luận văn thạc sĩ thương mại Quản trị đào tạo nhân viên bán hàng của Công ty cổ phần thực phẩm Sannam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.78 MB, 103 trang )
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã tham gia giảng dạy
lớp CH19B – QTKD trường Đại học Thương mại và các thầy cô khoa Sau đại học
đã hết sức tạo điều kiện cho tôi cũng như các học viên khác có một môi trường học
tập tốt, được truyền đạt nhiều kiến thức hữu ích trong quá trình học tập và nghiên
cứu tại trường.
Đặc biệt xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới
đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty Cổ phần thực phẩm Sannam đã tạo điều kiện và hỗ trợ nhiệt tình trong việc
cung cấp các thông tin cần thiết phục vụ cho đề tài luận văn của tôi.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2015
Tác giả
i
Họ và tên:
Sinh ngày: 16/03/1989 Nơi sinh: Nam Định
Lớp: CH19B Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Khóa: 19B Trường: Đại học Thương Mại
!"#
1. Luận văn Thạc sỹ kinh tế “Quản trị đào tạo nhân viên bán hàng của
Công ty cổ phần thực phẩm Sannam” là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và hoàn
thiện dưới sự hướng dẫn của TS. Mai Thanh Lan.
2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật
và do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.
Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2015
Tác giả
$$
%$&'()*
%$+,-./
ii
iii
%$&'()
0*12232 '12 4 5
DN Doanh nghiệp
DNTM Doanh nghiệp thương mại
ĐT Đào tạo
PT Phát triển
KH Khách hàng
NQT Nhà quản trị
NVBH Nhân viên bán hàng
CP Cổ phần
iv
%$67-89
%:;<
<=/#.12><?2 @"<A2BC52 ?=D/=E
=D/FGH
<==#<""IB12><?2 @BC52 ?
=D/=J=D/FGH
<=G#KAL*M2?2NO42POQGR
<=F#%PB14 2?L*MS T*SHD
'2UGV=D/=E=D/FHD
<=H#.1?2UWB 2?L*MS2WC:HG
<=R#TX!Y2BZ 2?' !Y2N[H\
20V=D/=E=D/F2U2H\
<=\#MQ T*S<*M2]2POQH\
<=^#TBM_BZBV`OO<5 @a<*MHb
<=b#I2McXPdU2L 2?BeV;IL
Hb
<=/D#L"I 2?5220V=D/=E=D/FRD
<=//#IIB12>< 2?'R=
<=/=#MQ IIB12><2Pf*f" 2?RG
<G/#II2V<L*M\=
<G=#MQ*f'\=
<GG#]1B<"I24 2?5'\F
<GF#gA2Ih2[ 2?'\\
<GH#gA2!K2Uh 2?'\\
2]2POQ\\
<GR#gA2@2"T@C 2?<*M52^D
<G\#gA2O1 IIB12>< 2?'"BZd^=
v
%:"K i
K i//#h><2Uj 2?'5CfO/H
K i/=#I;!S21I j4 2?L*M/R
K i/G#I;!S21LCPB1? 2?'/b
K i=/#K iKA2N[52GG
K i==#k2Uh 2?2N>I2 T*S'52FF
K i=G#k2Uh 2?L*MSFH
K i=F#k2Uh 2?'L52F\
K i=H#k2Uh 2?X?'52F^
K i=R#k2UhLCPB1? 2?52H=
vi
%:;W i
W i=/#: c2IBZ 2?5'F=
W i==#KA>2Uh 2?'Fb
W i=G#[ @Xl5'*gIII jH/
4 2?52H/
W i=F#[ @Xl5'*gI@C 2?'HH
W i=H#II5'*gL"IC 2?'R/
W i=R#II5'*g2I IIRF
B12><?2 @ 2?RF
vii
]mnm-
/cAO2125 g2
Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp (DN) có tầm quan trọng đặc biệt đối
với một tổ chức, đây được coi là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến
lược của tổ chức. Các DN nếu biết cách tạo cơ hội học tập và phát triển cho nhân
viên (NV) sẽ thu hút được những người trẻ và có tài ra đầu quân cho họ. Cơ hội
được học hỏi và phát triển bản thân cũng như sự nghiệp là mong muốn đặc biệt
cháy bỏng của những NV mới và đặc biệt là những sinh viên mới tốt nghiệp.
Hãng tư vấn nhân sự Ernst & Young (Anh quốc) vừa tiến hành một cuộc điều tra
đối với hơn 1.000 sinh viên vừa tốt nghiệp về các yếu tố ảnh hưởng tới lựa chọn
công việc trong tương lai và phát hiện ra gần một nửa (44%) coi trọng cơ hội được
đào tạo thêm trong khi chỉ 18% quan tâm nhất đến các khoản lương, thưởng. Vậy
làm thế nào để ĐT đội ngũ nhân lực trong DN nói chung, đội ngũ nhân viên bán
hàng (NVBH) nói riêng một cách có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách đối
với các DN trong nền kinh tế cạnh tranh và khủng hoảng như hiện nay. Sự biến đổi
mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, sự cạnh tranh khốc liệt của các DN và yêu
cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng (KH) trong nền kinh tế thị
trường đã và đang tạo sức ép lớn cho các nhà quản trị (NQT). Đòi hỏi các NQT
doanh nghiệp Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương
pháp mới và nắm được những kỹ năng cần thiết để đào tạo, phát triển NVBH trong
DN mình.
Trong những năm gần đây, đào tạo NVBH là nội dung mà hầu hết các DN ở
Việt Nam đã đầu tư, có nhiều hiệu quả ban đầu góp phần nâng cao sức cạnh tranh
cho các DN của mình. Tuy nhiên, theo kết quả khảo sát của nhiều công trình nghiên
cứu cho thấy việc đào tạo nhân lực nói chung, NVBH nói riêng còn nhiều hạn chế
về kiến thức, kỹ năng, thái độ gây ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Nhất là ở Việt Nam, nơi trình độ văn hóa, giáo dục chung của
người lao động còn thấp, nhu cầu đào tạo, phát triển và nâng cao trình độ lành nghề
cho người lao động càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn nữa.
1
Công ty cổ phần thực phẩm Sannam (Sannamfood) hiện là một trong những
công ty uy tín hàng đầu Việt Nam chuyên về sản xuất, kinh doanh các loại thực
phẩm sạch và đồ uống. Không ngừng mở rộng sản xuất và phát triển một cách bền
vững, Công ty cổ phần thực phẩm Sannam đã đạt được nhiều thành tích và danh
hiệu uy tín trong nước. Trong thời gian qua, công ty đã luôn quan tâm đầu tư cho
công tác đào tạo nhân lực để có được nguồn nhân lực chuyên nghiệp, đặc biệt tập
trung đào tạo và phát triển đội ngũ NVBH. Tại công ty, quy trình đào tạo được xây
dựng khá rõ ràng, trong đó xác định cụ thể nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của
đội ngũ cán bộ tham gia trực tiếp vào hoạt động này như trưởng phó phòng đào tạo,
trưởng ban đào tạo các chi nhánh và trung tâm, giám sát đào tạo, đội ngũ giảng viên
nội bộ, công ty đã xây dựng được lộ trình công danh cho đội ngũ NVBH. Tuy
nhiên, theo thống kê tỷ lệ NVBH của công ty phải đào tạo lại khá cao, NVBH còn
chưa hoàn toàn yên tâm với vị trí công việc của mình. Công tác đào tạo NVBH còn
bộc lộ một số hạn chế như: Công tác xác định nhu cầu đào tạo chưa phù hợp với
thực tiễn; đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo chưa thực sự sát sao, việc lựa chọn
hình thức, nội dung, phương pháp đào tạo còn chưa đa dạng; công tác triển khai kế
hoạch đào tạo gặp nhiều khó khăn do nguồn lực cơ sở vật chất và tài chính dành cho
công tác đào tạo hạn chế, bộ phận phụ trách công tác đào tạo của công ty còn khá
mỏng, đội ngũ giảng viên còn những hạn chế nhất định về phương pháp, kỹ năng sư
phạm… Chính những hạn chế này đã làm giảm sức cạnh tranh trong hoạt động bán
hàng của công ty so với các doanh nghiệp khác cùng ngành.
Nhận thức được tính cấp thiết đó, học viên đã mạnh dạn lựa chọn đề tài
“Quản trị đào tạo nhân viên bán hàng của Công ty cổ phần thực phẩm
Sannam”. Tác giả mong muốn sau quá trình thực hiện đề tài sẽ đưa ra được các giải
pháp hữu ích giúp công ty cổ phần thực phẩm Sannam hoàn thiện đào tạo đội ngũ
NVBH, đây cũng là các giải pháp mang tính gợi mở cho các doanh nghiệp khác tại
Việt Nam hiện nay.
2
=N>2hhM[2U*!S
2.1. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Hiện nay trên thế giới có rất nhiều công trình và tài liệu nghiên cứu của các
tác giả về quản trị đào tạo nhân lực. Có thể kể đến một số công trình nghiên cứu
ngoài nước có liên quan như:
Lloyd L.Byars và Leslie W.Rue, Human Resource Management, Sixth
Edition, McGraw – Hill. Cuốn sách đã đề cập một cách đầy đủ các nội dung của
quản trị nhân lực bao gồm tuyển dụng nhân lực, ĐT&PT nhân lực, đãi ngộ nhân
lực… Trong đó bên cạnh khái niệm cũng như vai trò của đào tạo và phát triển nhân
lực, các tác giả tập trung vào giới thiệu và phân tích các phương pháp có thể được
sử dụng khi tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực. Đặc biệt, tác giả đã cung cấp
bộ câu hỏi mẫu giúp doanh nghiệp trong việc xác định nhu cầu cũng như mục tiêu
đào tạo nhân lực và tình huống đào tạo nhân lực tại Motorola, McDonald’s… để
nhận diện các vấn đề về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
James M. Comer (2002), Quản trị bán hàng, NXB TPHCM: Xuất phát từ
nhận thức về bản chất và vai trò của người quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng
trong các doanh nghiệp, tác giả đã đưa ra các kỹ năng cần thiết đối với người quản
trị bán hàng và các công việc cần phải làm của NQT bán hàng. Trong nội dung xây
dựng đội ngũ bán hàng, tác giả có đề cập đến một công việc không thể thiếu của nhà
quản trị bán hàng đó là huấn luyện đội ngũ bán hàng.
Ngoài ra trên thế giới còn một số tác phẩm của các tác giả khác có nghiên
cứu về đào tạo và phát triển NVBH như: Douglas J.Dalrymple– William L.Cron–
Thomas E. Decarlo, Sales Management, Seventh Edition, John Willey & Sons,
2001; David Jobber & Geoff Lancaster, Bán hàng và quản trị bán hàng, 2002;.
Robert L. Mathis, John H. Jackson (2003), Human resources Management, Tenth
Edition, Southwestern College Publishing.Dessler & Gary (2005), Personnel
Management, Third Edition, Virginia, Reston Publishing Company, Inc.
Trong các tác phẩm trên, các tác giả đều có đề cập trực tiếp đến nội dung đào
tạo và huấn luyện NVBH với các cách tiếp cận khác nhau và là nguồn tham khảo
hữu ích cho đề tài nghiên cứu.
3
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Quản trị đào tạo nhân lực là một lĩnh vực không mới, cho đến nay đã có
nhiều công trình nghiên cứu trong nước đc đề ra với các giáo trình trong các trường
đại học như:
Một số sách, giáo trình trong nước nghiên cứu về quản trị nhân lực như:
Giáo trình Quản trị nhân lực của Hoàng Văn Hải & Vũ Thùy Dương (2010), Quản
trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2011), Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu
Thân (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân
Điềm (2007)….Trong các tài liệu này, công tác ĐT&PT nhân lực được đề cập với
vai trò là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực, tiếp cận dưới lát cắt
của quản trị bao gồm từ việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực, xây dựng kế
hoạch đào tạo nhân lực, triển khai thực hiện đào tạo nhân lực và đánh giá kết quả
đào tạo nhân lực.
Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại của Lê Quân,
Hoàng Văn Hải, NXB Thống Kê (2010): Theo tài liệu này, xuất phát từ đặc thù của
loại hình DNTM, các tác giả đưa ra mô hình quản trị tác nghiệp trong DNTM. Khi
đề cập đến nội dung tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp, các tác giả đưa
ra các nội dung, hình thức và phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng, trong đó
có nhân viên bán hàng.
Đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở tại Trường Đại học Thương mại của
Bùi Thị Thu Hà (2013) về “Nghiên cứu lý luận đào tạo nhân viên bán hàng”. Đề tài
đã khái quát hóa hệ thống lý luận về đào tạo nhân viên bán hàng, nghiên cứu tình
hình lý luận về đào tạo NVBH tại trường Đại học Thương mại và một số trường Đại
học, cơ sở đào tạo khác, đề xuất về những vấn đề cơ bản của lý luận đào tạo NVBH
và một số đề xuất nhằm cải thiện điều kiện để vận dụng và phát triển lý luận đào tạo
NVBH tại trường Đại học Thương mại.
Ngoài ra còn có các công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị đào tạo của
những năm trước đây như:
Luận văn kinh tế: “Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại (Constrexim – TM)”(2009) của Nguyễn Thị Thùy
4
Dung. Trong đề tài này, tác giả nêu ra một số lý thuyết cơ bản về đào tạo nhân sự,
đào tạo nhân viên, các quy định về đào tạo và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác
đào tạo. Dựa trên những lý thuyết cơ bản đó, tác giả đã áp dụng và phân tích vào
tình hình thực tế tại công ty Constrexim – TM dựa theo các phương pháp thu nhập
dữ liệu. Sau đó tác giả đưa ra những đánh giá về tình hình đào tạo nhân viên tại
công ty.
Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Quản trị đào tạo nhân viên dịch vụ cho thuê ngoài
call center của công ty cổ phần truyền thông Kim Cương” (2013) của Vũ Thị Minh
Xuân. Đề tài đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị đào tạo NVDV cho
thuê ngoài call center của doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị đào
tạo NVDV cho thuê ngoài call center của công ty CP truyền thông Kim Cương thời
gian qua. Và đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đào tạo
NVDV cho thuê ngoài call center của công ty CP truyền thông Kim Cương thời
gian tới
G: cM[
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị đào tạo nhân viên bán hàng tại Công ty cổ phần thực phẩm Sannam. Để
triển khai được mục đích trên đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu cơ bản sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về quản trị đào tạo nhân
viên bán hàng của doanh nghiệp.
Thứ hai, đánh giá thực trạng công tác quản trị đào tạo bán hàng của Công ty
cổ phần thực phẩm Sannam; quan điểm chỉ rõ ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của
chúng.
Thứ ba, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị đào tạo nhân
viên bán hàng của Công ty cổ phần thực phẩm Sannam.
5
FT2!Y*O?*M[
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị đào tạo nhân viên bán
hàng tại Công ty cổ phần thực phẩm Sannam.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu quản trị đào tạo nhân viên bán
hàng của Công ty cổ phần thực phẩm Sannam. Cụ thể nghiên cứu sẽ tập trung vào
đội ngũ bán hàng, nhân viên bán hàng thời vụ, nhân viên phát triển thị trường và
nhân viên bán hàng tại địa bàn.
- Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty cổ phần thực phẩm Sannam ở thị
trường miền Bắc, miền Trung và miền Nam.
- Về thời gian: Nghiên cứu quản trị đào tạo nhân viên bán hàng trong những
năm gần đây, tập trung vào giai đoạn từ năm 2011-2014. Các giải pháp đề xuất định
hướng đến 2020.
H]!KOIOM[
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các nguồn thu thập dữ liệu: Qua sách báo, internet, hệ thống các văn bản, số
liệu từ phòng nhân sự của CTCP thực phẩm Sannam.
Thu thập dữ liệu từ phòng kế toán về kết quả hoạt động kinh doanh của công
ty, các số liệu liên quan đến việc thực hiện quản trị đào tạo NVBH của công ty. Thu
thập dữ liệu từ phòng nhân sự về công tác đào tạo đã, đang và sẽ áp dụng, các căn
cứ để xây dựng quy trình quản trị đào tạo đối với NVBH của công ty.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp quan sát – theo dõi: Thu thập các thông tin thông qua việc theo
dõi hành vi, phản ứng, lắng nghe ý kiến phản hồi của NVBH đối với công tác quản
trị đào tạo NVBH của công ty.
Phương pháp điều tra trắc nghiệm: Là phương pháp thu thập thông tin từ
phía NVBH về những đánh giá của họ đối với tình hình thực hiện công tác đào tạo
6
NVBH tại công ty thông qua một mẫu phiếu điều tra. Tác giả đã tiến hành thiết kế
phiếu điều tra khảo sát bao gồm 3 mẫu phiếu điều tra: (i)Nhân viên bán hàng,
(ii)Nhà quản trị của doanh nghiệp, (iii)Giảng viên nội bộ của công ty. Công ty phát
cho 103 nhân viên trong công ty để họ tiến hành đánh giá. Thời gian thực hiện điều tra
là 15 ngày (từ ngày 01/12/2014 – 15/12/2014). Sau đó tác giả thu thập lại và tiến hành
tổng hợp kết quả, xử lý dữ liệu làm cơ sở cho việc đánh giá các chính sách đãi ngộ
nhân lực.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Là phương pháp thu thập thông tin về
công tác quản trị đào tạo NVBH đã, đang và sẽ; các căn cứ, mục tiêu và quan điểm
của nhà quản trị khi xây dựng và triển khai công tác đào tạo NVBH tại công ty
thông qua một bảng câu hỏi phỏng vấn. Tác giả đã thiết kế một bảng câu hỏi xoay
quanh công tác quản trị đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty và tiến hành phỏng
vấn trực tiếp các nhà quản trị; bao gồm: Giám đốc, trưởng phòng nhân sự. Đây là
những người trực tiếp đề ra và thực hiện quản trị đào tạo NVBH trong công ty.
Những thông tin này được tác giả ghi chép, tổng hợp lại và phân tích để tìm ra các
ưu điểm và hạn chế của quản trị đào tạo NVBH trong công ty, từ đó đề ra giải pháp
thích hợp.
5.2. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu
Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán các số liệu thu thập được.
Phương pháp so sánh: So sánh các kết quả về hoạt động kinh doanh, tình
hình đào tạo NVBH tại công ty qua các năm, những đánh giá của NVBH về thực
trạng quản trị đào tạo tại công ty.
Phương pháp phân tích, tổng hợp: Từ những dữ liệu thu thập được; tác giả
tiến hành phân tích để đưa ra các nhận xét, kết luận về vấn đề nghiên cứu.
RopBd*2P2q5 g2M[
Ý nghĩa khoa học của đề tài
Đối với công ty Cổ phần thực phẩm Sannam, trên cơ sở nghiên cứu thực
trạng tại công ty, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo và phát triển
đội ngũ NVBH của công ty, từ đó góp phần nâng cao sức cạnh tranh cho công ty.
7
Đối với các doanh nghiệp khác của Việt Nam, những giải pháp được đề xuất
trong đề tài có thể được sử dụng một cách linh hoạt tại một số doanh nghiệp khác,
không chỉ giúp cho các doanh nghiệp này có được một nguồn nhân lực đủ về số
lượng, đảm bảo về chất lượng mà còn là một hình thức tạo động lực cho nhân lực
thông qua việc làm trong doanh nghiệp.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Đối với công ty Cổ phần thực phẩm Sannam, trên cơ sở nghiên cứu thực
trạng tại công ty, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao quản trị đào tạo nhân
viên bán hàng của công ty, từ đó góp phần nâng cao sức cạnh tranh cho công ty.
Đối với các doanh nghiệp khác của Việt Nam, những giải pháp được đề xuất
trong đề tài có thể được sử dụng một cách linh hoạt tại một số doanh nghiệp khác,
không chỉ giúp cho các doanh nghiệp này có được một nguồn nhân lực đủ về số
lượng, đảm bảo về chất lượng mà còn là một hình thức tạo động lực cho nhân lực
thông qua việc làm trong doanh nghiệp.
\.12A5Xr*V
Ngoài phần lời cam đoan, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu
sơ đồ hình hộp, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn
gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị đào tạo nhân viên bán hàng của doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị đào tạo nhân viên bán hàng của công ty Cổ
phần thực phẩm Sannam
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đào tạo nhân viên
bán hàng của công ty Cổ phần thực phẩm Sannam
8
s6/#no-t'uk-vw
+xy'z{+6v6%6,]
//|}.{,
///.If;I
Thuật ngữ bán hàng được sử dụng phổ biến trong kinh doanh, tuy nhiên khi
xem xét trên nhiều góc độ thì mỗi góc độ khác nhau sẽ có các hướng nhìn nhận
khác nhau như:
- Dưới góc độ kinh doanh: Bán hàng được hiểu là hoạt động nhằm thực hiện
giá trị của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái từ hàng sang tiền) trên cơ sở thỏa
mãn nhu cầu của người tiêu dùng về mặt giá trị sử dụng, nhờ đó người sản xuất
(hay người bán) đạt được mục tiêu của mình.
Dưới góc độ là hoạt động thương mại: Là một móc xích trong chu kỳ kinh
doanh của doanh nghiệp, bán hàng là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa cho
người mua đồng thời thu được tiền hàng hoặc được quyền thu tiền bán hàng. Hay
nói cách khác, bán hàng là một mặt của hành vi thương mại mua bán hàng hóa, theo
đó người bán có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận
tiền người mua có nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thỏa thuận
của hai bên.
Bán hàng với tư cách là một chức năng (chức năng tiêu thụ sản phẩm): Bán
hàng là một bộ phận của hoạt động kinh doanh trong bất kỳ DN nào. Ở đây, bán
hàng là một khâu trong hệ thống kinh doanh có nhiệm vụ và có các yếu tố tổ chức
tương đối độc lập nhưng liên quan chặt chẽ đến các chức năng khác. Công việc bán
hàng được tổ chức như là một quá trình từ việc thiết lập mục tiêu đến thực hiện các
biện pháp để đạt được mục tiêu bán hàng.
Bán hàng với tư cách là hoạt động của các cá nhân: Bán hàng là một quá
trình (mang tính cá nhân), trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và thỏa
mãn những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đám ứng quyền lợi thỏa đáng,
lâu dài của hai bên.
9
Từ những cách tiếp cận nói trên cho phép tổng hợp một khái niệm được sử
dụng trong luận văn này: “Bán hàng trong doanh nghiệp thương mại là một quá
trình chuẩn bị các yếu tố của một sản phẩm hỗn hợp, chiêu thị và thực hiện quy
trình công nghệ; từ hiểu biết nhu cầu, hành vi bán hàng qua thông đạt, hậu cần đến
chào hàng, giao dịch thực hiện hàng hóa và dịch vụ khách hàng sau bán”.
//=.IfXPX!Y;I
Xuất phát từ vai trò hoạt động bán hàng trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của bất kì doanh nghiệp, bán hàng đóng vai trò quan trọng nhất ảnh hưởng
trực tiếp tới doanh thu, lợi nhuận nuôi sống doanh nghiệp. Trong đó lực lượng bán
hàng ảnh hưởng tới hiệu quả về mặt số lượng và chất lượng của công tác bán hàng
và được coi là lực lượng đầu tiên cơ bản nhất của lực lượng lao động trong doanh
nghiệp. Từ vị trị, vai trò đó lực lượng bán hàng được xem xét phân tích và nghiên
cứu dưới nhiều góc độ khác nhau. Do đó cũng có nhiều khái niệm được các chuyên
gia kinh tế đưa ra:
“Lực lượng bán hàng là người trực tiếp tham gia vào quá trình bán sản phẩm
hoặc dịch vụ cho khách hàng” (Lê Đăng Lăng (2009), Kỹ năng và quản trị bán
hàng, NXB Thống Kê, Hà Nội).
“Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục
tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản giữa doanh nghiệp và khách
hàng” (Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê,
Hà Nội).
“Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách
nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng” (James M. Comer (2002), Quản trị bán
hàng, NXB Thống kê, Hà Nội).
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất
của lực lượng bán hàng gồm những điểm như sau:
- Lực lượng bán hàng bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực
tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia thành hai loại: Bên trong và
bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên trong hầu hết thường tập trung ở một cơ quan, ở
10
văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá nhân
NVBH hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có
thể dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc lực lượng hỗ trợ cho lực lượng
bán hàng hoạt động bên ngoài công ty.
- Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty thông thường trải qua theo vùng địa
lý. Để có lực lượng bán hàng bên ngoài hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần có
là trong vùng lãnh thổ phải có một số lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán
hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch
trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng.
//G.IfL*M;I
"Nhân viên bán hàng là người trực tiếp làm nhiệm vụ bán hàng của doanh
nghiệp. Đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp quan hệ với khách hàng, duy trì mối
quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng, thiết lập những mối quan hệ kinh
doanh mới nhằm mục tiêu bán những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Tùy
từng đặc thù của mỗi doanh nghiệp mà chức năng, quyền hạn của nhân viên bán
hàng được quy định cụ thể khác nhau" (Bài giảng môn “Quản trị tác nghiệp doanh
nghiệp thương mại”- Bộ môn quản trị doanh nghiệp thương mại - Trường Đại học
Thương mại).
Nhân viên bán hàng hiện nay có vị trí và vai trò vô cùng quan trọng trong các
DN và lực lượng bán hàng của DN. Lực lượng bán hàng không chỉ có trong các
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh mua-bán, mà chúng ta có thể thấy trong nhiều
loại hình tổ chức khác. Chẳng hạn như trong các trường đại học nước ngoài tung
nhân viên đi chiêu mộ học sinh ở các nước. Phòng khám y tế tổ chức nhân viên đến
cơ quan để bán dịch vụ khám chữ bệnh, Lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
bao gồm nhiều chức danh khác nhau như nhân viên bán hàng, giám sát bán hàng,
trưởng kênh bán hàng, nhân viên phát triển thị trường, giám đốc khu vực, giám đốc
bán hàng … Trong đó, NVBH là một trong những chức danh cơ bản thuộc lực
lượng bán hàng và đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp. Vai trò của vị trí
này là làm cầu nối giữa nhà sản xuất hay nhà kinh doanh với khách hàng, tiếp xúc
11
bán hàng trực tiếp cho khách hàng (cá nhân, hộ gia đình, tổ chức). Vị trí NVBH
thường có một số nhiệm vụ chính như sau: Tìm hiểu nhu cầu khách hàng; tiếp cận
khách hàng và chào hàng; nhận đơn đặt hàng và giúp khách hàng làm các thủ tục
hành chính (nếu bán được hàng); theo dõi quá trình giao hàng từ công ty đến khách
hàng, thuyết phục và hướng dẫn khách hàng trưng bày sản phẩm theo đúng yêu cầu
của công ty; theo dõi và kiểm soát quy trình trưng bày của khách hàng, thúc đẩy
khách hàng đặt thêm hàng và nhắc nhở khách hàng thanh toán nợ khi đến hạn; thu
thập thông tin và đánh giá tình hình kinh doanh trong địa bàn; hoàn thành các thủ
tục báo cáo khách hàng.
//Fk<2UjLXP
“Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị có liên quan đến
việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp” (Hoàng Văn Hải & Vũ
Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống Kê, Hà Nội)
Từ khái niệm trên ta có thể thấy quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của
quản trị, vì vậy nó cần thông qua các chức năng quản trị. Không những thế, quản trị
nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị
khác như: Quản trị chiến lược, quản trị bán hàng Trách nhiệm quản trị nhân lực
liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp và việc quản trị nhân lực đòi hỏi
tính nghệ thuật cao.
//Hk<2Uj 2?L*M;I
Trong thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm quản trị đào tạo
nhân viên bán hàng. Dưới đây là một số quan điểm tiếp cận quản trị đào tạo nhân
viên bán hàng của một số tác giả:
“Đào tạo nhân viên bán hàng là những hoạt động cung cấp kiến thức, hoàn
thiện các kỹ năng, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho nhân viên trong doanh
nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ cả ở hiện
tại và tương lai” (Hoàng Văn Hải & Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Thống Kê, Hà Nội).
12
“Đào tạo nhân viên là quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm
sự biến đổi về chất lượng lâu dài của một nhân viên, giúp cho nhân viên có thêm
năng lực thực hiện công việc” (Lê Văn Tâm & Ngô Kim Thanh, (2008), Giáo trình
Quản trị Nhân lực – Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội).
Nhờ đào tào mà người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, kỹ
năng, thái độ làm việc và thái độ với công ty. Với quan điểm này, công việc có sự
biến đổi theo từng ngày, đòi hỏi cao hơn đối với nhân viên không chỉ về mặt kiến
thức học vấn mà cả về mặt kỹ năng, kinh nghiệm, nó bao gồm cả đào tạo cho nhu
cầu hiện tại và tương lai, đào tạo cho cả nhân viên đang đảm nhận công việc, các
nhân viên mới hoặc thuyên chuyển qua công việc mới.
“Đào tạo có hai loại là đào tạo chung và đào tạo chuyên. Đào tạo chung
được áp dụng để nhân viên có được những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Ví dụ
nâng cao khả năng đọc, viết, tính toán có thể ích lợi cho nhân viên trong mọi
công việc. Đào tạo chuyên được áp dụng giúp cho nhân viên có được các kỹ năng
chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơi làm việc. Khái niệm đào tạo
được sử dụng trong trường hợp các nhân viên (không phải là quản trị gia) học tập,
lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật” (Carell M.R, N.F. Elbert & R.D.
Hatfield (1995), Human resource Management Global Strategies for managing a
diverse work force, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey)
Với quan điểm này đào tạo là dành cho nhân viên, nó hướng tới đào tạo
chung và đào tạo chuyên tức là phân đào tạo chung cho tất cả nhân viên để làm
được tất cả mọi công việc ở các lĩnh vực đó là kỹ năng cơ bản, phổ thông và đào tạo
chuyên nghĩa là chuyên môn, tùy thuộc vào mỗi lĩnh vực công việc mà có các
chương trình đào tạo khách nhau, ví dụ nhân viên tài chính công ty than cần cung
cấp các kiến thức về tài chính có liên quan đến than.
“Đào tạo là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của
tổ chức. Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá
trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những
13
hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện
nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn” (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm
(2007), Giáo trình quản trị nhân lực , NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội).
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học
tập của tổ chức được tiến hành cung cấp cho người lao động trong những khoảng
thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao
động. Các hoạt động đó có thể là các khoá đào tạo một vài giờ, vài ngày hay vài
năm, hoặc có thể là các hoạt động trau dồi định hướng nghề nghiệp khác không trực
tiếp mang tính đào tạo, như các cơ hội thực tập, các hội thảo, các cơ hội làm việc
cùng chuyên gia,… nhằm giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc trong
hiện tại cũng như trong tương lai, nâng cao năng lực nghề nghiệp của mình và làm
việc với thái độ tốt hơn, động lực cao hơn, kết quả cho phép nâng cao hiệu năng của
tổ chức.
“Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung
có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp
thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn
phát triển liên quan đến nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực
hiện các công việc tốt hơn” (Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, T.P Hồ Chí Minh).
Tác giả đã vận dụng khái niệm đào tạo của tác giả Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy
Dương làm cơ sở đề xuất khái niệm “Đào tạo nhân viên bán hàng”: “Đào tạo nhân
viên bán hàng là quá trình cung cấp cho nhân viên bán hàng các kiến thức, hoàn
thiện kỹ năng, rèn luyện phẩm chất thái độ trong bán hàng nhằm đáp ứng yêu cầu
trong quá trình thực hiện công việc bán hàng của họ ở cả hiện tại và tương lai”.
14
/= |%-66z~-k-vw+xy'z{
+6•%6,]
Thông thường, mô hình quản trị đào tạo nhân viên bán hàng thường có 4 nội
dung như sau (Sơ đồ 1.1)
2O<i
K i//#h><2Uj 2?'5CfO
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
/=/€I j4 2?5L*M;I
Các yêu cầu cần đặt ra đối với việc xác định nhu cầu đào tạo NVBH
- Xác định đúng nhu cầu đào tạo khi doanh nghiệp xác định đúng khoảng
cách giữa chất lượng NVBH hiện tại so với tiêu chuẩn NVBH cần có để đáp ứng tốt
nhu cầu công việc của DN.
- Khoảng cách công việc khó đo lường và do đó nếu DN xác định đúng thì sẽ
đảm bảo chất lượng đào tạo, và bù đắp được những gì mà NVBH cần thiếu hụt một
cách hiệu quả.
Điều đó đồng nghĩa với việc DN phải tự trả lời các câu hỏi: Thách thức của
môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì?
15
€I j4
2?'
€I j4
2?'
€LCP!K
2Uh*B1?
2?'
€LCP!K
2Uh*B1?
2?'
k<2Uj
2?'
k<2Uj
2?'
UWB2P
f 2?
'
UWB2P
f 2?
'
IIB12><
2?'
IIB12><
2?'
Nhân viên của DN có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường? Nhân
viên của DN còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của DN?
Cách thức tiến hành
Để tiến hành xây dựng nhu cầu đào tạo nhân viên bán hàng gồm 3 bước (Sơ
đồ 1.2)
K i/=#I;!S21I j4 2?L*M
Nguồn: Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB
Thống Kê, Hà Nội.
Trước hết cần xác định đầy đủ căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo NVBH của
doanh nghiệp gồm:
(i) Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp cho biết mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực chuyên
môn… đối với tất cả thành viên trong doanh nghiệp nói chung và NVBH nói riêng,
để thích ứng với sự thay đổi của tổ chức, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra.
Mục tiêu của đào tạo là để nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
(ii) Kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp: Kế hoạch nhân lực cho biết sự thay
đổi trong cơ cấu tổ chức như: Số lượng lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên
chuyển công tác, số lượng lao động về hưu,… Kế hoạch nhân lực giúp nhà quản trị
nắm được tình hình lao động một cách chi tiết về số lượng cũng như chất lượng lao
động, cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên môn sẽ biến động trong tương lai để
xác định nhu cầu đào tạo sát với yêu cầu thực tế.
(iii) Trình độ kỹ thuật - công nghệ của doanh nghiệp: Tiến bộ khoa học kỹ
thuật công nghệ đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ của người lao
động để ứng dụng có hiệu quả những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật, công
nghệ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với đội ngũ NVBH trong
16
Khảo sát nhu cầu
Xác định căn cứ
Tổng hợp đề xuất
các doanh nghiệp, việc sử dụng các máy móc công nghệ hiện đại, các hệ thống phần
mềm, các công cụ thanh toán cho khách hàng… đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo
NVBH về kiến thức và kỹ năng vận hành, sử dụng tốt những trang thiết bị công
nghệ này.
(iv) Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Mỗi công việc đòi hỏi kỹ năng và các
hành vi cần thiết để thực hiện tốt công việc, đòi hỏi các năng lực, phẩm chất cần có
của người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Vì vậy, tiêu chuẩn thực
hiện công việc đặt ra nội dung cần phải đào tạo đối với người lao động. Thông
thường, các doanh nghiệp thường dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc để xác
định nhu cầu đào tạo NVBH.
(v) Trình độ năng lực chuyên môn của đội ngũ NVBH trong doanh nghiệp:
Đây là căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo NVBH trong doanh nghiệp
về: Đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo. Nhu cầu đào tạo của mỗi
nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc cơ bản, năng lực chuyên môn
của mỗi người khác nhau. Do vậy, các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết
kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Không có bất kỳ
chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào
tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu
của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh
hưởng có tính quyết định.
(vi) Nguyện vọng của đội ngũ NVBH trong doanh nghiệp: Trong doanh
nghiệp, nhu cầu đào tạo của mỗi người là khác nhau, điều đó tùy thuộc vào phẩm
chất, năng lực, ý chí phấn đấu vươn lên và cả điều kiện cá nhân của họ khi làm việc
tại doanh nghiệp. Nhu cầu này thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở cấp quản trị
hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người. Do đó, để xác định chính xác
nhu cầu, từ đó triển khai thực hiện quá trình đào tạo NVBH có hiệu quả, cần phải
nghiên cứu nhu cầu đào tạo, nguyện vọng của họ.
Doanh nghiệp nên tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo đội ngũ NVBH bằng
việc sử dụng phiếu điều tra khảo sát và phỏng vấn:
17
(i) Phiếu điều tra khảo sát: Được sử dụng với mục đích tìm hiểu và đánh giá
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các NVBH trong doanh nghiệp về những vấn
đề có liên quan đến bán hàng như thị trường, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh
tranh, …; về quan điểm, cảm nhận của họ đối với các khóa đào tạo đã tham gia và
nhu cầu, mong muốn cần được đào tạo trong tương lai.
(ii) Phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các NVBH trong doanh nghiệp
để ghi nhận ý kiến của họ về các khóa đào tạo doanh nghiệp đã tổ chức; đồng thời
tìm hiểu thêm các nhu cầu, nguyện vọng cần được đào tạo trong tương lai của họ để
giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh ở các khóa học tiếp theo nhằm đảm bảo hài
hòa giữa nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp với nhu cầu đào tạo của nhân viên.
Cuối cùng là tổng hợp đề xuất:
- Tiến hành tổng hợp tất cả yêu cầu, đề nghị của các nhân viên, các phòng
ban trong doanh nghiệp xem họ có những suy nghĩ và mong muốn gì từ đó làm căn
cứ xác định nhu cầu đào tạo NVBH cho doanh nghiệp.
- Hai là, tiến hành đo lường khoảng cách giữa “tiêu chuẩn thực hiện công
việc và trình độ năng lực chuyên môn hiện tại của đội ngũ NVBH trong doanh
nghiệp” để xác định khoảng cách công việc cần đáp ứng, đó chính là khoảng cách
cần đào tạo đối với NVBH.
/==€LCPB1? 2?L*M;I
Mục đích: Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần tiến hành
xây dựng cho mình kế hoạch đào tạo đội ngũ NVBH sao cho phù hợp. Mục đích
của nội dung này là xác định các mục tiêu và biện pháp để thực hiện các mục
tiêu đó.
Cách thức tiến hành
Để xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên bán hàng thì doanh nghiệp cần thực
hiện theo 4 bước (Sơ đồ 1.3). Trong 4 bước này nêu chi tiết các bước tiến hành xây
dựng kế hoạch đào tạo NVBH, từ đó giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc
thực thi công tác này.
18
