Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

MỤC LỤC

Chương 1. MỞ ĐẦU 1
1.1. Cơ sở hình thành 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1
1.3. Phạm vi nghiên cứu 1
1.4. Phương pháp nghiên cứu 1
1.4.1. Phương pháp thu thập thông tin 1
1.4.2. Phương pháp phân tích 2
1.5. Kết cấu nội dung đề tài 2
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3
2.1. Khái niệm động lực làm việc 3
2.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 3
2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow 4
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 7
2.4.1. Chính sách công ty 7
2.4.1.1. Chính sách tiền lương 7
2.4.1.2. Chính sách khen thưởng 8
2.4.1.3. Phúc lợi 8
2.4.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9
2.4.2. Môi trường làm việc 10
2.4.2.1. Điều kiện vật chất làm việc 10
2.4.2.2. Công việc 10
2.4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp 11
2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo 11
2.4.2.5. Văn hóa công ty 11

2.5. Mô hình nghiên cứu 11
Chương 3. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CTCP DU LỊCH AN

GIANG 13
3.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang 13
3.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 15
3.3. Tình hình lao động tại công ty 17

Chương 4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CTCP DU LỊCH
AN GIANG 21
4.1. Chính sách của công ty 21
4.1.1.Chính sách tiền lương 21
4.1.2. Chính sách khen thưởng 26
4.1.3. Phúc lợi 29
4.1.4. Đào tạo – Phát triển 34
4.2. Môi trường làm việc 38
4.2.1. Điều kiện làm việc 38
4.2.2. Công việc 40
4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp 43
4.2.4. Phong cách của người lãnh đạo 45 4.2.5.
Văn hóa công ty 46
Chương 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 51
5.1. Kết luận 51
5.2. Kiến nghị 51
5.3. Hạn chế của đề tài: 53

DANH MỤC BIỂU ĐỒ


Biểu đồ 4.1. Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.2. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.3. Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.4. Hình thức khen thưởng quan trọng Error! Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.5. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng 28
Biểu đồ 4.6. Mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực làm việc Error!
Bookmark not defined.

Biểu đồ 4.7. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách phúc lợi Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.8.Mức độ ảnh hưởng của đào tạo-phát triển đến động lực làm việc 34
Biểu đồ 4.9. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo-phát triển Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.10. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính sách công ty Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.11. Mức độ hài lòng về các yếu tố chính sách công ty 37
Biểu đồ 4.12. Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất đến động lực làm việc Error!
Bookmark not defined.

Biểu đồ 4.14. Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện vật chất làm việc Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.15. Mức độ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.16. Các yếu tố quan trọng thuộc về công việc 41
Biểu đồ 4.17. Mức độ hài lòng của nhân viên về yếu tố công việc Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.18. Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực 43
Biểu đồ 4.19. Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp Error! Bookmark
not defined.
Biểu đồ 4.20. Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.21. Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.22. Mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến động lực làm việc Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.23. Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.24. Mức độ ảnh hưởng của môi trường làm việc đến động lực làm việc 48

DANH MỤC HÌNH VẼ


Hình 2.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 5
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 12 Hình
3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT



BDNV : Bồi dưỡng nghiệp vụ
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHXH : Bảo hiểm xã hội
CBNS : Chế biến nông sản
CN : Chi nhánh
CTCP : Công ty cổ phần
DL : Du lịch
ĐGTL : Đơn giá tiền lương
KS : Khách sạn
KPCĐ : Kinh phí công đoàn

LKH : Lương kế hoạch
NM : Nhà máy
P : Phòng
TT : Trung tâm
VPCT : Văn phòng công ty
XN : Xí nghiệp
TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh






Trang 1
Chương 1. MỞ ĐẦU

1.1. Cơ sở hình thành
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân
lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan
trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty. Một công ty có thể có
công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương
lao động làm việc có hiệu quả thì công ty đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi
thế cạnh tranh. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển công ty cũng
như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết
đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Để quản lý có hiệu quả
nguồn lực quan trọng ấy điều đầu tiên phải hiểu và hiểu rõ về con người, coi con người là
yếu tố trung tâm của sự phát triển. Đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn
ở trong mỗi con người. Có như thế sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy
hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức.
CTCP Du Lịch An là một công ty vừa họat động trên lĩnh vực thương mại vừa hoạt
động trên lĩnh vực dịch vụ, việc tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc năng động,
tích cực là rất cần thiết. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nên tôi chọn “Các yếu
tố thúc đẩy nhân viên làm việc tại CTCP Du Lịch An Giang” làm đề tài nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu như sau:
- Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty đang thực
hiện.
- Phân tích các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
- Đưa ra một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc của
nhân viên.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài này chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
bao gồm: chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển) và môi trường
làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa
công ty). Đối tượng nghiên cứu là 20 nhân viên (nằm trong biên chế) làm việc tại văn phòng
CTCP Du Lịch An Giang.

Nghiên cứu sử dụng số liệu trong 3 năm từ năm 2005- 2007.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Phương pháp thu thập thông tin
Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách:
- Quan sát
Trang 2
- Tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên của công ty
- Phỏng vấn nhân viên văn phòng công ty thông qua bảng câu hỏi Thông tin thứ cấp
được thu thập thông qua:
- Các báo cáo, tài liệu của CTCP Du Lịch An Giang
- Thông tin trên báo chí, Internet
- Sách, giáo trình, luận văn
Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu:
Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên với cỡ mẫu là 20, tổng số mẫu chia theo hạn
mức cho 5 phòng, mỗi phòng phỏng vấn 5 nhân viên. Bao gồm: phòng nghiệp vụ- phát triển
du lịch, phòng tổ chức-hành chính, phòng kế toán-tài vụ, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu,
đội xe.
1.4.2. Phương pháp phân tích
Thông tin thu thập được đưa vào phân tích dựa trên phương pháp thống kê mô tả với
công cụ là phân tích tần số. Đồng thời sử dụng những kiến thức học được tại trường và thu
thập qua việc đọc sách, báo, kết hợp với tham khảo ý kiến của một số cán bộ có liên quan
đến đề tài trong công ty để phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên.
1.5. Kết cấu nội dung đề tài
Đề tài được chia thành các phần chính sau:
Chương 1: Mở đầu
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu và bố cục của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương này đề cập cơ sở lý thuyết có liên quan đến đề tài để người đọc có thể theo dõi

và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: thuyết nhu cầu của Maslow, các khái niệm cơ bản
về các yếu tố tạo động lực làm việc.
Chương 3: Giới thiệu về CTCP Du Lịch An Giang.
Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch sử hình
thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm (2005,
2006, 2007).
Chương 4: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
CTCP Du Lịch An Giang.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.

Trang 3
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Khái niệm động lực làm việc
- Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “động lực làm việc là một động lực có ý
thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong
đợi”
- Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình.
+ Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền
+ Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kì vọng của doanh
nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp,
các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản
thân và hoàn thiện chính mình.
2.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc Một
nguyên tắc cơ bản trong quản trị là :
Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực).
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề
nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực
lớn hơn năng lực
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống
động viên có hiệu quả nhằm:

+ Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất

Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân

Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên

Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn

Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình
(www.inpro.vn)
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên.
- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.
Trang 4
- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên
làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với các nhân viên.
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. (bwportal.com.vn)
Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát
huy khả năng của họ.
- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm
cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến
trong công ty.

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.
- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.
(bwportal.com.vn)
Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố
thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên
để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong muốn đó:
- Mong muốn hoạt động - Mong muốn sở hữu
- Mong muốn quyền lực
- Mong muốn khẳng định
- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc
- Mong muốn thành đạt
- Mong muốn được thừa nhận
- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa (bwportal.com.vn)
2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow
Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn
chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng
biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu cầu ảnh
hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc
Trang 5

Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía
dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn
Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo,
chỗ trú ngụ và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow. Trong một tổ
chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn.
Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro. Những
nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinh thần,

tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm
việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc,
chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là
thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức, những nhu cầu này được
thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc
trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người
xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng
trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được. Một dạng
thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích
thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì
thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm
giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu
trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc
vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ
thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền
đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào
đấy.
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu
cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá
nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng
tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách

Hì
nh
2.
1
.
Cá
c c
ấ
p b
ậ
c nhu c
ầ
u
củ
a Maslow

Nhu c
ầu sinh lý

Nhu c
ầu an to
àn

Nhu c
ầu x
ã h
ội

Nhu c

ầu đ
ư
ợc tôn trọng

Nhu c
ầu tự
hoàn hi
ện

Trang 6
thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp
nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành
động để đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội
cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực
và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp
dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:
Cấp độ
Theo cách nhìn chung
Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp
5
Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển tiềm
năng sáng tạo, vượt lên chính mình
trong hiệu suất làm việc.
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra
quyết định khi thực hiện nhiệm vụ.
Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt
được thành tích. Được xây dựng
thành nhân vật hình mẫu, được để lại
dấu ấn của mình.

4
Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ năng
lực của mình, gây được ảnh hưởng,
được xung quanh chấp nhận và được
tôn trọng.
Được giữ các chức vụ quan trọng.
Được độc lập suy nghĩ và làm việc.
Được khuyến khích, động viên của
lãnh đạo
3
Nhu cầu về xã hội: Là thành viên của
một nhóm. Được lắng nghe và được
hiểu, chia sẻ.
Được lãnh đạo, định hướng có hiệu
quả. Được làm việc trong môi trường
làm việc thân thiện. Được kết giao
tình bạn trong công việc.
2
Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo dài của
các nhu cầu cấp 1 như được bảo hiểm,
có tiết kiệm.
Được bảo đảm quyền có việc làm.
Được hưởng các phúc lợi xã hội như
lương hưu, trợ cấp. Được trả lương
theo lao động và đóng góp.
1
Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn, uống,
ngủ, sinh sôi…
Được đảm bảo các điều kiện làm việc
tối thiểu như không khí, tiếng ồn,

nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu
cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa
điểm làm việc.
(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)

Trang 7


2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
2.4.1. Chính sách công ty
2.4.1.1. Chính sách tiền lương
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một
đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm).
Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm
riêng:
Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời
gian làm việc thực tế.
- Ưu điểm : đơn giản, dễ tính toán.
- Nhược điểm : chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết
quả lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng năng suất
lao động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được, công
việc tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao.
Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số
lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi trả cho
người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động hoàn thành và đạt
được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.
- Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác
dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.
- Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng
dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa.

Các hình thức tiền lương theo sản phẩm:
+ Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với những
công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức, kiểm
tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Trong hình thức tính lương này, mối
quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng, do đó
kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập.
+ Tiền lương sản phẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả lương cho công
nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương tính theo
sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc nâng cao
năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.
Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõ ràng số
tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chế độ
lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về
Trang 8
mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn
đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ.

Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm
khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa
được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác,
không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như:
phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính
trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích
người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình
thường.
2.4.1.2. Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động
trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp
dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng
suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng,

tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng tiết
kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được xác định
bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp. Ở đa số
công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương.
Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn mừng
kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt động này, xét kỹ
ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý, đó là chất
xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp.
Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng
làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Một số Công ty cổ phần còn nhạy bén và linh
động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ có thể
hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty.
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và
trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những
chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau
khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo… . Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại
thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối
năm tặng luôn thể.
Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi
hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp
theo. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào
lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…). (Bwportal.com)
2.4.1.3. Phúc lợi
Trang 9
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người
lao động.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế
và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của

doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn
bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế,
hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tăng quà cho
nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên… Ý nghĩa của phúc
lợi:
- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
động
- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động
thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ
- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc
đẩy và nâng cao năng suất lao động
- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động
2.4.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa,
chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong
muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong
nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị…
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho
người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng
cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người
lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương
lai của tổ chức.
Các phương pháp đào tạo và phát triển :
- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao
gồm:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
+ Đào tạo theo kiểu học nghề
+ Kèm cặp và chỉ bảo

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Trang 10
- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi
sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm :
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
+ Cử người đi học ở các trường chính quy
Trang 11
+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy.
+ Đào tạo theo phương thức từ xa
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Đào
tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ :
- Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ
sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc
2.4.2. Môi trường làm việc
2.4.2.1. Điều kiện vật chất làm việc
Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sản xuất, nhà
kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng với các điều kiện khí

tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm, mà trong lúc làm việc người lao động phải
tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái
độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong
hiện tại cũng như về lâu dài.
Mọi người đều thích làm việc trong môi trường tốt. Do đó môi trường làm việc thuận lợi sẽ
ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên.
2.4.2.2. Công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất
cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
Trang 12
Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như:
một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phù hợp với
cá tính của họ. Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tính của họ
thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất.
2.4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi
hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp.
Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng
hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể không
nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt động riêng
lẻ. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến
hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân
viên.
2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên
cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người
lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Theo K. Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:
+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào
tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và

sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia
quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các
quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp
dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng
thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
+ Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực
tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Chỉ làm việc
trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt.
2.4.2.5. Văn hóa công ty
Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động
đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên. Văn hóa công ty bao gồm những
giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và các nghi
lễ.
Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và
những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trở
thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ.
Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của công ty.
2.5. Mô hình nghiên cứu
Trang 13
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như lương, thưởng,
phúc lợi, điều kiện làm việc,….nhưng có thể tổng hợp lại thành 2 yếu tố chính được mô tả qua
mô hình sau:





Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Chương 3. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CTCP DU LỊCH AN GIANG

3.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang
Công ty Cổ phần Du Lịch An Giang, tiền thân là Công ty Du Lịch An Giang được thành
lập chính thức vào ngày 12 / 06 / 1978 do Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang.
Đến năm 1980, hình thành nên bộ phận hoạt động lữ hành được mang tên “Phòng hướng
dẫn Du Lịch”. Tên giao dịch của công ty là ANGIANG TOURIST.
Cuối năm 1986 đầu năm 1987, Công ty Khách Sạn Ăn - Uống (trực thuộc Sở Thương
Mại) sát nhập với Công ty Du Lịch thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định của Ủy
Ban Nhân Dân tỉnh.
Theo Quyết định số 26/GĐ-UB ngày 16/01/1996, ra quyết định sát nhập Công ty Du
Lịch An Giang với Công ty Thương Mại và Đầu Tư Phát Triển Miền Núi và lấy tên là Công
ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang. Công ty mới thành lập này có thêm chức năng
thương mại - xuất nhập khẩu. Tên giao dịch lúc này là ANGIANG TOURMOUNDIMEX.
Sau đó, Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang đổi tên lại thành Công ty Du
Lịch An Giang theo Quyết định số 366/QĐ-UB-TC ngày 22/03/2001 của Chủ tịch Ủy Ban
Nhân Dân tỉnh An Giang.










-

Đi
ề
u ki

ệ
n
là
m vi
ệ
c

-

Công vi
ệ
c

-

Quan h
ệ
đ
ồ
ng nghi
ệ
p

-

Phong
cá
ch
lã
nh đ

ạ
o

-

Văn
hó
a doanh nghi
ệ
p


Chí
nh
sá
ch công ty


Môi tr
ườ
ng
là
m vi
ệ
c


-

Lương

-

Th
ưở
ng

-

Phú
c l
ợ
i

-

Đ
à
o
tạ
o
và phá
t tri
ể
n

Độ
ng l
ự
c

là
m vi
ệ
c

Trang 14
Theo xu hướng cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang
đã ra Quyết định số 2671/QĐ-CT-UB ngày 13/12/2004, chuyển đổi Công ty Du Lịch An
Giang thành Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. Và chính thức trở thành Công Ty Cổ Phần
Du Lịch An Giang vào ngày 01/08/2005 thông qua Đại Hội Đồng Cổ Đông.
- Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang.
- Tên tiếng Anh: An Giang Tourimex Joint Stock Company.
- Tên viết tắt: An Giang Tourimex.
- Biểu tượng của công ty:


- Trụ sở chính: Số 17, đường Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, Long
Xuyên, An Giang.
- Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh số 395A Tạ Quang Bửu, phường 5, Quận
8, TP.Hồ Chí Minh
- Website: www.angiangtourimex.com.vn.
- Email: ;
- Điện thoại: (076) 841308 – 843752; (08) 9816527. - Fax: (076)
841648; (08) 9816736.
Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CTCP Du Lịch An Giang
Ngành nghề kinh doanh:
- Lữ hành nội địa và quốc tế
- Nhà hàng, khách sạn, khu du lịch
- Văn phòng cho thuê
- Đại lý bán vé tàu đi Phú Quốc, bán vé máy bay

- Sản xuất và kinh doanh hàng nông sản và thủy sản
Trang 15
- Mua bán xe gắn máy 2 bánh, phương tiện vận tải - Liên doanh, liên kết đầu
tư các dự án phát triển du lịch Sản phẩm và dịch vụ chủ lực:
- Xuất khẩu gạo và thủy sản
- Lữ hành nội địa và quốc tế
- Khách sạn, nhà hàng Thị trường chủ yếu:
- Đối với mãng thương mại, công ty xuất khẩu chủ yếu sang các nước: Philippin,
Malayxia, Châu Phi và một số nước Trung Đông.
- Đối với mãng du lịch: thị trường chủ yếu là tỉnh nhà và các tỉnh thuộc Đồng
bằng Sông Cửu Long.
Với bề dày gần 30 năm hoạt động, Công ty cổ phần Du Lịch An Giang đã trở thành một
trong những công ty chủ lực của tỉnh An Giang kinh doanh du lịch và xuất khẩu lương thực,
nông sản của tỉnh nhà và khu vực đồng bằng sông Cửu Long
Trong lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu lương thực, công ty đã từng được xếp vào TOP
TEN các doanh nghiệp xuất khẩu gạo Việt Nam từ năm 2001; và là một trong những nhà cung
cấp gạo Việt Nam chính cho NFA- Philippines từ năm 2004, là công ty có uy tín trên thương
trường thế giới.
Về chế biến thủy sản, Công ty Du Lịch An Giang đã góp vốn thành lập Công ty
ANVIFISH, là công ty chuyên chế biến và xuất khẩu thủy sản như phi lê cá Tra, cá Ba
Sa,v.v…Công ty cổ phần Du Lịch An Giang là thành viên chính thức của PATA.

Trang 16
Hình 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty (Nguồn: phòng Tổ chức)
Công ty quản lý các bộ phận theo phương pháp trực tuyến và chức
Trang 17
năng.Các phòng ban, chi nhánh nhà máy, xí nghiệp được Ban Giam Đốc
tập trung quản lý. Ban Giám Đốc thông qua các vấn đề của công ty cho
Đại Hội Đồng Cổ Đông. Từ đó Đại Hội Đồng Cổ Đông mở phiên họp đưa
ra ý kiến và thống nhất để đưa ra quyết định cuối cùng

Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận
Tổng Giám đốc: lãnh đạo chung, lãnh đạo trực tiếp các phòng.
Phó tổng giám đốc: Lãnh đạo trực tiếp Phòng nghiệp vụ và phát triển du lịch, các cơ sở
kinh doanh dịch vụ du lịch trực thuộc.
Phòng Tổ chức – Đầu tư: phụ trách tuyển dụng nhân sự, quản lý hồ sơ nhân sự, lao động
tiền lương - thưởng, sắp xếp tổ chức bộ máy trong công ty.
Phòng Kế toán – Tài vụ: Tham mưu giúp giám đốc thực hiện toàn bộ công tác tài chính
kế toán, hạch toán kinh doanh trong toàn công ty , là cơ quan chỉ đạo quản lý vè mặt tài chính
kế toán trong đơn vị.
Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu: Tham mưu, giúp cho giám đốc công ty về định hướng
kế hoạch kinh doanh, theo dõi hàng hoá, thông tin giá cả thị trường. Lập các hợp đồng kinh tế
nội, ngoại thương.
Phòng nghiệp vụ – Phát triển du lịch: Chức năng hướng nghiệp và lập các chương trình
đào tạo, tập huấn nghiệp vụ du lịch cho nhân viên toàn công ty xây dựng những đề án phát
triển du lịch.
Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh: Tham mưu giúp việc cho Tổng Giám Đốc Công ty thông
tin, giá cả thị trường và kinh doanh hàng hóa xuất nhập khẩu; lập hợp đồng kinh tế nôi ngoại
thương, theo dõi thực hiện hợp đồng, giao nhận, hiện trường, thanh lý hợp đồng.
Trực thuộc Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang có các cơ sở kinh doanh sau:
Các đơn vị du lịch
Trung Tâm Dịch Vụ Du Lịch ( Travel Service Center): kinh doanh dịch vụ du lịch, lữ
hành nội địa và quốc tế; dịch vụ xuất khẩu lao động.
Khách sạn Đông Xuyên ( Tiêu chuẩn 3 sao) : kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng.
Khách sạn Long Xuyên (tiêu chuẩn 1 sao): kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng.
Khách Sạn Bến Đá Núi Sam: kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng; kinh doanh các
dịch vụ du lịch lữ hành và các dịch vụ du lịch khác.
Khách sạn An Hải Sơn: kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng; kinh doanh các dịch
vụ du lịch lữ hành và các dịch vụ du lịch khác.
Khu Du Lịch Đồi Tức Dụp : kinh doanh nhà hàng, dịch vụ tham quan, giải trí, bán hàng
mỹ nghệ lưu niệm, nguồn thu chính là vé tham quan.

Trang 18
Các đơn vị chế biến nông sản
Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu I: Thu mua, chế biến, đóng gói bao bì nông sản,
mua bán nông sản.
Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu I: xay xát thóc lúa, đánh bóng gạo; mua bán lương
thực; đóng gói lúa gạo.
Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu V: xay xát thóc lúa, đánh bóng gạo; mua bán
lương thực; đóng gói lúa gạo.
Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu Định Thành: xay xát thóc lúa, đánh bóng gạo; mua bán
lương thực; đóng gói lúa gạo.
Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu Tây Phú: xay xát thóc lúa, đánh bóng gạo; mua bán
lương thực; đóng gói lúa gạo.
Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu III: Thu mua, chế biến, đóng gói bao bì nông sản,
mua bán nông sản.
3.3. Tình hình lao động tại công ty
Là một công ty hoạt động trên cả hai lĩnh vực Du Lịch và Thương Mại với nhiều chi
nhánh, nhà hàng, khách sạn và xí nghiệp trực thuộc nên số lượng lao động của Công Ty tương
đối cao.
Bảng 3.1. Số lượng lao động trong năm 2005-2007

ĐVT: người
Năm
20 0
20 0
200
Lao động
3 4
3 3
32

Trang 19
Biểu đồ 3.1. Biểu đồ sự biến động số lượng lao động qua 3 năm


Biểu đồ 3.3 cho thấy tổng số lao động giảm qua các năm. Tổng số lao động thực tế của năm
2005 là 345 người đến năm 2006 là 331 người giảm 14 người và đến năm 2007 tiếp tục giảm
10 người còn 321 người. Mặc dù tổng số lao động giảm xuống qua ba năm số lượng lao động
quản lý có trình độ chuyên môn cao không giảm mà vẫn chiếm một số lượng cố định là 45
người, có thể nói là phù hợp với tình hình của công ty. Và công ty đang hướng về sự quản lý
đạt chất lượng cao, giảm chủ yếu số lượng lao động có trình độ thấp, không có năng lực cao
và lao động hoạt động tay chân.

Trình độ lao động năm 2007 tại công ty được biểu hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 3.2. Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty năm 2007

345
331
321
300
310
320
330
340
350
2005
2006
2007
Năm