THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CHƯƠNG I – MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ CƠ
CẤU TỔ CHỨC
I – CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Khái niệm
Chương I :Một số lý luận cơ bản về tổ chức và cơ cấu tổ chức
I.Cơ cấu tổ chức
1.Khái niệm :
1.1.Tổ chức
Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung.Tổ
chức là quá trình triển khai các kế hoạch,là một chức năng của quá trình quản lý bao
gồm việc phân bổ,sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những
nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức.
1.2.Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoạch phi chính thức giữa
những con người trong tổ chức.Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện
hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức.Cơ cấu tổ
chức chính thức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau,được chuyên môn hóa,có những nhiệm vụ,quyền hạn và trách nhiệm
nhất định,được bố trí theo những cấp,những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt
động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân
công giữa các phân hệ,bộ phận và cá nhân.Nó xác định rõ mối tương quan giữa các
hoạt động cụ thể,những nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá
nhân,bộ phận,phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức.
2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
2.1. Chuyên môn hoá công việc
Chuyên môn hoá công việc có nghĩa là khi một người, một bộ phận, phân hệ…
chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệ tương đồng.
[Type text] Page 1

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Như vậy, chuyên môn hoá sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ, đơn
giản, dễ đào tạo để thực hiện.
Ưu điểm lớn nhất của chuyên môn hoá đó chính là nâng cao năng suất và
hoàn thiện được kỹ năng lao động nhất định cho người lao động.
Tuy nhiên, chuyên môn hoá công việc cũng có những mặt tiêu cực. Đó chính
là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà người lao động phụ trách. Bên cạnh
đó, khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với những công việc mới rất thấp trong
khi sự phát triển của khoa học công nghệ hiện đại đòi hỏi người lao động phải có sự
tổng hợp rất nhiều kỹ năng cần thiết khác. Để khắc phục những nhược điểm trên,
người ta khuyến khích tổng hợp hoá những kỹ năng cho người lao động.
Tổng hợp hoá đó xảy ra khi một người, bộ phận, phân hệ…thực hiện công
việc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tương đối.
2.2. Bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận
Trong tổ chức, sự chuyên môn hoá theo chiều ngang làm xuất hiện những bộ
phận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tương đối và thực hiện những hoạt động nhất
định. Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chức được thực hiện theo nhiều tiêu
chí khác nhau sẽ xuất hiện các mô hình, các kiểu tổ chức khác nhau. Trong xã hội
hiện đại ngày nay đã xuất hiện nhiều mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn,
kết hợp giữa các mô hình cổ điển và xu thế phát triển của từng chủ thể.
Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình:
(1) Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến
Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến là cơ cấu tổ chức được xây dựng theo
đường thẳng, đơn giản, dễ hiểu, chỉ có một chủ thể cấp cao nhất và một số cấp dưới
chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc của toàn đơn vị.
Đặc điểm:
- Cấp trên trực tiếp ra quyết định cho cấp dưới mà không thông qua cấp trung gian
- Hoạt động của tổ chức được lãnh đạo, điều hành theo chiều dọc
- Cá nhân ở một cấp nhất định độc lập với các cá nhân cùng cấp và chỉ chịu

trách nhiệm với người điều hành trực tiếp
[Type text] Page 2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Ưu điểm:
- Mô hình phù hợp với các nhiệm vụ đơn giản, vận hành tốt khi môi trường
đạt tới trạng thái ổn định.
- Dễ kiểm tra và kiểm soát.
- Thuận lợi cho việc ra quyết định trong phạm vi tổ chức.
Nhược điểm:
- Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận.
- Dễ có nguy cơ tập trung hoá quyền lực.
- Người lãnh đạo phải có năng lực, hiểu biết rộng, có thể phản ứng linh hoạt
với những thay đổi của môi trường.
Điều kiện áp dụng: Mô hình thường áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ
và đơn giản như hộ kinh doanh cá thể, trang trại, sản xuất, cung ứng một sản phẩm
dịch vụ nào đó trong thời gian dài.
(2) Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong
đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng được hợp nhóm trong
cùng một đơn vị cơ cấu.
Ưu điểm:
- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng
ngày.
- Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề.
[Type text] Page 3
BAN LÃNH ĐẠO
LÃNH ĐẠO KHU VỰC I LÃNH ĐẠO KHU VỰC II
ABC BCD GHK NML XYZ
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
- Đơn giản hoá việc đào tạo.
- Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.
- Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
Nhược điểm:
- Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu
và chiến lược.
- Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng chức năng.
- Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản
lý
- Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh
đạo cao nhất.
Điều kiện áp dụng: Mô hình này phù hợp với tổ chức có quy mô vừa và nhỏ,
hoạt động trong mọi lĩnh vực, đơn sản phầm, đơn thị trường.
(3) ) Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
[Type text] Page 4
GIÁM ĐỐC
PGĐ
SẢN XUẤT
PGĐ
MARKETING
PGĐ
KỸ THUẬT
PGĐ TÀI
CHÍNH
Lập kế hoạch
sản xuất
…..
Ngân quỹ

Lập kế hoạch
tài chính
TRỢ LÝ
GIÁM ĐỐC
TRƯỞNG PHÒNG
NHÂN SỰ
Phân xưởng
…..
Kỹ thuật
điện
Quản lý
kỹ thuật
…..
Nghiên cứu
thị trường
Kế hoạch
marketing
…..
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn
cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược
mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động như ban đầu của nó. Đơn vị
chiến lược khác với các tổ chức độc lập ở chỗ người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải
báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.
Ưu điểm:
- Xây dựng lên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của
tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến môi trường.
- Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm
soát trên một cơ sở chung thống nhất.

Nhược điểm:
- Có thể xảy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của tổ
chức
- Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu.
- Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược.
- Công tác kiểm soát các cấp gặp nhiều khó khăn.
(4) Mô hình tổ chức ma trận
Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác
nhau, dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng thông qua những chương
[Type text] Page 5
HIỆU TRƯỞNG
KHOA
KHOA
HỌC
QUẢN
LÝ
KHOA
TÀI
CHÍNH
NGÂN
HÀNG
KHOA
KẾ
TOÁN
KIỂM
TOÁN
KHOA
KINH
TẾ
ĐẦU

TƯ
KHOA
KINH
TẾ
BẢO
HIỂM
….
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
trình, dự án triển khai các dịch vụ mới. Sau khi đạt được những mục tiêu các chương
trình, dự án sẽ kết thúc.
Ưu điểm:
- Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cách linh hoạt, số lượng lao động vẫn
giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung vào khâu xung yếu.
- Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các chuyên gia trong các
dự án, chương trình cụ thể.
- Với mô hình này, tổ chức có thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với sự
thay đổi của môi trường.
[Type text] Page 6
CHỦ NHIỆM
DỰ ÁN B
CHỦ NHIỆM
CHƯƠNG TRÌNH
CHỦ NHIỆM
DỰ ÁN A
CHỦ NHIỆM DỰ
ÁN A
TRƯỞNG PHÒNG
KỸ THUẬT
TRƯỞNG PHÒNG

TÀI CHÍNH
PGĐ
KỸ THUẬT
PGĐ
TÀI CHÍNH
….
TỔNG GIÁM ĐỐC
…
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nhược điểm:
- Mô hình có tính linh hoạt cao nên cơ cấu tổ chức không ổn định.
- Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp.
- Cơ cấu phức tạp có thể gây lãng phí
2.3. Mô hình cơ cấu tổ chức xét theo cấp quản lý và tầm quản lý
Tầm quản lý (còn được gọi là tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà một
nhà quản lý có thể kiểm soát hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn
tầm quản lý hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp.
Trong một tổ chức, khi hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức tạp sẽ tạo ra
nhiều khó khăn trong việc ra quyết định (từ trên xuống) cũng như tiếp nhận và báo
cáo thông tin (từ dưới lên, từ môi trường bên ngoài) làm mất nhiều thời gian, thông
tin bị bóp méo. Vì vậy, trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức người ta thường giảm số cấp
quản lý xuống đến mức nhất định và nâng tầm quản lý.
Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ sau:
 Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. Năng
lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại. Để nâng cao
năng lực cho cán bộ quản lý cần: Nâng cao trình độ thông qua việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực; Nâng cao kỹ năng biến hoạt động thành thực tiễn; Nâng cao
phẩm chất đạo đức. Ngoài ra, cần tạo cho nhà quản lý các công cụ: Phương pháp,
công cụ kỹ thuật, hệ thống thông tin; Các quy trình hoạt động, những lý thuyết mô

hình mang tính định lượng.
 Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn có
quan hệ tỷ lệ thuận.
 Tính phức tạp của hoạt động quản lý, tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.
 Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm
quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận.
Có 3 mô hình cơ cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý:
 Cơ cấu nằm ngang (có từ 1-2 cấp quản lý)
 Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở nên)
 Cơ cấu mạng lưới (không có cấp quản lý)
2.4. Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức
[Type text] Page 7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong
cơ cấu tổ chức.
Trong một tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản là: quyền hạn trực tuyến,
quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng.
 Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định
và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới (chế độ thủ trưởng).
 Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn, phản biện
kiến nghị mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý trực tuyến.
Trong tổ chức, mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và quyền hạn
tham mưu là phức tạp nhất.
Vì vậy, người ta đưa ra lời khuyên như sau:
 Đối với những nhà tham mưu:
 Không nên coi thường lãnh đạo mình kém hơn mình, phải hiểu rằng
người sử dụng lời khuyên của chúng ta giỏi hơn rất nhiều.
 Trong mối quan hệ với người nắm quyền hạn trực tuyến thì tham mưu

là người đứng thứ hai, nhiệm vụ là giúp cho người có quyền hạn trực tuyến
làm việc hiệu quả và hiệu quả cao nhất.
 Lời khuyên phải có giá trị sử dụng và giá trị thực hiện ngay.
 Phải trung thành với người lãnh đạo, biết giữ bí mật thông tin, vì lợi ích
của người lãnh đạo, của tổ chức mà hoạt động.
 Đối với những người nắm quyền hạn trực tuyến:
[Type text] Page 8
Giám đốc
Trợ lý
Quyền hạn trực tuyến
TP kế hoạch
TP kỹ thuật
TP tổ chức
Thi côngGiám sát Cơ giới
Quyền hạn tham mưu
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
 Phải coi việc tham mưu là tất yếu vì không ai có thể giỏi toàn bộ các
chức năng hoạt động.
 Phải biến việc tham mưu thành lối sống của tổ chức.
 Bảo đảm cho tham mưu có đầy đủ các thông tin thuộc các lĩnh vực của
mình.
 Chế độ đãi ngộ xứng đáng cho nhà tham mưu (đa dạng hoá các phương
thức trả công, gắn liền vị thế quản lý, xây dựng hệ thống vị thế về mặt chuyên
môn).
 Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận được ra
quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
Thông thường trong tổ chức thì những người có quyền hạn chức năng là
người: Có quyền hạn tham mưu; Có quyền ra quyết định theo chế độ uỷ quyền và chế
độ phân quyền; Sự đại diện của họ luôn đứng sau “thừa lệnh, thay mặt”.

2.5. Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức
“Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra quyết
định”.
“Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền quyết
định cho người quản lý cấp thấp hơn”.
Có 3 hình thái phi tập trung: Tham gia, phân quyền và uỷ quyền.
- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp
hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy
mô và trình độ phát triển nhất định làm một người hay một cấp quản lý không thể
đảm đương được mọi công việc quản lý.
- Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới
một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
2.6. Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân
hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung
của tổ chức.
Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ
thông tin và truyền thông.
[Type text] Page 9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộ
phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức. Khi mục tiêu của tổ
chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao.
Các công cụ phối hợp:
- Công cụ hữu hình: kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật
- Công cụ vô hình: Văn hoá (những giá trị chuẩn mực, đường lối, quan
điểm…), quan hệ cá nhân…
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
3.1. Chiến lược của tổ chức

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong việc thực
hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện các
mục tiêu chiến lược. Khi chiến lược, mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức thay
đổi thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi cho phù hợp với nó.
[Type text] Page 10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
BẢNG 1: MỐI QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
CHIẾN LƯỢC CƠ CẤU TỔ CHỨC
Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng
Đa dạng hoá các hoạt động theo dây
chuyền sản xuất
Chức năng với các trung tâm lợi ích – chi
phí
Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan
hệ chặt chẽ
Đơn vị
Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan
hệ không chặt chẽ
Cơ cấu hỗn hợp
Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding
Company)
3.2. Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn
tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện các hoạt động càng phức
tạp thường có mức độ chuyên môn hoá, hình thức hoá càng cao, ít tập trung hơn các
tổ chức nhỏ và thực hiện các hoạt động không quá phức tạp. Còn tổ chức có quy mô
nhỏ thường có sự quản lý đơn giản, cơ cấu tổ chức cũng ít phức tạp. Do vậy, tuỳ vào
từng quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động để đưa ra cơ cấu tổ chức cho phù
hợp nhất.

3.3. Công nghệ
Công nghệ được hiểu là khoa học kỹ thuật mới, tiên tiến, hiện đại và cơ sở hạ tầng
mà tổ chức sử dụng cho hoạt động của mình. Tổ chức áp dụng khoa học công nghệ
hiện đại thì sẽ có điều kiện phát triển tốt hơn. Những tổ chức chú trọng đến công
nghệ cao thì có tầm quản lý thấp. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu
cầu công nghệ. Vì vậy, hiện nay các tổ chức đểu cố gắng áp dụng khoa học công
nghệ một cách khá tốt cho nhu cầu, công việc của tổ chức.
[Type text] Page 11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
3.4. Thái độ của ban lãnh đạo và năng lực làm việc của nhân viên
Phong cách, thái độ của nhà lãnh đạo và các mô hình phương pháp mà họ sử dụng sẽ
chi phối cách xây dựng cơ cấu tổ chức. Tuỳ theo quan điểm và cách nhìn nhận khác
nhau mà các nhà lãnh đạo có thể lựa chọn cho tổ chức của mình những hình thức tổ
chức khác nhau. Họ thường sử dụng các mô hình cổ điển như mô hình tổ chức theo
chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới sự kiểm soát tập trung hơn là sử dụng các
mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. Đôi khi quan điểm
của các nhà lãnh đạo cũng có thể có những sai sót hoặc mang tính chủ quan duy ý
chí. Vì vậy, vận dụng mô hình cơ cấu tổ chức, các nhà lãnh đạo nên xem xét quan
điểm của đội ngũ cán bộ nhân viên.
II.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
1.Khái niệm
Hoàn thiện chính là sự thay đổi để mang lại cho cơ cấu tổ chức sự thích nghi với
những môi trường xung quanh để đạt được những mục đích mới.
2.Lý do hoàn thiện
Một cơ cấu tổ chức không phù hợp sẽ kéo theo nhưng thiệt hại rất lớn cho các doanh
nghiệp,các tổ chức.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức sẽ giúp khắc phục được những sai lệch
trong cơ cấu tổ chức cũ,nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh.Trong
quá trình hoạt động của một bộ máy,một tổ chức hoàn thiện sẽ giúp nó vận hành kịp
thời,chính xác,linh hoạt trước những thay đổi của môi trường,khắc phục được sự trì

trệ,ì ạch của bộ máy cũ.
3.Quá trình hoàn thiện
-Bố trí,sắp xếp lại bộ máy:
Trong nền kinh tế thị trường,cơ cấu tổ chức bộ máy quản ls phải luôn được
hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa số
lượng,số khâu quản lý ít nhất,gọn nhẹ nhất,hiệu quả nhất.Bố trí cán bộ nhân viên
quản lý hợp về chuyên môn,nghiệp vụ nhằm đảm bảo bộ máy quản lý đơn giản,có
hiệu lực.
[Type text] Page 12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
-Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý.Dựa trên nghiệp vụ của Nhà
nước đồng thời kết hợp với chủ trương,phương pháp xây dựng và phát triển ngành
trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý
-Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp
Con người là nhân tố quyết định sự phát triển của các doanh nghiệp nên
đào tạo cán bộ quản lý là một hoạt động nhằm không ngừng nâng cao trình độ lý luận
cũng như thực tiễn,tạo ra một đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng đảm nhận các chức
vụ quản lý doanh nghiệp.
-Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước là một biện pháp chuyển doanh nghiệp từ
sở hữu Nhà nước sang sở hữu nhiều thành phần,trong đó tồn tại một phần sở hữu Nhà
nước.
Lựa chọn mô hình cho cơ cấu tổ chức,phải đảm bảo tiêu chí hiệu quả công việc
cao,phát huy được tối đa chức năng,nhiệm vụ của các phòng ban chức năng.
Phân chia các phòng ban chức năng,dựa theo tính chất công việc để đưa ra nhiệm vụ
chức năng của mỗi phòng.
Xác định số lượng lao động mỗi phòng ban,chức năng nhiệm vụ của mỗi thanh
viên,không để thiếu thừa tránh lãng phí.
Lập sơ đồ,phan tích mối liên hệ các phòng ban chức năng với giám đốc,phó giám

đốc.

[Type text] Page 13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY NGÂN HÀNG ĐẦU
TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH THĂNG LONG
I.Tổng quan về công ty
1.Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Thăng Long
1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của chi nhánh
_ Ngân hàng Đầu tư và phát triển Thăng Long - Ngân hàng Đầu tư phát triển Việt
Nam, có trụ sở chính tại đường Phạm Văn Đồng huyện Từ Liêm – Hà Nội. Ra đời
trực thuộc Ngân hàng kiến thiết Trung ương theo quyết định số 103/TC-QĐ-TCCB
ngày 3/1/1974 nhằm mục đích cấp phát, kiểm tra , thanh toán vốn xây dựng cơ bản
cho công trình xây dựng cầu Thăng Long, phòng này đặt tại Hà Nội. Đến năm 1981
theo quyết định số 75 NH/QĐ ngày 17/07/1981 Tổng Giám đốc Ngân hàng Nhà nước
Việt Nam Nguyễn Duy Gia ký, được mang tên Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư xây
dựng cầu Thăng Long, được giao nhiệm vụ : Thu hút và quản lý tất cả các nguồn vốn
dành cho đầu tư XDCB, tiến hành cho vay, cấp phát thanh toán , quản lý tiền mặt ,
quản lý chi tiêu quỹ trong lĩnh vực XDCB, thực hiện phục vụ theo đúng chính sách,
thể lệ, kế hoạch và chế độ của Nhà nước.
• Về mặt tổ chức lúc bấy giờ Chi nhánh chịu sự quản lý của Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam. Còn về thực hiện công tác nghiệp vụ thì ngân hàng trực
thuộc Ngân hàng ĐT – XD Việt Nam.
• Để cho việc chỉ đạo của NH Đầu tư và phát triển Việt Nam được
toàn diện, năm 1991 có quyết định số 38 NH/QĐ ngày 02/04/1991 được Thống đốc
Ngân hàng Cao Sỹ Khiêm ký, được thành lập và mang tên Chi nhánh NH Đầu tư và
phát triển Thăng Long trực thuộc NH Đầu tư và phát triển Việt Nam. Đến
01/01/95theo quyết định số 293 NH/QĐ ngày 18/11/94 của Thống đốc NH Cao Sỹ

Khiêm ký nhằm điều chỉnh chức năng huy động vốn trung và dài hạn trong và ngoài
nước để cho vay các dự án phát triển kinh tế, kĩ thuật kinh doanh tiền tệ, tín dụng,
dịch vụ Ngân hàng chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư phát triển, được phép thực hiện
[Type text] Page 14