Quản trị thành tích nhân viên tại cục hải quan tỉnh bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO













Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05












- 4

Công trình được hoàn thành tại



: PGS.TS. 



- Phản biện 1: 
- Phản biện 2: 




Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại Học Đà Nẵng vào
ngày .27 tháng 7 năm 2014





Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin Học liệu - Đại Học Đà Nẵng
- Thư viện Trường Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng
1




Quản trị thành tích nhân viên là vấn đề hệ trọng, phức tạp và
nhạy cảm, cũng là một yếu tố quan trọng phát huy nội lực, nhân lực
trong cơ quan hành chính Nhà nước. Tuy nhiên đến nay, vẫn chưa
có một cơ chế quản trị thành tích thích đáng, đây là khâu yếu kém tại
các cơ quan công sở Nhà nước. Vì vậy cần có những ý kiến hoàn
thiện công tác quản trị thành tích nhân viên.
Có rất nhiều tác giả đã nghiên cứu và đưa ra các biện pháp
quản trị thành tích, cũng như đánh giá thành tích nhân viên. Tuy
nhiên cho đến nay vẫn chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về quản
trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định. Đây là Đề
tài hoàn toàn mới về cả lí luận và thực tiễn. Tác giả tìm hiểu nghiên
cứu đề tài, nhằm đưa ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác
quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định.
Đó là lí do Tác giả đã chọn đề tài: “ thành tích nhân
viên ti ” để làm đề tài nghiên cứu
trong Luận văn của mình.
tiêu nghiên cu
Hệ thống hoá và làm rõ các lí luận cơ bản về công tác quản trị
thành tích nhân viên trong các cơ quan hành chính Nhà nước; Phân
tích thực trạng để đề xuất một số giải pháp, nhằm hoàn thiện công
tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định.
3.  t và phm vi nghiên cu
Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lí luận và thực tiễn về
công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình
Định. Phạm vi nghiên cứu là những vấn đề cơ bản của công tác
2

quản trị thành tích tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định để đề xuất các
giải pháp thực hiện có hiệu quả trong thời gian tới.

4. Ph nghiên cu
Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử; Các phương pháp thống
kê; Các phương pháp toán; Các phương pháp khác.
5. B 
Nội dung nghiên cứu gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lí luận về quản trị thành tích nhân viên.
Chương 2. Thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên
tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định.
Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành
tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định trong thời gian đến.
6. 
Hiện nay có rất nhiều giáo trình, tài liệu về quản trị thành tích
nhân viên. Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu Tác giả đã tham khảo
các tài liệu, giáo trình sau:
, tác giả: TS.Nguyễn Quốc
Tuấn, TS. Đoàn Gia Dũng, TS. Đào Hữu Hòa, TS. Nguyễn Thị Bích
Thu, Ths. Nguyễn Phúc Nguyên, Ths Nguyễn Thị Loan (2007);
tác giả: PGS.TS. Trần Kim Dung; tái
bản lần thứ 8 có sửa đổi, bổ sung; NXB tổng hợp TpHCM. Cuốn sách
giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, trong đó có nội dung
công tác quản trị thành tích nhân viên;
Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Trường đại học kinh tế
quốc dân. Do Ths. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân
đồng chủ biên xuất bản năm 2010, trong đó có nội dung quản trị
thành tích hiệu quả.

3

CH 1. LUN V  THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN

1.1. 
1.1.1. Khái ni
a. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lí con người dựa
trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới
sự thành công lâu dài của tổ chức/doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh
nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng
người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo
léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
b. Quản trị thành tích
Quản trị thành tích nhân viên được định nghĩa như một chu trình
hoạt động có hệ thống, được thực hiện qua các giai đoạn để cải thiện
hiệu quả của tổ chức bằng cách phát triển thành tích của các cá nhân
và các nhóm.
Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa quản trị thành tích
và đánh giá thành tích

Quản trị thành tích nhân viên là một chu trình hoạt động liên tục
đã được hoạch định, trong đó có 05 yếu tố cơ bản là sự đồng thuận,
đo lường, phản hồi, củng cố tích cực và đối thoại.
Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc của việc quản trị bằng sự
cam kết và sự đồng thuận hơn là quản lí theo mệnh lệnh, dựa vào sự
nhất trí và hợp tác hơn là sự kiểm soát và ép buộc.
 thành tích nhân viên
Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng
của con người để đáp ứng và vượt mức kì vọng nhằm phát huy toàn
4

bộ tiềm lực của họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ
chức.

Mục tiêu cụ thể gồm có 06 mục tiêu quan trọng, đó là: Chiến
lược; Quản trị; Truyền thông; Phát triển; Duy trì tổ chức và Tài liệu.

Hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên có ý nghĩa quan
trọng trong việc quản lí con người, tạo động lực nâng cao hiệu quả
làm việc của nhân viên và hoàn thành tốt mọi mục tiêu mà tổ chức
đặt ra.
1.2.  
Quản trị thành tích được xem như là một chu trình tự đổi mới liên
tục, được mô tả theo sơ đồ:
Hình 1.1: Sơ đồ về chu trình quản trị thành tích nhân viên
Theo sơ đồ, quản trị thành tích là một chu trình hoạt động gồm 04
giai đoạn: Hoạch định thành tích, triển khai thực hiện thành tích,
đánh giá thành tích và xem xét thành tích. Đây là một quá trình hoạt
động linh hoạt, hết một năm là một chu kì, sau một chu kì sẽ rút ra
bài học kinh nghiệp, có những sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với thực
tiễn và có xu hướng công tác năm sau hiệu quả cao hơn năm trước.

hành tích

* Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả:
* Đo lường hoạt động trong việc đạt được mục tiêu:
* Xác định trọng số cho các kết quả.

5

Hoạch định phát triển cá nhân cung cấp một kế hoạch hành động
độc lập mà trong đó mỗi cá nhân chịu trách nhiệm cùng với sự hỗ trợ
của các nhà quản lí và tổ chức của họ.







- Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
- Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá.
- Các loại tiêu chuẩn đánh giá.
Tiêu chuẩn đánh giá cần có được xác định trên 04 tiêu chuẩn: tính
hiệu lực, hợp lí; độ tin cậy; sự miễn sai lệch và tính thực tế.

- Mục đích.
- Thủ tục.

- Phương pháp mức thang điểm.

- Phương pháp so sánh:
+ Phương pháp xếp hạng;

+ Phương pháp so sánh cặp;

+ Phương pháp phân phối bắt buộc;

+ Phương pháp cho điểm.

- Phương pháp sự kiện điển hình.

- Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật.
- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc.

- Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi.

6

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO).


- Các yếu tố môi trường bên ngoài.
- Các yếu tố môi trường bên trong.

- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng.
- Lỗi thiên vị.
- Lỗi thái cực.
- Lỗi xu hướng trung bình.
- Lỗi định kiến do tập quán văn hoá.
- Lỗi thành kiến.
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất.

tích
- Xem xét danh sách gốc về năng lực, mục tiêu, trách nhiệm chính
của vị trí.
- Chuẩn bị một đánh giá sơ bộ về thành tích của nhân viên qua cả
năm.
- Xem xét danh sách công việc hoàn thành của cá nhân và tự đánh
giá của họ.
- Chuẩn bị đánh giá cuối cùng của mình đối với thành tích của
nhân viên đó và viết đánh giá thành tích chính thức theo mẫu.
- Xem xét đánh giá với người quản lí cấp trên để đạt được sự
đồng tình.
- Xác định bất kì sự điều chỉnh nào cần cho trách nhiệm vị trí,

mục tiêu, năng lực cơ bản của nhân viên và phát triển các kế hoạch
cho giai đoạn đánh giá tiếp theo.
- Chuẩn bị cho cuộc họp xem xét thành tích.
7


- Xem xét thành tích của mình trong năm qua.
- Đánh giá thành tích và công việc của mình so với kế hoạch phát
triển.
- Chuẩn bị một danh sách các công việc hoàn thành và thành tựu
của mình và gửi cho người đánh giá.
- Viết bản tự đánh giá theo mẫu.
- Cân nhắc các điều chỉnh cần thiết cho trách nhiệm vị trí, mục
tiêu, năng lực chính yếu của mình và kế hoạch phát triển cho chu
trình xem xét thành tích tiếp theo.
- Chuẩn bị cho cuộc họp xem xét thành tích.
1.3.4. Xem xét thành tích
a. Tiêu chí cho việc xem xét thành tích
Các tiêu chí xem xét thành tích nên được cân bằng giữa:
- Các thành tựu trong mối tương quan với các mục tiêu;
- Mức độ kiến thức và kĩ năng được sở hữu và áp dụng;
- Hành vi trong công việc khi nó ảnh hưởng đến thành tích;
- Mức độ mà trong đó hành vi ủng hộ giá trị cốt lõi tổ chức;
- Hiệu quả hằng ngày.
b. Các 
Có 12 nguyên tắc vàng cho việc thực hiện cuộc hợp xem xét
thành tích:
- Nên chuẩn bị.
- Làm việc với một cấu trúc rõ ràng.
- Tạo ra bầu không khí tốt.

- Đưa ra phản hồi tốt.
- Sử dụng thời gian một các hiệu quả.
- Sử dụng lời khen ngợi.
8

- Để cho các cá nhân làm được phần lớn điều họ nói.
- Khuyến khích việc tự đánh giá.
- Thảo luận thành tích nhân viên không phải tính cách.
- Khuyến khích phân tích thành tích.
- Đừng đưa ra những chỉ trích không được mong đợi.
- Đồng thuận các mục tiêu đo lường được và một kế hoạch hành
động.

- Thành tích xuất sắc: vượt trên kì vọng;
- Thành tích tốt: đáp ứng các mục tiêu;
- Thành tích trung bình: không đáp ứng tất cả các mục tiêu;
- Thành tích không thể chấp nhận: không đáp ứng các mục tiêu,
thiếu cải thiện thành tích, thiếu năng lực.

tích
Nhà quản trị có 07 trách nhiệm chính:
- Xem xét chương trình và khung thời gian cho cuộc họp.
- Xem xét và thảo luận bản đánh giá thành tích bạn đã viết và
danh sách các thành tựu cá nhân.
- Lắng nghe và phản hồi thích hợp với nhận thức và phản hồi của
cá nhân.
- Thảo luận đánh giá của bạn về thành tích cá nhân đối với mục
tiêu trên tổng thể cả quá trình.
- Đảm bảo sự thấu hiểu đầy đủ về thông điệp cốt lõi.
- Tổng kết thảo luận xem xét đánh giá bằng việc sắp xếp cuộc họp

hoạch định thành tích để lập kế hoạch thành tích của năm đến.
- Xử lí các yêu cầu quản trị.

9

Có 06 trách nhiệm chính:
- Thảo luận danh sách thành tựu mà bạn (nhân viên) viết.
- Thảo luận những gì nhân viên đã đạt được đối với kế hoạch phát
triển của mình.
- So sánh đánh giá của bạn về thành tích của mình với đánh giá
của người đánh giá.
- Làm rõ những đánh giá và những ví dụ không rõ ràng.
- Xem xét cách phản hồi của người giá như thế nào sẽ ảnh hưởng
kế hoạch thành tích ở giai đoạn đánh giá sắp đến.
- Lắng nghe và phản ứng thích hợp với những quan điểm và phản
hồi của người đánh giá.

   




b.      

 
     CBCC      
thành tích



10










Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cục Hải quan tỉnh Bình Định


- Cục trưởng.
- Phó cục trưởng (2 người).
- Các đơn vị tham mưu giúp việc:
+ Văn phòng Cục
+ Phòng Nghiệp vụ
+ Phòng Tổ chức cán bộ
+ Phòng Chống buôn lậu và Xử lí vi phạm
- Các đơn vị trực thuộc:
+ Chi cục Hải quan cửa khẩu cảng Quy Nhơn
+ Chi cục Hải quan Phú Yên
+ Đội Kiểm soát Hải quan
+ Chi cục Kiểm tra sau thông quan





11

Bảng 2.1: Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính
Hình 2.2: Biểu đồ phân bổ lao động
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp theo trình độ chuyên môn
Hình 2.4: Biểu đồ theo trình độ chuyên môn
            


Bảng 2.3: Bảng tổng hợp đánh giá, phân loại công chức
Hình 2.5: Biểu đồ đánh giá, phân loại công chức
 
Bảng 2.4: Bảng tổng hợp các danh hiệu thi đua
Hình 2.6: Biểu đồ các danh hiệu thi đua

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp các hình thức khen thưởng
Hình 2.7: Biểu đồ các hình thức khen thưởng

Chủ yếu là tập trung thực hiện công tác đánh giá vào cuối năm
thông qua đánh giá, phân loại công chức hàng năm và bình xét thi
đua, khen thưởng.
        



- Được hướng dẫn viết Bảng đăng kí thi đua phấn đấu thực hiện

cho cả năm;
- Đã thiết lập được một Bảng chấm điểm thi đua;
12

- Có hướng dẫn viết bản kiểm điểm cuối năm.

- Chưa thống nhất các mục tiêu sẽ thực hiện trong tương lai;
- Công chức chưa tham gia việc thiết lập tiêu chuẩn thành tích;
- Các yếu tố về thành tích không được định nghĩa cụ, thể rõ ràng;
- Chưa chú trọng nhằm củng cố giá trị văn hoá của tổ chức;
- Nhân viên không nắm rõ các tiêu chuẩn thành tích.
ch

Phòng Tổ chức cán bộ là nơi tổng hợp và lưu giữ hồ sơ cá nhân.

- Bỏ sót những việc đạt được ở đầu kì, chỉ chú trọng xem xét,
đánh giá các công việc cuối kì, mới phát sinh;
- Chậm cập nhật hoặc không cập nhật những thay đổi khi mục
tiêu của tổ chức thay đổi;
- Nhà quản lí cũng chưa hoàn toàn cung cấp kinh nghiệm và cơ
hội phát triển cho nhân viên ở mức độ cao.


Các cá nhân có chuẩn bị đầy đủ hồ sơ theo mẫu quy định để phục
vụ cho việc đánh giá thánh tích, xem xét thi đua, khen thưởng.

- Người đánh giá chưa được đào tạo kĩ càng để hiểu hết mục đích,
nội dung của việc đánh giá, nên không tránh được lỗi trong đánh giá.
- Kết quả đánh giá thường theo xu thế là tất cả đều tốt, điều này
thường là không tốt khi mọi người thường không thẳng thắn trong

đánh giá thành tích; đánh giá theo xu hướng bình quân chủ nghĩa;
13

- Nhà quản lí hầu như không có chuẩn bị đối với thành tích nhân
viên trước khi đưa ra cuộc họp xem xét thành tích;
- Do công tác hoạch định chưa làm tốt từ đầu kì nên công tác
đánh giá thành tích chỉ là việc liệt kê những thành quả đã làm được
và những tồn tại, không đối chiếu với cam kết về trách nhiệm, kết
quả đạt được và yêu cầu về năng lực được xây dựng trong giai đoạn
hoạch định thành tích;
- Mặc dù những người được đánh giá tốt thường được thăng tiến,
nhưng động cơ làm việc không được cải thiện sau khi được đánh giá
cuối năm; kết quả đánh giá ít phản ánh chính xác năng lực và cống
hiến của nhân viên;


- Đã tổ chức cuộc họp xem xét thành tích vào cuối năm hoặc vào
những đợt sơ kết có khen thưởng đột xuất trong đó tập thể góp ý cho
những ưu điểm và tồn tại của từng nhân viên;
- Kết quả đánh giá có ảnh hưởng đến tiền lương hoặc thăng tiến.
Tuy nhiên, những ảnh hưởng này thường không đáng kể hoặc hình
thức.
- Có sự phản hồi của nhà quản lí ngay tại cuộc họp xem xét thành
tích. Tuy nhiên, sự phản hồi chỉ mang tính tổng hợp ý kiến tập thể
góp ý.

- Một năm mới tiến hành họp để xem xét, đánh giá một lần chưa
phù hợp, khoảng cách quá dài làm cho việc xem xét, đánh giá chỉ
chú trọng vào công việc đã làm gần thời gian đánh giá;
14

- Cuối năm tại Cục tiến hành 02 cuộc họp riêng lẻ về xem xét thi
đua và phân loại công chức để quy hoạch cán bộ làm không hợp lí,
lãng phí về thời gian;
- Cuộc họp xem xét thành tích không đưa ra kế hoạch rõ ràng cho
thời gian tới, nó chỉ chấm dứt sau khi đánh giá công việc trong quá
khứ.

         



Để xác định những việc đã làm được cũng như những tồn tại
trong công tác quản trị thành tích.

Là các trưởng phòng và tương đương, những người trực tiếp làm
công tác quản trị thành tích tại các đơn vị, hiểu rõ nhất và có kinh
nghiệm về tình hình thực tế tại đơn vị mình quản lí.

Bằng phương pháp điều tra xã hội học, sử dụng hình thức phỏng
vấn đối với các nhà quả lí và những người trực tiếp thực hiện công
tác quản trị thành tích.

Trang 60 - Quyển Luận văn toàn văn

Trang 61 - Quyển Luận văn toàn văn


15

Đi sâu nghiên cứu thực trạng của công tác quản trị thành tích tại
Cục Hải quan tỉnh Bình Định. Từ kết quả phỏng vấn trực tiếp các
trưởng phòng và những người trực tiếp làm công tác quản trị thành
tích tại các đơn vị, Tác giả thiết kế “Bảng câu hỏi điều tra” để khảo
sát và nghiên cứu chi tiết (Phụ lục 1) để thu thập thông tin theo
hướng đã xác định được.

Phát phiếu “Bảng câu hỏi điều tra” cho 120 người, 40 người làm
việc tại các phòng tham mưu giúp việc, 80 người tại các Chi cục làm
thủ tục trực tiếp (do công chức tại các phòng ban chiếm khoảng 35%,
tại các đơn vị trực tiếp khoảng 65% trong tổng số công chức trong
đơn vị).

Bằng phương pháp điều tra xã hội học

Bảng câu hỏi, mẫu điều tra, cập nhật chạy chương trình xử lí bằng
SPSS để cho ra kết quả (Phụ lục 2).

Tác giả phân tích thông tin thu được bằng công cụ SPSS (Kết quả
chạy công cụ SPSS tại Phụ lục 2).
Kết quả phân tích thống kê: Trang 63 - Quyển Luận văn toàn văn
Qua khảo sát, điều tra phản ứng của nhân viên bằng phương pháp
điều tra xã hội học theo 02 hình thức “Phỏng vấn” và “Bảng câu hỏi
điều tra”, kết quả cho thấy công tác quản trị thành tích nhân viên tại
Cục Hải quan tỉnh Bình Định còn nhiều tồn tại, cần phải khắc phục
(Cụ thể thực trạng nêu tại mục 2.3 của Chương này).


16






a. Quan 




Để thực hiện được mục tiêu chiến lược của Cục Hải quan tỉnh
Bình Định trong thời gian đến cần đạt được các mục tiêu về quản trị
nguồn nhân lực, trong đó thiết lập một chu trình hoạt động quản trị
thành tích khoa học nhằm cải thiện thành tích chung của đơn vị.
Nhằm tạo ra một quá trình quản trị thành tích liên tục và linh hoạt
nhằm gắn kết các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu tổ chức, phát
triển khả năng nhân viên nhằm đáp ứng và vượt qua những kì vọng,
để phát huy toàn bộ tiềm năng cá nhân mang lại lợi ích cho chính họ
và cho tổ chức. Thông qua quá trình quản trị thành tích, xây dựng
văn hoá thành tích để góp phần củng cố văn hoá tổ chức, tạo ra giá
trị bền vững cho Cục Hải quan tỉnh Bình Định.
        



 
Phân tích công việc và phân loại nhân viên như sau:
17

- Nhóm nhân viên giữ chức vụ từ cấp phó trưởng phòng, phó chi

cục trưởng và tương đương trở lên.
- Nhóm nhân viên tham mưu, giúp việc.
- Nhóm nhân viên tác nghiệp trực tiếp tại các chi cục.
- Nhóm nhân viên tác nghiệp tại đội kiểm soát hải quan, đội kiểm
soát phòng chống ma túy.

Việc cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực được thiết lập trên
cơ sở 04 nhóm nhân viên trong phân tích công việc và phân loại
nhóm nhân viên.
- Nhóm nhân viên giữ chức vụ từ cấp phó trưởng phòng, phó chi
cục trưởng và tương đương trở lên:
Bảng 3.1: Bản cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực của
công chức lãnh đạo từ phó phòng và tương đương trở lên
- Nhóm công chức tham mưu, giúp việc (Phụ lục 3-Bảng 3.2).
- Nhóm công chức tác nghiệp tại chi cục (Phụ lục 3-Bảng 3.3).
- Nhóm công chức tại Đội Kiểm soát HQ (Phụ lục 3-Bảng 3.4).

Tác giả xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho từng nhóm công chức,
cụ thể như sau:
- Nhóm công chức giữ chức vụ từ cấp phó trưởng phòng, phó chi
cục và tương đương trở lên:
Bảng 3.5: Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho công chức
lãnh đạo từ phó phòng và tương đương trở lên
- Nhóm công chức tham mưu, giúp việc (Phụ lục 4-Bảng 3.6).
- Nhóm công chức tác nghiệp tại chi cục (Phụ lục 4-Bảng 3.7).
- Nhóm công chức tại Đội Kiểm soát HQ (Phụ lục 4-Bảng 3.8).


18

 

Tác giả đề xuất các nội dung sau:

Hồ sơ thành tích được thiết lập sẽ được chuyển đến cho nhà quản
trị tại đơn vị mới để tiếp tục theo dõi nhằm đảm bảo quá trình quản
trị thành tích liên tục.


Nhà quản lí cần hướng dẫn nhân viên điều chỉnh, cập nhật, bổ
sung cam kết trách nhiệm, kết quả cần đạt được, yêu cầu năng lực
phù hợp với nhóm nhân viên mới để từ đó xác định tiêu chuẩn đánh
giá cho chính mình.

Lãnh đạo các cấp phải xác định luôn tạo động cơ thúc đẩy để
nhân viên làm việc tốt hơn.
 
Tác giả đề xuất các hình thức phản hồi như sau:
- Tạo quan hệ cởi mở, thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên;
- Sử dụng lời khen để thúc đẩy nhân viên làm việc;
- Cân nhắc lời lẽ, thái độ phê bình hoặc chỉ trích: Không nên tỏ
thái độ quá thất vọng vì nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, lời lẽ
phê bình cần được suy xét kĩ trước khi phát ngôn, tập trung vào
những khuyết điểm có tính lặp lại;
- Lãnh đạo cần định hướng rõ việc khắc phục khuyết điểm trong
thực hiện công việc và nêu lên sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo;
- Luôn thể hiện tinh thần hỗ trợ nhân viên: Nhân viên thường nêu
các nguyên nhân, khó khăn có thật hoặc do nhận thức. Lãnh đạo cần
19

tìm cách gợi mở, có thiện ý hỗ trợ và thể hiện cho nhân viên thấy
rằng mình sẽ cố gắng tháo gỡ cùng nhân viên các khó khăn để đạt kết
quả cao hơn;
- Về phía nhân viên cũng tỏ thái độ cầu thị, thể hiện việc tiếp thu
và cải thiện công việc tốt hơn.
- Việc phản hồi giữa nhà quản lí và nhân viên được diễn ra ngay
trong quá trình thực hiện công việc và trong các cuộc họp giao ban
tại đơn vị vào thứ Hai đầu tuần.
Giai đoạn triển khai thực hiện thường mang tính quan trọng, nếu
triển khai tốt, phản hồi liên tục và tích cực thì hiệu quả mang lại sẽ
rất cao, những nhà quản trị có hiệu quả thường có những đặc điểm
này và ngược lại.


Phải quan tâm đến việc làm cho toàn bộ nhân viên thấu hiểu được
mục đích, ý nghĩa và yêu cầu của công tác quản trị thành tích. Một
trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả đánh giá không sát với
thực tế thành tích của nhân viên là nhân viên không hiểu phải làm
như thế nào trong quá trình đánh giá.
Do vậy phải tổ chức huấn luyện công tác đánh giá để nhân viên
đều thấu hiểu mục tiêu đã được xác định tại Bảng cam kết trách
nhiệm và yêu cầu năng lực, các tiêu chí tại Bảng tiêu chuẩn và cách
cho điểm, nguyên tắc phân loại.

Tác giả đề xuất nên đánh giá theo sơ đồ mới:
Hình 3.1: Tác giả đề xuất đánh giá theo sơ đồ mới
- Cá nhân tự đánh giá: Mỗi cá nhân tự đánh giá và chấm điểm
trên “Mẫu tiêu chuẩn đánh giá”.
20

- Tập thể đánh giá: Căn cứ nội dung cuộc họp xem xét thành tích
tại đơn vị, các ý kiến sẽ được ghi nhận đầy đủ và tập thể sẽ xem xét
đánh giá, chấm điểm cho từng cá nhân.
- Lãnh đạo đánh giá: Sau cuộc họp xem xét thành tích, các lãnh
đạo đơn vị sẽ họp và cho ý kiến nhận xét về nhân viên. Cuối cùng,
trưởng đơn vị sẽ là người quyết định chấm điểm nhân viên.
- Khách hàng đánh giá: Có 02 cách để lấy ý kiến của cộng đồng
doanh nghiệp để góp ý cho hoạt động của mình hàng năm, đó là:
Trong Hội nghị đối thoại với Doanh nghiệp, gửi phiếu lấy ý kiến trực
tiếp và lấy thông tin từ hòm thư góp ý.

Các giải pháp Tác giả đề xuất tại Chương 3 đã bao gồm việc loại
bỏ, khắc phục hạn chế các lỗi đánh giá tại từng giải pháp. Có thể nêu
một số nội dung sau:
- Các tiêu chuẩn đánh giá được rà soát, góp ý qua các giai đoạn
của công tác quản trị thành tích, do đó nó thường xuyên được sửa
đổi, bổ sung cho phù hợp với thực tế, phù hợp với nhận thức của
nhân viên trong toàn Cục. Vì vậy, nó khắc phục được lỗi tiêu chuẩn
đánh giá không rõ ràng;
- Tác giả đề xuất tính điểm bình quân của điểm cá nhân chấm,
điểm tập thể chấm và điểm lãnh đạo chấm nhằm mục đích loại bỏ lỗi
thiên vị, lỗi thành kiến;
- Tác giả đề xuất lập hồ sơ thành tích trong giải pháp hoàn thiện
công tác triển khai thực hiện để theo dõi công việc của nhân viên
được liên tục, xác định chu kì xem xét thành tích 6 tháng 1 lần nhằm
khắc phục lỗi ảnh hương của sự kiện gần nhất.
3

21

Tác giả đề xuất những nội dung để tổ chức cuộc họp như sau:
- Hình thức tổ chức cuộc họp: Cuộc họp được tổ chức tại từng
đơn vị, sau đó người lãnh đạo từng đơn vị sẽ tập hợp kết quả và báo
cáo lên lãnh đạo cấp Cục. Cấp cục sẽ rà soát lại một lần nữa và chính
thức công nhận kết quả đánh giá, phân loại. Tại cuộc họp của đơn vị,
tập thể sẽ có ý kiến nhận xét từng công chức cụ thể, trên cơ sở đó kết
hợp với ý kiến của người đánh giá về công chức, tập thể và người
lãnh đạo sẽ chấm điểm, ghi ý kiến nhận xét của mình.
- Phải có sự chuẩn bị kĩ lưỡng trước cuộc họp: Danh sách các Bản
cam kết về trách nhiệm và yêu cầu năng lực của từng cá nhân được
tập hợp, người lãnh đạo bộ phận cũng phải chuẩn bị đánh giá của
mình đối với từng công chức, các nguyên nhân cho kết quả, chuẩn bị
các ý kiến chỉ dẫn để nhân viên có thể làm tốt hơn công việc của
mình trong tương lai. Người lãnh đạo cũng phải hướng dẫn nhân
viên của mình chuẩn bị bảng chấm điểm về thành tích của mình, các
yêu cầu thay đổi khi cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực cũ
không còn phù hợp.
- Tạo bầu không khí cởi mở, tin tưởng: Việc nêu ý kiến của mình
về thành tích người khác thông thường mang tính tế nhị. Cả người
lãnh đạo và nhân viên phải tạo dựng niềm tin với nhau rằng các ý
kiến nhằm để đánh giá một cách chính xác nhất, góp ý để tiến bộ,
phát triển chứ không phải để tâng bốc quá đáng hoặc chỉ trích thái
quá. Điều này phụ thuộc vào thái độ, khả năng của người lãnh đạo.
- Các phản hồi tích cực: Người lãnh đạo nên có ý kiến nhận xét về
thành tựu của nhân viên, kèm theo các bằng chứng, sự kiện cụ thể.
Thành tích của nhân viên thể hiện qua các sự việc, công việc nào,
những khuyết điểm ở những nội dung gì, lí do vì sao. Cá nhân đó cần
sửa chữa gì, các lĩnh vực nào cần cải thiện. Về phía cá nhân, họ cũng
22


Dtb =
3

phải có thái độ đúng mực khi tiếp thu ý kiến phản hồi của lãnh đạo,
những nội dung cần giải thích thêm thì cũng cần mạnh dạn nêu lên,
giải thích cho người lãnh đạo rõ và thống nhất.
- Nên sử dụng lời khen và hạn chế sự chỉ trích: Người lãnh đạo
không nên tiết kiệm lời khen, miễn sao những lời khen đó chân thành
và xứng đáng, lời khen làm cho nhân viên cảm thấy những đóng góp
của mình được trân trọng, nó khuyến khích họ phấn đấu tốt hơn
trong tương lai.

Qua kết quả khảo sát, chu kì xem xét thành tích 6 tháng/lần là phù
hợp, chu kì xem xét thường xuyên hơn sẽ giúp lãnh đạo và nhân viên
sẽ giảm áp lực vào cuối năm trong việc phân loại, đồng thời đảm bảo
rằng toàn bộ các công việc của nhân viên sẽ được xem xét, đánh giá
không bị bỏ sót.

- Phương pháp tính điểm: Sau khi buổi họp xem xét thành tích kết
thúc, số điểm trung bình của cá nhân được xác định như sau:



Trong đó:
+ Dtb: Điểm trung bình của điểm do cá nhân tự chấm, điểm do
tập thể chấm và điểm do lãnh đạo chấm;
+ Dcn: Tổng số điểm do cá nhân tự chấm (Dtt, Dlđ là số điểm do
tập thể, lãnh đạo chấm và được tính theo công thức như của cá nhân)
Dcn =


3
1
*GiKi


23

+ Ki: Là tổng số điểm của Nhóm tiêu chuẩn i
+ Gi: Là trọng số của Nhóm tiêu chuẩn i
- Phân loại sau khi chấm điểm:
+ Dtb ≥ 225 điểm (từ 90% trở lên): Đánh giá xuất sắc;
+ 200 ≤ Dtb < 225 điểm (từ 80% đến dưới 90%): Đánh giá giỏi;
+ 162 ≤ Dtb < 200 điểm (từ 65% đến dưới 80%): Đánh giá khá;
+ 125 ≤ Dtb < 162 điểm (từ 50% đến dưới 65%): Trung bình;
+ Dtb < 125 điểm (dưới 50%): Đánh giá yếu.



             
thành tích
Như đã nêu ở phần lí thuyết, công tác quản trị thành tích là hoạt
động liên tục và linh hoạt, kết thúc giai đoạn cuối cùng cũng là để
khởi đầu một chu kì mới tốt hơn và hiệu quả hơn. Ở giai đoạn xem
xét thành tích, ngoài việc phân loại chính thức nhân viên và ghi nhận
các thành quả đã đạt được, các cá nhân cũng sẽ thảo luận để xem xét
các nội dung gì tiếp tục duy trì, những nội dung nào đã lỗi thời và
không còn phù hợp cần phải loại bỏ. Từ đó hoạch định thành tích cho
chu kì sau mang tính cải tiến hơn. Đây cũng là một nội dung đặc
trưng của công tác quản trị thành tích, nó không chỉ đánh giá những

gì đã thực hiện ở quá khứ mà hướng đến tương lai. Những nội dung
điều chỉnh, thay đổi, bổ sung sẽ được lãnh đạo tiếp thu và hướng dẫn
nhân viên viết Bản cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực cần đạt
được. Trên cơ sở Bản cam kết, các tiêu chí của Bảng tiêu chuẩn đánh
giá cho công chức cũng sẽ được xây dựng cho phù hợp.