ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NHÀ MÁY SỬA CHỮA VÀ ĐÓNG TÀU SÀI GÒN

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NHÂN VIÊN TẠI NHÀ MÁY SỬA CHỮA
VÀ ĐÓNG TÀU SÀI GÒN
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
MỤC LỤC
Trang
Phụ lục 2 72
Phụ lục 3 75
Phụ lục 4 76
Phụ lục 5 78
Phụ lục 6 81
ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NNL Nguồn Nhân Lực
HC – NS Hành Chánh – Nhân Sự
ĐVT Đơn Vị Tính
SSY Saigon Shipyard
TGĐ Tổng Giám Đốc
PTGĐ Phó Tổng Giám Đốc
GĐ Giám Đốc
iii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 4.1. Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Nhà Máy 29
Bảng 4.2. Một Số Chỉ Tiêu Phản Ánh Hiệu Quả Kinh Doanh Của Nhà Máy Trong Năm 2007
30
Bảng 4.3. Sự Biến Động Lao Động Năm 2007 34
Bảng 4.4. Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính Năm 2007 35
Bảng 4.5. Phân Loại Lao Động Theo Trình Độ Chuyên Môn 37
Bảng 4.6. Cơ Cấu Lao Động Theo Thâm Niên Công Tác Năm 2007 38
Bảng 4.7. Chi Phí Cho Hoạt Động Tuyển Dụng Năm 2007 47

Bảng 4.8. Số Nhân Viên Nhận Thông Tin Tuyển Dụng Qua Các Nguồn 48
Bảng 4.9. Tình Hình Tuyển Dụng Năm 2007 49
Bảng 4.10. Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên Về Công Việc Tại Nhà Máy 51
Bảng 4.11. Danh Sách Các Khóa Đào Tạo Nhà Máy Đã Tổ Chức Và Gửi Nhân Viên Đi Học
Trong Năm 2007 60
Bảng 4.12. Số Lượng Nhân Viên Được Đào Tạo Nâng Bậc Trong Năm 2007 62
Bảng 4.13. Chi Phí Dự Kiến Cho 3 Khóa Liên Kết Đào Tạo Năm 2008 63
iv
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1. Cơ Cấu Tổ Chức Của Nhà Máy Sữa Chữa Và Đóng Tàu Sài Gòn 8
Hình 2.2. Một Số Dự Án Đã Hoàn Thành Của Nhà Máy 12
Hình 3.1. Quá Trình Tuyển Dụng Nhân Sự 21
Hình 3.2. Ba Mức Độ Của Kết Quả Đào Tạo Trong Doanh Nghiệp 26
Hình 4.1. Phân Loại Lao Động Theo Hợp Đồng Lao Động Năm 2007 35
Hình 4.2. Phân Loại Lao Động Theo Tính Chất Sử Dụng 36
Hình 4.3. Sơ Đồ Quy Trình Tuyển Dụng 45
Hình 4.4. Tỷ Lệ Nhân Viên Có Việc Làm Phù Hợp Với Chuyên Ngành 49
Hình 4.5. Tỷ Lệ Thuyên Chuyển Nhân Viên 50
Hình 4.6. Những Khó Khăn Trong Công Việc Của Nhân Viên 52
Hình 4.7. Mô Hình Thiết Kế Phân Xưởng Mới Của Nhà Máy Đóng Tàu Sài Gòn 52
Hình 4.8. Nhu Cầu Cần Được Đào Tạo Của Nhân Viên 54
Hình 4.9. Tỉ Lệ Nhân Viên Tự Tham Gia Các Khóa Đào Tạo Khác Ngoài Nhà Máy 55
Hình 4.10. Tỉ Lệ Nhân Viên Đã Tham Gia Các Khóa Đào Tạo Của Nhà Máy 61
v
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 2 72
Phụ lục 3 75
Phụ lục 4 76
Phụ lục 5 78

Phụ lục 6 81
vi
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề
Việt Nam là quốc gia có điều kiện tự nhiên về biển khá thuận lợi cho việc phát
triển công nghiệp đóng tàu và sửa chữa tàu. Những năm trở lại đây, ngành công
nghiệp đóng tàu ở nước ta đã gặt hái được nhiều thành công và từng bước khẳng định
mình trên thương trường quốc tế.
Hiện nay, Việt Nam nằm trong tốp 4 nước dẫn đầu châu Á và tốp 10 nước có số
lượng tàu đóng mới và tải trọng lớn trên thế giới. Với tốc độ tăng trưởng nhanh (30-
50%/năm) từ nay đến 2015, tốc độ tăng trưởng nhân lực ngành đóng tàu tại Việt Nam
bình quân sẽ là 10.000 đến 15.000 người/năm. Trong khi quy mô đào tạo hiện nay mới
chỉ đáp ứng được khoảng 40-60% nhu cầu nhân lực, đây cũng là một thách thức rất
lớn cho ngành đóng tàu ở nước ta.
Ngoài ra ngành đóng tàu là ngành công nghiệp tổng hợp có tính quốc tế cao,
đòi hỏi ngoại ngữ, kiến thức công nghệ đa – liên ngành nhằm đảm bảo được việc thiết
kế và đóng mới các loại tàu hiện đại khác nhau. Trong khi đó, nguồn nhân lực mới
được đào tạo từ các trường đại học, cao đẳng và các trường dạy nghề vẫn còn quá
nặng về lý thuyết, khả năng ngoại ngữ chưa cao nên doanh nghiệp phải mất một
khoảng thời gian từ vài tháng thậm chí đến vài năm để đào tạo lại. Nguyên nhân vẫn là
do đội ngũ giảng viên chất lượng chưa cao; điều kiện và môi trường học tập không
thuận tiện cho việc thực hành; giáo trình cũ, không cập nhật.
Theo xu hướng phát triển nguồn nhân lực hiện nay ở nhiều nước, người lao
động được xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã đánh giá
cao vai trò của con người và nhận thấy đây chính là yếu tố cốt lõi để làm nên sự thành
công của doanh nghiệp mình.
Xuất phát từ những yêu cầu thực tế đó tôi chọn nghiên cứu đề tài “Đánh giá
công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên tại nhà máy sửa chữa và đóng tàu Sài
Gòn” nhằm nghiên cứu tìm ra những ưu, khuyết điểm trong công tác tuyển dụng và

đào tạo của công ty. Từ đó có thể đề xuất một số giải pháp giúp công ty hoàn thiện
công tác này hơn.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên tại nhà máy sữa chữa và
đóng tàu Sài Gòn.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng và đào tạo
của nhà máy sữa chữa và đóng tàu Sài Gòn.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: khâu Tuyển dụng - Đào tạo và các nhân viên của nhà
máy sữa chữa và đóng tàu Sài Gòn.
Phạm vi không gian: công ty Saigon Shipyard, số 99 Khu phố 3, phường Thạnh
Mỹ Lợi, quận 2, TP.HCM.
Phạm vi thời gian: khóa luận sử dụng số liệu từ năm 2005 đến tháng 6/2008.
1.4. Cấu trúc của khóa luận
Khóa luận có cấu trúc bao gồm 5 chương:
Chương mở đầu được xây dựng để tổng quát hóa đề tài nghiên cứu đồng thời
xác định tính cần thiết của đề tài, mục đích nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và kết quả
mà tác giả mong muốn đạt được.
Chương thứ hai sẽ phác họa một bức tranh tổng quát về nhà máy sữa chữa và
đóng tàu Sài Gòn, qua đó người đọc sẽ có được một cái nhìn khái quát về nhà máy.
2
Chương ba – Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu – tác giả trình bày các
khái niệm và cơ sở lý luận có liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
Chương bốn – Kết quả nghiên cứu – tác giả tiến hành phân tích các kết quả thu
thập được trong quá trình nghiên cứu đề tài về mặt lý luận cũng như thực tiễn.
Chương cuối cùng sẽ đưa ra những kết luận và kiến nghị đối với nhà máy, đồng
thời tác giả cũng đề xuất những hướng tiếp theo cho vấn đề nghiên cứu.
3
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN

2.1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy
2.1.1. Quá trình hình thành
Nhà máy sửa chữa và đóng tàu Sài Gòn được hình thành từ tháng 4/1989, là
liên doanh giữa Sở Công Nghiệp và đối tác nước ngoài là Subtec Middle East Ltd.
Sau đó được chủ đầu tư nước ngoài là công ty Asian Technical Maritime
Services Ltd mua lại và xin chuyển thành công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài.
Ngày 5/12/1996, Nhà máy sửa chữa và đóng tàu Sài Gòn được nhà nước Việt
Nam cấp giấy phép đầu tư số 1764/GP và hoạt động theo hình thức công ty 100% vốn
đầu tư nước ngoài vẫn với tên giao dịch là Saigon Shipyard Ltd.
SAIGON SHIPYARD LTD.
99 Quarter 3, Thanh My Loi Ward,
Dist 2, Ho Chi Minh City, Vietnam
Tel: 84-8-8976 206, Fax: 84-8-8976 446
Website: www.saigonshipyard.com
Từ 11/2005 đến nay đã chuyển quyền sở hữu và thuộc tập đoàn Erza Holdings
của Singapore.
Tính chất hoạt động của công ty là theo dự án.
Logo của nhà máy
2.1.2. Định hướng phát triển trong tương lai
Đẩy mạnh lĩnh vực đóng và sửa chữa tàu các loại, du thuyền, các dịch vụ ngoài
khơi và chuyển cơ sở đóng và sửa chữa tàu các loại từ công ty mẹ bên Singapore về
cho Nhà máy sửa chữa và đóng tàu Sài Gòn.
Nhà máy sẽ xây dựng và mở rộng mặt bằng phân xưởng vào năm 2010.
Tuyển một lượng lớn công nhân kỹ thuật.
Nâng tầm công ty lên đẳng cấp quốc tế về mảng đóng và sửa chữa tàu.
2.2 Nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động của nhà máy
2.2.1. Nhiệm vụ
Nhà máy sửa chữa và đóng tàu Sài Gòn có 3 nhiệm vụ cơ bản:
- Thi công các dịch vụ cơ khí: bồn cách nhiệt, lắp ráp các khung cấu kiện…
- Các dịch vụ ngoài khơi: chỉnh sửa giàn khoan dầu, bảo trì sửa chữa kết cấu

thép trong ngành công nghiệp dầu khí.
- Đóng và sửa chữa các loại tàu, du thuyền, ca nô…
2.2.2. Nguyên tắc hoạt động
- Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt đáp ứng nhu cầu đã được thoả thuận
của khách hàng.
- Cải tiến kỹ thuật, nâng cao trình độ tay nghề, tính chuyên nghiệp của đội ngủ
công nhân viên thông qua các khoá đào tạo và rèn luyện kỹ năng.
- Bảo đảm mọi nhân viên nhận thức được những tiêu chuẩn cơ bản và yêu cầu
công việc của họ và họ luôn đáp ứng được những yêu cầu này.
- Đo lường kết quả và ghi nhận sự sai lệch với tiêu chuẩn yêu cầu. Nếu có sự
sai lệch tiến hành sửa chữa khắc phục và phòng ngừa trong tương lai.
- Thực hiện và duy trì tiến trình làm việc đối với công nhân viên nhằm giúp họ:
+ Hiểu được vai trò của mình có ảnh hưởng đến việc đổi mới.
+ Được quyền tham gia và đóng góp thường xuyên cho việc cải tiến.
5
+ Đóng góp sáng kiến, phát minh mới, củng cố tinh thần tập thể và thông
tin rộng mở.
- Thực hiện và duy trì hệ thống quản lý được tổ chức có thẩm quyền công nhận.
Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 được áp dụng.
- Hỗ trợ và bảo vệ tốt môi trường làm việc cho công nhân viên.
- Hạn chế và giảm chi phí do sai sót từ bên ngoài công ty, trong công ty, chi phí
thẩm định và phòng ngừa.
2.3. Cơ cấu tổ chức
2.3.1. Sơ đồ tổ chức
6
Nguồn: Phòng HC – NS
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
SẮT HÀN ỐNG CƠ KHÍ MỘC ĐIỆN SƠN
TỔ ĐỘI

PHÒNG HÀNH CHÁNH
VÀ NHÂN SỰ
PHÒNG
AN TOÀN
PHÒNG
KẾ TOÁN
PHÒNG
VẬT TƯ
PHÒNG
KINH DOANH
PHÒNG ĐIỀU HÀNH
SẢN XUẤT
PHÒNG
KHO VẬN
BP. NHÂN
SỰ
BP. TUYỂN
DỤNG
BP. HÀNH
CHÁNH
Y TẾ
IT
KỸ THUẬT SẢN XUẤT
KIỂM ĐỊNH CHẤT
LƯỢNG
DỰ ÁN
7
Hình 2.1. Cơ Cấu Tổ Chức Của Nhà Máy Sữa Chữa Và Đóng Tàu Sài Gòn
8
2.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

a) Ban Giám Đốc
Giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty.
Phụ trách chung và trực tiếp các đơn vị trưởng phòng kinh doanh, phòng kế
toán, phòng nhân sự, phòng điều hành, phòng vật tư…
b) Phòng hành chánh – nhân sự
Quản lý nhân sự, giải quyết các chính sách đối với người lao động: bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, phúc lợi xã hội…
Thực hiện các công tác hành chính.
Kết hợp với các phòng ban xây dựng bộ tài liệu huấn luyện nội bộ và tham gia
huấn luyện.
Tham gia thực hiện và duy trì hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO.
c) Phòng kế toán – tài chính
Thực hiện phân tích hoạch toán kinh tế các hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty.
Theo dõi tiến độ thu chi tài chính hàng tháng báo cáo với ban giám đốc và đề
xuất phương pháp giải quyết.
Quyết toán các chi phí liên quan đến sản xuất.
Xây dựng các định mức quản lý, nhu cầu vốn, hoạch định lập kế hoạch vay vốn
phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh kịp thời để có thể sử dụng vốn hiệu quả.
Tuân thủ các pháp lệnh kế toán thống kê.
d) Phòng an toàn
Lập kế hoạch và thi hành các báo cáo, kiểm tra về an toàn và môi trường lao
động tại nhà máy.
9
Nhắc nhở, đôn đốc, ra quyết định kỷ luật đối với những trường hợp không tuân
thủ quy định về an toàn lao động của nhà máy đã đặt ra.
Xây dựng chương trình đào tạo huấn luyện về an toàn lao động cho toàn thể
công nhân viên…
e) Phòng vật tư

Thực hiện việc mua bán nguyên vật liệu, thiết bị vật tư.
Thực hiện kiểm tra chất lượng hàng hoá, vận chuyển, giao nhận hàng hoá xuất
nhập khẩu.
Lập kế hoạch và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch mua bán theo tháng, quý,
năm…
f) Phòng kho - vận
Kiểm tra hàng hoá nhập về trong công ty.
Phát đồ bảo hộ lao động và các thiết bị cho công nhân.
Xuất các dụng cụ cho các công trình thi công…
Đề ra kế hoạch thực hiện việc mua bán, bảo trì máy móc thiết bị, dụng cụ.
g) Phòng sản xuất & điều hành
Giám sát, kiểm tra toàn bộ công tác thiết kế, sửa chữa thi công các công trình
của công ty đảm bảo giao hàng đúng chất lượng và kịp thời gian cho khách hàng.
Chịu trách nhiệm trước ban giam đốc về kỹ thuật, chất lượng, và tính hợp pháp
của các công trình được giao.
Phân chia công việc hợp lý và giám sát tiến độ công trình.
h) Phòng kinh doanh
Tìm kiếm mở rộng thị trường, giao dịch với khách hàng.
Lập kế hoạch và chương trình để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty.
Ra quyết định chiến lược về giá, sản phẩm…
10
Phối hợp với các bộ phận khác nhằm cung cấp các sản phẩm đạt chất lượng
theo yêu cầu của khách hàng và phù hợp với đặc điểm của nhà máy.
i) Phòng dự án
Phối hợp với các phòng ban khác để thực hiện dự án.
Phân chia công việc, ước tính nguồn lực, thời gian, chi phí và các yêu cầu kỹ
thuật khác một cách hệ thống.
2.4. Hoạt động của nhà máy
2.4.1. Sản phẩm
Nhà máy sửa chữa và đóng tàu Sài Gòn có chức năng sửa chữa và đóng mới các

loại tàu biển, du thuyền, tàu kéo, tàu chở hàng, tàu chở khách,…theo yêu cầu của
khách hàng.
Ngoài ra nhà máy còn cung ứng và thi công các dịch vụ cơ khí phục vụ công
nghiệp: chế tạo và lắp ráp các kết cấu kim loại, hệ thống đường ống công nghiệp, gia
công xử lý, sơn phủ bảo vệ bề mặt, thiết kế xây lắp hệ thống điện cũng như chế tạo lắp
ráp, bảo dưỡng các thiết bị áp lực cao,…
Nhà máy đã đóng mới nhiều tàu đi biển, du thuyền, tàu kéo cho các nước Úc,
Singapore, tập đoàn Bourbon (Pháp),… và đã sửa chữa nhiều tàu trong nước cũng như
ngoài nước.
Trong lĩnh vực công nghiệp, nhà máy sửa chữa và đóng tàu Sài Gòn đã thi công
được nhiều công trình lớn trong nước như:
- Nhà máy bia VBL; nhà máy Coca Cola
- Nhà máy Carnaud Metal Box; nhà máy sữa Việt Nam Foremost
- Nhà máy Tetra Pak; nhà máy đường Bourbon Tây Ninh
- Công ty Petronas; Công ty BHP Petroleum…
- Và rất nhiều công trình khác ở các khu công nghiệp cũng như ngoài giàn
khoan.
11
Hình 2.2. Một Số Dự Án Đã Hoàn Thành Của Nhà Máy
TÀU JOHN P’LABORDE
PHÀ TWIN CREW
12
2.4.2. Khách hàng
Đối với mảng dịch vụ cơ khí thì công ty đã tạo được uy tín với khách hàng, và
hiện nay công ty đang có một số lượng lớn khách hàng trung thành là:
- Nem: trong việc thực hiện các bồn cách nhiệt (các diverter)
- Blue Scope
- Siemens; Camfil Farr…
Ngoài ra công ty còn gia công một số linh kiện của tàu từ đơn đặt hàng bên
công ty mẹ ở Singapore chuyển về cho nhà máy thực hiện.

Hiện nay công ty đang trong giai đoạn đóng mới Tàu thăm dò dầu khí mang tên
E320 Lift Boat.
2.4.3. Đối thủ cạnh tranh
Trong lĩnh vực đóng tàu và thi công cơ khí thì hiện nay công ty đang phải đối
mặt với một số đối thủ trực tiếp như:
- Strategic Marine.
- Vinashin.
- Saigon shipbuilding…
Nhà máy sửa chữa và đóng tàu Sài Gòn đã từng gặp khó khăn lớn trong việc
đối thủ cạnh tranh khốc liệt giành nguồn nhân lực của nhà máy. Đặc biệt là đối với
Strategic Marine thì ban lãnh đạo của công ty này đã từng có thời kỳ làm việc tại nhà
máy cho nên có thể nói họ hiểu được nhiều việc của nhà máy. Đã từng có thời kỳ nhà
máy mất đi một lượng đáng kể lực lượng công nhân lành nghề về tay đối thủ này. Do
đó với định hướng phát triển trong những năm sắp tới Nhà máy sửa chữa và đóng tàu
Sài Gòn đang muốn hoàn thiện tốt cơ cấu tổ chức cũng như công nghệ sản xuất và đặc
biệt là tạo được lòng tin với công nhân về tương lai tươi sáng của Nhà máy sửa chữa
và đóng tàu Sài Gòn.
2.4.4. Các thuận lợi/ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
So với các đối thủ cạnh tranh trên thì công ty có một số thuận lợi sau:
13
- Công nhân có công việc ốn định vì các sản phẩm của nhà máy đã tạo được
lòng tin nơi khách hàng. Đặc biệt là khách hàng Nem, SPM,…Mặt khác, Công ty mẹ
có cả một hệ thống tàu cho thuê, trong trường hợp nhà máy không nhận được đơn
hàng nào thì nhà máy sẽ tự đóng tàu cho Công ty mẹ để Công ty mẹ cho các đối tác
thuê. Do đó, công nhân viên trong nhà máy không sợ thất nghiệp.
- Địa điểm làm việc tại Quận 2 gần cảng Cát Lái thuộc TP.HCM
- Chế độ bảo hiểm an toàn tốt cho công nhân.
- Đối với sinh viên mới ra trường thì Nhà máy luôn tạo điều kiện môi trường
thực tập lý tưởng, bằng chứng là các trường cao đẳng nghề như Cao Thắng, Lilama,
Kỹ Nghệ 2,… hàng năm thường liên hệ cho sinh viên đến đây thực tập.

14
CHƯƠNG 3
CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Cơ sở lý luận
3.1.1. Hoạch định NNL
a) Định nghĩa
Hoạch định NNL là một tiến trình triển khai thực hiện kế hoạch và chương trình
nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi,
đúng lúc và đúng chỗ.
b) Vai trò của hoạch định NNL
Hoạch định NNL có vai trò rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp vì nó giữ
vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược NNL nên nó có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả
của tổ chức.
Bên cạnh đó, hoạch định NNL còn là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo
và phát triển NNL nhằm điều hòa các hoạt động nhân sự trong doanh nghiệp.
c) Quá trình hoạch định NNL
Quá trình hoạch định NNL được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá
trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
Thông thường quá trình này được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Việc hoạch định NNL của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế
hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về: khối lượng công việc
cần thực hiện, trình độ trang bị công nghệ, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức và cơ cấu
ngành nghề theo yêu cầu của công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên và
chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cũng như khả năng tài chính
của doanh nghiệp.
 Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nâng cao về chất lượng sản
phẩm, dịch vụ và chất lượng nhân viên nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu
cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.

 Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự
Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự cung cấp cho nhà quản trị các phương tiện
ước tính phải cần bao nhiêu nhân viên và nhân viên ấy thuộc lĩnh vực nào. Tuy nhiên
còn một khía cạnh mà nhà quản trị cần quan tâm, đó là nguồn nhân viên ấy lấy từ đâu,
từ trong nội bộ cơ quan hay phải tuyển mộ thêm từ bên ngoài.
Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp, bộ
phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể.
Khi thừa hoặc thiếu nhân viên thì doanh nghiệp có những hành động và chính sách
như thế nào?
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị tài nguyên nhân sự sẽ
phối hợp với các trưởng bộ phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch theo
nhuc cầu. Cụ thể có các kế hoạch sau đây:
 Khiếm dụng nhân viên
Khi thiếu hụt nhân viên, nhà quản trị thường thực hiện các giải pháp sau để bù
đắp số nhân viên thiếu hụt: thuyên chuyển nhân viên, thực hiện chương trình đào tạo
kỹ năng và đào tạo lại những lao động hiện có, thăng chức hoặc giáng chức, tuyển mộ
lao động mới từ bên ngoài, thuê những lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử
dụng lao động tạm thời.
16
 Thặng dư nhân viên
Khi nhu cầu xã hội về sản phẩm, dịch vụ bị giảm sút, tổ chức thu hẹp sản xuất,
lực lượng lao động cần phải giảm bớt vì thế mà thừa nhân viên. Trong trường hợp
thặng dư nhân viên, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây: hạn chế việc tuyển
dụng lại, giảm bớt giờ lao động, chia sẻ công việc, tạm thời không thay thế những
người chuyển đi, nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần thì huy động lại,
cho các tổ chức khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm.
 Cung - cầu nhân lực cân đối
Khi trường hợp này xảy ra nhà quản trị cần thực hiện việc bố trí, sắp xếp lại

nhân lực trong nội bộ tổ chức.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, sau đó tiến hành
đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
d) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL
Khi hoạch định NNL, mỗi doanh nghiệp cần xác định rõ các nhân tố ảnh hưởng
đến quá trình dự báo nguồn NNL như:
 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược
của tổ chức.
 Tính không ổn định của môi trường cũng như chất lượng thông tin của
việc dự báo.
 Khi hoạch định NNL cần phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ
được thực hiện trong tổ chức, những vị trí trống trong tổ chức cần được
thay thế và bổ sung, thu hút nhân lực từ đâu? Nhân lực mới tuyển năng
lực ra sao? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó…
3.1.2. Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực
17
Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực nhưng nhìn chung có 2
phương pháp chính, đó là: phương pháp định lượng và phương pháp định tính.
a) Phương pháp định lượng
 Phương pháp phân tích xu hướng: Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong
các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới.
 Phương pháp phân tích tương quan: Dự báo nhu cầu nhân viên bằng
cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh
như khối lượng sản phẩm, dịch vụ, doanh số…và số lượng nhân viên cần
thiết tương ứng.
 Phương pháp hồi quy: Dự báo khối lượng nhân viên bằng cách sử dụng
công thức tính toán về mối quan hệ giữa số lượng nhân viên và một số
biến như: sản lượng, năng suất…

 Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: Trên cơ sở dự báo về
khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện theo các
phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi theo hệ thống lập trình
sẵn trên máy vi tính.
Mặc dù phương pháp định lượng được sử dụng rộng rãi trong thực tế nhưng lại
có hai hạn chế cơ bản sau:
− Dựa quá nhiều vào số liệu quá khứ.
− Khó áp dụng dự báo nhu cầu nhân sự trên các quan hệ và các số liệu quá
khứ khi môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng như ngày nay.
b) Phương pháp định tính
 Phương pháp theo đánh giá chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng
rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong việc dự báo nhu cầu
nhân viên. Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo
nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của môi trường
và khả năng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của sản phẩm,
dịch vụ.
18
 Phương pháp Delphi: Cũng là hình thức dự báo nhu cầu nhân viên qua việc
lấy ý kiến của các chuyên gia nhưng không để họ gặp nhau trực tiếp.
3.1.3. Đánh giá quá trình hoạch định NNL
Mục đích của việc đánh giá là hướng dẫn các hoạt động NNL, xác định các sai
lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các
biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp
cho tổ chức thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn
trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ
thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển, chi phí tuyển dụng
đối với một nhân viên, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc…
3.1.4. Thu hút nhân sự
a) Định nghĩa
Thu hút nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều

nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
b) Tầm quan trọng của thu hút nhân sự
Thu hút đóng vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp vì doanh nghiệp cần
phải thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để đạt được mục tiêu của mình.
Quá trình thu hút ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển dụng vì quá trình này
ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng NNL trong tổ chức.
Ngoài ra, quá trình thu hút còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị
NNL như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát
triển NNL, các mối quan hệ lao động…
c) Các nguồn và phương pháp thu hút nhân sự
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể sử dụng lực lượng lao động ở
bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài. Tuy nhiên nguồn lao
động bên trong thường được ưu tiên hơn.
Đối với nguồn từ bên trong, các nhà quản trị thường sử dụng các phương pháp
sau:
19