Giáo trình quản trị nguồn nhân lực chương 5 chiêu mộ và lựa chọn

Chiêu mộ và lựa chọn - 1

CHƯƠNG V
CHIÊU MỘ VÀ LỰA CHỌN
I. CHIÊU MỘ
1. Khái niệm và vai trò chiêu mộ đối với tổ chức
Chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết chức vụ trống cho tổ
chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa
chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau. Hoạch định
khơng chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai số lượng hoặc loại ứng viên. Ngược lại, khơng
có chiêu mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên thì ngay cả hệ thống lựa chọn tốt nhất cũng
ít có giá trị.
2. Tiến trình chiêu mộ
CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC
Các KH nguồn nhân lực
Số lượng và loại ứng viên

Mục tiêu chiêu mộ và thứ tự ưu tiên
• Thu hút số lượng lớn ứng viên
• Thu hút các ứng viên có khả năng
• Thu hút các ứng viên sẵn sàng chấp
nhận
• Điền khuyết vị trí nhanh chóng
• Điền khuyết các vị trí ở chi phí tối
thiểu
• Thuê những nhân viên giỏi
• Thuê những nhân viên sẽ ở lại tổ chức
• Quan hệ cộng đồng tích cực

•
•

•
•

Triết lý chiêu mộ
Nguồn bên trong hoặc bên ngoài?
Điền khuyết các vị trí trống
Cam kết sự đa dạng?
Định hướng marketing cho các ứng
viên?
• Đạo đức trong chiêu mộ?
•
•
•
•

Lựa chọn chiêu mộ
Các kế hoạch
Thời gian
Phương pháp
Nguồn

Hình 5.1 - Tiến trình chiêu mộ


2 - Quản trị nguồn nhân lực

a. Mục tiêu chiêu mộ
Một chương trình chiêu mộ tốt cần phục vụ cho nhiều mục tiêu và đôi khi các mục tiêu
này lại mâu thuẫn nhau. Mục tiêu thường đề cập là:
- Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa.

- Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp nhận
đề nghị việc làm.
- Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét - tiến trình chiêu mộ phải
tạo ra những nhân viên hồn thành cơng việc tốt và chấp nhận làm việc cho tổ chức
trong một thời gian hợp lý.
- Mục tiêu thêm nữa là các nỗ lực chiêu mộ nên có tác động lợi ích ngoại vi, đó là hình
ảnh chung của tổ chức nên được tăng cường, và thậm chí đối với những ứng viên
khơng thành cơng cần để lại thái độ tích cực đối với công ty và sản phẩm.
- Tất cả các mục tiêu trên nên được đáp ứng ở mức độ nhanh nhất và chi phí ít nhất có
thể.
Cân đối các mục tiêu khác nhau nên được thực hiện cùng với việc tham khảo chiến luợc
và giá trị của tổ chức.
b. Triết lý chiêu mộ
Một trong số những vấn đề chính của triết lý chiêu mộ đó là thăng tiến chủ yếu từ bên
trong hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc.
Khía cạnh thứ hai của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc nhấn mạnh vào đâu: đơn thuần
là điền khuyết các chức vụ trống hay thuê những người cho nghề nghiệp dài hạn. Tổ chức tìm
những người với các kỹ năng cần thiết cho các vị trí hiện tại, hay cố gắng tìm kiếm các ứng viên
tài năng có thể đáp ứng yêu cầu quản trị trong tương lai. Xem xét ngắn hạn có thể nhấn mạnh
việc điền khuyết chức vụ trống nhanh chóng, trong khi cách nhìn dài hạn thì sẽ mất nhiều thời
gian hơn cho việc tìm thấy đúng người nhằm mang lại lợi ích dài hạn cho cơng ty.
Khía cạnh thứ ba của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc cam kết tìm kiếm và thuê mướn
nhiều loại nhân viên, đảm bảo sự đa dạng của nhân viên. Một vài cơng ty hãy cịn ở giai đoạn chỉ
là tn thủ luật pháp như cơ hội làm việc công bằng, trong khi các công ty khác, coi trọng sự đa
dạng như là nguyên tắc trung tâm của đời sống tổ chức. Các hoạt động chiêu mộ, cả bên trong và
bên ngoài, chủ động khuyến khích sự tham gia của tất cả mọi người, các chương trình đào tạo
diện rộng và tiến trình tư vấn cố gắng tạo ra bầu khơng khí chào đón và hỗ trợ tất cả ứng viên.
Khía cạnh thứ tư của triết lý chiêu mộ là liệu ứng viên được đối xử, được xem như là một
hàng hoá được mua hay là một khách hàng cần được phục vụ. Các tổ chức áp dụng định hướng
marketing đối với chiêu mộ sẽ dành thời gian và tiền bạc để xác định những điều mà khách hàng

của họ (các ứng viên tiềm năng) muốn và thiết kế các hoạt động chiêu mộ và thông điệp cho các
phân đoạn thị trường khác nhau.
Khía cạnh thứ năm của triết lý chiêu mộ là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ cơng bằng và thành
thật trong tiến trình chiêu mộ.
d. Thuê muớn ngược chu trình


Chiêu mộ và lựa chọn - 3

Một vấn đề chiến lược liên quan đến chiêu mộ bên ngoài là khi nào thì thực hiện nó. Hầu
hết các cơng ty chiêu mộ mỗi năm để đáp ứng nhu cầu của năm đó. Họ cố gắng thuê nhiều người
trong năm mà sản xuất tăng vọt và thuê rất ít trong suốt những năm khi mà ngành công nghiệp,
kinh tế hoặc công ty đang trong chu kỳ suy thoái. Tuy nhiên, hoạch định chiêu mộ ngắn hạn là
không hiệu quả. Trong những năm phát đạt, công ty cố gắng thuê nhiều nguời vào cùng thời điểm
mà đối thủ cạnh tranh cũng đang chiêu mộ nhiều. Nhu cầu cao này dẫn đến việc tăng lương và
chất lượng thuê sẽ thấp đi. Các công ty th mướn ngược chu trình là những cơng ty có thể thuê
mướn trong chu kỳ giảm sút, vì họ là những người có tiềm lực tài chính mạnh. Các cơng ty thích
tham gia vào th mướn ngược chu trình nhấn mạnh hoạch định nguồn nhân lực để tránh thiếu
hụt, duy trì độ tuổi quân bình của các nhà quản trị, và đào tạo và phát triển.
e. Thay thế chiêu mộ truyền thống
Chiêu mộ truyền thống không phải lúc nào cũng đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực
của công ty. Trong trường hợp này cách tiếp cận truyền thống là tăng cường những nỗ lực chiêu
mộ - sử dụng quảng cáo khác (chưa sử dụng), mở rộng hợp đồng với trung tâm việc làm, hoặc
chiêu mộ ở khu vực địa lý rộng hơn.
Đi đôi với việc thực hiện nhiều cách thức giống nhau của chiêu mộ, các cơng ty có thể cố
gắng thu hút ứng viên bằng cách cải thiện hoặc thay đổi sự khích lệ, như gia tăng lương hoặc
phúc lợi hay cung cấp lịch trình làm việc linh hoạt.
Các cơng ty cịn thay đổi trọng tâm của chiêu mộ vào nhóm lao động có số lượng liên
quan lớn và sử dụng khơng đúng mức; ví dụ như chiêu mộ từ những người đã về hưu, những
người khiếm khuyết, các ứng viên ở khu vực hẻo lánh, các bà mẹ có trẻ thơ...Các phương pháp

khích lệ cũng như phương pháp chiêu mộ và thông điệp nên được thiết kế theo nhu cầu và ước
muốn của những nhóm này. Trong một vài trường hợp, những nhân viên này có thể cần sự trợ
giúp với các cơng cụ có khả năng thích ứng hoặc sự thay thế, đi lại đến nơi làm việc hoặc đào tạo
thêm.
Có nhiều giải pháp thay thế việc chiêu mộ truyền thống, mà liên quan đến việc không
thuê ai cả. Rất nhiều công ty áp dụng chiến lược nhân sự chỉ giữ lại một số lượng nhỏ cán bộ
nòng cốt cùng với việc thuê nhân viên tạm thời hoặc hợp đồng. Chiến lược này cũng được áp
dụng trong các công ty lớn của Nhật và cũng cho phép họ đề nghị việc làm suốt đời cho nhóm
nhân viên được lựa chọn.
3. Chiêu mộ bên trong
Hầu hết các công ty điền khuyết chức vụ trống từ bên trong bất cứ khi nào có thể. Có
nhiều phương pháp chiêu mộ nội bộ được sử dụng cho các cấp độ công việc khác nhau. Những
công việc ở cấp độ thấp chẳng hạn như các công việc thủ công và các cơng việc văn phịng
thường được gọi là các cơng việc không chuyên nghiệp. Những người này được trả theo lương
giờ. Ngược lại, những chuyên gia hành chính, quản trị và những nhân viên chuyên môn được trả
theo lương cơ bản.
a. Chiêu mộ bên trong cho các công việc không chuyên nghiệp
Một vài công ty nhỏ hoặc những công ty không có cơng đồn thường có hệ thống phi
chính thức để bố trí những nhân viên được đề bạt. Khi có một vị trí trống, người phụ trách tuyển
dụng có thể lệ thuộc vào trí nhớ để đề xuất các ứng viên hoặc có thể hỏi người giám sát giới thiệu
những nhân viên có khả năng. Hạn chế chính của hệ thống này là: (1) những ứng viên giỏi có thể


4 - Quản trị nguồn nhân lực

bị bỏ sót, (2) sự thiên vị có thể xảy ra, và (3) những nhân viên giỏi có thể được nhà giám sát của
họ giữ lại thay vì là tiến cử để đề bạt họ cho nơi khác.
b.Chiêu mộ nội bộ cho các công việc chun nghiệp
Quy trình niêm yết và đấu thầu ít khi được dùng làm phương pháp chiêu mộ nội bộ cho
các vị trí chuyên nghiệp hoặc quản trị ở khu vực tư nhân, mặc dầu một vài tổ chức sử dụng nó

một cách thành cơng. Các tổ chức khơng bao giờ sử dụng phương pháp này để điền khuyết các vị
trí quản trị cấp cao. Để xác định các ứng viên các tổ chức thường xem xét hồ sơ luân chuyển hoặc
hình thành một ủy ban gồm các nhà quản trị cao hơn để ủy ban đưa ra thông tin đánh giá và đề cử
ứng viên. Tuy nhiên những tổ chức lớn hơn thì thấy rằng họ cần một phương pháp hệ thống hơn
xác định các ứng viên, đặc biệt nếu họ muốn khuyến khích thuyên chuyển giữa các bộ phận. Các
công ty này sẽ xây dựng các kế hoạch tiếp nối quản trị và hệ thống thông tin được vi tính hố dựa
trên giáo dục, kỹ năng, thành tích, kinh nghiệm của nhà quản trị và công việc và vị trí tham khảo.
Khi vị trí trống xảy ra, hệ thống thơng tin có thể tìm kiếm nhanh chóng và tạo ra danh sách liệt kê
các ứng viên tiềm năng.
4. Chiêu mộ bên ngoài
Nỗ lực chiêu mộ bên ngoài muốn thành công cần phải lập kế hoạch kỹ càng và có sự hợp
tác. Thường trong các cơng ty vừa và lớn, các chuyên gia nguồn nhân lực thực hiện hầu hết các
hoạt động chiêu mộ. Những người này có thể là các chuyên gia nguồn nhân lực, những người đã
dành thời gian trong việc thực hiện các hoạt động chiêu mộ hoặc những nhà chiêu mộ thường
xuyên, những người chuyên nghiệp trong việc tìm kiếm và rà sốt các nhân viên mới tiềm năng.
Nhà chiêu mộ có thể ra quyết định tuyển dụng cho một vài công việc ở cấp độ thấp (trong sơ đồ
cơ cấu tổ chức) nhưng thông thường họ thường bố trí, đánh giá và sau đó chuyển những nhân
viên có khả năng nhất cho nhà quản trị (hoặc thỉnh thoảng cho nhóm) của đơn vị mà vị trí trống
xuất hiện. Nhà quản trị này, được gọi là nhà quản trị phụ trách tuyển dụng , tiến hành ra quyết
định cuối cùng.. Để tìm được ứng viên thích hợp, nhà chiêu mộ phải làm việc chặt chẽ với nhà
quản trị tuyển dụng trong suốt tiến trình chiêu mộ.
a. Lập kế hoạch cho chiêu mộ bên ngoài
Trước khi bắt đầu với nỗ lực chiêu mộ, nhà chiêu mộ phải lập kế hoạch phương pháp sử
dụng, làm thế nào sử dụng chúng, và khi nào bắt đầu chiêu mộ để có được số ứng viên cần thiết
vào thời điểm mà công ty cần đến.
Một qui luật là những vị trí ở cấp độ cao thường mất thời gian lâu hơn để điền khuyết.
Một vài nhân tố khác có thể làm cho chiêu mộ khó khăn và mất thời gian hơn:
•

Nhu cầu của tổ chức là để tìm kiếm bí mật và/hoặc u cầu khơng có quảng cáo.

•

Vị trí phức tạp về kỹ thuật mà các ứng viên có khả năng sẽ khó tìm.

•

Sự cạnh tranh ở thị trường về loại ứng viên cần tuyển.

•

Một ngành kém, cơng ty tồi hoặc danh tiếng của bộ phận kém.

•

Trả lương thấp trong khi các công ty khác đang đề nghị các cá nhân có khả năng
tương tự.

•

Bản mơ tả cơng việc khơng rõ ràng hoặc mối quan hệ báo cáo nhập nhằng.

•

Khơng có sự hỗ trợ về nhà ở hoặc chi phí tái bố trí được trả bởi cơng ty


Chiêu mộ và lựa chọn - 5

•

Một nơi khơng mong muốn

Thời gian để bắt đầu chiêu mộ có thể tính theo công thức:
Tcm = Tsd - t1 - t2 - t3
Trong đó:
-

Tcm: là thời điểm bắt đầu hoạt động chiêu mộ

-

Tsd: là thời điểm cần sử dụng nhân viên

-

t1: Khoảng thời gian cần có để thu nạp hồ sơ

-

t2: Khoảng thời gian cần thiết để lựa chọn ứng viên

-

t3: Khoảng thời gian cần thiết để huấn luyện nhân viên làm quen với môi
trường làm việc mới.

Mục tiêu chiêu mộ thường được thể hiện ở số vị trí được điền khuyết. Tuy nhiên, những
gì nhà chiêu mộ cần biết là bao nhiêu hồ sơ hoặc phỏng vấn sơ bộ sẽ cần để có được số lượng
ứng viên qua hết các bước tuyển chọn và sẵn sàng chấp nhận đề nghị. Dựa trên kinh nghiệm quá

khứ ở các công việc tương tự, nhà chiêu mộ có thể tính tốn tỷ lệ sàng lọc cho các công việc khác
nhau hoặc các phương pháp chiêu mộ khác nhau. Tỷ lệ sàng lọc là số lượng các ứng viên, những
người đáp ứng ở mỗi giai đoạn của tiến trình chọn lựa và vào vịng trong so sánh vơi số lượng
ứng viên bắt đầu ở mỗi giai đoạn. Ví dụ giả sử rằng (1) 25% các ứng viên những người nộp hồ sơ
dựa vào quảng cáo trên báo đáp ứng các tiêu chuẩn để được lọt vào vòng phỏng vấn sơ bộ, (2)
khoảng 50% những người tham dự phỏng vấn sơ bộ được mời vào phỏng vấn sâu, (3) khoảng
20% những người được mời thất bại trong việc theo đuổi công việc, (4) 33% của những ứng viên
còn lại nhận được đề nghị việc làm và (5) 75% các ứng viên được đề nghị chấp nhận việc làm.
Số lượng ứng viên
Chấp nhận đề nghị việc làm

15

Nhận đề nghị việc làm

Tỷ lệ

20

Đề nghị/chấp nhận: 4/3

Mời phỏng vấn sơ bộ
Liên lạc (Nhận hồ sơ)

5/4

Rà soát/mời:

2/1

Liên lạc/rà soát:

Mời phỏng vấn lần 2

3/1

Mời/phỏng vấn:

Tham dự phỏng vấn lần 2

Phỏng vấn/đề nghị:

4/1

60
75
150
600

Hình 5.3 – Hình chóp sàng lọc chiêu mộ
Dựa trên cơ sở của tỷ lệ sàng lọc của chiêu mộ q khứ, các chun gia nguồn nhân lực
có thể tính tốn rằng một cơng ty phải hút bao nhiêu ứng viên để thuê được số nhân viên cần
thiết. Dự liệu kinh nghiệm trước cũng có thể giúp đỡ nhà chiêu mộ lập kế hoạch sẽ viếng thăm


6 - Quản trị nguồn nhân lực

bao nhiêu khu trường hoặc phải dùng bao nhiêu quảng cáo để thu hút số ứng viên như mong
muốn.
b. Thông tin chiêu mộ và hệ thống theo dõi hồ sơ

Trước khi bắt đầu chiêu mộ ứng viên, các chuyên gia nguồn nhân lực phải có một hệ
thống để theo dõi ứng viên trong suốt quá trình chiêu mộ và lựa chọn. Hệ thống này có thể làm
bằng tay hoặc máy, tùy thuộc vào số lượng ứng viên phải quản lý.
c. Các phương pháp không chính thức
Sự tham khảo ứng viên, cịn được gọi là quảng cáo truyền miệng là nhanh chóng, hiệu quả
và thường ít tốn kém. Nhân viên sẽ tiến cử bạn bè và những người quen của họ, những người có
khả năng và thích hợp với cơng việc, họ có khuynh hướng giới thiệu những người có khả năng,
thích hợp nhất cho cơng việc và sau đó họ sẽ giám sát những nhân viên này một khi được tuyển
dụng. Mỗi nhân viên nhận được các thơng tin về vị trí trống mỗi khi nó xuất hiện. Vì thế số nhà
chiêu mộ của công ty nhiều như là số các nhân viên của nó. Một vài cơng ty cịn thưởng cho
những nhân viên khi giới thiệu những ứng viên giỏi.
Một hạn chế của quảng cáo truyền miệng là phương pháp này có thể giảm thiểu khả năng
công ty đáp ứng được các mục tiêu hành động xác thực. Nếu lực lượng lao động của cơng ty ở độ
tuổi trưởng thành thì những bạn bè của những người này cũng có khuynh hướng cũng là những
người trưởng thành. Vì vậy cơng ty nên kết hợp các phương pháp chính thức và phi chính thức để
tạo ra sự đa dạng nguồn chiêu mộ. Quảng cáo truyền miệng cũng khơng có khả năng tạo ra số
lượng lớn ứng viên cần thiết để mở rộng phạm vi hoạt động.
d. Các phương pháp thông thường
Các phương pháp chiêu mộ thơng thường tìm kiếm các ứng viên từ thị trường lao động,
những người khơng có mối liên hệ trước với công ty. Những phương pháp truyền thống bao gồm
quảng cáo qua báo, sử dụng các trung tâm giới thiệu việc làm và các công ty săn đầu người, và
chiêu mộ từ trường đại học.
Quảng cáo chiêu mộ qua báo. Phương pháp chiêu mộ chính thức thơng thường nhất là
quảng cáo. Quảng cáo chiêu mộ có mục tiêu là những người đang tìm việc, mục đích là thu hút
những người đang tìm việc nộp đơn vào cơng việc cho một cơng ty cụ thể.
Một hình thức của quảng cáo là quảng cáo ẩn danh, đó là cơng ty khơng nêu tên công ty
mà sẽ yêu cầu các ứng viên nộp hồ sơ hoặc gởi thông tin về một hộp thư bưu điện nặc danh. .
•

Chiêu mộ Internet. Chiêu mộ Internet phát triển nhanh hơn bất kỳ phương pháp

chiêu mộ nào khác trong vòng một vài năm trở lại đây. Internet là cách tốt nhất để
hướng đến các ứng viên mạnh về máy tính và kỹ thuật và cũng là cách ít tốn kém nhất
để hướng đến khán giả toàn cầu.

Các trung tâm việc làm. Một phương pháp chính thống khác của chiêu mộ là sử dụng
các trung tâm việc làm. Một trung tâm tìm và giới thiệu các ứng viên, tiến cử họ với các cơng ty
thích hợp để đánh giá sâu hơn và lựa chọn cuối cùng. Một trung tâm có thể rà sốt một cách hiệu
quả chỉ khi nó hiểu thấu đáo vị trí mà nó muốn điền khuyết. Vì vậy điều cực kỳ quan trọng là
người sủ dụng lao động nên cụ thể và chính xác khi mơ tả vị trí và u cầu của nó cho trung tâm
việc làm.


Chiêu mộ và lựa chọn - 7

Các phương pháp chiêu mộ khác. Khi người sử dụng lao động cần tránh việc thiếu hụt
lao động trong một vài vùng và công việc, họ sử dụng nhiều phương pháp chiêu mộ mới như các
hội chợ việc làm, TV hoặc quảng cáo radio, thư trực tiếp và các đường dây nóng về việc làm.
e. Chiêu mộ nhóm mục tiêu
Trong phần này chúng ta sẽ thảo luận sâu hơn các phương pháp chiêu mộ trực tiếp cho thị
phần cụ thể của thị trường lao động, chẳng hạn như các nhà quản trị, các sinh viên mới tốt
nghiệp, những người thiếm khuyết, dân tộc thiểu số và các nhân viên lớn tuổi. Trong mỗi trường
hợp, những nhóm này được phục vụ tốt hơn với các phương pháp được tập trung hơn là quảng
cáo chiêu mộ qua báo thơng thường. Các nhóm mục tiêu được cụ thể bao nhiêu thì các phương
pháp chiêu mộ sẽ tốt bấy nhiêu.
Các cơng ty tìm kiếm quản trị. Họ xem xét các tổ chức hơn là các ứng viên như là khách
hàng của họ. Hầu hết các cơng ty tìm kiếm quản trị không quan tâm đến việc nhận các hồ sơ tự
nguyện hoặc các sơ yếu lý lịch mà họ thực hiện tìm kiếm ở phạm vi quốc gia hoặc thậm chí quốc
tế cho các vị trí mà họ cần điền khuyết.
Hầu hết các công ty đều sử dụng các cơng ty tìm kiếm quản trị, hay cịn gọi là “các công
ty săn đầu người”. Những công ty này tính một khoản phí phụ, thường là một phần thù lao (lương

và phụ cấp) của năm đầu tiên cho vị trí cộng với chi phí tìm kiếm. Rất nhiều cơng ty săn đầu
người tính phí này một khi ứng viên được tuyển dụng. Họ xem họ như là một nhóm chun
nghiệp và được nhận chi phí tìm kiếm hơn là việc đảm bảo kết quả. Các cơng ty tìm kiếm nhận
được đầy đủ dịch vụ phí khi có sự bố trí thành cơng. Trong cả hai trường hợp, người sử dụng lao
động, khơng phải ứng viên, trả các phí này.
Chiêu mộ từ trường đại học. Chiêu mộ từ trường đại học được sử dụng rộng rãi ở các
công ty quy mơ lớn và vừa có nhu cầu về nhân viên cơ bản được đào tạo. Chiêu mộ trường đại
học có thể rất hiệu quả cho tổ chức, vì nhiều ứng viên giỏi có thể được phỏng vấn trong thời gian
ngắn ở cùng một địa điểm. Hơn nữa, nó thuận tiện bởi vì các trường đại học tạo sự hỗ trợ cả về
nơi chốn và trợ giúp về hành chính. Chiêu mộ trường đại học có chi phí trung bình. Nó đắt hơn
quảng cáo truyền miệng hoặc quảng cáo giới hạn nhưng có thể rẻ hơn sử dụng các trung tâm dịch
vụ việc làm (khi cơng ty trả phí dịch vụ).
Chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi. Các nhân viên lớn tuổi thường được đề cập như là giải
pháp cho sự thiếu hụt lao động. Những người khác nhau này có nhu cầu và sở thích khác nhau
liên quan đến cơng việc, một vài người muốn một công việc thường xuyên, một vài người muốn
làm bán thời gian để tránh cho họ đỡ bận rộn, làm lại hợp đồng xã hội mới, hoặc thu nhập thêm
và hãy cịn tìm kiếm những kỹ năng mới và phát triển cá nhân. Một vài cơng ty xem những nhân
viên lớn tuổi là có giá trị bởi vì những kỹ năng của họ, lịch trình làm việc linh hoạt, ít vắng mặt,
động lực cao và trung thành và khả năng giám sát những nhân viên trẻ tuổi.
Chiêu mộ các nhân viên thiếm khuyết. Nếu người thiếm khuyết không gây trở ngại cho
khả năng thực hiện các chức năng nền tảng của công việc, người sử dụng lao động có thể khơng
phân biệt đối xử với những người này.
5. Quan điểm của ứng viên
Phần này thảo luận các phương pháp mà ứng viên tìm kiếm cơng việc, cách thức họ đánh
giá các đề nghị việc làm và ra quyết định chấp nhận công việc, và kỹ thuật hỗ trợ ứng viên ra
quyết định tốt hơn và nêu bật các ứng viên thích hợp cho tổ chức.


8 - Quản trị nguồn nhân lực

a . Tìm kiếm việc làm
Nghiên cứu về các phương pháp mà người tìm việc sử dụng để tìm kiếm việc làm chỉ ra
rằng phần lớn các công việc đạt được thông qua nguồn phi chính thức. Tiếp xúc với người sử
dụng lao động một cách trực tiếp (gặp mặt, qua điện thoại, hoặc qua thư) và tìm kiếm sự giúp đỡ
từ bạn bè và người quen dường như là cách thức hữu hiệu nhất để tìm kiếm cơng việc đối với
nhiều ứng viên. Ngoài ra các trung tâm dịch vụ việc làm cũng hiệu quả trong việc giúp tìm việc.
Thơng thường, người tìm việc sử dụng nhiều phương pháp, sử dụng chúng một cách thường
xun, tìm kiếm cơng việc sớm nhất có thể, tiếp xúc với nhiều nguồn có thể, khơng gián đoạn tìm
việc trong suốt kỳ nghỉ hoặc các nguyên nhân khác cũng góp phần làm giảm thời gian thất
nghiệp. Khơng có sự bảo trợ về tài chính hoặc sự giúp đỡ của gia đình cũng liên quan đến tốc độ
tìm kiếm cơng việc, cũng có thể bởi vì trong những tình huống như thế người tìm việc khả năng
để chấp nhận đề nghị việc làm đầu tiên mà họ nhân được hơn.
b. Lựa chọn công việc
Giả sử rằng các đề nghị cơng việc xảy ra đồng thời thì ứng viên đơn giản là chấp nhận
công việc tốt nhất. Tuy nhiên trong thực tế, các ứng viên ít khi nhận nhiều hơn một hoặc hai đề
nghị cùng một lúc. Vì vậy tiến trình quyết định của họ phức tạp hơn; nó có tính liên tục hơn là
đồng thời. Người tìm việc thường “hài lòng” hoặc chấp nhận đề nghị đầu tiên mà ít xem xét trên
tất cả các tiêu thức quan trọng, ít xem xét việc tối hưu hố, và khơng muốn tốn nhiều thời gian và
chi phí để tìm được một cơng việc tốt nhất có thể.
Những nhân tố nào mà người tìm việc xem xét khi đánh giá các đề nghị việc làm? Các
nghiên cứu chỉ ra rằng có ba quan điểm chính:
1. Các cá nhân tiến hành lựa chọn lý trí dựa trên các nhân tố khách quan như lương, nơi
chốn và cơ hội thăng tiến.
2. Ứng viên chủ yếu tham khảo vào một công ty hơn là dựa trên các nhân tố chủ quan
mà họ có thể khơng nhận thức được
3. Người tìm việc khơng có đủ thơng tin để có thể phân biệt dựa trên cơ sở các nhân tố
chủ quan và khách quan về công ty hoặc cơng việc; vì thế họ có khuynh hướng bị ảnh
hưởng mạnh bởi các nhân tố chiêu mộ chính, chẳng hạn như kỹ năng hoặc sự lịch
thiệp của người phỏng vấn.
Cách tiếp cận nhân tố khách quan. Thông thường nghiên cứu xác nhận các nhân tố

công việc khách quan như là nhân tố quyết định trong việc ra quyết định cuối cùng lựa chọn công
việc của ứng viên. Tổ chức và nhà chiêu mộ cần phải tìm ra những nhân tố nào công việc nào là
quan trọng cho hầu hết các ứng viên và sau đó cố gắng đáp ứng các nhân tố này. Tiêu chuẩn quan
trọng và ảnh hưởng nhất nên nhận được sự nhấn mạnh nhất trong lý thuyết về chiêu mộ và trong
các cách truyền thông khác đến ứng viên. Mặt khác, nhà chiêu mộ cần áp dụng các kỹ thuật
nghiên cứu thị trường cho việc tiếp thị danh tiếng của công ty cho các ứng viên và cũng để cải
thiện “sản phẩm” mà họ đang bán.
Cách tiếp cận nhân tố chủ quan. Cách tiếp cận này cho rằng các ứng viên đánh giá “khả
năng nhận thức của công ty đem lại sự thảo mãn các nhu cầu sâu kín và thường là những nhu cầu
tình cảm khơng được thừa nhận. Có một vài luận cứ ủng hộ việc cá nhân thực sự bị cuốn hút bởi
công ty về bầu khơng khí hoặc hình ảnh mà phù hợp với giá trị và tính cách của ứng viên. Ứng
viên phải liên lạc đầy đủ với tổ chức để đánh giá xem liệu các khía cạnh chủ quan của tổ chức có
thích hợp với nhu cầu của họ hay khơng. Lý thuyết chiêu mộ cũng có thể thảo luận về văn hoá


Chiêu mộ và lựa chọn - 9

của tổ chức và các giá trị đang thịnh hành nhằm giúp đỡ ứng viên đánh giá sự thích hợp với các
tiêu chuẩn riêng của họ.
Các nhân tố chiêu mộ cũng tác động đến quyết định lựa chọn công việc như chức vụ của
người chiêu mộ, phỏng vấn viên cởi mở, mặc trang phục hợp thời, có kiến thức về cơng việc,
biểu hiện sự quan tâm đến ứng viên thường tạo ra ấn tượng tốt hơn và gia tăng sự chấp nhận đề
nghị việc làm của ứng viên. Các phỏng vấn viên giới thiệu cả mặt mạnh và hạn chế của cơng việc
sẽ có độ tin cậy cao hơn đối với các ứng viên hơn là chỉ nói về các mặt mạnh.
Cách tiếp cận nhân tố chiêu mộ đối với lựa chọn công việc chỉ ra tầm quan trọng của chức
năng chiêu mộ chuyên nghiệp. Phỏng vấn viên cần được đào tạo và lựa chọn về cả cách thức và
căn bản. Đặc biệt hơn, nghiên cứu gợi ý rằng nhà chiêu mộ hiệu quả ”phải có hình ảnh và sự biểu
hiện phản ảnh tốt đẹp về tổ chức; đang tăng trưởng; sự linh hoạt, sẵn sàng chấp nhận rủi ro khi
cần thiết, khả năng suy nghĩ thấu đáo; kỹ năng thiết lập thứ tự ưu tiên; tự động viên, và nghệ
thuật bán hàng”, cũng như giao tiếp.

Các chuyên gia thường tích hợp ba quan điểm này vào tiến trình quyết định của ứng viên,
như được minh họa ở hình sau:
Qua sơ đồ trên, ta nhận thấy rằng các nhân tố chiêu mộ tác động mạnh nhất đến phản ứng
của ứng viên vào đầu tiến trình chiêu mộ, ở giai đoạn điều tra sơ bộ và giai đoạn phỏng vấn đầu
tiên. Các nhân tố khách quan không phải luôn được các ứng viên nhận thức chính xác, nhưng
những nhân tố này và sự nhận thức của ứng viên trở nên quan trọng hơn khi ứng viên học nhiều
hơn và khi họ tiến gần đến quyết định cuối cùng về công việc nào được lựa chọn. Mặc dầu các
nhân tố chiêu mộ không luôn tác động một cách trực tiếp đến quyết định lựa chọn công việc cuối
cùng, cách tiếp cận chuyên nghiệp của chiêu mộ là cần thiết để thu hút và duy trì sở thích về các
cơng việc mong muốn của ứng viên.

Các nhân tố khách quan
•
•
•
•

Lương
Bản chất cơng việc
Cơ hội thăng tiến
Vị trí

Các nhân tố công việc
được nhận thức

Các nhân tố chiêu mộ

Các nhân tố chủ quan

• Sự lịch thiệp của nhà

chiêu mộ
• Trạng thái của nhà
chiêu mộ
• Khả năng của nhà
chiêu mộ
• Xử lý nhanh hồ sơ

• Sự phù hợp của tính
cách và giá trị cá nhân
với giá trị, sứ mệnh,
hình ảnh, văn hố và
khơng khí của tổ chức

Quyết định theo đuổi cơ
hội việc làm

Hình 5.4 - Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn công việc
Quyết định lựa chọn công việc


10 - Quản trị nguồn nhân lực

6. Xem xét công việc thực tế
Một khi nhân viên mới được chiêu mộ và lựa chọn, họ phải điều chỉnh để phù hợp với
công việc mới và với tổ chức. Thường tỷ lệ thay thế nhân viên cao trong các nhân viên mới ở một
vài tháng đầu làm việc. Một lý do có thể là công việc mới không đáp ứng được các kỳ vọng hoặc
mong muốn của nhân viên mới. Tiến trình chiêu mộ phải gánh một phần trách nhiệm cho việc
không phù hợp này, vì nhà chiêu mộ có khuynh hướng giới thiệu cơng việc ở một góc độ rất
thuận lợi, hứa hẹn để gia tăng tỷ lệ châp nhận để nghị việc làm của ứng viên.
Một cách để ngăn chặn tình trạng này là sử dụng xem xét cơng việc thực tế (Realistic job

preview - RJP), sự giới thiệu thực tế, không viễn vông về cả mặt thuận lợi và hạn chế của công
việc. Một cách lý tưởng, mỗi một giai đoạn chiêu mộ là thành thật và thực tế. RJP có hình thức là
một cuốn sách nhỏ hoặc cuốn phim về công việc, những thông tin thực tế được cung cấp bởi
người phỏng vấn, hoặc trắc nghiệm mẫu công việc cung cấp cho ứng viên các điều kiện và hoạt
động công việc cụ thể.
7. Đánh giá và định chuẩn chiêu mộ
Cơng ty nên đánh giá tiến trình chiêu mộ cùng với tất cả các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực khác. Đánh giá các nỗ lực chiêu mộ quá khứ có thể giúp đỡ tổ chức dự báo thời gian và
ngân sách để điền khuyết các vị trí trống trong tương lai, xác định các phương pháp chiêu mộ để
thu hút nhiều nhất các ứng viên chất lượng cao và đánh giá thành tích cơng việc của các nhà
chiêu mộ. Chi phí để tuyển dụng, chiêu mộ ứng viên là tiêu chuẩn chủ yếu để đánh giá hoạt động
chiêu mộ mặc dầu tốc độ điền khuyết ứng viên cũng là một tiêu chuẩn quan trọng.
a. Tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nhà chiêu mộ
Trong việc đánh giá thành tích của các cá nhân chiêu mộ, nhà quản trị nguồn nhân lực
phải ln ghi nhớ sự khó khăn của cơng việc tìm kiếm cũng như số các vị trí nhà chiêu mộ cần
điền khuyết. Nhà chiêu mộ sẽ có khả năng định vị 10 người lao động chân tay một cách nhanh
chóng hơn là 10 kỹ sư và 10 kỹ sư nhanh hơn là 10 nhà quản trị. Sau khi thiết lập tiêu chuẩn và
mức độ khác nhau cho từng nhiệm vụ, người đánh giá có thể tính tốn số các hồ sơ mà nhà chiêu
mộ xử lý, số các nhân viên được tuyển dụng và những người đạt được việc làm có sự giới thiệu
của nhà chiêu mộ. Cuối cùng, người đánh giá có thể khảo sát các ứng viên, cả những người chấp
nhận và từ chối đề nghị việc làm để xem xét liệu sự cư xử của các nhà chiêu mộ.
b. Tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nguồn chiêu mộ
Khi các nguồn chiêu mộ hoặc phương pháp chiêu mộ được sử dụng, điều quan trọng là
nhà quản trị nguồn nhân lực phải đánh giá xem những nguồn nào là hữu hiệu và phù hợp nhất.
Những nguồn khơng hiệu quả có thể bị loại ra trong các nỗ lực chiêu mộ tương lai. Những tiêu
chuẩn được sử dụng để đánh giá nguồn và phương pháp đó là tổng chi phí, chi phí tuyển dụng
một người, số các ứng viên nộp đơn, tỷ lệ sàng lọc, và ngay cả nhiệm kỳ công việc (thời gian làm
việc) và thành tích của những người mới được tuyển dụng.
8. Sự khác nhau về chất lượng của nguồn chiêu mộ
Hai lý do căn bản cho sự khác biệt về chất lượng ứng viên của các nguồn chiêu mộ đã

được đưa ra. Một, căn cứ vào nghiên cứu RJP, gợi ý rằng các nguồn phi chính thức, chẳng hạn
như việc tuyển dụng lại các nhân viên và người quen của nhân viên, các ứng viên đã được cho
biết về cả khía cạnh tốt hoặc xấu của cơng việc và vì thế có tỷ lệ thay thế nhân viên thấp hơn. Lý


Chiêu mộ và lựa chọn - 11

do thứ hai là các nguồn khác nhau đem lại các loại ứng viên khác nhau về mức độ khả năng, sự
động viên, hoặc kinh nghiệm.
Một cách lý tưởng, mỗi công ty nên tiến hành phân tích riêng về chất lượng của nguồn
cho mỗi loại cơng việc. Các nguồn chiêu mộ có chất lượng thấp có thể ít được sử dụng hoặc bỏ
qua cho việc chiêu mộ tương lai.
II. LỰA CHỌN
Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá. Mục tiêu của hệ thống lựa
chọn tìm kiếm cho tổ chức các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo cơng bằng giữa các
nhóm.
ĐO LƯỜNG

RA QUYẾT ĐỊNH

ĐÁNH GIÁ

• Đảm bảo rằng các
quyết định lựa
chọn là đáng tin và
có hiệu lực

• Kết hợp thơng tin
về nhân viên để ra
các quyết định

tuyển dụng

• Đảm bảo rằng quyết
định tuyển dụng gia
tăng hiệu quả và lợi
nhuận cho tổ chức.

Hình 5.5 - Tiến trình lựa chọn
Để có một hệ thống lựa chọn chính xác và công bằng, tổ chức phải sử dụng các tiêu chuẩn
đáng tin và có hiệu lực về các đặc điểm của hồ sơ ứng viên.
Hệ thống lựa chọn tốt phải bao gồm các phương tiện kết nối các thông tin về đặc điểm của
ứng viên một cách khôn ngoan và tạo ra quyết định lựa chọn chính xác hoặc khơng lựa chọn. Một
hệ thống lựa chọn nhân sự tốt phải tạo ra hiệu quả chung cho tổ chức.
1. Đo lường lựa chọn
a. Các phương pháp thống kê trong lựa chọn
Để hiểu được độ tin cậy và tính hiệu lực của đánh giá, cần nhắc lại những nét chính của
hai phương pháp thống kê - sự tương quan và hồi qui. Sự tương quan được sử dụng để đánh giá
cường độ và phương hướng mối quan hệ giữa các biến số trong khi hồi qui sử dụng mối quan hệ
để dự báo điểm số của một biến số từ điểm số của một hoặc nhiều biến số khác.
Phân tích tương quan
Phân tích tương quan được sử dụng để xác định mức độ quan hệ giữa hai biến số. Ví dụ
như các chuyên gia nguồn nhân lực có thể muốn biết liệu rằng khả năng cơ học của nhân viên có
liên quan đến thành tích cơng việc của họ khơng. Nếu có sự liên quan này, khi đó các trắc nghiệm
khả năng cơ học sẽ thực hiện đối với ứng viên có thể giúp xác định ai sẽ là người được tuyển
dụng.
Hệ số tương quan Pearson (được ký hiệu bởi r) là chỉ số số học phản ảnh phương hướng
và mức độ của mối quan hệ tuyến tính của hai biến số. Hệ số tương quan Pearson có một vài đặc
điểm quan trọng:
• Gía trị số của r dao động trong dãy -1.0 đến +1.0
• Dấu của hệ số (- hoặc +) chỉ ta phương hướng của mối quan hệ.

12 - Quản trị nguồn nhân lực

• Độ lớn của r chỉ ra cường độ của mối quan hệ.
• Chỉ số này chỉ thích hợp cho mối quan hệ tuyến tính (đường thẳng).
Khi r = +1.0, có mối quan hệ tuyến tính thuận hồn hảo giữa hai biến, khi biến X tăng,
biến Y gia tăng với tỷ lệ tương ứng. Khi r = -1.0, biểu hiện mỗi quan hệ nghịch hoàn hảo giữa hai
biến, nhưng trong trường hợp này, khi biến X gia tăng thì biến Y giảm. Trong trường hợp r = 0,
X và Y liên hệ nhưng mối quan hệ khơng được biểu hiện theo đường thẳng.
Phân tích hồi quy
Phân tích hồi quy cho phép chuyên gia nguồn nhân lực sử dụng mối quan hệ vốn có của
hai biến số để dự báo hành vi tương lai của một biến số. Hệ số tương quan Pearson chỉ ra mối
quan hệ giữa hai biến số theo mức độ tuyến tính như thế nào. Phân tích hồi quy trả lời câu hỏi:”
Thế đường tuyến tính nào là thích hợp nhất với mối quan hệ này”. Phân tích hồi quy thực hiện
điều này bằng việc xác định phương trình cho đường thẳng mà thích hợp nhất cho các dữ liệu (dữ
liệu của hai biến X và Y). Nếu mối tương quan tồn tại giữa khả năng cơ học và thành tích cơng
việc, chun gia nguồn nhân lực có thể sử dụng phân tích hồi quy để dự báo thành tích tương lai
của một cá nhân mà khả năng cơ học đã được biết.
Mức độ của thành tích cơng việc và khả năng cơ học của 10 cá nhân được miêu tả ở hình
sau. Trong hình (a), đường phù hợp nhất với các dữ liệu này được minh hoạ. Trong hình (b),
đường kém phù hợp nhất cũng được minh hoạ. Một công thức tốn học phức tạp được sử dụng để
tính tốn nên phương trình cho đường thích hợp nhất. Thơng qua cơng thức này, chun gia
nguồn nhân lực sẽ tìm được phương trình cho đường thích hợp nhất (ở hình a) là:

Y p = 0 . 128 X + 1 . 9
Trong đó:

Yp: Thành tích dự báo
X: Khả năng cơ học

0.128: độ dốc của đường (nghĩa là mọi đơn vị X gia tăng thì Y sẽ gia tăng
0.128 đơn vị)
1.9: Phần chặn của Y (nghĩa là điểm mà tại đó đường qua trục của Y).

Các chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng phương trình hồi quy để dự báo thành tích
của một ứng viên bằng cách thay thế khả năng cơ học được đo lường của ứng viên vào cơng thức.
Mức độ chính xác của phương trình hồi quy dự báo về thành tích của ứng viên lệ thuộc vào
cường độ của mối quan hệ giữa khả năng cơ học và thành tích.
Hiếm khi trong lựa chọn nhân sự, các chuyên gia nguồn nhân lực dự báo thành tích của
ứng viên bằng cách sử dụng thông tin chỉ về một khả năng hoặc một đặc điểm. Thông tin được sử
dụng trong lựa chọn nhân viên thường bao gồm dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, chẳng hạn như
phỏng vấn, hồ sơ xin việc, sự tham khảo và các trắc nghiệm khả năng.
b. Độ tin cậy
Hệ thống lựa chọn nhân sự của tổ chức nên sử dụng các tiêu chuẩn độ tin cậy và hiệu lực
về các đặc điểm của ứng viên để ra quyết định tuyển dụng chính xác.


Chiêu mộ và lựa chọn - 13

Độ tin cậy, liên quan đến tính nhất quán trong đo lường. Tính hiệu lực, liên quan đến việc
trắc nghiệm có đo lường những điều cần phải đo lường hay không và liệu điểm số trắc nghiệm có
liên quan đến thành tích cơng việc.
Trong phần này, thuật ngữ “trắc nghiệm”, hoặc “cơng cụ” có thể áp dụng cho bất kỳ hình
thức đo lường nào xảy ra ở tiến trình lực chọn. Phỏng vấn được xem xét như là trắc nghiệm giấyvà- bút. Khái niệm độ tin cậy được áp dụng cho cả hai.
Lỗi hệ thống so với lỗi ngẫu nhiên
Sự khác nhau cơ bản giữa lỗi hệ thống và lỗi ngẫu nhiên là lỗi hệ thống ảnh hưởng đo
lường theo kiểu nhất quán và dự báo trước, trong khi lỗi ngẫu nhiên, theo định nghĩa, là không
nhất quán hoặc biến đổi ở tác động của nó. Một cách lý tưởng, các chuyên gia nguồn nhân lực
muốn trắc nghiệm mà khơng có lỗi hệ thống và cả lỗi ngẫu nhiên. Tuy nhiên, từ khía cạnh của độ
tin cậy, lỗi ngẫu nhiên, do bản chất không nhất quán của nó, là vấn đề lớn nhất.

Các phương pháp đo lường độ tin cậy
Các phương pháp quan trọng nhất để đánh giá độ tin cậy cho các chuyên gia nguồn nhân
lực là trắc nghiệm - tái trắc nghiệm, sự thống nhất giữa những người đánh giá là sự nhất quán nội
bộ. Trong mỗi phương pháp này, hệ số tương quan được sử dụng như là chỉ số của độ tin cậy.
Thông thường, hệ số tương quan khoảng 0.8 hoặc cao hơn được xem là có độ tin cậy cao. Không
phải tất cả những phương pháp này phải được sử dụng trong mọi tình huống, và trong một vài
trường hợp, phương pháp cụ thể, nó có thể hồn tồn khơng thích hợp.
Trắc nghiệm-tái trắc nghiệm. Phương pháp trắc nghiệm-tái trắc nghiệm đánh giá sự
đồng nhất của trắc nghiệm qua thời gian. Một nhóm người thực hiện trắc nghiệm (thời gian 1).
Sau đó, nhóm người tương tự thực hiện lại cùng trắc nghiệm (thời gian 2). Sự tương quan (gọi là
“hệ số ổn định” được tính tốn giữa thời gian 1 và thời gian 2. Độ tin cậy trắc nghiệm-tái trắc
nghiệm là quan trọng khi chúng ta đang đo lường một vài điều mà chúng ta thường giả sử là có
liên quan đến đặc điểm ổn định của một cá nhân.
Độ tin cậy giữa các người đánh giá. Giả sử ứng viên được phỏng vấn bởi một vài người
phỏng vấn khác nhau. Các người phỏng vấn đánh giá ứng viên tách biệt nhau theo một vài tiêu
thức. Trong trường hợp này, mỗi phỏng vấn viên có thể được xem xét như là hình thức của “trắc
nghiệm phỏng vấn”. Vì vậy điều quan trọng là phải biết phỏng vấn viên đánh giá ứng viên như
thế nào so với đánh giá của các phỏng vấn viên khác cho cùng một ứng viên. Sự tương quan giữa
các nhà đánh giá với cùng các ứng viên được xem như là độ tin cậy giữa các người đánh giá.
Sự nhất quán nội bộ. Phương pháp thứ ba để đánh giá độ tin cậy là nhất quán nội bộ.
Loại độ tin cậy này đánh giá liệu rằng tất cả các chi tiết trong trắc nghiệm đo lường cùng đặc
điểm hoặc khả năng hay không, nghĩa là liệu rằng nội dung trắc nghiệm có nhất quán nội bộ hay
không. Trong cách thức thông thường nhất để đánh giá tính nhất qn nội bộ, một nhóm người
được cho trắc nghiệm. Hệ số được tính tốn đại diện cho sự tương quan trung bình trong mỗi chi
tiết của trắc nghiệm với mỗi các chi tiết khác. Điều này gọi là hệ số alpha và được xem như là đo
lường sự nhất quán nội bộ trong hầu hết các trường hợp.
Một nhân tố khác ảnh hưởng đến hệ số alpha là số lượng các cấu thành (chi tiết) của trắc
nghiệm. Thông thường, nếu bạn đang đánh giá một vài đặc điểm của một người, sẽ tốt hơn nếu
bạn có nhiều bộ phận (cấu thành) trong việc trắc nghiệm đặc điểm đó. Thơng thường khi mức độ
phức tạp của đặc điểm mà đang định đo lường gia tăng thì số lượng các chi tiết của trắc nghiệm

đặc điểm đó cũng gia tăng tương ứng để đảm bảo việc đánh giá độ tin cậy.


14 - Quản trị nguồn nhân lực

Đo lường độ tin cậy là quan trọng. Thơng tin độ tin cậy có thể thu thập từ một vài nguồn:
(1) các nghiên cứu về độ tin cậy được thực hiện bởi tổ chức sẽ sử dụng trắc nghiệm, (2) thông in
độ tin cậy được cung cấp bởi các hãng trắc nghiệm thương mại mà bán các trắc nghiệm này, (3)
dữ liệu từ các công ty khác cũng sử dụng các trắc nghiệm giống nhau trong hệ thống lựa chọn của
họ, hoặc (4) dữ liệu từ các cá nhân, những người sử dụng trắc nghiệm trong các nghiên cứu của
họ.
Độ tin cậy được như là nền tảng cho tính hiệu lực của trắc nghiệm. Nếu trắc nghiệm
không đo lường ứng viên một cách nhất qn, nó khơng có hiệu lực.
c. Tính hiệu lực
BƯỚC 1
•

BƯỚC 2
•

Tiến hành thơng
qua phân tích
cơng việc

Hình thành các
hội đồng chun
gia trong lĩnh
vực cơng việc

BƯỚC 5

•

BƯỚC 3
•

Mỗi thành viên đánh giá các
tiêu chí trắc nhiệm như sau:
0 = Khơng cần thiết cho cơng
việc
1 = Hữu ích cho CV
2 = Yếu tố cần thiết cho CV

BƯỚC 4

Đối với trắc nghiệm, tính
chỉ số hiệu lực nội dung
(Content validity index CVI), số trung bình của các
CVR của các tiêu chí có
được trong trắc nghiệm

•

Với mỗi tiêu chí, tính tỷ lệ hiệu lực nội dung
(content validity ratio - CVR)
N −N 2
CVR = e
N 2
Trong đó Ne = Số các thành viên đánh giá tiêu chí ở
điểm 2 (cần thiết cho CV); N = Tổng số các thành viên

Hình 5.7 - Quy trình hiệu lực nội dung
Hiệu lực nội dung
Hiệu lực nội dung xem xét liệu trắc nghiệm có đại diện cho một vài phạm vi cấu trúc hay
không. Hiệu lực nội dung được thực hiện thích hợp nhất khi cấu trúc được đánh giá bao gồm các
hành vi quan sát được dễ dàng. Xác định hiệu lực nội dung của trắc nghiệm chính là tiến trình
phán đốn bắt đầu với phân tích cơng việc. Các cấu thành của trắc nghiệm được đánh giá dựa trên
mức độ liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện những phần việc cụ thể. Hiệu
lực nội dung của trắc nghiệm sau đó được thẩm định bởi các chuyên gia quen thuộc với công
việc. Cách thức để phán đoán hiệu lực nội dung của trắc nghiệm được minh hoạ ở hình sau:
Cách tiếp cận này sử dụng nhóm chun gia đánh giá các tiêu chí của trắc nghiệm để xem
liệu mỗi thành tố có đại diện cho các khía cạnh cần thiết của cùng một lĩnh vực. Các đánh giá này


Chiêu mộ và lựa chọn - 15

tạo ra tỷ lệ hiệu lực nội dung cho mỗi tiêu chí. Điều này cho phép chuyên gia nguồn nhân lực so
sánh hiệu lực nội dung của một tiêu chí của trắc nghiệm với những tiêu chí khác và loại bỏ các
tiêu chí kém. Trung bình của tỷ lệ hiệu lực nội dung của tất cả các tiêu chí tạo ra chỉ số hiệu lực
nội dung cho cả trắc nghiệm. Chỉ số này có thể được sử dụng để so sánh một vài trắc nghiệm
được đề nghị để xác định trắc nghiệm liên quan chặt chẽ đến lĩnh vực thành tích của cơng việc
được giao.
Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn
Trong việc xem xét hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc nghiệm, các chuyên gia
nguồn nhân lực xác định liệu rằng điểm số trắc nghiệm có liên quan đến các biến số tiêu chuẩn
quan trọng hay không.
Biến số tiêu chuẩn đơn giản là bất kỳ khía cạnh nào của hành vi cá nhân mà chuyên gia
nguồn nhân lực cố gắng dự đoán, chẳng hạn như thành tích cơng việc, sự vắng mặt, hoặc tốc độ
thay thế. Thường thì biến số tiêu chuẩn đo lường thành tích cơng việc. Việc sử dụng trắc nghiệm
trong lựa chọn nhân sự, chúng ta đang kết luận rằng những ứng viên đạt điểm số trong cách thức
đặc biệt của trắc nghiệm sẽ là những người thực hiện tốt hơn những ai đạt được điểm trong một

vài cách khác. Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn trực tiếp của trắc nghiệm thể hiện tính thích hợp
của các kết luận đó.
Để thực hiện nghiên cứu liên quan đến tiêu chuẩn, bước đầu tiên là phải phân tích cơng
việc. Thơng tin về bản chất của công việc giúp các chuyên gia nguồn nhân lực chọn lựa một hoặc
nhiều trắc nghiệm có khả năng dự báo thành tích cơng việc. Thơng tin phân tích cơng việc cũng
được sử dụng để xây dựng tiêu chuẩn đo lường thành tích cơng việc. Tiêu chuẩn đo lường có thể
là thang điểm đánh giá thành tích được điền bởingười giám sát hoặc các tiêu chuẩn khách quan
về số lượng và chất lượng của sản phẩm được tạo ra với các cá nhân. Nghiên cứu hiệu lực sau đó
được tiến hành để xác định trắc nghiệm có liên quan đến tiêu chuẩn thành tích cơng việc như
mong đợi hay không.
Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn thường được xem là cách tốt để chỉ ra rằng trắc nghiệm
lựa chọn có liên quan đến cơng việc. Hai thủ tục chính để xác định hiệu lực liên quan đến tiêu
chuẩn của trắc nghiệm là hiệu lực đồng thời và hiệu lực dự báo.
Hiệu lực đồng thời.
Hiệu lực đồng thời sử dụng các nhân viên hiện tại. Quy trình gồm 3 bước:
1. Lựa chọn mẫu nhân viên hiện tại
2. Cho mỗi nhân viên thực hiện trắc nghiệm lựa chọn dự định và thu thập thông tin đồng
thời về các biến số tiêu chuẩn.
3. Tính tốn sự tương quan giữa điểm số trắc nghiệm và điểm số tiêu chuẩn.
Hai vấn đề chính của hiệu lực đồng thời là:
- Mẫu đại diện nhân viên. Mẫu này sẽ quyết định là mối quan hệ giữa điểm số trắc
nghiệm và điểm số thành tích cơng việc là đủ mạnh để hỗ trợ việc sử dụng trắc
nghiệm trong việc lựa chọn ứng viên.
- Giới hạn của dãy. Thường những đại diện nhân viên hiện tại có thể khơng gồm những
cá nhân thực hiện cơng việc cực kỳ kém (những người đã rút lui hoặc bị sa thải). Sự
vắng mặt của những người thực hiện công viêc kém dẫn đến giới hạn dãy về điểm số


16 - Quản trị nguồn nhân lực

thành tích được tìm thấy trong mẫu phê chuẩn. Điều đó có thể làm cho sự tương quan
giữa điểm số trắc nghiệm và điểm số thành tích trong mẫu phê chuẩn sẽ thấp hơn
mong muốn.
Vấn đề được minh hoạ qua hình sau. Trong mẫu khơng giới hạn có tính cách giả thuyết
(hình 5.8a), điều rõ ràng là sự tương quan giữa điểm số X(trắc nghiệm) và Y(thành tích) là hồn
tồn cao. Hình 5.8b chỉ ra mẫu giới hạn mà khơng có nhân viên thực hiện kém nào được đại diện.
Sự tương quan giữa X và Y trong hình này là thấp hơn ở hình 5.8a.
Tuy nhiên, bằng cách lựa chọn mẫu đại diện để tham gia vào việc nghiên cứu tính hiệu
lực, chuyên gia nguồn nhân lực có thể giảm thiểu giới hạn dãy, mặc dầu khơng thể loại bỏ nó.
Hoặc chun gia nguồn nhân lực có thể sử dụng các phương pháo thống kê được xây dựng.
(a)

Khơng giới hạn

(b)

80
Thành tích (Y)

100

80
Thành tích (Y)

100

Có giới hạn

60
40

20
0

5

10 15 20 25 30 35 40 45
Điểm số dự báo (X)

60
40
20
0

5

10 15 20 25 30 35 40 45
Điểm số dự báo (X)

Hình 5.8 - Tác động của giới hạn dãy


Chiêu mộ và lựa chọn - 17

Hiệu lực dự báo
Phân tích cơng việc
Lựa chọn biến số trắc
nghiệm dự báo
Quyết định dựa trên các
biến số tiêu chuẩn (thành
tích cơng việc)

Hiệu lực dự báo

Hiệu lực đồng thời

Lựa chọn mẫu ứng viên
Thu thập dữ liệu dự báo

Lựa chọn mẫu nhân viên
hiện tại

Thuê mà không xét đến điểm
số của dự báo (trắc nghiệm)
Chờ đợi nhân viên học việc

Thu thập dữ liệu dự báo và
dữ liệu tiêu chuẩn

Thu thập dữ liệu tiêu chuẩn
Dự báo tương quan và
điểm số tiêu chuẩn

Điểm số dự báo và điểm số tiêu
chuẩn có liên quan với nhau khơng?
K
Thực hiện nghiên cứu khác
với nhà dự đoán khác nhau

C
Sử dụng nhà sự đốn để

lựa chọn nhân viên sau.

Hình 5.9 - Quy trình hiệu lực đồng thời và hiệu lực dự báo
Phương pháp khác để xác định hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn là thơng qua hiệu lực dự
báo, một quy trình sử dụng các điểm số của ứng viên thực tế, những người đã được trắc nghiệm
(thời điểm 1) và sau đó được tuyển dụng. Các điểm số trắc nghiệm của họ không được sử dụng
bởi các chuyên gia nguồn nhân lực trong việc xác định ai sẽ được tuyển dụng, vì trắc nghiệm
chưa được chứng minh là có hiệu lực. Thay vào đó, các chuyên gia nguồn nhân lực đo lường


18 - Quản trị nguồn nhân lực

thành tích cơng việc của những nhân viên mới được tuyển dụng sau một khoảng thời gian (thời
điểm 2) và sau đó tính tốn hệ số tương quan giữa điểm số trắc nghiệm ở thời điểm 1 và điểm số
thành tích ở thời điểm 2. Các vấn đề liên quan đến hiệu lực dự báo là kích cỡ mẫu và thời gian
cần thiết để thực hiện nghiên cứu dự báo chuẩn. Việc so sánh quy trình hiệu lực đồng thời và hiệu
lực dự báo được trình bày ở hình sau (Hình 5.9). Trong thực tế, có thể có một số khác nhau cơ
bản về quy trình hiệu lực đồng thời và hiệu lực dự báo được minh hoạ ở hình này. Chuyên gia
nguồn nhân lực phải lựa chọn quy trình cụ thể thích hợp cho các công việc, nhân viên, ứng viên
và trắc nghiệm dự báo nên được nghiên cứu kỹ.
c. Các vấn đề đặc biệt trong hiệu lực
Cùng với việc xem xét hiệu lực nội dung và hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc
nghiệm lựa chọn, chuyên gia nguồn nhân lực cũng quan tâm đến các vấn đề khác. Hai trong số
này liên quan đến tính cơng bằng trong lực chọn cả nhân viên đa số và thiểu số. “Công bằng trắc
nghiệm” xem xét đến liệu rằng trắc nghiệm có dự báo chính xác và cơng bằng thành tích tương
lai của nhóm đa số và thiểu số hay khơng. Vấn đề thứ ba là liệu rằng trắc nghiệm có hiệu lực cho
một công việc trong tổ chức này cũng sẽ dự báo hiệu lực về thành tích cho cơng việc khác hoặc
tổ chức khác.
2. Ra quyết định trong lựa chọn
Thông thường, chuyên gia nguồn nhân lực thu thập một vài loại thông tin về ứng viên

trước khi ra quyết định lựa chọn. Trong tiến trình, chuyên gia sử dụng quy trình lựa chọn được
phê chuẩn và tin cậy để thu thập thông tin này. Nhưng chuyên gia nguồn nhân lực hãy cịn khó
khăn trong việc làm thế nào sử dụng những nguồn thơng tìn này để ra quyết định cuối cùng tốt
nhất về việc tuyển chọn hay khơng. Ít nhất có 4 phương pháp khác nhau để kết hợp thông tin và
ra quyết định lựa chọn: các mơ hình cộng thêm, đa giới hạn, đa chướng ngại và đáp ứng hồ sơ.
a. Các mơ hình cộng thêm
Các mơ hình cộng thêm là cách tiếp cận thuần thống kê cho việc ra quyết định lựa chọn.
Khi sử dụng các mơ hình cộng thêm, chuyên gia nguồn nhân lực đơn giản là chuyển đổi điểm số
trắc nghiệm nhận được bởi ứng viên sang một vài hệ đo lường thơng thường và sau đó cộng
chúng lại. Ứng viên với tổng số cao nhất sẽ được tuyển dụng. Trong một vài quy trình cộng thêm,
điểm số trắc nghiệm được cho trọng số để điểm số cao/hoặc thấp trong một trắc nghiệm có thể
đóng góp nhiều vào tổng điểm của ứng viên hơn các trắc nghiệm khác. Hồi quy đa biến là hình
thức đặc biệt của quy trình cộng thêm mà qua đó phương trình được xác định, sử dụng quy trình
thống kê, đại diện phù hợp nhất mối quan hệ tuyến tính giữa biến tiêu chuẩn và biến dự báo mà
đã được cho trọng số để tối đa hố mối quan hệ của nó với tiêu chuẩn.
b. Đa giới hạn
Trong phương pháp đa giới hạn, các ứng viên được yêu cầu phải có một vài mức độ tối
thiểu về mỗi biến dự báo. Đa giới hạn là mơ hình lựa chọn khơng bù trừ. Thuận lợi của phương
pháp đa giới hạn đó là nó đơn giản và dễ giải thích cho nhà quản trị. Tuy nhiên, nó lại khó khăn
hơn trong việc vận dụng.
c. Đa chướng ngại
Trong cả hai quy trình các mơ hình cộng thêm và đa giới hạn, ra quyết định là không liên
tiếp. Mỗi ứng viên tham gia tất cả các trắc nghiệm dự báo và sau đó tổ chức ra quyết định tuyển
dụng hoặc không. Tuy nhiên, thường xuyên hơn, lựa chọn là tiến trình liên tiếp, mà ở đó các ứng


Chiêu mộ và lựa chọn - 19

viên trải qua một vài giai đoạn lựa chọn (với các cá nhân bị loại bỏ ở mỗi giai đoạn) sau đó chỉ
một vài người được tuyển dụng. Phương pháp đa chướng ngại có thể được mô tả như là cách tiếp

cận đa giới hạn liên tiếp.
d. Đáp ứng hồ sơ
Đáp ứng hồ sơ giả sử rằng có một vài mức độ lý tưởng của các biến dự báo mà một ứng
viên phải đáp ứng hoặc vượt trội một vài mức độ tối thiểu. Trong đáp ứng hồ sơ, các nhóm các
ứng viên giỏi và kém được xác định. Các cá nhân trong các nhóm này được đo lường trên một vài
biến số dự báo. Nếu các ứng viên viên giỏi đạt được điểm số khác với các ứng viên kém theo một
đặc điểm, khi đó biến số là hữu ích trong việc lựa chọn ứng viên giỏi. Khi một vài biến số tạo sự
khác biệt giữa ứng viên giỏi và kém đã được xác định, hồ sơ (tiểu sử) lý tưởng của các nhân viên
thành công được xây dựng. Trong việc đáp ứng hồ sơ, ứng viên được tuyển dụng là những người
đáp ứng nhiều nhất hồ sơ của nhân viên thành công.
So sánh các quyết định được tạo thành bởi đáp ứng hồ sơ, mơ hình cộng thêm, đa giới hạn
được trình bày ở bảng sau. Một thủ tục thông thường để xác định mức độ đáp ứng hồ sơ là nhóm
gộp (tổng lại) sự khác nhau bình phương giữa điểm số trên mỗi biến dự báo và điểm số hồ sơ cho
biến số đó.
3. Lợi ích của hệ thống lựa chọn
Trong việc đánh giá hệ thống lựa chọn, chuyên gia nguồn nhân lực cần phải biết liệu rằng
hệ thống có ích lợi cho tổ chức hay khơng. Lợi ích liên quan đến giá trị chung của hệ thống lựa
chọn đối với tổ chức; nó tương tự như phân tích chi phí-lợi ích.
Cách nhìn truyền thống về lợi ích của hệ thống lựa chọn gồm ba nhân tố chính: hiệu quả
của lựa chọn, độ lệch chuẩn của thành tích về tiền tệ, và chi phí liên quan đến lựa chọn.
a. Hiệu quả của lựa chọn
Bất cứ khi nào tổ chức ra quyết định lựa chọn, một số là chính xác nhưng một số khác thì
khơng. Các mơ hình sau mơ tả mối quan hệ giữa X, một vài biến số dự báo và Y, thành tích
tương lai của nhóm ứng viên, trong đó những người ở dưới đường (đường ngang) là những người
không thành công. Đường thẳng đứng đại diện cho điểm số giới hạn về một biến số dự báo được
thiết lập bởi tổ chức. Những cá nhân có điểm số ở bên phải đường sẽ được tuyển dụng; những cá
nhân ở bên trái đường sẽ khơng được tuyển dụng.
•

Phần tư A: Xác nhận đúng, qua đó các cá nhân được thuê sẽ trở thành những nhân

viên giỏi.

•

Phần tư B: Từ chối sai, qua đó các cá nhân khơng được tuyển dụng nhưng sẽ tạo ra
những người thực hiện tốt công việc

•

Phần tư C: Từ chối đúng, qua đó cá nhân sẽ khơng thể thực hiện cơng việc khơng
được tuyển dụng.

•

Phần tư D: Xác nhận sai, qua đó cá nhân được tuyển dụng sẽ trở thành những nhân
viên kém

Nếu khơng có hệ thống lựa chọn được sử dụng và tổ chức đơn giản tuyển dụng nhân viên
dựa trên cơ sở ngẫu nhiên, tỷ lệ những nhân viên giỏi được tuyển dụng so với nhân viên kém
được tuyển dụng sẽ bằng (A+B)/(A+B+C+D). Nếu điểm số của biến dự báo được sử dụng để lựa


20 - Quản trị nguồn nhân lực

chọn nhân viên, tỷ lệ nhân viên thành công so với không thành công sẽ là A/(A+D). Hiệu quả của
hệ thống lựa chọn vì vậy có thể được định nghĩa như:
E=

A
(A + B)

−
(A + D) (A + B + C + D)

(a)

(b)
Điểm giới hạn

30 B

A

20

15

C

Thành tích (Y)

25

20

Thành tích (Y)

25

D

10
5
0

15
10
20
Biến số dự báo (X)

5

30
25
20
15
10
5
0

25

15

Đ. giới hạn A
+
++ +
+ + + +
+
+
+

+ + + ++ + + +
+
+
+ +
+ + + + ++ +
+
- - - ---- - --- - - - - - - -- - - - - --

C

D

10
5
0

30

Từ chối đúng
Từ chối sai

(c)

Thành tích (Y)

Điểm giới hạn

30 B

A

5

15
10
20
Biến số dự báo (X)

25

Xác nhận đúng
Xác nhận sai

Đ. giới hạn B

5

15
10
20
Biến số dự báo (X)

+ ++
+
+ ++ +
++ + +
+ ++ + +
-

-

25

+ Những người sẽ thực hiện công việc
thành công
- Những người sẽ thực hiện khơng tốt

30

Hình 5.10 – Các loại quyết định lựa chọn
Hiệu quả của lựa chọn là phạm vi mà qua đó hệ thống gia tăng tỷ lệ lựa chọn thành
công. Giả sử rằng khơng có quy trình lựa chọn nào được sử dụng bởi tổ chức. Và nếu tổ chức
đang sử dụng một vài hệ thống hiện tại, hiệu quả của hệ thống mới có thể được định nghĩa như
là:

E = [A /(A + D )]n − [A /(A + D )]0
Trong đó:

n = Hệ thống lựa chọn mới

30


Chiêu mộ và lựa chọn - 21

o = Hệ thống lựa chọn cũ
Trong phương trình này, mục tiêu duy nhất của tổ chức là tối đa hoá số lượng các quyết
định lựa chọn đúng và tối thiểu các quyết định lựa chọn sai. Không quan tâm đối với các từ chối
sai. Ba nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của hệ thống lựa chọn: tính hiệu lực, tỷ lệ lựa chọn và tỷ
lệ thành cơng cơ sở.

Tính hiệu lực. Tính hiệu lực, thể hiện mức độ quan hệ giữa biến số dự báo và biến số
thành tích cơng việc, nó ảnh hưởng đến tính hiệu quả của hệ thống lựa chọn. Mối quan hệ càng
chặt chẽ thì dự báo càng hiệu lực và độ chính xác của quyết định lựa chọn dựa trên dự báo đó
càng cao.
Tỷ lệ lựa chọn. Nhân tố thứ hai ảnh hưởng đến hiệu quả là tỷ lệ lựa chọn. Tỷ lệ lựa chọn
(Selection ratio - SR) được định nghĩa là số lượng vị trí trống chia cho số lượng ứng viên. Thông
thường khi tỷ lệ lựa chọn giảm, hiệu quả sẽ gia tăng nếu hiệu lực của trắc nghiệm là hằng số. Tuy
nhiên, nếu SR là rất nhỏ (ví dụ một vị trí trống cho 1000 ứng viên), chi phí cho trắc nghiệm ứng
viên có thể quá tải cho lợi ích về lựa chọn đúng một người cho cơng việc đã có.
Tỷ lệ thành cơng cơ sở. Tỷ lệ thành công cơ sở (Base rate of succes - BRS), nhân tố thứ
ba ảnh hưởng đến hiệu quả, là tỷ lệ những ứng viên thực hiện công việc thành công khi họ được
lựa chọn một cách ngẫu nhiên, mà không sử dụng hệ thống lựa chọn. Thơng thường, giá trị trung
bình của BRS (0,4 đến 0,6) có tiềm năng nhất cho hiệu quả lựa chọn tăng thêm.
Các bảng Taylor-Russell đã được xây dựng để mô tả sự thay đổi của hiệu quả như là
hàm số của tính hiệu lực, tỷ lệ lựa chọn và tỷ lệ thành công cơ sở. Bảng sau hàm chứa tỷ lệ của
những bảng này.
Biểu 5.2 - Bảng Taylor-Russell
Tỷ lệ thành công
cơ sở (BRS)

Cấp độ hiệu
lực

.30

r

.05

.10

.20

.30

.40

.50

.60

.70

.80

.90

.95

.00

.30

.30

.30

.30

.30

.30

.30

.30

.30

.30

.30

.25

.50

.47

.43

.41

.39

.37

.36

.34

.33

.32

.31

.50

.72

.65

.58

.52

.48

.44

.41

.38

.35

.33

.31

.75

.93

.86

.76

.67

.59

.52

.47

.42

.37

.33

.32

r

.05

.10

.20

.30

.40

.50

.60

.70

.80

.90

.95

.00

.50

.50

.50

.50

.50

.50

.50

.50

.50

.50

.50

.25

0.70

.67

.64

.62

.60

.58

.56

.55

.54

.52

.51

.50

.88

.84

.78

.74

.70

.67

.63

.60

.57

.54

.52

.75

.99

.97

.92

.87

.82

.77

.72

.66

.61

.55

.53

r

.05

.10

.20

.30

.40

.50

.60

.70

.80

.90

.95

.00

.70

.70

.70

.70

.70

.70

.70

.70

.70

.70

.70

.25

.86

.84

.81

.80

.78

.77

.76

.75

.73

.72

.71

.50

.96

.94

.91

.89

.87

.84

.82

.80

.77

.74

.72

.75

1.00

1.00

.98

.97

.95

.92

.89

.86

.81

.76

.73

.50

.70

Tỷ lệ lựa chọn (SR)

22 - Quản trị nguồn nhân lực

Các số liệu trong bảng biểu hiện tỷ lệ các ứng viên được lựa chọn sẽ thành công. Ba tỷ lệ
thành công cơ bản khác nhau được minh hoạ cùng với bốn mức độ khác nhau của hiệu lực và tỷ
lệ lựa chọn trải dài từ .05 đến .95. Các bảng có thể được sử dụng để xác định hiệu quả của hệ
thống lựa chọn so sánh với khơng có hệ thống lựa chọn, hoặc chúng có thể được sử dụng để so
sánh một hệ thống lựa chọn với hệ thống khác. Đối với mỗi tỷ lệ thành công cơ sở, hàng tương
ứng với r =0.00 đại diện cho việc không sử dụng hệ thống lựa chọn, mà mỗi số trong hàng tương
đương với tỷ lệ cơ sở.
b. Độ lệch chuẩn của thành tích theo tiền tệ
Các mơ hình tiện ích u cầu khái niệm độ lệch chuẩn của thành tích theo tiền tệ
(Standard deviation of performance in dollars - SDP) trước khi lợi ích có thể được tính tốn. Biến
số này khó đo lường hơn tỷ lệ lựa chọn hoặc tỷ lệ cơ sở. Nó giả sử rằng một người sử dụng lao
động có thể đặt giá trị tiền tệ vào thành tích của nhân viên. Nhiều nhà nghiên cứu cố gắng đo
lường thành tích theo khía cạnh tiêu chuẩn tiền tệ.
Những người đề xuất chỉ tiêu tiền tệ đề nghị rằng một tổ chức nên đo lường kết quả của
một nhân viên và định vị giá trị tiền tệ trên kết quả đó. Tổ chức cũng có thể tính tốn chi phí nhân
viên cho cơng ty (ví dụ lương, phúc lợi...). Giá trị tiền tệ của nhân viên sẽ tương đương với lợi ích
mà nhân viên tạo ra trừ đi chi phí để sử dụng nhân viên đó.
Tuy nhiên, một số cơng việc khơng thể tính tốn dễ dàng chi phí trừ đi lợi ích. Khi đó
người ta sử dụng thủ tục kế tốn chi phí, hoặc sử dụng cách phân loại bởi các chun gia cơng
việc.
c. Chi phí liên quan đến lựa chọn
Một trong số các chi phí dễ thấy nhất là chi phí lựa chọn. Những chi phí cho lựa chọn bao
gồm chi phí để thử nghiệm các vật liệu cùng với số tiền phải trả cho thời gian các cá nhân tham
gia vào việc thiết lập và vận hành tiến trình lựa chọn. Chi phí thiết lập bao gồm các chi phí liên
quan đến việc phát triển, kiểm sốt và phân tích các nghiên cứu được cơng nhận là có giá trị
trước khi thực hiện hệ thống mới. Các chi phí xác nhận hợp lệ này bao gồm những chi phí cho

các nhà tư vấn hoặc nhân viên nội bộ để phát triển quy trình hiệu lực, kiểm sốt nghiên cứu theo
tiến trình, và sau đó phân tích các dữ liệu được thu thập trong nghiên cứu. Trong trường hợp của
nghiên cứu hiệu lực dự báo, tất cả các chi phí liên quan đến việc tuyển chọn ứng viên cần phải
được đánh giá. Đối với các nghiên cứu hiệu lực đồng thời, giá trị về thời gian của nhân viên hiện
tại dành cho tiến trình hiệu lực cần phải được đánh giá. Đối với hiệu lực nội dung, giá trị về thời
gian của các chuyên gia công việc để đánh giá hiệu lực nội dung của trắc nghiệm lựa chọn cũng
cần phải được tính tốn.
4. Các nhân tố chiến lược trong lợi ích
Ngồi các nhân tố đóng góp vào lợi ích của quy trình lựa chọn được mơ tả ở trên, cịn có
nhiều nhân tố khác có tầm ảnh hưởng chiến lược đến giá trị của chương trình lựa chọn. Hầu hết
các quan điểm của lợi ích giả sử rằng mối quan hệ tuyến tính giữa thành tích cá nhân và giá trị tài
chính của thành tích đó cho tổ chức.
Trạng thái của thị trường lao động cũng có thể ảnh hưởng đến lợi ích. Quy trình lựa chọn
mà cho phép một công ty tuyển dụng những nhân viên có thành tích cao được xem là lợi ích. Tuy
nhiên, những nhân viên này có thể yêu cầu lương cao hơn, đặc biệt với những nhân viên cho các
công việc đang khan hiếm trên thị trường về cung lao động. Chi phí tăng về lương sẽ làm giảm
lợi ích chung của quy trình tuyển dụng. Một quy trình lựa chọn có thể tuyển dụng nhân viên,


Chiêu mộ và lựa chọn - 23

những người có hiệu suất rất cao ở giai đoạn trưởng thành (những nhân viên đã trưởng thành,
hàm ý về tuổi tác và thời gian làm việc lâu) nhưng lại phục vụ cho công ty ít thời gian. Một quy
trình lựa chọn khác tuyển dụng nhân viên có ít giá trị ban đầu cho tổ chức nhưng hiệu suất của họ
gia tăng cùng với thời gian họ phục vụ cho tổ chức. Quy trình lựa chọn nào có lợi ích cao nhất?
5. Đánh giá ứng viên
Tiến trình lựa chọn để đánh giá ứng viên theo sau hoạch định nguồn nhân lực và chiêu
mộ. Mục đích của lựa chọn là xác định trong số các ứng viên, người nào sẽ được tuyển dụng.
a. Tổng quan về tiến trình lựa chọn
Lợi ích của lựa chọn chiến lược

Các tổ chức rất khác nhau về sự phức tạp của hệ thống lựa chọn. Một vài tổ chức chỉ đơn
thuần xem lướt qua và tiến hành những điều chính yếu, phỏng vấn khơng chính thức trong khi số
khác lại đi sâu vào trắc nghiệm, phỏng vấn lặp lại, kiểm tra hồ sơ...Cách sau tốn kém hơn cho
mỗi ứng viên nhưng lại có nhiều lợi ích. Lựa chọn một cách kỹ lưỡng là cần thiết để có được
những nhân viên có khả năng học và nắm bắt được cơng việc.
Các tổ chức cần có những thành viên, những người giàu kỹ năng và được động viên để
thực hiện vai trò tổ chức của họ. Hoặc những thành viên như thế được xác định qua việc lựa chọn
kỹ càng hoặc những nỗ lực được thực hiện để phát triển họ sau khi đã tuyển dụng bằng việc đào
tạo bài bản và xã hội hố. Vì vậy lựa chọn lướt qua có thể gia tăng mạnh chi phí đào tạo và kiểm
sốt, trong khi dành nhiều thời gian hơn cho tiến trình lựa chọn sẽ giảm thiểu các khoản chi phí
này. Lợi ích của quy trình lựa chọn thích hợp có thể rất lớn.
Lựa chọn đúng người cũng là yếu tố then chốt để thực hiện chiến lược thành công. Chiến
lược tổ chức có thể ảnh hưởng nhiệm vụ cơng việc và thiết kế công việc mà công việc nên hướng
dẫn lựa chọn.
Một cách tiếp cận khác đối với lựa chọn chiến lược gợi ý rằng nguồn nhân lực đi đầu và
dẫn đến chiến lược hơn là ngược lại: “Các công ty đang bắt đầu nhận thức rằng nền tảng cho
chiến lược cạnh tranh của họ là chất lượng của tài sản con người.” Có nhân viên sáng tạo, linh
hoạt và xuất sắc có thể là lợi thế cạnh tranh ổn định và lâu dài hơn là lợi thế về công nghệ hoặc
marketing. Những nhân viên như vậy có khả năng tạo ra và thực hiện một loạt các chiến lược mới
để đáp ứng nhanh chóng với thay đổi của mơi trường. Điều này gợi ý rằng tổ chức nên tuyển
dụng những cá nhân tốt nhất , với khái niệm “tốt nhất” nghĩa là giỏi nhất về trí thơng minh và kỹ
năng cá nhân, vì nhiều cơng việc trong các tổ chức thay đổi nhanh chóng liên quan đến nhóm làm
việc, thương lượng và quản trị mối quan hệ.
Quy trình sử dụng các công cụ lựa chọn được mô tả ở sơ đồ sau (Hình 5.11).
Hầu hết các tổ chức sử dụng nhiều công cụ lựa chọn để thu thập thông tin về các ứng
viên. Những công cụ này được sử dụng liên tiếp, trong lộ trình ra quyết định qua nhiều giai đoạn:
Các ứng viên phải hồn thành tốt ở cơng cụ lựa chọn ở giai đoạn đầu để tiếp tục vào vịng trong.
Hình ở trên mơ tả trật tự điển hình cho việc sử dụng các cơng cụ lựa chọn.
Thơng thường, bộ phận nguồn nhân lực chịu trách nhiệm cho việc đánh giá sơ bộ hồ sơ
ứng viên, tiến hành phỏng vấn sơ bộ và quản lý trắc nghiệm khả năng. Sau đó một hoặc nhiều

nhà quản trị hoặc giám sát viên phỏng vấn các ứng viên vào vòng trong. Cuối cùng, trong khi chờ
đợi kiểm tra việc đáp ứng sự tham khảo, đề nghị được thiết lập, khám sức khoẻ được hồn tất và
tuyển dụng được thơng qua lần cuối cùng.


24 - Quản trị nguồn nhân lực

Hồ sơ xin việc

Loại một vài ứng viên

Phỏng vấn sơ bộ

Loại một vài ứng viên

Trắc nghiệm

Loại một vài ứng viên

Phỏng vấn sâu

Loại một vài ứng viên

Sưu tra lý lịch

Loại một vài ứng viên

Đề nghị điều kiện

Đề nghị bị từ chối bởi

một vài ứng viên

Kiểm tra sức khoẻ
Tuyển dụng

Hình 5.11 - Trật tự điển hình cho việc sử dụng các công cụ lựa chọn
b. Mẫu đơn xin việc và lý lịch
* Sử dụng hiệu quả và hợp pháp mẫu đơn xin việc
Xét đơn xin việc và lý lịch là giai đoạn lựa chọn đầu tiên cho hầu hết các công việc. Mẫu
đơn xin việc điển hình u cầu các thơng tin về giáo dục, lịch sử làm việc, và các kỹ năng, cũng
như tên và địa chỉ của ứng viên và một vài đối tượng tham khảo. Hầu hết các thông tin cần căn cứ
theo sự thật và có thể được xác nhận, chẳng hạn như bằng cấp hoặc ngày được tuyển dụng.
Các tổ chức có thể sử dụng dữ liệu ở mẫu đơn xin việc áp dụng trọng số, trong đó chỉ có
những yếu tố có liên quan đến sự thành cơng ở cơng việc sau này mới được cho điểm và sử dụng
trong việc ra quyết định. Quy trình mẫu xin việc trọng số (WAB) được nhìn nhận là tạo ra các
điểm số dự báo thành tích, thời gian phục vụ. Vì các trọng số này được thông qua và áp dụng một
cách nhất quán với tất cả ứng viên.
* Sử dụng dữ liệu tiểu sử, kinh nghiệm và thành tựu cho lựa chọn
Tiểu sử là thuật ngữ được sử dụng ám chỉ đến bất kỳ loại thông tin nào về lịch sử cá nhân,
kinh nghiệm hoặc giáo dục. Một vài tổ chức sử dụng bảng câu hỏi thông tin về tiểu sử thêm vào
mẫu đơn xin việc thông thường. Các bảng câu hỏi về tiểu sử này có thể chi tiết hơn mẫu đơn xin
việc và có thể được cho điểm dựa trên các phân tích thống kê rất phức tạp. Trong hầu hết các
nghiên cứu so sánh hiệu lực của các loại dự báo khác nhau, dữ liệu tiểu sử là công cụ dự báo
mạnh nhất về hành vi kế tiếp.


Chiêu mộ và lựa chọn - 25

1

Xác định mức độ tiêu chuẩn
thấp và cao (ít nhất 125 người
phải đáp ứng mỗi mức độ)

2

Lựa chọn ngẫu nhiên 75 người
thuộc nhóm thấp và 75 người
thuộc nhóm cao như là mẫu
trình bày. Phần còn lại là mẫu từ
chối

8

Nếu tương quan trong mẫu từ
chối có ý nghĩa, thiết lập giới
hạn và bắt đầu sử dụng điểm số
WAB để lựa chọn nhân viên
mới

7

Áp dụng trọng số cho mẫu từ
chối và sự liên quan của điểm
WAB với thành viên nhóm

3

Sử dụng mẫu trình bày, tính tỷ
lệ % của nhóm tiêu chuẩn cao

và thấp, những người được lựa
chọn cho mỗi đáp ứng

4

Loại bỏ % nhóm tiêu chuẩn thấp
từ % nhóm tiêu chuẩn cao. Làm
trịn để tất cả trọng số là số
nguyên nằm giữa -10 và +10

6

Tương quan của WAB với
thành viên nhóm tiêu chuẩn (1=
thành viên nhóm cao, 0= thành
viên nhóm thấp) để xem độ
chính xác của trọng số dự báo
thành viên nhóm

5

Tính điểm WAB cho mỗi thành
viên của mẫu trình bày bằng
việc tổng các trọng số cho mỗi
đáp ứng

Hình 5.12 - Các bước trong việc thiết lập mẫu đơn xin việc trọng số
c. Trắc nghiệm
Trắc nghiệm là cách thức thu thập mẫu tiêu chuẩn hoá của hành vi. Trắc nghiệm được
chuẩn hoá về nội dung, điểm số và cách thức kiểm soát. Nghĩa là, trắc nghiệm được tiến hành bất

cứ lúc nào, các câu hỏi trong đó là điển hình hoặc tương đương ngay cả trong những trường hợp
khi tiến hành trắc nghiệm với nhiều hình thức. Nguyên tắc cho điểm là nhất quán và là hằng số.
Sự kiểm soát cũng như vậy. Tất cả những người thực hiện trắc nghiệm có cùng chung hướng dẫn,
với cùng thời gian để thực hiện, và tiến hành trắc nghiệm ở cùng điều kiện về ánh sáng, tiếng ồn
và nhiệt độ. Bởi vì trắc nghiệm là chuẩn hố, chúng cung cấp thông tin về ứng viên và được dùng
để so sánh với tất cả các ứng viên khác.
* Trắc nghiệm và cơ hội làm việc công bằng
Nếu trắc nghiệm sử dụng có thể vi phạm và gây khó khăn cho các nhóm thiểu số hoặc các
nhóm được bảo vệ (bởi luật pháp). Thì trắc nghiệm khơng được sử dụng nhằm tránh các phiền
phức về luật pháp và chi phí cho việc xác minh tính hiệu lực.
* Trắc nghiệm khả năng giấy-và-bút
Trắc nghiệm giấy bút về khả năng nhận thức lựa chọn thích hợp được nhìn nhận là có tính
hiệu lực cao và lợi ích đối với tiến trình lựa chọn. Các trắc nghiệm như thế này thường được xây
dựng bởi các nhà tâm lý học và sau đó tổ chức sẽ mua về từ các công ty xuất bản. Các bài trắc
nghiệm hiện có được sử dụng để trắc nghiệm cho nhiều khả năng chẳng hạn như trí thơng minh
thông thường, khả năng số học, khả năng từ vựng, khả năng về văn phòng (văn thư, thư ký), khả
năng lý luận và lý thuyết, và năng khiếu nhanh nhẹn (máy móc).
Một vài tổ chức lớn hoặc các ngành cơng nghiệp thuê các nhà tâm lý xây dựng và thông
qua các trắc nghiệm thích hợp với nhu cầu cụ thể của họ.