QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL, LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

TRẦN MINH PHƯƠNG
QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO
NHÂN VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HÀ NỘI, 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

TRẦN MINH PHƯƠNG
QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO
NHÂN VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS-TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng
HÀ NỘI, 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là: Trần Minh Phương
Sinh ngày: 12/01/1991 Nơi sinh: Hà Nội
Là học viên cao học lớp: CH18B-QTKDChuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Khóa: 2012 – 2014 Trường: Đại học Thương Mại
Tôi xin cam đoan:
1. Luận văn thạc sỹ kinh tế “Quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách
hàng tại Công ty Viễn thông Viettel” là do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
của PGS.TS Nguyễn Thị Nguyên Hồng.

2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong đề tài là có thực và do
bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về sự cam đoan này.
Tác giả luận văn
TRẦN MINH PHƯƠNG
i
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình học cao học và viết luận văn tốt nghiệp, em đã
nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, hướng dẫn và góp ý nhiệt tình của các thầy cô giáo
Trường Đại học Thương mại.
Trước hết em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy, cô
giáo Khoa Sau Đại học – Trường Đại học Thương mại đã tạo điều kiện tốt nhất cho
em trong quá trình học tập tại trường và thực hiện đề tài này.
Em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Cô giáo – PGS. TS. Nguyễn Thị
Nguyên Hồng, người đã tận tình và dành rất nhiều thời gian cũng như tâm huyết
hướng dẫn nghiên cứu và giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Và em cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám đốc Công ty
Viễn thông Viettel, đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian khảo sát tại Công ty,
tạo điều kiện giúp đỡ em có những thông tin, số liệu thực tế về vấn đề nghiên
cứu, giúp em đánh giá một cách tổng quan và rút ra được những kinh nghiệm
thực tiễn vô cùng quý báu cho việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị cho Luận
văn tốt nghiệp.
Đồng thời em xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân, các thầy
cô giáo đã tạo điều kiện về thời gian, môi trường học tập để em có thể hoàn thành
tốt Luận văn như ngày hôm nay.
Với sự hỗ trợ nhiệt tình từ các nhân tố khách quan và sự nỗ lực hết sức từ
nhân tố chủ quan em đã cố gắng hoàn thành Luận văn đúng hạn với nội dung đầy
đủ, sâu sắc, có hướng mở. Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ, thời gian, luận văn
chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo,
góp ý của Quý thầy cô giáo, các anh/ chị và các bạn đồng nghiệp để Luận văn được

hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Học viên thực hiện
Trần Minh Phương
ii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ ĐÀO
TẠO NHÂN VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG CÔNG TY
VIỄN THÔNG
1.1 Khái niệm và nội hàm của đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông 10
1.1.1 Một số khái niệm 10
1.1.2 Nội hàm của quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông 13
1.2 Tóm lược nội dung về quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông 22
1.2.1 Vai trò của quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông 22
1.2.2 Nội dung quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông 25
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn
thông 32
1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 32
1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 33
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO
NHÂN VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY VIỄN
THÔNG VIETTEL

2.1. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị đào tạo
nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel 36
2.1.1. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel 36
2.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty
Viễn thông Viettel 40
2.2. Kết quả phân tích thực trạng quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn
thông Viettel 47
2.2.1. Đặc điểm tình hình đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel 47
2.2.2. Nội dung công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel
50
2.3. Kết luận về công tác quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông
Viettel 68
2.3.1 Ưu điểm và nguyên nhân 68
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân 69
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
iii
3.1. Chiến lược hoạt động và phương hướng kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel trong thời gian
tới 73
3.1.1. Chiến lược và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel trong thời gian tới. 73
3.1.2. Phương hướng hoạt động của Công ty Viễn thông Viettel trong thời gian tới 80
3.2. Phương hướng hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng và giải quyết các vấn
đề tại Công ty Viễn thông Viettel 82
3.2.1. Phương hướng phát triển nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel trong thời gian tới 82
3.2.2. Phương hướng quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel
trong thời gian tới 84
3.2.3. Quan điểm hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông
Viettel 85
3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty
Viễn thông Viettel 86
3.3.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo 86

3.3.2. Hoàn thiện nội dung đào tạo 89
3.3.3 Một số chính sách cho người tham gia vào quá trình đào tạo 92
3.3.4. Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng 95
3.3.5. Hoàn thiện việc đánh giá kết quả và chương trình đào tạo 97
3.3.6. Một số giải pháp khác 100
3.4. Một số kiến nghị đối với Cục Viễn thông- Bộ Thông tin Viễn thông 100
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Chữ viết đấy đủ
BP : Bộ phận
CSH : Chủ sở hữu
CNTT : Công nghệ thông tin
DT : Doanh thu
ĐT : Đào tạo
HTK : Hàng tồn kho
KPT : Khoản phải thu
NVCSKH : Nhân viên Chăm sóc khách hàng
PTGD : Phó Tổng giám đốc
TB : Trung bình
TT : Tỉ trọng
TTS : Tổng tài sản
TSCD : Tài sản cố định
VLD : Vốn lưu động
VT : Viễn thông
SL : Số lượng
v
DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu Tên bảng Trang
Bảng 1.1. Nội dung đánh giá kết quả đào tạo nhân viên
chăm sóc khách hàng
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel
năm 2012-2013
Bảng 2.2 Cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông tại Công ty Viễn
thông Viettel
Bảng 2.3: Thị phần dịch vụ viễn thông của VNPT và Viettel Telecom
Bảng 2.4. Trình độ và cơ cấu nhân viên chăm sóc khách hàng tại Công ty
Viễn thông Viettel năm 2012 – 2013
Bảng 2.5. Kết quả xác định nhu cầu đào tạo nhân viên CSKH
tại Viettel Telecom năm 2012 – 2013
Bảng 2.6. Kế hoạch nội dung đào tạo đối với nhân viên chăm sóc khách
hàng
Bảng 2.7. Thống kê các phương pháp đào tạo được sử dụng qua các năm
Bảng 2.8. Thống kê ngân sách đào tạo tại Công ty năm 2012-2013
Bảng 2.9. Đánh giá kết quả học tập của nhân viên chăm sóc khách hàng
Bảng 2.10. Chi phí đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng năm 2012 –
2013
Bảng 3.1. Ma trận QSPM cho Viettel
Bảng 3.2: Bảng phân loại nhóm khách hàng
Bảng 3.3 Bảng đánh giá hành vi của nhân viên chăm sóc khách hàng
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tô bên trong của Viettel (IFE)
vi
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu Tên hình Trang
Hình 1.1. Sơ đồ nội dung quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Viễn thông Viettel

Hình 2.2. Ảnh hưởng của nhân tố cạnh tranh
Hình 2.3. Ảnh hưởng của trình độ tổ chức quản lý của nhà quản trị
Hình 2.4. Các yếu tố cản trở đến đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng
Hình 2.5. Kết quả xác định nhu cầu đào tạo
Hình 2.6. Mục tiêu đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng
Hình 2.7. Đối tượng nhân viên chăm sóc khách hàng được đào tạo
Hình 2.8. Ý kiến đánh giá của nhà quản trị, nhân viên chăm sóc khách
hàng và khách hàng về chương trình đào tạo
Hình 2.9. Ý kiến đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của nhà quản trị và
nhân viên chăm sóc khách hàng
Hình 2.10. Ý kiến đánh giá về trình độ phục vụ của nhân viên chăm sóc
khách hàng
Hình 2.11. Ý kiến đánh giá về tốc độ nhân viên xử lý khiếu nại,
thắc mắc của khách hàng
Hình 2.12. Ý kiến đánh giá về thời gian khắc phục sự cố về dịch vụ
của Viettel Telecom
Hình 2.13. Ý kiến đánh giá chương trình đào tạo của nhân viên chăm sóc
khách hàng
Hình 2.14. Đánh giá của nhà quản trị và nhân viên chăm sóc khách hàng
về hạn chế trong công tác quản trị đào tạo
Hình 2.15. Đánh giá về các yếu tố cản trở đến công tác đào tạo
nhân viên chăm sóc khách hàng
vii
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của các doanh nghiệp, là yếu tố
quyết định thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy các doanh nghiệp luôn phải
tìm cách duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Để cho doanh nghiệp luôn
đổi mới và phát triển một cách mạnh mẽ, nhất thiết phải có sự thay đổi trong công
tác quản trị nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo nhân lực. Việc đào tạo nhân lực

giúp doanh nghiệp trang bị lại kiến thức, kỹ năng phẩm chất cho người lao động, từ
đó nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp ngày càng hiệu quả hơn.
Để hoạt động đào tạo nhân lực có hiệu quả thì việc quản trị đào tạo phải
được thực thi một cách nghiêm túc, đúng đắn, có hoạch định chiến lược đào tạo,
thực thi chiến lược đào tạo và kiểm soát hoạt động đào tạo đó. Tuy nhiên hiện nay,
quản trị đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn chưa được chú
trọng đúng mức, do đó chưa đem lại những hiệu quả cao cho công việc đào tạo
nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.
Khi tham gia WTO, Việt Nam đã cam kết mở cửa hoàn toàn thị trường viễn
thông cho các đối tác nước ngoài. Chính vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam buộc
phải cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Trong lĩnh vực viễn thông, nơi mà yếu tố
khách hàng hài lòng sẽ trở thành then chốt trong chiến lược cạnh tranh giữa những
nhà cung cấp dịch vụ, vấn đề về nhân lực càng phải được đặt lên mối quan tâm
hàng đầu. Các doanh nghiệp kinh doanh nghành dịch vụ viễn thông muốn làm
khách hàng thỏa mãn thì cần phải có những phương thức riêng gắn liền với chất
lượng dịch vụ viễn thông mà thường được khách hàng rất dễ cảm nhận. Khi không
làm thỏa mãn khách hàng thì không những nhà cung cấp dịch vụ đó rất khó giữ
được khách hàng hiện tại, mà còn đứng trước nguy cơ làm mất đi các khách hàng
tiềm năng khác, bởi vì một khách hàng nếu thất vọng sẽ kể cho nhiều người khác.
Do vậy, vấn đề đầu tiên về nhân lực của một doanh nghiệp kinh doanh viễn thông
chính là nhân viên chăm sóc khách hàng,
Hiện nay trên thị trường viễn thông, Viettel Telecom được đánh giá là một
trong những nhà mạng uy tín tốt trên thị trường, có mạng lưới chi nhánh phủ rộng
khắp các tỉnh thành trên cả nước. Đứng trước những thay đổi trong môi trường kinh
doanh và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng hiện nay, để đứng vững trên thị
trường Viettel cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo là giải pháp hàng đầu.
1
Trong hơn bảy năm qua, Viettel đã luôn loay hoay với công tác đào tạo nhân lực do
trình độ của nhân viên chưa đồng đều, lại dàn trải khắp cả nước nên chi nhánh

không chủ động được trong công tác đào tạo, đào tạo lại và bồi duỡng nghiệp vụ
cho cán bộ công nhân viên nói chung và nhân viên chăm sóc khách hàng nói riêng,
chi phí dành cho đào tạo cao. Do đó, dù đã quan tâm đến đào tạo nhân lực, nhưng
hiệu quả thực hiện công tác đào tạo và quản trị đào tạo nguồn nhân lực của Viettel
chưa tương xứng với tầm vóc hoạt động của công ty. Trước những yêu cầu cấp thiết
trước mắt và lâu dài đó, lãnh đạo doanh nghiệp đã nhìn nhận về sự cần thiết phải có
được những chiến lược lâu dài về đào tạo một đội ngũ chăm sóc khách hàng
chuyên nghiệp nhằm mục tiêu nâng cao năng lực thoả mãn khách hàng ở mức độ
ngày càng cao, đáp ứng nhanh chóng những thay đổi trong tình hình mới.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn vấn đề “Quản trị đào tạo nhân
viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel" làm đề tài cho luận văn.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
2.1 Những công trình nghiên cứu trong nước
- Sách, Giáo trình
Tại Việt Nam có rất nhiều tài liệu, giáo trình nghiên cứu về nhân lực, quản trị
nhân lực, đào tạo nhân lực dưới nhiều góc độ khác nhau. Những tại liệu, giáo trình
này đã đi sâu và sát với tình hình thực tiễn của đất nước hiện nay, có thể kể đến một
số sách và giáo trình như:
1. PGS TS Trần Kim Dung (2001), Bài giảng Quản trị Nhân lực, Đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Giáo trình đã khái quát về quản trị nguồn nhân
lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá kết quả và trả công
lao động.
2. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân
lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ
chức, bao gồm: Thiết kế và phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực,
tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực và thôi việc, tạo động lực trong
lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quản
trị tiền công và tiền lương, các hình thức trả công, các khuyến khích tài chính, quan
hệ lao động,…

3. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội.
2
Nội dung sách đề cập tới những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực, như:
Sự hình thành và phát triển nhân lực, kế hoạch hóa nhân lực, phân tích công việc,
bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, quản trị tiền công, các phúc lợi cho
người lao động,…
4. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Thống Kê, Hà
Nội. Giáo trình này đề cập đến tổng quan về quản trị nhân lực, vai trò của quản trị
nhân lực,kế hoạch hóa và bố trí nguồn nhân lực, phát triển đánh giá nguồn nhân lực,
và giáo trình còn nói đến thù lao, phúc lợi, các hình thức trả lương.
- Luận văn
1. Dương Thị Thanh Tú (2011), “Quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán
dịch vụ ở các chi nhánh Agribank Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ trường Đại học
Thương mại.
Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản trị đào tạo đội ngũ
lực lượng bán dịch vụ ở các ngân hàng, qua đó đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến
công tác quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán dịch vụ. Ngoài ra luận văn cũng chỉ
ra những mặt còn hạn chế trong công tác quản trị đào tạo, từ đó làm cơ sở để đưa ra
hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này.
2. Đặng Quang Sáng (2012), Quản trị đào tạo đội ngũ nhân lực của các
công ty thành viên thuộc công ty cổ phần đá ốp lát cao cấp Vinaconex, Luận văn
thạc sĩ trường Đại học Thương mại.
Luận văn đã giải quyết được các vấn đề chính là: tìm hiểu và hệ thống các lý
luận cơ bản về quản trị đào tạo đội ngũ nhân lực tại các doanh nghiệp, chỉ ra được
thực trạng và đưa ra một số giải pháp đối với công tác quản trị đào tạo tại công ty cổ
phần đá ốp lát cao cấp Vinaconex.
3. Nguyễn Thị Minh (2012), “Quản trị đào tạo đội ngũ nhân viên môi giới
và bán hàng của các công ty thương mại bất động sản Việt Nam trên địa bàn thành
phố Hải Phòng”, Luận văn thạc sĩ trường Đại học Thương mại.
Luận văn đã trình bày một số vấn đề lý luận về quản trị đào tạo đội ngũ nhân

viên môi giới và bán hàng tại các công ty thương mại bất động sản, chỉ ra được thực
trạng và đưa ra một số giải pháp đối với công tác quản trị đào tạo tại các công ty
thương mại bất động sản.
4. Nguyễn Phương Thảo (2012), “Quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội”, Luận văn thạc sĩ trường Đại học
Thương mại.
3
Luận văn đã khái quát hệ thống lý luận về quản trị đào tạo giao dịch viên, chỉ
ra được nguyên nhân và những mặt còn tồn tại tại công tác quản trị đào tạo giao
dịch viên; từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đào tạo giao
dịch viên tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội.
5. Nguyễn Thị Vũ Hồng (2012), “Công tác chăm sóc khách hàng tại Viễn
thông Hà Nội”, Luận văn thạc sĩ Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông.
Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận về công tác chăm sóc khách hàng
tại công ty viễn thông. Từ đó đánh giá chất lượng của công tác chăm sóc khách
hàng tại Viễn thông Hà Nội và đưa ra những giải pháp đối với công tác chăm sóc
khách hàng.
2.2 Những nghiên cứu ngoài nước
1. Ian W.Saunders (2001), Total quality management staff in the service,
Primier Institude.
Bài viết tập trung nghiên cứu về quản lý chất lượng nhân viên trong dịch vụ,
trong đó đề cập chủ yếu tới trình độ chuyên môn và kỹ năng của người lao động. Để
có được những yếu tố đó phải thông qua quá trình đào tạo của doanh nghiệp và tự
đào tạo của bản thân người lao động.
2. NSWApprenticeships (2009), Training Management.
Tài liệu này đã đề cập đến sự cần thiết của quản lý đào tạo và hướng dẫn các
bước trong công tác quản trị đào tạo.
3. Raymond A. Noe (2009), Employee traning and development, McGraw-
Hill/Irwin, 5
th

edition.
Cuốn sách này đã mô tả chi tiết công tác đào tạo nhân viên bao gồm: các
nguyên tắc đào tạo, phương pháp đào tạo, thiết kế môi trường học tập và đánh giá
đào tạo.
2.3 Kết luận
Như vậy các công trình trong và ngoài nước đã giải quyết được những vấn
đề sau:
- Đã hệ thống hóa được một số lý luận cơ bản về quản trị nhân lực nói chung
- Đã phân tích được một số khía cạnh của đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp như các bước để quản trị đào tạo cụ thể trong lĩnh vực ngân hàng, khách sạn,
hàng không…,
- Đưa ra được các nội dung quản trị đào tạo nhân lực, chăm sóc khách hàng
nói chung
4
- Chỉ ra được các lý thuyết về hình thức, nội dung và phương pháp đào tạo
- Đã nêu lên thực trạng điển hình tại một số doanh nghiệp và đưa ra những giải
pháp về quản trị đào tạo tại doanh nghiệp ở Việt Nam.
Tuy vậy, các tài liệu giáo trình, luận văn, công trình nghiên cứu đều chưa đi
sâu vào phân tích nội dung của quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng
trong ngành viễn thông. Do đó, đề tài luận văn có kế thừa nội dung nghiên cứu ở
trên nhưng không trùng lặp về các công trình nghiên cứu trước đó.
3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
3.1 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng Công ty Viễn thông Viettel; từ đó
góp phần giúp cho Công ty Viễn thông Viettel hiểu rõ được sự khác biệt giữa từng
đối tượng đào tạo, từng công việc của quản trị, từ đó nâng cao tính chuyên nghiệp
của đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng, đem lại hiệu quả cho Công ty Viễn
thông Viettel.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc
khách hàng trong doanh nghiệp dịch vụ.
- Khảo sát và đánh giá thực trạng quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách
hàng tại Công ty Viễn thông Viettel, từ đó rút ra được những ưu điểm hạn chế và
chỉ rõ nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp, kiến nghị để hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên
chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị
đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong một công ty viễn thông.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về quy trình đào tạo, cụ thể
nghiên cứu việc xây dựng, triển khai thực hiện, đào tạo, đánh giá và kiểm tra đào tạo.
Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng nhân viên Chăm
sóc khách hàng giới hạn tại Bộ phận Chăm sóc khách hàng thuộc Công ty Viễn
thông Viettel. Bao gồm:
- Nhân viên chăm sóc khách hàng tại tổng đài Call Center: là nhân viên trực
tại tổng đài tiếp nhận cuộc gọi từ khách hàng hoặc gọi cho khách hàng để chăm sóc.
5
- Nhân viên chăm sóc khách hàng tại quầy giao dịch ở các chi nhánh của
Công ty: là nhân viên tại quầy, tiếp đón khách và làm các thủ tục.
Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng quản trị đào tạo nhân viên
chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel trong giai đoạn từ năm 2009-
2013, đề xuất giải pháp đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
a. Nguồn bên trong doanh nghiệp
Các dữ liệu được thu thập từ bộ phận Nhân sự, bộ phận Kế toán, bộ phận

Kinh doanh của doanh nghiệp trong phạm vi nghiên cứu trong 4 năm 2010, 2011,
2012, 2013 bao gồm: bảng cơ cấu nhân sự, tỷ lệ nhân viên mới và nhân viên nghỉ,
kết quả kinh doanh, Các báo cáo kinh tế tài chính, báo cáo tình hình thực hiện kế
hoạch đào tạo, định hướng phát triển trong 2 năm tới.
b. Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
Được thu thập từ các bài viết trên báo, tạp chí, internet, đề tài nghiên cứu
khoa học của bộ Thương mại, trường Đại học Thương mại Hà Nội về các vấn đề
xung quanh chủ đề quản trị nhân lực, phát triển đào tạo nhân lực, quản trị đào tạo
nhân lực ở các doanh nghiệp.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Luận văn đã sử dụng phương pháp khảo sát, điều tra trắc nghiệm và phỏng
vấn sâu để thu thập dữ liệu cho đề tài. Các mẫu khảo sát được thực hiện đối với các
nhà quản trị, nhân viên chăm sóc khách hàng và đối với khách hàng. Các bước tiến
hành của phương pháp này như sau:
a. Phương pháp điều tra trắc nghiệm
Bước 1: Chọn mẫu điều tra
Đề tài luận văn sử dụng 3 mẫu điều tra. Mẫu 1 đối với các nhà quản trị cấp
trung và cấp cơ sở, mẫu 2 đối với nhân viên chăm sóc khách hàng, mẫu 3 đối với
khách hàng
Bước 2: Thiết kế phiếu điều tra (phụ lục số 1)
- Phiếu điều tra dành cho nhân viên được thiết kế với 7 câu hỏi trắc nghiệm
với nội dung về sự càn thiết phải đào tạo cho nhân viên chăm sóc khách hàng hay
không, nội dung chương trình đào tạo là gì, các yếu tố cản trợ đến hoạt động đào
tạo,
6
- Phiếu điều tra dành cho nhà quản trị được thiết kế với 21 câu hỏi trắc
nghiệm với nội dung về việc tại sao phải đào tạo cho nhân viên chăm sóc khách
hàng, nhà hàng/ doanh nghiệp/ chị đã thực hiện kế hoạch đào tạo đề ra có hiệu quả
không, khó khăn của doanh nghiệp khi thực hiện kế hoạch đào tạo,…
*Bước 3: Phát phiếu điều tra

Phiếu điều tra được phát ra trong thời gian từ ngày 18/12/3013 đến ngày
29/12/2013. Địa điểm phát phiếu là tại Chi nhánh Viettel Hà Nội I, phiếu điều tra
được phát cho các nhà quản trị và nhân viên vào lúc 11h – 12h từ ngày thứ 4 đến
thứ 6. Phiếu điều tra khách hàng được gửi vào email khách hàng được lấy từ danh
sách khách hàng thuê bao lâu năm, thuê bao cước cao và trả đúng thời hạn tại Hà
Nội, hoặc được nhân viên thu thâp giúp.
- Đối với nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở: 30 phiếu
- Đối với nhân viên chăm sóc khách hàng: 100 phiếu
- Đối với khách hàng: 200 phiếu
*Bước 4: Thu phiếu điều tra
- Đối với nhà quản trị: 30 phiếu hợp lệ chiếm 100%
- Đối với nhân viên chăm sóc khách hàng: 100 phiếu hợp lệ chiếm 100%
- Đối với khách hàng: 190 phiếu hợp lệ chiếm 95%
*Bước 5: Phân tích và xử lý kết quả điều tra
Tổng hợp lại các mẫu phiếu điều tra hợp lệ, nhập các dữ liệu và bảng biểu
Excel và tiến hành xử lý các dữ liệu
*Bước 6: Kết luận
Từ các con số đã được xử lý đưa ra kết luận từng vấn đề nêu ra trong phiếu
điều tra, sau đó tổng hợp kết luận chung kết quả điều tra
b. Phương pháp phỏng vấn sâu
- Phỏng vấn nhà quản trị cấp cao tại công ty là Ban Giám đốc.
- Nội dung phỏng vấn về các vấn đề: kế hoạch đào tạo, tình hình triển khai
thực hiện đào tạo.
- Số lượng nhà quản trị đã phỏng vấn: 3 người là Phó Tổng giám đốc Công
ty Viễn thông Viettel.
- Thời gian phỏng vấn: từ khoảng 14-15h chiều ngày 28/11/2013, 30/11/2013
tại Văn phòng Phó Tổng giám đốc.
- Tổng hợp ý kiến các chuyên gia sau đó phân tích và đưa ra kết luận chung.
7
5.1.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Đối với dữ liệu thứ cấp
Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiến hành phân tích để lựa chọn các tài
liệu và thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu đồng thời loại bỏ những thông tin
hay tài liệu không còn phù hợp với tình hình hiện tại.
- Sử dụng phương pháp so sánh: để đánh giá quy mô đội ngũ nhân viên chăm
khách hàng, cơ cấu đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng, chi phí cho đào tạo
- Phương pháp tổng hợp các thông tin liên quan tới dịch vụ viễn thông, báo
cáo kinh doanh, báo cáo nhân sự, báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo của
Công ty từ đó dùng phương pháp nhận định và đánh giá các vấn đề đó để xác định
được nhân tố ảnh hưởng và thực trạng quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách
hàng tại Công ty Viễn thông Viettel
- Phương pháp so sánh: Sử dụng để so sánh quy mô đội ngũ nhân viên chăm
sóc khách hàng, cơ cấu đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng, chi phí cho đào
tạo,… đã thu thập và tổng hợp được trong giai đoạn 2010 - 2012. So sánh về công
tác quản trị đào tạo của trung tâm qua các năm. Từ đó thấy được tình hình tăng hay
giảm, sự tăng giảm này ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, tình hình sử dụng chi
phí, sử dụng nhân lực và công tác quản trị đào tạo của Trung tâm.
- Phương pháp phân tích: Được sử dụng để phân tích các kết quả đã tổng hợp
được. Qua sự phân tích đó thấy được sự tăng giảm của các chỉ tiêu và tìm hiểu
nguyên nhân tại sao lại có sự tăng hoặc giảm đó và nó có ảnh hưởng đến mục tiêu
đạt được của trung tâm hay không, ảnh hưởng đến công tác quản trị đào tạo các
nhân viên chăm sóc khách hàng như thế nào.
Đối với dữ liệu sơ cấp
Luận văn dùng các phương pháp thống kê để tiến hành tổng hợp lại các
phiếu điều tra, trắc nghiệm. Sau đó xử lý phân tích dữ liệu trên bảng tính Excel từ
số phiếu được tổng hợp trên, quy đổi % (tổng 100%) để so sánh các chỉ số và đưa ra
kết luận chung về việc quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng.
- Thống kê dữ liệu: các dữ liệu thu thập từ mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm
được nhập và bảng Excel.
- Sau đó xử lý, phân tích dữ liệu trên bảng tính Excel từ số phiếu được tổng

hợp trên, quy đổi % (tổng 100%) sau đó đưa ra kết luận chung về việc quản trị đào
tạo nhân viên chăm sóc khách hàng.
8
6. Ý nghĩa của đề tài
- Đối với công ty Viễn thông Viettel: Việc nghiên cứu đề tài này sẽ giúp cho
công ty đáp ứng kịp thời với yêu cầu thay đổi, thay thế, bổ nhiệm nhân sự, góp
phần hoàn thiện hơn tổ chức doanh nghiệp; giúp cho công ty chủ động nguồn kinh
phí. nguồn nhân lực cho hoạt động đào tạo, giúp doanh nghiệp thiết lập mối quan hệ
tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh trong mắt khách hàng.
- Đối với đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng cuả công ty: Quản trị
đào tạo tốt sẽ giúp cho đội ngũ nhân viên có những kiến thức những thông tin
thiếu hụt, phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo tạo điều kiện thúc đẩy sự
đóng góp của đội ngũ nhân viên cho công ty. Đào tạo còn góp phần làm thoả
mãn nhu cầu thành đạt của người lao động, do đó sẽ kích thích họ vươn lên, phát
triển và thăng tiến.
- Đối với khách hàng: khách hàng sẽ được hưởng những dịch vụ ngày càng
tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
7. Kết cấu luận văn
Nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc
khách hàng trong công ty viễn thông
Chương 2:Thực trạng hoạt động quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách
hàng tại Công ty Viễn thông Viettel
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên
chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel
9
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO NHÂN
VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG CÔNG TY VIỄN THÔNG
1.1 Khái niệm và nội hàm của đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong

công ty viễn thông
1.1.1 Một số khái niệm
a. Khái niệm quản trị
Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả bằng sự
phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, kiểm soát các nguồn lực của tổ chức. (Management Angelo Kinicki, Willams,
Mc Graw Hill Irwine- New York 2006)
Theo cách đề cập này, quản trị được hiểu là một hoạt động của một hay một
số người nhằm phối hợp các hoạt động của người khác để đạt được mục tiêu, sự
phối hợp các hoạt động được thực hiện thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm soát các nguồn lực của tổ chức, quá trình hoạt động đòi hỏi sử dụng nhân tài,
vật lực để đạt được mục tiêu hiệu quả nhất.
b. Khái niệm quản trị nhân lực
Có rất nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực:
- Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc
tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các doanh
nghiệp và giúp các doanh nghiệp tồn tại phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng
của quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người trong tổ chức.
Con người là một yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể
thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của
quản trị trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản trị các nguồn lực khác cũng sẽ không có
hiệu quả nếu như trong tổ chức không quản trị tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng
mọi hoạt động của tổ chức đều do con người thực hiện.
Từ những lý luận ở trên, có thể hiểu quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt
động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả
yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp
trong hiện tại cũng như trong tương lai.

c. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ
10
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản
trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người
là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức
nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ
chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức
không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều thực
hiện bởi con người.
Ngày nay, quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp
dịch vụ nói riêng có tầm quan trọng ngày càng tăng bởi những lý do sau:
- Quản trị nhân lực quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp dịch vụ
vì con người là chủ thể của mọi hoạt động, nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của mọi
tổ chức. Chính chất lượng của nhân lực mới quyết định sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp chứ không phải yếu tố khác trong sản xuất như: vốn, công nghệ, đất đai
- Nghiên cứu về quản trị nhân lực giúp doanh nghiệp phát huy triệt để năng
lực làm việc của người lao động để tăng năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh. Ở
điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy nội lực làm việc ở mức trung bình, tuy
nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng thì con người có thể phát huy năng lực làm
việc ở mức cao, thậm chí có thể tạo ra những sáng kiến mà bình thường họ không thể
nghĩ tới.
- Quản trị nhân lực chính là hoạt động nền tảng để triển khai các hoạt động quản
trị khác. Mọi quản trị, suy đến cùng vẫn là quản trị con người. Nếu nói rằng, quản trị là
tập hợp những hoạt động được thực hiện thông qua nỗ lực của những người khác thì
điều này có nghĩa là mọi quản trị, từ quản trị chiến lược, quản trị tài chính đến quản
trị hậu cần cũng chính là thông qua việc phát huy sự thực hiện của người khác, và qua
đó quản trị nhân lực là quản trị yếu tố con người trong kinh doanh.
- Quản trị nhân lực chính là hoạt động giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích

giữa doanh nghiệp và người lao động.
d. Nội dung của quản trị nhân lực
Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ bao gồm:
Phân tích công việc và hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng
nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực, đãi ngộ nhân lực. Các
nội dung của công tác quản trị nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, vì vậy
11
khi nghiên cứu cần quan tâm đến các mối quan hệ này.
- Phân tích công việc và hoạch định nhân lực
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến công việc cụ thể trong doanh
nghiệp dịch vụ nhằm nắm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích công việc liên
quan đến việc xác định nghiệp vụ, kĩ năng cần thiết cho mỗi vị trí làm việc trong
doanh nghiệp dịch vụ.
Hoạch định nhân lực là việc phác họa kế hoạch tổng thể về nhân lực cho
doanh nghiệp trong tương lai. Khi hoạch định nhân lực cần chú ý, đáp ứng đủ về
mặt số lượng, đảm bảo về mặt chất lượng và cơ cấu nhân lực. Hoạch định nhân lực
sẽ được tiến hành khi việc dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực được hoàn thành.
- Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là tiến trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù
hợp với các chức danh và vị trí công việc theo yêu cầu của doanh nghiệp. Tuyển
dụng được xem là điều kiện cần để doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực giỏi đáp ứng
tốt nhu cầu của doanh nghiệp.
- Tổ chức và định mức lao động
Tổ chức lao động là quá trình sắp xếp nhân sự vào các vị trí, khai thác và
phát huy tối đa năng lực làm việc của người lao động nhằm đạt hiệu quả cao trong
công việc. Định mức lao động là việc quyết định số lượng lao động hợp lý để tạo
một đơn vị sản phẩm hay hoàn thành công việc nào đó.
- Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện

các kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh
nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ cả ở hiện
tại và tương lai. Phù hợp với mỗi vị trí và mỗi đối tượng khác nhau sẽ có nội dung
đào tạo, thời gian đào tạo và hình thức đào tạo là khác nhau.
- Đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực là việc thực hiện hệ thống các phương pháp xét duyệt mức
độ hoàn thành công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định. Mục
đích đánh giá nhằm xác định nỗ lực của người lao động đối với công việc được giao
để từ đó đưa ra hình thức đãi ngộ. Doanh nghiệp dịch vụ có thể sử dụng nhiều
phương pháp đánh giá khác nhau, cụ thể: Phương pháp cho điểm, phương pháp dựa
vào khách hàng, phương pháp đánh giá theo mục tiêu, phương pháp khác.
12
- Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho
người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua
đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Có 2 hình thức đãi ngộ: đãi
ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
e. Khái niệm về đào tạo nhân lực
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về đào tạo nhân lực, nhưng để hiểu xuyên
suốt, đề tài đã thu thập và chọn ra một số khái niệm để phục vụ cho hoạt động
nghiên cứu:
“Đào tạo là quá trình phát triển chất lượng nguồn nhân lực, cho phép nguồn
nhân lực trở nên có hiệu quả hơn và đóng góp nhiều hơn vào việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức” (Samue100’Certo, 1997, p.285). Theo S.Certo, quá trình đào tạo
nhân lực gồm 4 bước:
+ Xác định nhu cầu đào tạo
+ Thiết kế chương trình đào tạo
+ Triển khai chương trình đào tạo
+Đánh giá chương trình đào tạo
- “Đào tạo là việc dạy cho các thành viên trong tổ chức biết cách hoàn thành

công việc hiện tại và giúp họ có thêm kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành
công việc một cách hiệu quả.”, còn “Phát triển là tạo nên những kiến thức và kỹ
năng cho các thành viên của tổ chức để họ sẵn sàng cho các trách nhiệm và thách
thức mới.” (Gareth R.Jones M.George, 2003, p.380)
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai mảng của quản trị nhân lực,
chúng có sự khác nhau ở phạm vi, thời gian, mục đích. Đào tạo nguồn nhân lực tập
trung nâng cao kỹ năng, khắc phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao động
ở công việc hiện tại, thực hiện ở phạm vi các nhân và trong thời gian ngắn. Phát
triển nguồn nhân lực lại tập trung vào chuẩn bị cho công việc tương lai, thực hiện ở
phạm vi cá nhân và tổ chức, được tiến hành trong dài hạn. Hai hoạt động này phải
tiến hành đồng thời để khai thác hiệu quả và xây dựng một đội ngũ nguồn nhân lực
chất lượng cao, ổn định cho tổ chức. Hiện nay vai trò và vị trí của hoạt động này
ngày càng quan trọng trong mọi tổ chức, doanh nghiệp.
1.1.2 Nội hàm của quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công
ty viễn thông
1.1.2.1 Đặc điểm nhân viên chăm sóc khách hang trong công ty viễn thông
Đặc điểm kinh doanh dịch vụ viễn thông
13
Đối tượng lao động của hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông là
thông tin với kết quả là quá trình truyền thông tin phải được thực hiện từ người gửi
đến người nhận một cách nguyên vẹn. Những thông tin này nhà cung cấp không thể
tự sáng tạo ra mà chỉ thực hiện chức năng truyền đưa về mặt không gian từ nơi này
đến nơi khác. Trong quá trình truyền thông tin, yêu cầu về chất lượng dịch vụ
thường rất cao bởi đây là loại dịch vụ có giá trị tiêu dùng ngay một lần.
Một đặc điểm nổi bật của dịch vụ viễn thông đó là có tính vô hình và không
thể sản xuất đồng loạt để dự trữ. Đây cũng chính là một bất lợi cho các nhà cung
cấp vì khách hàng sẽ khó thử dịch vụ trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng
dịch vụ do đó ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn dịch vụ. Vì vậy, người bán hàng
phải có nhiều kiến thức và kỹ năng để có thể thực hiện tốt hai chức năng này, tránh
sai sót và đảm bảo được chỉ tiêu chất lượng.

Quá trình sản xuất và truyền đưa tin tức mang tính dây chuyền. Do đó, để
đảm bảo chu trình cung ứng được thực hiện hoàn hảo, phải có sự thống nhất về thể
lệ, quy trình khai thác, cách thức phối hợp.
Trên thị trường dịch vụ viễn thông, quá trình tiêu thụ dịch vụ gắn liền với
quá trình sản xuất ra chúng. Các tin tức được truyền gửi chủ yếu xuất phát từ nhu
cầu của khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ chỉ là người phục vụ nhu cầu đã có hay
gợi mở thêm các nhu cầu mong muốn sử dụng dịch vụ của khách hàng. Chính vì
vậy trong Marketing dịch vụ, để hạn chế ảnh hưởng của tính vô hình, các nhà cung
cấp thường chú trọng tới một số hoạt động như tăng cường thông tin tư vấn cho
khách hàng, tăng cường mối quan hệ thân thiện với khách hàng, lựa chọn và đào tạo
đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ, kỹ năng…
Việc kinh doanh dịch vụ viễn thông bị phụ thuộc vào nhu cầu tiêu dùng của
người dân, mà nhu cầu lại có tính không đồng đều ở mọi thời điểm, mọi khu vực thị
trường, hay nói cách khác là quy mô thị trường có tính đa dạng và rộng khắp, không
bị giới hạn về địa lý, không gian. Lưu lượng gọi là khác nhau theo giờ trong ngày,
ngày trong tuần, các tháng trong năm. Do vậy, sẽ có hiện tượng có những khu vực,
những thời điểm nhu cầu sử dụng dịch vụ quá cao khiến nhà cung cấp không đáp
ứng đủ. Ngược lại, sẽ có lúc các phương tiện, thiết bị, con người lại không phát huy
hết công suất và hiệu quả công việc trong khi đặc điểm của dịch vụ là không lưu trữ
được. Chính đặc điểm này yêu cầu nhà cung cấp phải nghiên cứu, nắm bắt kỹ quy
luật tiêu dùng và có lượng dự trữ đáng kể các phương tiện kỹ thuật và lao động.
Đặc điểm nhân viên chăm sóc khách hàng
14
Hiện nay dịch vụ viễn thông phát triển rất mạnh mẽ với thị trường xuất hiện
ngày càng nhiều các công ty viễn thông: VNPT, EVNTelecom, FPT, Viettel,… do
đó cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, các nhà kinh doanh muốn doanh nghiệp
và sản phẩm của mình đứng vững trên thị trường thì họ phải cố gắng. Điều đó đòi
hỏi các công ty viễn thông hiện nay phải coi nhu cầu của khách hàng thực sự là
trung tâm của thị trường, và họ phải bán cái mà thị trường - người tiêu dùng cần chứ
không phải cái mà mình có như trước đây. Như vậy cũng có nghĩa là các công ty

viễn thông ngày càng cần quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động chăm sóc khách
hàng để thoả mãn được nhiều nhất các mong muốn của họ, đặc biệt đối với loại
hình dịch vụ viễn thông do đặc tính vô hình nên nó không tự hấp dẫn khách hàng
bằng hình dáng, hương vị, màu sắc mà phải thông qua các phương tiện trợ giúp. Do
đó, chăm sóc khách hàng được hình thành do yêu cầu khách quan của thị trường và
yêu cầu cụ thể trong kinh doanh dịch vụ viễn thông.
Thực chất của chăm sóc khách hàng là tất cả những gì cần thiết mà doanh
nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ
khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết
để giữ các khách hàng mình đang có. Dịch vụ chăm sóc khách hàng là tiến hành
công việc một cách có trình tự cho phép các vướng mắc về sản phẩm, dịch vụ được
xử lý một cách có hiệu quả; các thắc mắc được giải đáp một cách lịch sự; các lo
lắng nhanh chóng được giải tỏa; các tài nguyên dịch vụ sẵn sàng được tiếp cận.
Ngày nay nhu cầu của khách hàng ngày càng phong phú và đa dạng, yêu cầu
cao về mặt chất lượng, do đó các công ty viễn thông muốn đứng vững và giành
được lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì cần phải quan tâm tới yếu tố con người,
đặc biệt là đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng. Họ là những người thường
xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng bởi vậy, mọi hành vi, thái độ, cử chỉ, lời
nói của họ,… đều ảnh hưởng lớn đến tâm lý khách hàng. Và các kiến thức, kỹ
năng của họ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách. Chính vì
thế, nhân viên chăm sóc khách hàng đóng vai trò đặc biệt quan trọng, họ là cầu nối
giữa doanh nghiệp và khách hàng, họ thay mặt doanh nghiệp để làm cho khách
hàng hài lòng.
Nhân viên chăm sóc khách hàng là bộ phận nhân viên thực hiện trực tiếp các
biện pháp, chính sách, công việc liên quan đến hoạt động chăm sóc khách hàng như:
tư vấn và giải đáp tất cả các thắc mắc của khách hàng liên quan đến dịch vụ viễn
thông, tiếp nhận và hỗ trợ xử lý sự cố, khiếu nại của khách hàng gặp phải trong quá
15
trình sử dụng dịch vụ; làm tăng sự hài lòng của khách hàng và duy trì mối quan hệ
lâu dài với khách hàng.

Trong kinh doanh dịch vụ viễn thông, nhân viên chăm sóc khách hàng không
tham gia trực tiếp vào quá trình tạo ra dịch vụ cốt lõi cho doanh nghiệp mà họ đóng
vai trò là những người tham gia hỗ trợ và đảm bảo cung ứng dịch vụ chăm sóc
khách hàng tốt nhất cho khách hàng theo đúng quy trình quy định đã được đề ra. Do
đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông nên ngoài những đặc điểm
chung của lao động trong doanh nghiệp thì nhân viên chăm sóc khách hàng còn
mang những đặc điểm riêng biệt khác, đó là:
- Mang tính chất của lao động dịch vụ: Hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn
thông chủ yếu là tạo ra dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nên nhân viên
chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông mang tính chất của lao động dịch
vụ. Khi đó, công cụ lao động chủ yếu là thái độ, tình cảm, lời nói, cử chỉ, nắm bắt
tâm lý khách hàng, của nhân viên chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp. Do
bản chất tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng nên đội ngũ lao động này
mang tính chất quyết định đến chất lượng dịch vụ và tác động đến cảm nhận của
khách hàng.
- Mang tính chất phức tạp: Nhân viên chăm sóc khách hàng phải tiếp xúc
trực tiếp với khách, lắng nghe các phàn nàn, thắc mắc, khiếu nại của khách hàng
nên họ phải chịu áp lực tâm lý rất cao và môi trường làm việc phức tạp do khách
hàng đến với doanh nghiệp rất đa dạng, họ khác nhau về sở thích, thói quen, nhu
cầu, phong tục tập quán, giới tính, nghề nghiệp, Vì vậy, đòi hỏi nhân viên chăm
sóc khách hàng phải có cách ứng xử khác nhau, phù hợp với từng đối tượng khách.
Ngoài mối quan hệ với khách hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng còn phải đối
diện với nhiều mối quan hệ như với các nhà quản trị, mối quan hệ giữa nhân viên
với nhau và với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Chính vì vậy nên dễ gây ra
sự căng thẳng trong quá trình làm việc của nhân viên. Ngoài ra, do áp lực về thời
gian phục vụ mà nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ phải thay đổi thói quen sinh
hoạt cho phù hợp với công việc.
- Tính chuyên môn hóa cao: Trong công ty viễn thông, mỗi bộ phận đảm
nhiệm các công việc cụ thể như và mang tính chất chuyên môn hóa cao, chính vì
vậy, nhân viên chăm sóc khách hàng cũng bị ảnh hưởng bởi đặc điểm này. Tính

chuyên môn hóa tạo ra sự thành thục trong công việc giúp mang lại năng suất lao
16