: PGS.TS. Trần Kim Dung; tái bản lần thứ
8 có sửa đổi, bổ sung; NXB tổng hợp TpHCM. Cuốn sách giới thiệu tổng quan


3

về quản trị nguồn nhân lực, trong đó có nội dung c ng tác quản trị thành tích
nhân viên;
Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Trƣờng đại học kinh tế quốc dân. Do
Ths. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên xuất bản
năm 2010, trong đó có nội dung quản trị thành tích hiệu quả.

Nội dung c ng tác quản trị thành tích đƣợc mơ tả cụ thể, trong đó chu
tr nh đƣợc thực hiện qua 04 giai đoạn sau: Hoạch định thành tích; Triển khai
thực hiện thành tích; Quản trị thành tích và Xem xét thành tích. Đây là một q
trình hoạt động linh hoạt, nó kh ng nhƣ là một “hệ thống” cứng nhắc, khu n
mẫu, hết một năm là một chu kì, sau một chu kì sẽ rút ra bài học kinh nghiệp,
có những sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với thực tiễn và có xu hƣớng năm sau
hiệu quả c ng tác cao hơn năm trƣớc.


4

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích
a. Quản trị nguồn nhân lực
* Khái niệm:
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một
tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lí con
ngƣời. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã đƣợc sử dụng phổ
biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lí nhân sự (Personnel Management),
về sau này nó đƣợc nhiều nƣớc trên thế giới áp dụng. Quản trị nguồn nhân lực
đƣợc đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong q trình sản xuất. Nó
đƣợc xem là một hƣớng tiếp cận chiến lƣợc liên kết vấn đề quản lí nhân sự với
việc đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố nhƣ quy hoạch, quản lí và
nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và
năng lực của ngƣời lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho
ngƣời lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh
bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lí con ngƣời dựa trên niềm
tin cho rằng nhân lực đóng vai trị quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài
của tổ chức/doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh
tranh của mình bằng cách sử dụng ngƣời lao động một cách hiệu quả, tận dụng
kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra. Quản
trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn, tìm kiếm và phát triển đƣợc những
ngƣời có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lí hoạt động
và khen thƣởng kết quả hoạt động cũng nhƣ phát triển năng lực của họ.


5

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh
vực hoạt động nhằm làm cho con ngƣời đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ
chức, bao gồm các lĩnh vực nhƣ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết
kế cơng việc, chiêu mộ và lựa chọn, quản trị thành tích, đào tạo và phát triển,
thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên và tƣơng quan lao động.
* Nội dung c ng tác của quản trị nguồn nhân lực:
Tuỳ theo nhu cầu và quy mô của tổ chức, quản trị nguồn nhân lực có các
nội dung sau:
- Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn
nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố m i trƣờng kinh
doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát
triển các chƣơng tr nh nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lƣợng của các loại chất
lƣợng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc.
- Phân tích và thiết kế cơng việc: Là q trình thu thập, phân tích và sắp
xếp một cách có hệ thống thơng tin về đặc điểm một cơng việc cụ thể. Phân
tích cơng việc là cơng cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chƣơng tr nh
huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao đƣợc xây dựng trên cơ
sở nhu cầu công việc.

- Tuyển mộ và lựa chọn: Tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút
các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ
trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng đƣợc chú trọng, làm cho quy trình
lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lí.
- Quản trị thành tích: Là các hoạt động nhằm xác định nhân viên làm tốt
nhƣ thế nào và mức thù lao tƣơng ứng nhƣ thế nào là hợp lí. Xây dựng một quy
tr nh đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích,
phát triển hệ thống lƣơng thích hợp và định hƣớng cho nỗ lực của nhân viên.
Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm sốt q trình thực
hiện cơng việc và thành quả của nó. Hiện nay, c ng tác quản trị thành tích nhân


6

viên đƣợc xem nhƣ là một xu hƣớng tiếp cận của các tổ chức nhằm cải thiện
hiệu quả hoạt động. Đây là một hoạt động quản trị liên tục, rộng hơn và tồn
diện hơn.
- Đào tạo và phát triển: Có thể đƣợc triển khai một cách chính thức hay
khơng chính thức.
- Thù lao: Có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lƣơng và thù lao gián
tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau cho ngƣời lao động. Ý nghĩa của thù lao
kh ng đơn giản là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của
m nh mà th ng qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự vƣơn lên
khẳng định vai trò của họ.
* Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị chủ đạo trong việc tìm kiếm và phát
triển nhân lực để đóng góp hoặc trực tiếp làm nên thành cơng của tổ chức.
Chính vì thế, trong nền kinh tế thị trƣờng, nhà quản trị không phải chỉ cạnh
tranh thị trƣờng, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân
lực. Các doanh nghiệp, tổ chức ngày nay chịu sự tác động bởi m i trƣờng cạnh

tranh đầy thách thức. Để tồn tại và phát triển, kh ng có con đƣờng nào bằng
con đƣờng quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài
nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì, và phát triển. Thực tế đã
chứng minh rằng: điều làm cho các tổ chức thành đạt nhất khác biệt với các tổ
chức khác chính là cách thức họ quản lí nguồn nhân lực. Khả năng giành đƣợc
và duy tr đƣợc lợi thế cạnh tranh của các công ty nằm ở chính lực lƣợng lao
động. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả đóng vai trị quyết định trong việc tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ngày nay.
b. Quản trị thành tích
* Khái niệm:
Trong những năm gần đây, quản trị thành tích nhân viên ngày càng trở
nên nổi bậc nhƣ là phƣơng tiện cung cấp một cách tiếp cận thống nhất và liên


7

tục để quản trị sự thực hiện hơn là đem đến một sự xếp loại khen thƣởng và các
chƣơng tr nh đánh giá thành tích riêng lẻ, khơng chính xác. Quản trị thành tích
dựa trên nguyên tắc quản lí bằng sự đồng thuận hoặc sự cam kết hơn là sự quản
lí bằng mệnh lệnh. Nó nhấn mạnh việc tích hợp thống nhất các mục tiêu cá
nhân và mục tiêu của tổ chức. Quản trị thành tích có thể giữ một vai trò chủ
yếu trong việc cung cấp một phạm vi thống nhất và chặt chẽ của quản trị nguồn
nhân lực mà các hoạt động này sẽ hỗ trợ lẫn nhau và đóng góp tồn diện vào
việc cải thiện hiệu quả của tổ chức.
Quản trị thành tích nhân viên đƣợc định nghĩa nhƣ một chu trình hoạt
động có hệ thống đƣợc thực hiện qua c c giai đoạn để cải thiện hiệu quả của
tổ chức bằng cách phát triển thành tích của các cá nhân và các nhóm.
Quản trị thành tích là phƣơng tiện để đạt đƣợc kết quả tốt hơn th ng qua
sự thấu hiểu và quản trị công việc trong phạm vi một cấu trúc đồng thuận về
các mục tiêu, tiêu chuẩn và các yêu cầu nguồn lực đã đƣợc hoạch định. Quản

trị thành tích là một c ng tác thiết lập sự thấu hiểu chung về cái gì sẽ đạt đƣợc
và là thế nào để đạt đƣợc và một cách tiếp cận để quản lí con ngƣời để gia tăng
khả năng đạt đƣợc thành cơng.
Quản trị thành tích liên quan đến các nội dung sau:
- Sắp xếp mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức và khuyến
khích cá nhân ủng hộ những giá trị cốt lõi chung của tổ chức;
- Đƣa ra các kì vọng đƣợc xác định về các điều khoản đối với trách nhiệm
của các vị trí và trách nhiệm giải tr nh (đƣợc kì vọng làm gì), những kĩ năng
(đƣợc kì vọng có gì) và những hành vi (đƣợc kì vọng đƣợc gì);
- Cung cấp cơ hội cho cá nhân để nhận biết mục đích cá nhân họ và phát
triển những kĩ năng và năng lực của họ.
* Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích:
Đ i khi ngƣời ta giả định rằng đánh giá thành tích giống nhƣ là quản trị
thành tích. Nhƣng chúng có sự khác biệt đáng kể. Đánh giá thành tích có thể


8

đƣợc định nghĩa nhƣ sự đánh giá chính thức và xếp hạng cá nhân bởi các nhà
quản trị thƣờng là vào thời điểm nào đó hoặc sau các cuộc họp đánh giá. Trái
lại, quản trị thành tích là một chu trình hoạt động quản trị liên tục, rộng hơn,
tồn diện và tự nhiên hơn, quá trình này làm rõ các kì vọng chung, nhấn mạnh
vào vai trị hỗ trợ của nhà quản trị, những ngƣời đƣợc kì vọng nhƣ là ngƣời
huấn luyện hơn một quan tòa và chú trọng vào tƣơng lai.
Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa quản trị thành tích
và đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích

Quản trị thành tích

Đánh giá t trên xuống

Quy tr nh chung th ng qua đối thoại

Cuộc họp đánh giá hàng năm

Đánh giá tiếp diễn với các cuộc họp
đánh giá chính thức

Sử dụng các xếp hạng

Xếp hạng ít phổ biến

Hệ thống cứng nhắc

Quy trình linh hoạt

Chú trọng các mục tiêu định lƣợng

Chú trọng vào các giá trị và hành vi
cũng nhƣ nhƣ mục tiêu

Thƣờng liên kết với việc trả lƣơng

Thƣờng ít liên kết với tiền lƣơng

Quan liêu, công việc giấy tờ phức tạp

Tối thiểu hoá việc giấy tờ

Sở hữu bởi bộ phận nguồn nhân lực

Sở hữu bởi các nhà quản trị trực
tuyến

1.1.2. Đặc điểm của quản trị thành tích nhân viên
Quản trị thành tích nhân viên là một chu trình hoạt động liên tục đã đƣợc
hoạch định, trong đó có 05 yếu tố cơ bản là sự đồng thuận, đo lƣờng, phản hồi,
củng cố tích cực và đối thoại. Quản trị thành tích liên quan đến đo lƣờng kết
quả đầu ra theo hình thức so sánh cơng việc đƣợc giao với kì vọng đƣợc diễn
giải trong các mục tiêu (quản lí bằng mục tiêu). Theo khía cạnh này quản trị


9

thành tích chú trọng vào mục tiêu, tiêu chuẩn, đo lƣờng thành tích và các chỉ
số. Nó dựa trên sự đồng thuận của các yêu cầu, mục tiêu của t ng vị trí, sự cải
thiện cơng việc và kế hoạch phát triển cá nhân. Quản trị thành tích thiết lập môi
trƣờng cho các cuộc đối thoại liên tục về công việc, trong đó bao gồm xem xét
kết quả đạt đƣợc chung và liên tục so với các mục tiêu, yêu cầu và các kế
hoạch.
Quản trị thành tích nhân viên cũng quan tâm đến các đầu vào và các giá
trị. Các đầu vào là kiến thức, kĩ năng và các hành vi đƣợc yêu cầu để tạo ra kết
quả kì vọng. Những nhu cầu phát triển đƣợc nhận diện bằng cách định nghĩa
những yêu cầu này và đánh giá phạm vi mà ở đó các mức độ cơng việc đƣợc kì
vọng đã đạt đƣợc thông qua việc sử dụng kiến thức, kĩ năng có hiệu quả và
thơng qua các hành vi thích hợp để tán thành giá trị cốt lõi của tổ chức.
Quản trị thành tích nhân viên là một chu trình hoạt động liên tục và linh
hoạt, nó liên quan đến các nhà quản trị và những ngƣời này quản lí hoạt động
nhƣ là những đối tác trong một khn khổ mà nó thiết lập cách thức họ có thể

làm việc với nhau một cách tốt nhất để đạt đƣợc kết quả cần thiết. Quản trị
thành tích dựa trên nguyên tắc của việc quản trị bằng sự cam kết và sự đồng
thuận hơn là quản lí theo mệnh lệnh, dựa vào sự nhất trí và hợp tác hơn là sự
kiểm sốt và ép buộc.
Quản trị thành tích tập trung vào hoạch định, cải thiện thành tích tƣơng lai
và phát triển cá nhân hơn là dựa trên việc đánh giá thành tích trong quá khứ.
C ng tác quản trị thành tích nhƣ là một chu trình hoạt động liên tục và tiến
triển, trong đó sự thực hiện cải thiện qua thời gian, nó cung cấp cơ sở cho các
cuộc đối thoại định kì và thƣờng xuyên giữa các nhà quản trị và các cá nhân về
các nhu cầu thực hiện và phát triển dựa trên thông tin phản hồi và hành động tự
đánh giá. Quản trị thành tích liên quan chủ yếu đến thành tích cá nhân nhƣng
nó cũng đƣợc áp dụng với các nhóm. Sự nhấn mạnh về phát triển, cho dù quản
trị thành tích là một phần quan trọng của hệ thống khen thƣởng thông qua sự


10

cung cấp thông tin phản hồi và sự ghi nhận, nhận dạng các cơ hội của sự phát
triển. Quản trị thành tích có thể đƣợc liên kết với việc trả lƣơng theo thành tích
hoặc sự cống hiến, nhƣng khía cạnh phát triển của nó là quan trọng hơn cả.
1.1.3. Mục tiêu của quản trị thành tích nhân viên
Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng của con
ngƣời để đáp ứng và vƣợt mức kì vọng nhằm phát huy toàn bộ tiềm lực của họ
để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức.
Mục tiêu cụ thể gồm có 06 mục tiêu quan trọng, đó là:
- Chiến lƣợc: liên kết mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, qua đó
củng cố hành vi phù hợp với việc đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức;
- Quản trị: Đây là một nguồn thơng tin hợp lệ và hữu ích cho việc đƣa ra
các quyết định về nhân viên, bao gồm điều chỉnh tiền lƣơng, thăng tiến, giữ
chân nhân viên, công nhận thành tích cao, nhận dạng những ngƣời có thành

tích khơng tốt, sa thải, và tăng phúc lợi;
- Truyền th ng: nó cho phép nhân viên đƣợc thông báo là họ đã làm việc
tốt nhƣ thế nào, nhận đƣợc những thông tin cụ thể mà họ cần phải cải thiện,
hiểu đƣợc kì vọng của tổ chức và nhà quản trị và những khía cạnh gì của cơng
việc mà nhà quản trị cho là quan trọng nhất;
- Phát triển: nó bao gồm những thông tin phản hồi cho phép cho phép nhà
quản trị huấn luyện nhân viên và giúp đỡ nhân viên cải thiện cộng việc trên cơ
sở liên tục;
- Duy trì tổ chức: nó mang lại thơng tin về kĩ năng, khả năng, tiềm năng
phát triển và lịch sử đánh giá của nhân viên, nó đƣợc sử dụng để lập kế hoạch
sử dụng lao động cũng nhƣ đánh giá nhu cầu đào tạo trong tƣơng lai, đánh giá
thành quả đạt đƣợc ở cấp độ tổ chức, đánh giá hiệu quả của việc sử dụng nguồn
nhân lực;
- Tài liệu: nó mang lại các dữ liệu đƣợc dùng để đánh giá, tiên đốn các
cơng cụ đƣợc lựa chọn cũng nhƣ đƣa ra các quyết định quản trị quan trọng.


11

1.1.4. Ý nghĩa của quản trị thành tích nhân viên
C ng tác quản trị thành tích cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến
lƣợc đến tận t ng phòng, ban, đơn vị và cá nhân. C ng tác quản trị thành tích
chính là cơ chế kiểm sốt, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho t ng cá
nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu khơng có
thơng tin thực hiện cơng việc, các nhà quản lí khơng thể biết đƣợc liệu rằng
nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong
muốn hay không.
- Đối với nhà quản lí: Giúp nhà quản lí có đƣợc một bức tranh rõ nét, hoàn
chỉnh, khách quan về nhân viên cấp dƣới của mình. Đồng thời giúp truyền dẫn
những mục tiêu kế hoạch của tổ chức đến các phòng, các nhân viên, cung cấp

những th ng tin cơ bản cho nhà quản lí khi đƣa ra các quyết định về c ng tác
quản trị nguồn nhân lực.
- Đối với nhân viên: iúp nhân viên đánh giá, giám sát các quyết định lên
lƣơng, nâng bậc, khen thƣởng, kỉ luật, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ quản lí
…đƣợc khách quan và cơng minh.
Vì vậy, hồn thiện cơng tác quản trị thành tích nhân viên có ý nghĩa quan
trọng trong việc quản lí con ngƣời, tạo động lực nâng cao hiệu quả làm việc của
nhân viên và hoàn thành tốt mọi mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
1.2. NỘI DUNG C NG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Trong các tài liệu về lí thuyết quản trị thành tích và chu trình hoạt động
quản trị thành tích về cơ bản là giống nhau về nội dung, tuy nhiên các tác giả
trình bày có khác nhau về trình tự, các giai đoạn của chu trình hoạt động.
Tác giả Dick Grote trong quyển sách The Performance Appraisal
Question and Answer Book: A Survival

uide for Managers đã tr nh bày chu

trình hoạt động quản trị thành tích có 04 giai đoạn: Hoạch định thành tích;
Triển khai thực hiện thành tích; Đánh giá thành tích và Xem xét thành tích. Tác
giả Dick

rote cũng tr nh bày 04 giai đoạn này thành một sơ đồ hoàn chỉnh dễ


12

hiểu và dễ tiếp cận. Do đó, trong phạm vi đề tài, Tác giả đã sử dụng sơ đồ trình
bày chu trình hoạt động quản trị thành tích nhân viên của Dick Grote.
Quản trị thành tích đƣợc xem nhƣ là một chu trình tự đổi mới liên tục,
đƣợc mơ tả theo sơ đồ dƣới đây:

Tổng quan về chiến lƣợc của tổ chức

Kế hoạch chiến lƣợc
Nhiệm vụ/Tầm nhìn/Giá trị
Mục tiêu của đơn vị/tổ chức
Năng lực chung của tổ chức
Cái gì
- Mục tiêu
- Tiêu chuẩn
- Huấn luyện
- Kết quả

iai đoạn IV:
Xem xét
thành tích

Đánh giá
- Điểm mạnh
- Điểm yếu
- Sự đền bù
- Tiềm năng

iai đoan I:
Hoạch định
thành tích
Trách nhiệm của người quản lí
* Tạo cơ hội để thúc đẩy
* Loại bỏ những vấn đề thành tích
* Điều chỉnh mục tiêu
* Cung cấp cơ hội phát triển

* Củng cố hành vi có hiệu quả
Trách nhiệm cá nhân
* Đạt đƣợc những mục tiêu
* Thu hút thông tin phản hồi và
huấn luyện
* Truyền đạt mở
* Tập hợp và chia sẻ dữ liệu
* Chuẩn bị cho việc xem xét

iai đoạn III:
Đánh giá
thành tích

Làm thế nào
- Năng lực
- Hành vi
- Kỹ năng
- Nhân tố thực hiện

iai đoạn II:
Triển khai
thực hiện
cơng tác
thành tích

Huấn luyện
- Đào tạo
- Phát triển
- Trực tiếp
- Viễn cảnh

- Hoạch định nghề nghiệp

Hình 1.1: Sơ đồ về chu trình quản trị thành tích nhân viên
Theo sơ đồ trên, quản trị thành tích là một chu trình hoạt động gồm 04 giai
đoạn: Hoạch định thành tích, triển khai thực hiện thành tích, đánh giá thành


13

tích và xem xét thành tích. Đây là một quá trình hoạt động linh hoạt, nó khơng
nhƣ là một “hệ thống” cứng nhắc, khu n mẫu, hết một năm là một chu kì, sau
một chu kì sẽ rút ra bài học kinh nghiệp, có những sửa đổi, bổ sung cho phù
hợp với thực tiễn và có xu hƣớng năm sau hiệu quả c ng tác cao hơn năm
trƣớc.
1.2.1. Hoạch định thành tích
Phần hoạch định thành tích trong c ng tác quản trị thành tích gồm sự đồng
thuận giữa nhà quản trị và các cá nhân về những điều mà sau đó cần làm để đạt
đƣợc mục tiêu, xây dựng các tiêu chuẩn, cải thiện thành tích và phát triển các
năng lực cần có. Nó cũng thiết lập các ƣu tiên, những khía cạnh then chốt của
cơng việc cần phải đƣợc chú trọng. Mục đích để đảm bảo rằng ý nghĩa của các
mục tiêu, tiêu chuẩn thành tích và các năng lực khi chúng đƣợc áp dụng trong
công việc hàng ngày, đƣợc thấu hiểu. Chúng là nền tảng để chuyển đổi những
mục tiêu thành hành động.
Sự đồng thuận cũng có thể đạt đƣợc tại giai đoạn này về cách thức thành
tích sẽ đo lƣờng và bằng chứng mà nó đƣợc dùng để thiết lập các mức độ năng
lực. Điều quan trọng là những đo lƣờng và yêu cầu về bằng chứng sẽ đƣợc
nhận diện và đồng thuận hoàn toàn ngay bây giờ bởi vì chúng sẽ đƣợc sử dụng
bởi các cá nhân và các nhà quản trị để kiểm soát và biểu thị các thành tựu.
Hoạch định thành tích xác định làm cái g và làm nhƣ thế nào?
a. Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích

Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích là một phƣơng pháp thiết
lập kì vọng, trách nhiệm và những hậu quả không mong muốn so với tiêu
chuẩn đặt ra. Hai hoặc nhiều bên đồng ý về những hành động mà ngƣời thực
hiện sẽ làm và đồng ý về kết quả kì vọng khi thực hiện những hành động này.
Những đồng thuận về thành tích h nh thành cơ sở cho sự phát triển, đánh
giá và phản hồi trong quá trình quản trị thành tích. Chúng định rõ những kì
vọng dƣới hình thức mơ tả vai trị, vị trí, nó trình bày yêu cầu về vai trò trong


14

giới hạn của phạm vi kết quả cơ bản và các năng lực yêu cầu cho hoạt động
hiệu quả. Mô tả vai trò cung cấp nền tảng cho việc đồng thuận các mục tiêu và
các phƣơng pháp đo lƣờng thành tích và đánh giá mức độ năng lực đạt đƣợc.
Sự đồng thuận về thành tích kết hợp chặt chẽ với bất kì kế hoạch cải thiện hoạt
động và kế hoạch phát triển cá nhân. Nó mơ tả điều mà các cá nhân đƣợc kì
vọng làm, cũng nhƣ chỉ ra điều gì hỗ trợ mà họ sẽ nhận t nhà quản trị.
Sự đồng thuận về thành tích nảy sinh t việc phân tích các u cầu của vai
trị và xem xét hoạt động. Một sự xem xét thành tích trong quá khứ dẫn đến
một sự phân tích về các yêu cầu tƣơng lai. Những vấn đề cần thảo luận gồm:
- Đi đến thỏa thuận về trách nhiệm công việc của cá nhân;
- Phát triển một sự hiểu biết chung về các mục tiêu và mục tiêu cần đạt
đƣợc;
- Xác định năng lực quan trọng nhất mà cá nhân phải thể hiện khi làm
việc;
- Tạo ra một kế hoạch phát triển cá nhân thích hợp.
Các cuộc thảo luận về hoạch định thành tích đem lại cho nhà quản trị cơ
hội nói về kì vọng của mình, những điều mà họ cho là quan trọng trong cơng
việc của cá nhân. Nó mang lại cho cá nhân một tuyên bố hoạt động rõ ràng để
mà họ có thể chắc chắn làm việc với một trách nhiệm ƣu tiên cao nhất và hoạt

động theo cách mà tổ chức mong đợi.
Những nội dung cần lƣu ý:
* Xác định yêu cầu vai trò:
Nền tảng của quản trị thành tích là một sự miêu tả vai trị, đƣợc xác định
trong những điều kiện của kết quả cơ bản đƣợc kì vọng, điều mà ngƣời đảm
nhận các vai trị cần biết để có thể thực hiện (những năng lực chun mơn), và
họ đƣợc kì vọng nhƣ thế nào để hành xử trong các điều kiện của năng lực hành
vi và ủng hộ giá trị cốt lõi của tổ chức. Mơ tả vai trị cần đƣợc cập nhật trong
các lần mà sự đồng thuận thành tích chính thức đƣợc thiết lập.


15

* Các mục tiêu:
Các mục tiêu mô tả những điều mà nó cần đƣợc hồn thành. Các mục tiêu
thiết lập về các kết quả trong sự đồng thuận là những g ngƣời đảm nhận vai trò
phải đạt đƣợc, là phần quan trọng của q trình quản trị thành tích trong việc
thiết lập và quản trị các kì vọng và hình thành những điểm tham khảo cho
những xem xét thành tích.
* Các loại mục tiêu:
- Các mục tiêu công việc hay vai trị liên tục: tất cả các vai trị có các mục
tiêu gắn liền mà mục tiêu đó đƣợc tr nh bày nhƣ là những phạm vi kết quả then
chốt trong mơ tả vai trị.
- Mục đích: xác định các kết quả định lƣợng đạt đƣợc nhƣ đo lƣờng các
các khoản: đầu ra, đầu vào, thu nhập, doanh số, mức độ phân phối dịch vụ và
giảm chi phí.
- Nhiệm vụ/dự án: mục tiêu có thể đƣợc thiết lập cho việc hoàn thành các
nhiệm vụ hoặc dự án trong một thời gian cụ thể hoặc đạt đƣợc kết quả nhắn
hạn.
- Hành vi: những kì vọng hành vi thƣờng đƣợc thiết lập một cách chung

nhất trong các khuôn khổ năng lực, nhƣng chúng cũng đƣợc xác định riêng lẻ
dƣới theo nhóm cơng việc.
* Các tiêu chí để hƣớng dẫn việc xác định mục tiêu:
Nhiều tổ chức sử dụng nguyên tắc SMART để tóm tắt tiêu chí cho các
mục tiêu:
- S (Specific/stretching): rõ ràng, kh ng mơ hồ, minh bạch, có thể hiểu
đƣợc và thách thức.
- M (Measurable): số lƣợng, chất lƣợng, thời gian, tiền bạc.
- A (Achievable): thách thức nhƣng trong giới hạn năng lực và cá nhân tận
tụy.


16

- R (Relevant): liên quan đến những mục tiêu của tổ chức để mà mục tiêu
cá nhân phù hợp với mục tiêu của chức.
- T (Time framed): công việc đƣợc hoàn thành trong phạm vi thời gian đã
đồng thuận.
b. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá kết quả
* Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả:
Tiêu chuẩn đánh giá là thƣớc đo đƣợc sử dụng để đánh giá nhân viên đã
thực hiện các kết quả tốt nhƣ thế nào. Có 02 loại tiêu chuẩn đánh giá:
- Tiêu chuẩn đánh giá chung: nêu lên những gì là quan trọng nói chung về
mỗi kết quả. Sử dụng chúng khi gặp khó khăn trong việc xác định các tiêu
chuẩn đánh giá cho mỗi một kết quả cụ thể. Có 4 loại tiêu chuẩn đánh giá
chung:
+ Số lƣợng: bao nhiêu, tỉ lệ, hoặc khối lƣợng.
+ Chất lƣợng: tốt nhƣ thế nào, mức độ chính xác, đầy đủ, hoặc độc đáo.
+ Chi phí: bao nhiêu, hoặc giới hạn chi phí mà trong đó nhân viên phải
làm việc.

+ Kịp thời, hoặc thời hạn mà kết quả phải đƣợc hoàn thành.
- Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể: mô tả những phần của kết quả đƣợc theo
dõi. Chúng xác định làm thế nào nhận biết các tiêu chuẩn về số lƣợng, chất
lƣợng, chi phí, tính kịp thời đã đƣợc đáp ứng khơng. Có hai loại tiêu chuẩn
đánh giá cụ thể:
+ Tiêu chuẩn sử dụng con số: dùng số để đánh giá kết quả. Chúng xác
định các con số đƣợc theo dõi.
+ Tiêu chuẩn mô tả: dùng t ngữ để đánh giá kết quả. Chúng xác định ai
đánh giá thành tích và những nhân tố đánh giá.
Khơng phải mọi thứ đều có thể đánh giá bằng con số. Tiêu chuẩn đánh giá
tốt là những điều này có thể đƣợc xác nhận bởi ngƣời khác và có thể quan sát
đƣợc. Trong khi bạn không thể luôn sử dụng các con số bạn lại có thể ln


17

dùng t ngữ để mô tả làm thế nào ai đó có thể quan sát thành tích mà nó đáp
ứng đƣợc kì vọng.
Cách nhanh nhất có thể tạo ra các tiêu chuẩn đánh giá là mƣợn t một
nguồn hiện có và sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế. Bất cứ nơi nào có
thể, nên dùng các tiêu chuẩn đánh giá hiện có, hoặc những nội dung t mục
tiêu tổ chức, hoặc tạo nên t những ý tƣởng trong lí thuyết về tiêu chuẩn đánh
giá thành tích.
* Đo lƣờng hoạt động trong việc đạt đƣợc mục tiêu:
Đo lƣờng là một khái niệm quan trọng trong quản trị thành tích. Nó là cơ
sở cho việc cung cấp đƣa ra sự phản hồi, nó nhận diện việc nào đang thực hiện
tốt để đem lại thành c ng cao hơn, việc nào chƣa thực hiện tốt để có hành động
hiệu chỉnh có thể đƣợc đƣa ra.
Đo lƣờng là hoạt động tƣơng đối dễ với những việc có mục tiêu định
lƣợng, ví dụ nhƣ doanh số, sản lƣợng. Nó sẽ khó hơn trong trƣờng hợp mục

tiêu định tính, chẳng hạn nhƣ: lao động tri thức, khoa học.
Trong tất cả các công việc có các thành phần khó có thể đo lƣờng một
cách định lƣợng theo số lƣợng. Nhƣng tất cả các công việc đem đến kết quả
ngay cả khi nó nó kh ng định lƣợng đƣợc. Vì vậy, cần đo lƣờng thành tích dựa
trên sự liên kết với các kết quả có thể đạt đƣợc trong sự so sánh với kết quả kì
vọng, và kết quả này có thể đƣợc diễn giải ở phƣơng diện định tính nhƣ tiêu
chuẩn hay cấp độ năng lực đạt đƣợc.
* Xác định trọng số cho các kết quả:
Trọng số có thể giúp nhà quản lí và nhân viên thảo luận về các ƣu tiên và
thống nhất những gì là thực sự quan trọng trong cơng việc.
- Các hình thức cho trọng số: Trọng số có thể đƣợc sử dụng ở ba chọn lựa:
số, chủng loại và tỉ lệ.
+ Số t 1 đến n chỉ công việc tốt thế nào theo thứ tự ƣu tiên, nhƣng kh ng
dễ dàng cho thấy mối quan hệ khi có hai kết quả có tầm quan trọng nhƣ nhau;


18

+ Sử dụng theo chủng loại nhƣ: Loại cao - trung - thấp cho phép thể hiện
mối quan hệ nhƣng không phản ánh giới hạn của các mức độ;
+ Sử dụng tỉ lệ phần trăm cho phép định nghĩa rõ ràng về thứ tự, quan hệ
và đặt ra giới hạn cho ngƣời quản lí và nhân viên.
- Cách thức gán trọng số: Để gắn trọng số, bạn phân phối tỉ lệ 100% cho
các kết quả dựa trên tầm quan trọng của mỗi kết quả. Sau khi kết thúc việc gán
trọng số, hãy chắc chắn rằng những con số phản ánh cảm giác của bạn về tầm
quan trọng tƣơng đối của mỗi kết quả, nó biểu hiện qua các câu hỏi: Kết quả
quan trọng nhất có trọng số cao nhất khơng? Một kết quả có tầm quan trọng
thấp nhất có trọng số thấp nhấp không? Các kết quả với tầm quan trọng nhƣ
nhau có trọng số giống nhau khơng? Tổng các trong số tối đa là 100% kh ng?
c. Hoạch định phát triển cá nhân

Hoạch định phát triển cá nhân cung cấp một kế hoạch hành động độc lập
mà trong đó mỗi cá nhân chịu trách nhiệm cùng với sự hỗ trợ của các nhà quản
lí và tổ chức của họ.
Hoạch định phát cá nhân cung cấp một kế hoạch hành động học tập mà
trong đó mỗi cá nhân chịu trách nhiệm cùng với sự hỗ trợ của các nhà quản trị
và tổ chức của họ. Đó có thể coi là đào tạo chính thức, nhƣng quan trọng hơn,
nó sẽ gắn kết với một sự khuynh hƣớng của các hoạt động học tập và phát triển
rộng hơn nhƣ là học tập tự quản, huấn luyện, tƣ vấn, công việc dự án, mở rộng
và làm phong phú công việc. Nếu đánh giá đa nguồn (phản hồi 360 độ) đƣợc
thực hiện trong tổ chức th điều này sẽ đƣợc để thảo luận cho nhu cầu phát
triển.
Kế hoạch phát triển ghi lại các hành động đã đƣợc đồng thuận để cải thiện
công việc và phát triển kiến thức, kĩ năng và năng lực. Kế hoạch phát triển
thƣờng tập trung vào việc phát triển công việc hiện tại – để cải thiện khả năng
thực hiện tốt, và quan trọng hơn nó làm cho các cá nhân có khả năng chịu trách
nhiệm rộng hơn, mở rộng khả năng của họ để đảm nhiệm vai trò rộng hơn. V