Giáo trình quản trị nguồn nhân lực chương 6 đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích - 1

CHƯƠNG VI
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

I. KHÁI LƯỢC VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức
trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức
độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích
là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên
và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những
tác động tai hại.
Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá
cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực
hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng.
1. Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực
tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:
• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.
• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và
hiệu quả
• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc.
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng
ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi
không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không
có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằ
ng nhân viên đang đi
đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.
a. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân
viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Thực tế cho thấy trong các tổ

chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng.
Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện
những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố
gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng
thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm
soát và hạ thấp chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc.
Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với
mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ
chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung. Ví dụ khi t
ổ chức nhấn mạnh vào
hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp
tác giữa các thành viên, bộ phận.
2 - Quản trị nguồn nhân lực

b. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức. Ví dụ
như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá
thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức
hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh
giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp
dưới của mình.
Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá
với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể
hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng
vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ
thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm. Các hành vi củng
cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền
thống (đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ
th
ống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường

như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát triển, và liên quan
đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên
người giám sát .
2. Các chức năng của đánh giá thành tích
Biểu 6.1: Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá thành tích
Ứng dụng chung Các mục đ
ích cụ thể
Mục đích phát triển



Mục đích/quyết định
hành chính




Duy trì/mục tiêu tổ
chức





Tài liệu
Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân
Thông tin phản hồi về thành tích
Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc
Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển
Lương

Thăng tiến
Duy trì hoặc sa thải
Công nhận thành tích của cá nhân
Thôi việc tạm thời (thất nghi
ệp tạm thời)
Xác định các nhân viên yếu kém
Hoạch định nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức
Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức
Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu
Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực
Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức
Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý
Tài liệu cho các quyết định v
ề nguồn nhân lực
Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp
Đánh giá thành tích - 3

a. Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên
Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến
khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải
thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.
• Củng cố và duy trì thành tích. Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển
nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám
sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã
đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận
được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng
thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của
chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn
nữa

để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai.
• Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có
thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai.
Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm
ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Thêm vào đó, người
giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thờ
i gian để đạt
được các mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản
hồi về thành tích để cải thiện thành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau
của chương này.
• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Các cuộc họp đánh giá thành tích mang
lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề
nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra
lời khuyên để đạt được các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người
giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để
cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong
dài hạn. Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết
để đạt được mục tiêu cuối cùng.
• Xác định nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu
đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công
việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự
thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu
(tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt
lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích
trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu
kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát
triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này.
b. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng
trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng

thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực
của công ty.
4 - Quản trị nguồn nhân lực

Kết nối phần thưởng với thành tích. Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống
thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu
hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các
nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc
sa thải. Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng
tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.
Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực. Thông tin đánh giá thành
tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực.
Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân
lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm các
chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng
Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá
tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên
hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả
đánh giá thành tích nhân viên.
II. CÁC TIÊU CHUẨN CHO MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ TỐT
Phần lớn các công ty sử dụng một vài loại đánh giá thành tích khác nhau. Tuy nhiên nhiều
công ty cho rằng tiến trình đánh giá thành tích của họ mang lại ít hoặc không có giá trị cho tổ
chức. Thực tế đã có nhiều hệ thống đánh giá được thiết kế quá nghèo nàn và thực hiện sơ sài.
Trong quá trình đánh giá thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhân
viên cảm thấy công bằng và chính xác.
Các quyết định cơ bản về loại đánh giá nào được sử dụng, tiêu chuẩn đánh giá nào cần có
trong bảng đánh giá thành tích được xác định trên 4 tiêu chuẩn: tính hợp lý, độ tin cậy, sự miễn
sai lệch và tính thực tế, những tiêu chuẩn này không thể thiếu sự chấp nhận của người sử dụng.
******************************
Bàn về khía cạnh đạo đức: Phát triển quy trình đánh giá thành tích công bằng

Khi tổ chức ra các quyết định về con người, chẳng hạn như sẽ thuê hoặc đề bạt ai, điều gì
sẽ được đánh giá hoặc mức lương thành tích nào sẽ được đưa ra, hoặc làm thế nào để trừng phạt
một vi phạm cụ thể, điều cực kỳ quan trọng là các quyết định phải được nhìn nhận là công bằng
và chính xác. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng ít nhất hai khía cạnh của công bằng ảnh hưởng đến
sự thoả mãn của nhân viên và cam kết của tổ chức, và cả hai phải được cân nhắc trong các quyết
định của tổ chức.
Loại công bằng thứ nhất là “công bằng phân biệt” hoặc sự công bằng nhận được từ các
kết quả cụ thể. Yêu cầu của công bằng phân biệt là phản ánh sự khác nhau về thành tích của nhân
viên trên cơ sở đánh giá thành tích mà không xem xét đến cách thức hay quy trình đánh giá. Nó
phải được thực hiện với việc phân phối phần thưởng và trừng phạt trong toàn nhân viên. Công
bằng phân biệt sẽ tồn tại nếu nhân viên đồng ý rằng người tốt nhất đã được lựa chọn cho thăng
tiến, rằng những lỗi mắc phải sẽ được kỳ luật thích hợp, hoặc mức độ tăng lương khuyến khích
thành tích phải phản ánh chính xác sự khác nhau thực sự về thành tích của các nhân viên liên
quan. Công bằng phân biệt là điển hình cho một quyết định cụ thể- chúng ta có thể đồng ý rằng
một quyết định đề bạt là công bằng, nhưng nó sẽ không đảm bảo rằng quyết định tiếp theo là
công bằng. Công bằ
ng phân biệt không tạo dựng một sự đánh giá công bằng theo một tiến trình,
có các chính sách và các thủ tục cho việc đưa ra một quyết định.
Đánh giá thành tích - 5

Loại thứ hai được gọi là “công bằng thủ tục”. Một chính sách hoặc thủ tục công bằng sẽ
giúp bảo đảm các kết quả công bằng ở mọi lúc, mọi nơi, trong một trường hợp cụ thể của công
bằng phân biệt có thể xảy ra do sự may rủi, bởi sự thay đổi, sự thiên vị, hoặc một vài tiến trình
không công bằng khác.
Một thủ tục công bằng chính xác là như thế nào? Theo Folger và Greenberg, có 6 quy tắc
cho công bằng thủ tục:
• Quy tắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi
nhân viên.
• Quy tắc hạn chế tư lợi: Cần phải ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá thành
tích.

• Quy tắc chính xác: Các quyết định phải dựa trên thông tin chính xác.
• Quy tắc hiệu chỉnh: Có nhiều khả năng hiệu chỉnh tuỳ tình huống cụ thể.
• Quy tắc tiêu biểu: Tiến trình được sử dụng phải đại diện cho các mối quan tâm của tất
cả người nhận.
• Quy tắc đạo đức: Phân phối phải dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức thịnh hành.
Thực tế các đánh giá được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn được áp dụng nhất
quán cho tất cả mọi người được đánh giá.
Đánh giá được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn áp dụng nhất quán cho tất cả
người đuợc đánh giá . Thủ tục sẽ được nhìn nhận là công bằng hơn nếu nhân viên hiểu đầy đủ các
tiêu thức đánh giá và các kỳ vọng của người giám sát trước khi tiến hành đánh giá. Một cách lý
tưởng thì người được đánh giá nên được dự phần vào việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá.
******************************
1. Tính hiệu lực
Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc
điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên
quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố gây nhiểu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công
việc. Như đã được thảo luận ở chương lựa chọn, đánh giá được gọi là hiệu lực về nội dung nếu nó
đo lường những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu. Đánh giá được
xem là hiệu lực về cấu trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá- trong trường hợp này
chính là thành tích công việc. Mối quan hệ giữa tính hiệu lực của việc đánh giá (những khía cạnh
quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu) với các khái niệm về sự liên quan, sự thiếu
hụt và nhiểu là hoàn toàn rõ ràng. Sự đánh giá phải đo lường đến những khía cạnh liên quan đến
thành tích, và những khía cạnh đó là quan trọng thực sự để xác định tính hữu hiệu của công việc.
Một hệ thống đánh giá thành tích yêu cầu phải hợp lý. Điều then chốt là phân tích công việc phải
được thực hiện trước khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhằm xem xét tất cả những
khía cạnh liên quan của thành tích và loại bỏ những nhân tố làm nhiểu việc đánh giá.
2. Độ tin cậy:
Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán. Cho dẫu phương pháp thu
thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết quả tổng hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến
cùng một quyết định.

6 - Quản trị nguồn nhân lực

Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy là cao khi hai
hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí.
Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thành tích đến từ cùng
một cấp bậc trong tổ chức, chẳng hạn như hai ngưòi cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được
đánh giá. Tuy nhiên, thường có sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau,
chẳng hạn như một đồng nghiệp và một giám sát viên hoặc cấp trên và cấp dưới. Vì vậy có thể tin
vào độ tin cậy giữa những người đánh giá là cao khi những người đánh giá ở cùng một cấp bậc
trong tổ chức.















Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng
trong đánh giá thành tích bởi vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo
thời gian. Một người có thể rất tốt ở những khía cạnh chính của một công việc nhưng lại hoàn
toàn yếu ở các công việc khác, vì thế khi đánh giá một cách chính xác những khía cạnh khác
nhau này của thành tích sẽ không biểu hiện được độ nhất quán nội bộ cao. Tương t

ự, bởi vì thành
tích có thể được cải thiện thông qua kinh nghiệm nhân viên đạt được tại công việc theo thời gian
hoặc thông qua đào tạo và thành tích có thể biến động khi có nỗ lực hoặc may mắn, việc ổn định
cao theo thời gian là không nhất thiết quá kỳ vọng.
Để đo lường khách quan hơn đối với sự thực hiện, những khía cạnh khác của độ tin cậy là
quan trọng. Giả sử vắng mặ
t nơi làm việc được sử dụng như một thước đo để đánh giá thành tích
của nhân viên. Nếu thỉnh thoảng người giám sát mới ghi chép về sự vắng mặt của nhân viên thì
sự đo lường này về sự thực hiện là không đáng tin cậy. Vì vậy, khi đánh giá độ tin cậy của đánh
giá thành tích, điều cực kỳ quan trọng là phải biết chính xác loại thước đo hay tiêu chuẩn nào
được sử dụng và trong trường hợp sự xếp loại là chủ quan về sự thực hiện, thì ai đang thực hiện
các sự phân loại, sắp xếp.
Sự đo lường
hợp lý của
thành tích
Sự đo lường
thực tế của
thành tích
Các khía cạnh quan trọng
của sự đo lường hợp lý thành
tích mà không có trong đánh giá
thực tế mà tổ chức đang sử
d
ụ
n
g

Phần giao nhau giữa sự đo
lường hợp lý và sự đo lường
th

ự
c tế
Các khía cạnh không liên qua
n
đến thành tích mà ít nhiều bao
hàm trong đánh giá thực tế



Sự thiếu hụt




Nhiễu
Liên quan
Hình 6.1- Mối quan hệ giữa sự thiếu hụt, liên quan và nhiễu
Đánh giá thành tích - 7

Hơn nữa, các tiêu chuẩn được xây dựng được xem là có độ tin cậy cao khi sự phân biệt về
mức độ là rõ ràng hay còn gọi là độ nhạy. Bất kỳ một tiêu chuẩn nào cũng phải có khả năng phản
ánh sự khác nhau giữa mức độ cao và thấp của việc thực hiện. Đó là mức độ khác nhau của việc
thực hiện công việc phải được cho điểm làm sao để phân biệt được
3. Loại bỏ các lỗi
Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố. Thành tố đầu tiên liên
quan đến những vấn đề luật pháp về đối xử công bằng với nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ
chủ quan trong đánh giá về thành tích của nhân viên.
a. Vấn đề pháp luật về công bằng
Về phương diện này, đánh giá được xem là không có thành kiến nếu nó công bằng với tất
cả nhân viên, không phân biệ

t về màu da, chủng tộc, giới tính, xuất xứ, tình trạng hôn nhân và gia
đình Mặc dầu không có sự ủy nhiệm luật pháp nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệ
thống đánh giá đáp ứng những yêu cầu hiện thời, phương pháp đánh giá mà tổ chức sử dụng
không nên có ảnh hưởng ngược đến các nhóm được pháp luật bảo vệ. Một hệ thống có thể được
xem là có tính phân biệt đối xử, nếu có bất kỳ lý do nào sau đây.
1. Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc hoặc không hiệu lực
2. Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc
3. Người đánh giá không quan sát người được đánh giá thực hiện công việc của họ.
4. Việc phân loại, xếp hạng dựa trên các đánh giá chủ quan của người đánh giá hoặc dựa
trên các nhân tố không rõ ràng
Ng
ười sử dụng lao động có thể giảm thiểu các thách thức về mặt luật pháp theo nhiều
cách thức khác nhau. Nguyên tắc cốt lõi là chỉ sử dụng những hệ thống đánh giá thành tích dựa
trên phân tích công việc tỷ mỉ. Tiến trình đánh giá nên kết hợp chặt chẽ với những nhiệm vụ hoặc
đặc tính quan trọng đối với sự thực hiện công việc. Giám sát viên nên được đào tạo để sử dụng
các công cụ đánh giá một cách chính xác, và kết quả phải được xem xét cẩn thận và lưu trữ thành
văn bản phục vụ cho mục đích lưu trữ tài liệu. Nếu có thể, một cơ chế đánh giá và hỗ trợ chính
thống nên được thiết lập và nhà quản trị cấp cao hay nhà quản trị nguồn nhân lực nên xem xét kết
quả đánh giá, xếp hạng. Cuối cùng, nên có một vài hình thức t
ư vấn nhằm giúp đỡ những người
đánh giá yếu.
b. Loại bỏ các lỗi đánh giá
Khi một hệ thống đánh giá cần các cá nhân đưa ra sự đánh giá chủ quan về sự thực hiện
của người khác, thành tố thứ hai về loại bỏ các lỗi trở nên quan trọng. Việc đánh giá, xếp loại có
thể bị sai lệch, hoặc là cố ý hoặc là vô ý. Hình 6.2 mô tả các lỗi thông thường ở trang sau. Một số
lỗi trong đó có thể xảy ra trong phỏng vấn ứng viên - tình huống một người đánh giá người khác.
Lỗi bao dung. Thỉnh thoảng người đánh giá, đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn
mức mà họ xứng đáng được hưởng.
Khi có số lượng lớn nhân viên, mọi người kỳ vọng là thành tích thực của nhân viên được
đánh giá rơi vào đường ở giữa của hình 6.2(a). Khi lỗi bao dung xảy ra, hầu hết nhân viên đều

được đánh giá thành tích ở mức độ cao (xem đường biểu diễn lỗi bao dung). Bao dung là loại lỗi
thông thường ở đánh giá, mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi ý rằng đó chính là tính chất vốn có
của người đánh giá.
8 - Quản trị nguồn nhân lực

Lỗi nghiêm khắc. Thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ
đáng được nhận. Khi lỗi nghiêm khắc xảy ra, phân bổ thành tích dịch chuyển sang trái so với
thành tích thực của nhân viên ở hình 6.2(a). Lỗi nghiêm khắc là ngược lại với lỗi bao dung.
Lỗi xu hướng trung tâm. Đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điểm
giữa của thang thành tích. Có một ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hoặc quá thấp. Như
hình 6.2(b) chỉ ra lỗi xu hướng trung tâm là do cố đánh giá tất cả vào trung tâm so với thành tích
thực của nhân viên. Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên
của giám sát viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thức thành tích
Khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung hoặc nghiêm khắc xảy ra thường xuyên, hệ thống
đánh giá thành tích không đạt được mục đích phân biệt giữa nhân viên hoàn thành tốt và kém.
Khi các lỗi này xảy ra, gần như tất cả nhân viên nhận được đánh giá nh
ư nhau-cao, thấp hoặc
trung bình, tùy thuộc vào lỗi đánh giá.
Lỗi vầng hào quang. Trong khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung và nghiêm khắc xảy ra
khi đánh giá một vài nhân viên, lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên
một vài khía cạnh thành tích. Hình thức lan tỏa của lỗi đánh giá này đã được biết đến nhưng chưa
được nghiên cứu và thấu hiểu. Jack M. Feldman định nghĩa lỗi Halo như là sự tương quan rất cao
giữa các đánh giá trên nhiều phươ
ng diện, hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô
hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt. Ví dụ, giám sát viên được yêu cầu
đánh giá cấp dưới về chất lượng và khối lượng công việc thực hiện, làm việc với người khác,
lãnh đạo và hoàn thành dự án đúng tiến độ. Thông thường, chúng ta nghĩ rằng nhân viên có thể
xuất sắc ở một vài công việc, đạt mức trung bình ở khía cạnh khác và có lẽ là yếu ở một vài lĩnh
vực. Nhân viên sẽ nhận được một vài điểm đánh giá cao, một ít là thấp, một ít là trung bình, lệ
thuộc vào khía cạnh đánh giá. Mối tương quan giữa những đánh giá này thường là trung bình

hoặc thấp. Khi lỗi Halo xảy ra, nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên tất cả
các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá này là rất cao. Ví dụ về lỗi Halo
được minh họa ở hình 6.2(c).
c. Tại sao các lỗi đánh giá xảy ra.
Lỗi không cố ý. Cách thức để phân tích tại sao lỗi đánh giá xảy ra là sử dụng cách tiếp
cận được gọi là xử lý thông tin liên quan đến nhận thức (Cognitive information processing -
CPI). Những người đề xướng CPI biện luận rằng đánh giá thành tích được nhìn nhận như là công
việc ghi nhớ phức tạp mà các nhà đánh giá phải làm:
• Thu th
ập thông tin về thực hiện công việc của nhân viên
• Mã hóa và lưu trữ thông tin đó trong bộ nhớ
• Gọi lại các thông tin lưu trữ khi có yêu cầu đánh giá thành tích nhân viên
• Xác định tầm quan trọng của thông tin và kết hợp chúng vào đánh giá thành tích tổng
thể




Đánh giá thành tích - 9

Thông tin sẵn có về thành tích của nhân viên là rất lớn. Người đánh giá có thể ghi nhớ và
lưu lại số lượng hạn chế các thông tin về mỗi nhân viên, và nghiên cứu chỉ ra rằng họ sử dụng
nhiều phương pháp khác nhau để cô đọng các thông tin họ nhận được. Điều này có thể là nguyên
nhân gây ra lỗi đánh giá. Một biện pháp nhận thức nhanh chóng mà con người sử dụng để xử lý
thông tin về người khác là giản đồ. Giản đồ là loại đơn giản mà cá nhân sử dụng để tổ chức
thông tin và phân loại con người. Ví dụ, giám sát viên có thể sử dụng hai giản đồ trong việc phân
loại nhân viên: giản đồ công nhân tốt và giản đồ công nhân kém. Liên quan đến mỗi giản đồ là
một tập hợp những thuộc tính, được gọi là khuôn mẫu, đại diện cho những đặc tính nền tảng
tương ứng vớ
i giản đồ đó. Vì vậy khuôn mẫu cho giản đồ nhân viên tốt có thể bao gồm: không
bao giờ vắng mặt, viết trôi chảy, luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ, và có mối quan hệ tốt
với nhân viên. Nhân viên được đánh giá không cần thể hiện tất cả những đặc tính khuôn mẫu
được phân loại trong giản đồ. Ví dụ, lưu ý rằng một nhân viên không bao giờ vắng mặt tại nơi
làm việc, giám sát viên có thể xế
p người đó vào loại nhân viên tốt thậm chí không có bằng chứng
Thấp Cao
0

100
(a) Lỗi bao dung và nghiêm khắc
ThấpCao
0
100
(b) Lỗi xu hướng tập trung
Phân bổ thực của thành tích
Kết quả phân bố từ lỗi bao dung
Kết quả phân bố từ lỗi nghiêm khắc
Phân bổ thực của thành tích
Kết quả phân bố từ lỗi
xu hướng trung tâm
(c) Lỗi vầng hào quang
Thành tích thực của nhân viên trên 5 tiêu
Chất lượng
Số lượng
Lãnh đạo
Làm việc với người khác
Hoàn thành dự án
Thấp
Trung bình Cao
Thành tích được đánh giá của nhân viên
trên 5 tiêu thức
Chất lượng
Số lượng
Lãnh đạo
Làm việc với người khác
Hoàn thành dự án
Thấp
Trung bình Cao

Hình 6.2 - Lỗi bao dung, nghiêm khắc, xu hướng trung tâm và lỗi vầng hào quang
10 - Quản trị nguồn nhân lực

trực tiếp rằng nhân viên đó sẽ viết trôi chảy, hoàn thành công việc đúng hạn và có quan hệ tốt với
đồng nghiệp.
Khi được yêu cầu đánh giá thành tích của một nhân viên, giám sát viên tìm kiếm trong trí
nhớ của mình để xác định giản đồ nào phù hợp với nhân viên. Giám sát viên nhớ lại thông tin về
nhân viên, bao gồm khuôn mẫu giản đồ. Đánh giá của giám sát viên về nhân viên không những
dựa vào các hành vi quan sát được mà còn lệ thuộc vào khuôn mẫu tương ứng với giản đồ. Việc
không thu thập các thông tin này thực sự là nguồn của lỗi vầng hào quang. Thông thường một
nhân viên được đánh giá cao ở mức độ tham gia vào công việc cũng sẽ được đánh giá tích cực ở
các khía cạnh khác của thành tích thậm chí họ không thực sự thực hiện tốt ở các khía cạnh này.
Tương tự, một nhân viên ở loại nhân viên kém có thể được đánh giá thấp cho tất cả các tiêu
chuẩn mặc dầu giám sát viên có thể không thực sự quan sát được thành tích kém ở một vài khía
cạnh. Tiến trình này được minh họa ở hình 6-3.

Lỗi bao dung và nghiêm khắc cũng có thể bị ảnh hưởng bởi bản chất của khuôn mẫu giản
đồ. Nếu đặc điểm khuôn mẫu của nhân viên tốt là quá cao đến nỗi mà chỉ có một vài nhân viên
đạt được thì lỗi nghiêm khắc có thể xảy ra. Nếu một vài đặc điểm khuôn mẫu của nhân viên tốt là
quá dễ để đối với hầu hết nhân viên thì lỗi bao dung xảy ra.
Lỗi cố ý. Đôi khi giám sát viên đánh giá nhân viên không chính xác một cách chủ đích do
nguyên nhân chính trị hoặc lý do khác. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các nhân tố
chính trị đến đánh giá thành tích. Ví dụ, lỗi bao dung có chủ đích xảy ra do nhiều nguyên nhân.
Giám sát viên có thể cảm thấy rằng khi nhân viên cấp dưới của ông được đánh giá cao về thành
tích, họ sẽ gia tăng vị thế của họ trong công ty, hoặc họ sợ các tác động tiêu cực khi đánh giá
thành tích c
ủa nhân viên thấp. Cũng vậy, nhà quản trị cảm thấy khó khăn khi phản hồi tiêu cực về
thành tích của nhân viên và họ có khuynh hướng thổi phồng việc đánh giá nhằm né tránh công
việc tế nhị này.
Không bao giờ vắng Viết trôi chảy
Hoàn thành
đún
g
hạn
Quan hệ tốt với
đồn
g
n
g
hiệ
p
Khuôn mẫu của
“nhân viên tốt”
Không bao giờ vắng
Hành vi thực tế của
nhân viên do người

giám sát quan sát

Không bao giờ vắng Viết trôi chảy
Hoàn thành
đún
g
hạn
Quan hệ tốt với
đồn
g
n
g
hiệ
p
Đánh giá sau đó của
g
iám sát viên
Hình 6.3 - Việc xử lý thông tin tạo ra lỗi
Đánh giá thành tích - 11

4. Tính thực tế
Để xây dựng, thực hiện, và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải có thời gian, nỗ
lực và tiền bạc. Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so
với chi phí. Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng; được nhân viên và nhà quản trị nhất trí
cao. Ngay cả hệ thống đánh giá được xây dựng tốt nhất cũng sẽ vô ích nếu nó không được sử
dụng.
Việc phát triển và sử dụng một hệ thống đánh giá có thể là rất tốn kém. Vì chi phí bằng
tiền là cao, một tiêu chuẩn thực tế quan trọng để đánh giá hệ thống đánh giá là khoản tiết kiệm
mà nó mang lại cho tổ chức. Thông tin phản hồi, giống như lựa chọn và đào tạo kỹ lưỡng, có thể
cải thiện thành tích của nhân viên. Trên cơ sở lợi ích mang lại của đánh giá thành tích, người

đánh giá có thể tính toán hiệu quả của đánh giá thành tích. Vì vậy, mặc dầu hệ thống đánh giá
thành tích là khá tốn kém để xây dựng và thực hiện, chúng đem lại nhiều lợi ích tiềm tàng.
III. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ
Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và đáp ứng yêu cầu luật pháp, hệ
thống đánh giá công việc phải cung cấp những thông tin xác thực và đáng tin cậy. Sáu bước sau
đây cung cấp nền tảng cho một tiến trình hệ thống:









1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc. Dựa vào thông
tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao được xây dựng. Về cơ bản, công việc này
xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mứ
c độ thực hiện của nhân viên. Một tiêu chuẩn thành
tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành. Tiêu chuẩn thành tích tập trung
vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi
như cái gì, bao nhiêu và khi nào. Ví dụ, tiêu chuẩn thành tích cho đại diện thương mại là đạt mức
doanh số 20 triệu đồng từ các khách hàng mới vào cuối quý. Tiêu chuẩn này thông báo cho đại
diện bán hàng biết điều gì (khách hàng mới), bao nhiêu (20 triệu), và lúc nào (cuối quý). Tiêu
chuẩn thành tích phải tuân thủ các yêu cầu sau. Trước tiên, tiêu chuẩn được xây dựng phải dễ
hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng tưởng thưởng và hành vi không
được chấp nhận. Trong ví dụ trên, bất kỳ quý nào, đại diện thương mại không ký được hợp đồng
20 triệu với khách hàng mới là hành vi không được chấp nhận. Thứ hai, tiêu chuẩn nên mang tính
thách thức và thực t

ế cho nhân viên. Tuy nhiên thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích
nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây nên tác động ngược. Thay vì động viên nhân viên làm việc


Kết quả phân tích
côn
g
việc


Thiết lập tiêu chuẩn
thành tích


Thiết kế hệ thống
đánh giá thành tích


Tiến hành đánh giá
thành tích

Xem xét thành tích
của người được
đánh
g
iá


Thảo luận kế hoạch
hành động tương lai

Hình 6.4: Tiến trình đánh giá thành tích
12 - Quản trị nguồn nhân lực

hết mình để đạt mục tiêu, nó có thể là nguyên nhân khiến nhân viên từ bỏ và không cố gắng thực
hiện công việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt được thành tích này là không thể. Xác định phương
pháp để thực hiện công việc cũng rất hữu ích. Ví dụ đại diện thương mại chiếm khách hàng từ
các đại diện thương mại khác có thể đạt được mục tiêu đề ra nhưng sẽ làm tổn hại người khác. Vì
vậy tiêu chuẩn phải được công bố rõ ràng (thu hút khách hàng mới). Cuối cùng, điều thực sự
quan trọng là khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được. Đơn giản yêu
cầu đại diện thương mại gia tăng mức độ thỏa mãn khách hàng là chưa đủ. Phải chính xác về bao
nhiêu và khi nào điều này cần phải hoàn thành cũng phải được công bố rõ.
2. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích
a. Thời gian đánh giá
Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và
mức độ thường xuyên. Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối với các tổ chức tiến hành đánh giá
hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời gian tiến hành đánh giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian
xác định như ngày tiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo
lịch hàng năm. Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhà quản trị dùng nhưng nó
không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém. Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và
định hướng quản trị của từng tổ chức. Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau
thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm). Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong
công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng.
b. Nội dung đánh giá
Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần trước cung cấp cơ
sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá. Quyết định quan trọng là lựa
chọn loại thành tích để đánh giá. Có ba loại thông tin thành tích cơ bản. Hệ thống đánh giá dựa
trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên. Hệ thống đánh
giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên
quan trong khi thực hiện công việc. Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền
tảng” liên quan với công việc của nhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không, và lợi ích

nào tạo ra? Mỗi một loại đánh giá có một vài thu
ận lợi và hạn chế.
9 Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá
nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng
giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là
người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm. Mặc dù đánh
giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế.

********************************
Ví dụ về hệ thống đánh giá dựa trên hành vi, đặc điểm và kết quả
A. Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đánh giá nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn sau:



Rất thấpThấp Trung bình Cao Rất cao
1. Trung thành với công ty
Rất thấpThấp Trung bình Cao Rất cao
2. Khả năng giao tiếp
Rất thấpThấp Trung bình Cao Rất cao
3. Sự hợp tác
Đánh giá thành tích - 13





B. Đánh giá dựa trên hành vi:
Sử dụng thang dưới đây, đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên biểu hiện các hành vi sau:

1= không bao giờ 2= Thỉnh thoảng 5= Hầu như luôn luôn
3= Hiếm khi 4= Thường xuyên
Chào khách hàng theo cách thức vui vẻ và thân thiện
Không thể giải thích các khía cạnh kỹ thuật của một sản phẩm cho khách hàng
Điền vào các phiếu thanh toán một cách chính xác, yêu cầu sự chấp thuận từ người giám
sát cho các phiếu thanh toán lớn hơn một số tiền xác định, chẳng hạn 1 triệu đồng.
C. Hệ thống đánh giá dựa trên kết quả
Từ dữ liệu về sản xuất và nhân viên, vui lòng cung cấp các thông tin sau cho mỗi nhân viên:
1. Số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng:
2. Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra do kiểm soát chất lượng:
3. Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra để sửa chữaa từ kiểm soát chất lượng:
4. Số ngày vắng mặt trong tháng mà không có chứng nhận y tế:
********************************
9 Đánh giá dựa trên hành vi
Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh
giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng,
và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công
việc. Ví dụ như nhân viên bán hàng nên chào khách khi họ đi vào cửa hiệu, giúp họ tìm thứ họ
cần, thu tiền nhanh chóng, và cảm ơn họ đã mua sắm tại cửa hàng. Điều có thể xảy ra là nhân
viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng, lại có thể thực hiện tốt và đạt những
mục tiêu về bán hàng, nhưng các cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hiệu theo cách mà nhà
quản trị mong muốn.
9 Đánh giá dựa trên kết quả
Để tránh các vấn
đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh
giá dựa trên kết quả đạt được. Cách này đáp ứng các vấn đề nền tảng như là bao nhiêu xe hơi
được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi nhuận cho công ty trong tháng. Khi mà cách
thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để
thành công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp. Theo cách thức này, cả hai nhân viên bán
hàng được mô tả ở phần trên sẽ nhận được điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họ đạt cùng một

kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau.
14 - Quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài
công việc. Như thành tích của một giáo viên trung học là gì? Phải chăng nó được phản ánh qua số
lượng học sinh thi trượt (chủ yếu do học sinh không chịu học) ? Hơn nữa, kết quả là không nhất
quán dưới sự kiểm soát của từng nhân viên. Sự hư hỏng thiết bị, chuyển đổi kinh tế, sự không
may mắn, không đủ ngân sách hoặc thiếu sự hỗ trợ của nhân viên, hoặc các nhân tố không chịu
sự kiểm soát trực tiếp của nhân viên có thể ảnh hướng lớn đến kết quả công việc. Đánh giá kết
quả vì vậy bị tác động bởi những nhân tố ngoại lai này. Một vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết
quả có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “ có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên.
Ví dụ, một tổ chức đánh giá thành tích của nhân viên nhận đơn đặt hàng qua điện thoại dựa vào
tiêu chuẩn doanh thu từ các đơn hàng này, nhân viên ở bộ phận điện thoại sẽ tìm cách trì hoãn
tiếp nhận các cuộc gọi đến để huỷ đơn hàng của khách hàng hoặc sắp xếp cuộc gọi lại vì những
điều này ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng. Những hoạt động như vậy không phải là những điều
mà tổ chức hướng đến và sẽ làm tổn hại đến công việc kinh doanh trên nền tảng của quản trị quan
hệ khách hàng.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không
góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Đánh giá dựa trên kết quả bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các
khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo
ra lợi ích cho tổ chức. Hạn chế cuối cùng của cách đánh giá này là không hữu ích ở góc độ phát
triển nhân viên. Mặc dầu đánh giá chỉ ra rằng kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận, chúng
không thường cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành tích công việc.
Người đánh giá nên cẩn trọng trong việc xác định loại thành tích nào là thích hợp để đánh
giá cho một công việc cụ thể. Trừ phi có sự liên kết rõ ràng giữa đặc điểm và hiệu quả công việc,
đánh giá dựa trên đặc điểm nên tránh; thông thường, rất ít vấn đề phát sinh với hệ thống đánh giá
dựa trên hành vi và kết quả. Sự kết nối cấu trúc một cách rõ ràng của cách tiếp cận dựa trên hành
vi và kết quả có thể là thích hợp nhất cho nhiều công việc. Phần kế tiếp sẽ mô tả các phương pháp
cụ thể của đánh giá thành tích.
c. Cách thức đánh giá

Loại đánh giá
Đánh giá tương đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân viên được so sánh
với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc.
Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên chủ yếu dựa trên
tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các phương pháp đánh giá
Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách th
ức khác nhau. Hầu hết những cách
thức đánh giá hiện đang được sử dụng có thể phân loại hoặc là chủ quan hay khách quan. Đánh
giá khách quan, tiêu biểu là cách thức đánh giá dựa trên kết quả, trong khi đánh giá chủ quan có
thể được sử dụng để đánh giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả.
9 Đánh giá khách quan (objective measures)
Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng
sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt
hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên
thực hiện tại các công việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số
Đánh giá thành tích - 15

khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi sản xuất ra có thể
xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệu mua vào từ nhà cung cấp. Có năm
loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự,
trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh.
• Đánh giá số lượng sản xuất. Ngành công nghiệp chế tạo sử dụng đánh giá số lượng
sản xuất đã hơn 100 năm. Việc đánh giá đơn giản liên quan đến việc đếm số lượng sản
phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sản phẩm hỏng hoặc các số liệu
định lượng khác. Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản
phẩm vật chất và có thể đo lường được. Tuy nhiên như với bất kỳ đánh giá dựa trên
kết quả, đánh giá sản lượng có thể không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức
hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân
viên. Ví dụ nếu đồng nghiệp thường chậm trễ trong việc cung cấp nguyên liệu cho

nhân viên thì tỷ lệ hiệu suất của nhân viên đó bị giảm. Hoặc nếu nhân viên đượ
c giao
nhiệm vụ với các máy móc cũ và có nguy cơ ngừng hoạt động thì hiệu suất của nhân
viên này thường là thấp. Đối với yêu cầu hiệu lực của đánh giá sản lượng, phải đáp
ứng ba điều kiện sau: (1) việc sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại, (2) Số sản phẩm sản
xuất nên được tính toán, (3) và nhân viên nên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra.
• Doanh s
ố bán. Thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá thông qua chỉ tiêu
doanh số bán trong một giai đoạn thời gian. Một cách điển hình, mức doanh số có thể
chấp nhận được xác định và thành tích vượt qua ngưỡng này sẽ được thưởng. Đánh
giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu sót như đánh giá sản
lượng. Ví dụ nhân viên bán hàng phụ trách khu vực nông thôn phải dành nhiều thời
gian đi lại giữa các thị trấn, trong khi nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm ở thành
phố lớn có thể dành nhiều thời gian cho những hợp đồng với khách hàng thực sự. Sản
lượng bán của nhân viên ở thành phố lớn sẽ nhiều hơn so với nhân viên phụ trách khu
vực nông thôn, thậm chí cả hai đều nỗ lực và có kỹ năng như nhau. Tiêu chuẩn doanh
số này bị “nhiểu” bởi sự khác biệt về khu vực phụ trách, cũng được biết đến với tên
xu hướng cơ hội. Vì thế sử dụng doanh số bán như là chỉ số so sánh thành tích khi cá
nhân có thể kiểm soát thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh nhằm tránh
tác động của “nhiễm yếu tố bên ngoài” chẳng hạn như sự khác biệt khu vực phục vụ.
• Dữ liệu cá nhân. Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng để đánh giá
thành tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lần vắng mặt hay đi
trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận được.
Có những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu nhân viên. Đó là sự nhiễm
yếu tố bên ngoài. Nếu nhân viên vắng mặt nơi làm việc là do bị đau ốm hoặc do bị hư xe, điều
này không có nghĩa rằng nhân viên đó có thành tích kém. Dữ liệu nhân viên cần cân nhắc đến
tính liên quan. Nếu một nhân viên thường đi làm trễ nhưng tạo ra nhiều sản phẩm và có chất
lượng cao hơn đồng nghiệp, liệu nhân viên đó có phải là người thực hiện công việc kém hay
không? Đánh giá nhân viên có thể là ít tin cậy vì một vài giám sát viên ghi lại sự vắng mặt và trễ
một cách cẩn thận hơn giám sát khác. Dữ liệu cá nhân được sử dụng như một công cụ đánh giá

thành tích khi có sự liên hệ mật thiết giữa tiêu chuẩn (ví dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực
tế, chẳng hạn như trì hoãn việc sản xuất là bắt nguồn từ việc đi trễ của nhân viên.
• Trắc nghiệm thành tích. Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu
hoặc mô phỏ
ng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa. Ví dụ phi công được cho
16 - Quản trị nguồn nhân lực

thực hiện việc điều hành bay trong khoang lái mô phỏng nhằm đánh giá khả năng xử
lý thông thường và trong các trường hợp khẩn cấp. Trắc nghiệm thành tích là hữu ích
trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành tích bị nhiễu,
nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế. Trước kết, nó không đầy đủ vì chỉ một vài khía
cạnh của công việc được mô phỏng. Thứ hai, nếu nhân viên biết được họ đang được
kiểm tra, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt thành tích cao. Vấn đề cuối cùng là tính thực tế,
các trắc nghiệm thành tích thường là rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển
và thực thi.
• Đánh giá đơn vị kinh doanh. Các đánh giá khách quan ở trên ít khi hữu ích cho tất
cả nhà quản trị. Tuy nhiên, thành tích của những nhà quản trị cấp cao thi thoảng được
đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị mà họ phụ trách. Các
tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài sản, lợi nhuận, hoặc thị phần.
Rõ ràng, các đánh giá này có thể bị nhiễu bởi các nhân tố kinh tế ngoài kiểm soát của
nhà quản trị nhưng chúng có thể là hữu ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành.
Tóm lại mỗi loại đánh giá khách quan có điểm mạnh và hạn chế riêng. Ví dụ, đánh giá
khách quan có thuận lợi giảm lỗi và sai lệch so với đánh giá chủ quan. Tuy nhiên đánh giá khách
quan hiếm khi thu hút sự đóng góp của cá nhân vào tổ chức. Đo lường số lượng, chất lượng, sự
tham gia và thậm chí lợi nhuận có thể đại diện cho những tiêu thức công việc quan trọng nhưng
loại bỏ các nhân tố khác chẳng hạn như sự hợp tác hoặc sự sẵn sàng tham gia vào việc thực hiện
công việc. Nhiều tổ chức tin rằng đánh giá khác quan là trọn vẹn hơn ở khía cạnh đại diện cho
thành tích và vì vậy sử dụng đánh giá khách quan hoặc là để hỗ trợ hoặc thay thế đánh giá chủ
quan trong hệ thống đánh giá.
9 Đánh giá chủ quan (subjective measures)

Bởi vì đánh giá lệ thuộc nhiều vào con người, đánh giá chủ quan sẽ vấp phải các lỗi đánh
giá đã được thảo luận ở trước. Hầu hết các hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh nhiều vào
đánh giá thành tích chủ quan. Một nghiên cứu báo cáo rằng trong số 96 đơn vị công an ở các
thành phố lớn, gần 90% sử dụng đánh giá giám sát như là công cụ đánh giá thành tích chính. Bất
cứ người nào có thể quan sát thành tích của nhân viên, bao gồm giám sát viên, đồng nghiệp, cấp
dưới, khách hàng và bản thân nhân viên, có thể đánh giá chủ quan.
Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân
viên không tạo ra các sản phẩm vật chất. Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi
hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả. Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người
đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc. Người đánh giá có thể không
có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá có
thể bị sai lệch.
•
Các thủ tục so sánh. So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo
một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong
đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số.
¾ Xếp hạng (Ranking)
Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Ưu
diểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít
thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác. Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp
hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành
Đánh giá thành tích - 17

tích toàn diện của nhân viên. Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ
hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất. Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên. Theo cách
này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém
nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi
đánh giá hết tất cả nhân viên.
¾ So sánh cặp
Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải xác định nhân viên nào

trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó
được đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất.
Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không
lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên. Ví dụ, nếu có 10 nhân viên
trong một nhóm, thì số so sánh phải thực hiện là 10(9)/2= 45. Trong trường hợp của 20 nhân
viên, số cặp phải đánh giá là 190. So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp
cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn.
Biểu 6.3: Ví dụ về so sánh cặp

HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
So sánh với
Tên nhân viên được đánh giá

Nam Đức Minh Mai Hà
Nam
+ + - -
Đức
- - - -
Minh
- + + -
Mai
+ + - +
Hà
+ + + -

Hà được xếp hạng cao nhất.
Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn
¾ Phân phối trọng số
Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất kỳ
phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân

trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố
theo đường phân phố
i chuẩn. Sử dụng phân phối trọng số, ví dụ, y tá trưởng sẽ đánh giá các y tá
theo thang đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi mức thành tích. Ví dụ các loại thành tích
được thiết lập với yêu cầu rằng 10% không đáp ứng yêu cầu, 20% dưới yêu cầu, 40% đáp ứng
yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất sắc như minh họa ở hình 6.5.
Vấn đề chính của phân phối trọng số là nhóm nhân viên có thể không tuân theo phân phối
trọng số đã được xác định. Các giám sát viên thường không thích hệ thống phân phối trọng số bởi
vì chúng hạn chế sự tự do của người đánh giá.
18 - Quản trị nguồn nhân lực





Hình 6.5- Ví dụ về phân phối trọng số
• Các tiêu chuẩn tuyệt đối. Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng
nghiệp khác, hệ thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối.
Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng. Các tiêu chuẩn tuyệt đối tạo
điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác nhau. Các cách thức của kỹ thuật tiêu
chuẩn tuyệt đối bao gồm thang
điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang
điểm đánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi.
¾ Thang điểm đánh giá (Graphic rating scales).
Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá
nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Hình 8-7 là ví
dụ về thang điểm đánh giá nhằm đo lường thành tích theo tiêu thức chất lượng. Những tiêu thức
này đuợc xây dựng trên cơ sở phân tích công việc.

Hình 6.6 - Ví dụ về thang điểm đánh giá
Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh giá
chấp nhận. Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và
hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá. Tuy nhiên, phương
pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không
Thấp Cao A. Chất lượng của thành tích
B. Tập trung vào chi tiết
Rất tồi
Dưới trung
b
ình
Rất tốt
Trên trung
b
ình
C. Chất lượng tổng thể
Không
chấp nhận
Trung bình Xuất sắc
11 9 7 5 3 1
D. Chất lượng
Quá nhiều

sai sót/lỗi
Chấp nhận nhưng
phải kiểm tra
thường xuyên
Hầu như
không có lỗi
5 4 3 2 1
Số nhân viên
Không
đáp ứng
yêu cầu
Đạt yêu
cầu
Dưới yêu
cầu
Giỏi Xuất sắc
Đánh giá thành tích - 19

được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá. Trong ví dụ trên, thang điểm A
không định nghĩa tiêu thức được đánh giá, và thang đánh giá là mơ hồ. Trong thực tế, để sử dụng
hiệu quả thang điểm đánh giá, người phát triển thang điểm phải định nghĩa rõ mức độ của mỗi
cấp độ thành tích trên thang cho mỗi tiêu thức đánh giá: như thế nào là phục vụ khách hàng đạt
yêu cầu
¾ Liệt kê kiểm tra (Weighted Cheklists).
Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu
người đánh giá đánh dấu vào khỏan mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể. Khi xây dựng bản liệt
kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi. Điểm số đánh
giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với nhân viên. Ví
dụ về liệt kê kiểm tra được minh họa ở biểu 6.4.
Biểu 6.4 - Liệt kê kiểm tra cho công việc giám sát, mẫu đánh giá một giám sát viên

Khoản mục tuyên bố Giá trị
a
3.Hành động dứt khoát khi xảy ra vấn đề
Công bằng đối với cấp dưới trong các quyết định đề bạt
Cung cấp các giải pháp tạm thời cho các vấn đề phát sinh
3.Phân tích tâm trạng của cấp dưới trước khi theo đuổi một vấn đề có
thể ảnh hưởng đến mối quan hệ
3.Đánh giá thành tích một hoặc hai lần mỗi năm
3. Tiến hành thảo luận chi tiết với công nhân để giải quyết vấn đề
Phân công nhiệm vụ cho nhân viên mà không xem xét cẩn thận
Không cung cấp h/dẫn cho việc ra q/định khi đối diện với vấn đề.
3.Duy trì mối quan hệ tốt với giám sát viên khác trong đơn vị
4.9
5.0
4.3
3.9

2.1
2.3
2.7
4.2
5.0
Thành tích: Điểm số của nhân viên = (4.9+3.9+2.1+2.3+5.0) = 18.2
a
Giá trị càng lớn chứng tỏ rằng bản kê đại diện cho thành tích cao. Các giá trị này
không bao hàm trong mẫu đánh giá thực tế
Đánh dấu vào những phát biểu đại diện cho hành động đặc trưng của nhân viên
¾ Kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident technique).
Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, người đánh giá phải ghi chép và lưu
trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả

hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ
liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên. (Biểu sau là ví dụ về phương pháp
này).
Biểu 6.5: Ví dụ về mẫu ghi chép vụ việc quan trọng
Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực
Tên nhân viên: Nguyễn Thành Nhân Bộ phận: Chăm sóc khách hàng
20 - Quản trị nguồn nhân lực

Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng MụcVụ việc
26-1-2005 A Khách hàng phàn nàn
về thái độ cư xử, lời
lẽ thiếu tôn trọng.
4-3-2005 B Xử lý sự số về máy
vi tính cho đồng
nghiệp.
Ghi chú: Mục A nói về trách nhiệm cung cấp thông tin hướng dẫn cho khách hàng. Mục
B nói về sự phối hợp
Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự khó là
phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng. Tuy nhiên,
vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai
đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan được
mô tả ở trên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt
một cách chi tiết hơn. Để đảm bảo tính khả thi và thành công của phương pháp này, người quan
sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những
sự việc quan sát được.
¾ Thang điểm đánh giá hành vi (Behaviorally anchored rating scale - BARS)
Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá
trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích cụ thể. Sử dụng cách
xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có
thang điểm tổng hợp. Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá

phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên. Hình sau mô tả phương
pháp BARS cho tiêu thức thành tích “giải quyết vấn đề/ ra quyết định” cho công việc của nhà
quản trị cấp trung.















Thực hiện thảo luận chi
tiết với công nhân để giải
quyết các vấn đề kỹ thuật
Giải quyết vấn đề khi
xảy ra
Ra các quyết định mà
không xem xét phản ứng
của cấ
p

d
ưới

Từ chối ra các quyết định
khi cần thiết
Đảm nhận các vấn đề lên
mức độ cao hơn khi vấn
đề ngoài khả năng để giải
q
u
y
ết
Cung cấp các giải pháp
tạm thời cho các vấn đề
đan
g
xả
y
r
a

Đem lại sự ưu tiên về
cảm giác cá nhân khi ra
các
q
u
y
ết đ
ị
nh

7
6

5
4
3
2
1
Đánh giá thành tích - 21




Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về chi
phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người. Các bước như sau:
• Một nhóm những nhân viên tham gia (có lẽ bao hàm cả công nhân và người giám sát)
xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích. Yêu cầu đối với các thành viên
của nhóm là am hiểu về công việc mà nhân viên thực hiện. Tiếp theo, nhóm sẽ viết
định nghĩa, bản mô tả cho mỗi một tiêu thức thành tích.
• Nhóm thứ hai nêu lên các sự kiện điển hình để minh họa các mức độ thành tích: hiệu
quả, trung bình và không hiệu quả cho từng tiêu thức. Bước này chúng ta sẽ triển khai
các tiêu thức thành các mức độ nhỏ để đánh giá cho tiêu thức đó. Trong ví dụ trên,
tiêu thức về giải quyết vấn đề được triển khai thành 7 mức độ.
• Nhóm thứ ba được cung cấp bản liệt kê của các tiêu thức và một chồng các thẻ, mỗi
thẻ chứa một trong số các sự kiện điển hình cho tiêu thức. Công việc của mỗi thành
viên trong nhóm là ấn định mỗi sự kiện điển hình vào từng tiêu thức thích hợp nhất.
Nó được gọi là “tái dịch thuật”. Các sự kiện điển hình không được đặt ở cùng một vị
trí bởi phần lớn các cá nhân trong nhóm tái dịch thuật sẽ bị loại ra do không rõ ràng.
• Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích trên mỗi sự kiện đại diện còn lại. Ví dụ như,
giả sử rằng sự kiện “mỉm cười và chào khách hàng” được liệt vào tiêu thức “dịch vụ
khách hàng” của thành tích. Các thành viên của nhóm này sẽ đánh giá sự kiện này liệu
nó đại diện cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung bình hoặc dưới trung bình. Trung
bình và độ lệch chuẩn của những đánh giá này sẽ được tính toán cho mỗi sự kiện điển

hình. Sự kiện sẽ bị loại nếu các thành viên không nhất trí với mức độ thành tích đại
diện.
• Ở bước cuối cùng, thang đánh giá sẽ được thử nghiệm trong tổ chức.
Lưu ý rằng BARS có thể được phát triển chỉ với hai nhóm hơn là bốn nhóm. Trong
trường hợp này, nhóm một thực hiện bước 1 và 2 và nhóm thứ hai hoàn tất bước 3 và 4.
Phương pháp BARS cần nhiều thời gian để xây dựng vì nó liên quan đến nhiều người.
Đáng ngạc nhiên là hạn chế này cũng chính là điểm mạnh chính của phương pháp. Các nhân viên
được đánh giá bằng phương pháp này có thể hỗ trợ để xây dựng nó. Sự tham gia của người được
đánh giá tạo cơ hội cho BARS gia tăng tính hiệu lực và nhân viên dễ chấp nhận chúng. Vì BARS
liên quan mật thiết đến công việc nên phương pháp này ít chịu thách thức trước luật pháp hơ
n so
các phương pháp đánh giá khác. Tuy nhiên sử dụng phương pháp này có thể là không thực tế.
Mỗi loại công việc cần một BARS riêng, và điều này nhiều khi là không thể đối với tổ chức vì lý
do kinh tế hoặc do có quá ít nhân viên trong một công việc cụ thể khiến cho kỹ thuật khả thi.
¾ Thang quan sát hành vi (Bihavioral observation scale - BOSs)
Các đánh giá viên sử dụng BARS để đánh giá cảm thấy khó khăn trong việc tìm kiếm
điểm cụ thể đại diệ
n cho thành tích của nhân viên, người thi thoảng có những hành vi tích cực
nhưng tại thời điểm khác thì thực hiện kém. Phương pháp quan sát hành vi được phát triển nhằm
khắc phục nhược điểm này (Xem hình 6-8).
Hình 6.7 – Ví dụ về thang điểm đánh giá hành vi
22 - Quản trị nguồn nhân lực

Để phát triển BOSs, trước tiên các chuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện điển
hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Trong hình 8-10, một vài sự kiện
hành vi được nhóm gọp để hình thành tiêu thức thành tích “giao tiếp với cấp dưới”. Các chuyên
gia công việc đánh giá các sự kiện hành vi nhằm đảm bảo chúng liên quan đến tiêu thức và quan
trọng nhằm phân biệt giữa nhân viên thành công và nhân viên kém. Nếu các chuyên gia không
đồng ý về mức liên quan của sự kiện, chúng sẽ bị loại. Thang điểm 5 sẽ được sử dụng giúp cho
người đánh giá biết mức độ thường xuyên của hành vi mà nhân viên thể hiện.

Ưu điểm của thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về công việc. Hiệu lực
nội dung của sự kiện BOS được đánh giá trực tiếp và BOSs được pháp luật thừa nhận. BOSs
cũng hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Hơn nữa, BOSs không những
chỉ ra hành vi nào đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên mà nó còn thể hiện mức độ
thường xuyên của hành vi này, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn.













9 Quản trị bằng mục tiêu
Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản
trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives - MBO). Trong
nhiều nghiên cứu về các kỹ thuật đánh giá thành tích, hơn một nửa các tổ chức sử dụng mộ
t vài
quy trình của MBO để đánh giá thành tích của nhà quản trị. Với phương pháp quản trị bằng mục
tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai
trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn.
Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của
người tham dự tích cực.

Đăng tin trên bảng thông báo khi
thực thi chính sách hoặc thủ tục mới
5 4 3 2 1
Không nhìn chỗ khác khi nói chuyệ
n
với nhân viên
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Sử dụng cả bản ghi nhớ và thảo luận
bằng lời khi cung cấp chỉ dẫn
Thảo luận những thay đổi trong chính sách
và thủ tục trước khi áp dụng chúng
5 4 3 2 1
Viết các thư báo rõ ràng, chính xác
và dễ hiểu
5 4 3 2 1
Cấp độ thành tích toàn diện
Không đạt 5-9 Đạt 10-14
Giỏi 15-19 Xuất sắc 20+
Hình 6.8 - Ví dụ thang điểm quan sát hành vi
cho tiêu thức thành tích
g
iao tiế
p
với cấ
p
d
ư

ới
Đánh giá thành tích - 23















d. Đối tượng đánh giá
- Tự đánh giá
Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Dường như hợp lý
rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám
sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn
thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối
tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến
trình đánh giá.
- Cấp trên trực tiếp
Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất.
Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo
phương pháp này và đây cũng chính là phương pháp thường được sử dụng tại Việt nam. Có nhiều
lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng phương pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp

biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp
có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau
cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng
chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên
cần phải kết hợp chặt chẽ.
Cấp dưới
Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó được sử dụng trong một số trường đại học.
Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ. Họ
cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả
trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy tuyền và giao
tiếp Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp

Bước 1: Mục đích
và mục tiêu của tổ
chức
Bước 2: Mục đích
và mục tiêu của bộ
phận
Bước 7: Đánh giá
thành tích tổ chức
Bước 6:
Đánh giá cuối
cùng
Bước 3A:
Giám sát liệt kê mục
đích và mục tiêu cho
c
ấpd
ư
ới

Bước 3B:
Cấp dưới đề nghị mục
đích và mục tiêu
Bước 4:
Mục đích và mục tiêu
được cả hai nhất trí
Bước 5a: Loại bỏ
muc đích /mục tiêu
không thích hợp
Bước 5b:
Cung cấp nguồn
lực/đầu vào
Bước 5:
Đánh giá chuyển
tiếp




Hình 6.9: Quản trị theo mục tiêu
24 - Quản trị nguồn nhân lực

dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều người lại lo
lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e
ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được
đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ. Nhược điểm của
phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới
để làm vừa lòng họ.
Đồng nghiệp
So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm

bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích.
Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên.
Đồng nghiệp đánh giá đượ
c sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích
của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được.
Khách hàng đánh giá:
Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh giá này là phổ
biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi
nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội
bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia ngu
ồn nhân lực bao gồm cả
nhân viên của tổ chức.
Như là một ví dụ của khách hàng bên ngoài, nó sẽ khó khăn cho người chủ hoặc nhà quản
trị của công ty dịch vụ làm sạch thảm để biết được liệu rằng dịch vụ có được thực hiện theo tiêu
chuẩn của công ty và sự thoả mãn của khách hàng không nếu không có phản hồi từ khách hàng.
Phản hồi này có thể được thu thập thông qua phỏng vấn qua điện thoại với khách hàng hoặc từ
phỏng vấn thông thường.
Đánh giá 360
0

Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 360
0
, nơi mà đánh giá thành tích được
thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp
360
0
cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc- một phương pháp mà xem xét mọi
người ở mọi góc độ và khía cạnh
Một cách điển hình, đánh giá 360
0

thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản
hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin có
thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp
cận 360
0
sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu
nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360
0
, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ
chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.
IV. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Quản trị thành tích là việc tích hợp hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân
lực rộng hơn, và quản trị thành tích là phương tiện kết nối hành vi công việc của nhân viên với
mục tiêu của tổ chức. Hình 6.10 sẽ minh họa việc quản trị thành tích.
Không có một cách thức duy nhất để quản trị thành tích. Bất kỳ hệ thống nào được chấp
nhận cần phải thích hợp với văn hóa và nguyên tắc ứng xử trong toàn tổ chức. Tuy nhiên, hầu hết
các hệ thống quản trị thành tích đều có năm cấu thành sau:
Đánh giá thành tích - 25

1. Định nghĩa thành tích. Điều cần thiết là phải xác định, định nghĩa rõ thành tích trong
việc hướng đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Thiết lập mục tiêu rõ ràng cho từng
đơn vị là cấu thành chính của quản trị thành tích, điều này có thể được thực hiện thông
qua quản trị theo mục tiêu.
2. Trao quyền cho nhân viên. Điều cần thiết là phải trao quyền cho công nhân để giải
quyết các việc bất ngờ xảy ra. Vì vậy, nếu sự tương tác với nhà cung cấp về thời gian
giao hàng đòi hỏi một nhân viên phải đạt được mục tiêu một cách hữu hiệu, nhân viên
được trao quyền để xử lý tình huống này.
3. Đánh giá thành tích. Đánh giá thành tích không nhất thiết phải được hình thành một
cách tỉ mỉ nhưng có thể nhóm nhiều loại đánh giá thành tích lại với nhau. Cốt lõi là
phải th

ường xuyên đánh giá và sử dụng thông tin phản hồi để cải thiện thành tích của
nhân viên.
4. Phản hồi và huấn luyện. Để cải thiện thành tích, nhân viên cần được thông tin phản
hồi về thành tích của họ, cùng với các chỉ dẫn trong việc đạt đến mức độ cao hơn (kế
tiếp) của kết quả. Không phản hồi thường xuyên và thích đáng, nhân viên sẽ không
nhận biết được hành vi củ
a họ có nhất quán với các mục tiêu liên quan hay không và
những điều phải thực hiện để đạt mục tiêu.


Hình 6.10: Tiến trình quản trị thành tích
Mục đích của quản trị thành tích là đảm bảo nhân viên đạt được thành tích, hành vi của họ
hướng đến việc hoàn thành công việc và thông tin phản hồi về thành tích được kết nối với chiến
lược của tổ chức
Thành tích có cải
thiện hay không?
Thông tin
phản hồi,
hướng dẫn
hoặc huấn
luyện thêm
Thành tích đã được
cải thiện?

Thực hiện kế
hoạch cải thiện
thành tích
Thuyên chuyển, giáng chức
ho
ặ

c sa thải nhân viên
Không
Thiết lập nhiệm vụ công việc
Thiết lập và thông báo tiêu
chuẩn thành tích
Kiểm tra/quan sát nhân viên
thực hiện côn
g
việc
Lưu trữ thông tin quan sát
Đánh
g
iá thành tích
Tổ chức cuộc họp với
nhân viên
Cung cấp thông tin phản hồi,
huấn luyện hoặc hướng dẫn
khi cần thiết
Công nhận, tưởng
thưởng thành tích
Quản trị thành
tích (lặp lại chu
trình
q
uản tr
ị)
Không
Có
Có