Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty viễn thông viettel trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (586.35 KB, 18 trang )
Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Viễn Thông Viettel trong cung cấp dịch vụ
điện thoại di động
Nguyễn Thu Thùy
Trường Đại học Kinh tế
Luận văn ThS. ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05
Người hướng dẫn: PGS.TS. Hà Văn Hội
Năm bảo vệ: 2012
Abstract. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và sự
cần thiết phải tăng cương năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom trong cung cấp
dịch vụ điện thoại di động. Đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của
Viettel. Đề xuất các giải pháp: nhóm biện pháp nâng cao sức mạnh nội lực của
Doanh nghiệp; Nhóm biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di
động; Áp dụng các Quy trình và tiêu chuẩn quản lý chất lượng tiên tiến; Tăng cường
hợp tác trong nước và quốc tế; Tiết kiệm hao phí lao động xã hội nhằm tăng cường
năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động.
Keywords. Quản trị kinh doanh; Năng lực cạnh tranh; Công ty Viễn thông Viettel;
Dịch vụ điện thoại
Content
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh là một xu hướng chung của mọi nền kinh tế. Nó ảnh hưởng tới tất cả các
lĩnh vực, các thành phần kinh tế và doanh nghiệp. Ngày nay hầu hết các quốc gia đều nhận
thấy trong mọi hoạt động đều phải cạnh tranh, coi cạnh tranh không những là môi trường và động
lực của sự phát triển, thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả, mà
còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ kinh tế-chính trị-xã hội.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, bên cạnh các cơ hội kinh doanh, các
doanh nghiệp phải đối mặt với không ít khó khăn và thách thức, đòi hỏi các doanh nghiệp
phải nhận thức đúng năng lực của mình để từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và giành thắng
lợi trong kinh doanh.
Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO đã đánh dấu bước ngoặt trong tiến trình hội nhập quốc
tế của nước ta. Sự kiện này đã đem lại những tác động mạnh mẽ và sâu rộng đến mọi lĩnh vực
của đời sống KT-XH, trong đó có lĩnh vực BCVT và Công nghệ thông tin (CNTT). Các cam
kết của Việt Nam với WTO trong lĩnh vực BCVT cho phép các doanh nghiệp nước ngoài
được tham gia cung cấp các dịch vụ BCVT thông qua các hình thức liên doanh, góp vốn và
phát triển một số dịch vụ chưa từng có trong nước. Điều này đặt ra thách thức và buộc các
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ BCVT trong nước phải nhận thức được các tác động tiền ẩn,
phải đối mặt với áp lực cạnh tranh không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà với các
các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và đặt biệt là kinh
nghiệm trong quản lý…
Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) hiện là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông
hàng đầu Việt Nam. Viettel Telecom luôn coi sự sáng tạo và tiên phong là những kim chỉ
nam hành động , ý thức được rõ năng lực cạnh tranh của mình Trước bối cảnh hội nhập kinh
tế quốc tế và sự phát triển không ngừng của công nghệ Viễn thông trên thế giới, để tồn tại và
phát triển, Viettel Telecom cần phải tìm mọi biện pháp để giữ vững và phát triển thị trường.
Một trong những biện pháp quan trọng đó là nâng cao năng lực cạnh tranh cho các sản phẩm,
dịch vụ đang cung cấp.
Xuất phát từ các những lý do trên, Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Viễn thông Viettel trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động” được lựa chọn nghiên cứu
làm luận văn tốt nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu
Cạnh tranh là một chủ đề nghiên cứu không phải là mới. Nó đã được nhiều các nhân và
tổ chức nghiên cứu cả về những vấn đề chung, bao quát cho một quốc gia cho đến một lĩnh
vực, một ngành, một doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên việc nghiên cứu này ở mỗi thời kỳ khác
nhau, có đóng góp khác nhau và có các ý nghĩa thực tiễn khác nhau. Kể từ khi chuyển sang
cơ chế thị trường định hướng XHCN thì cạnh tranh đã diễn ra mạnh mẽ đối với từng doanh
nghiệp, từng sản phẩm, đồng thời nó diễn ra ở mọi mặt trong xã hội. Những kết quả nghiên
cứu trước khi Việt Nam gia nhập WTO đã có những đóng góp nhất định, cụ thể như:
+ Các luận án tiến sỹ kinh tế: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành Công nghiệp
điện tử Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế” của TS. Hoàng Thị Hoan năm
2004; “Nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập của các ngân hàng Thương mại Việt nam
đến năm 2010” của TS. Lê Đình Hạc năm 2005; “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng
công ty xăng dầu Việt Nam” của TS. Phạm Văn Công năm 2009; “Hệ thống chính sách kinh
tế của nhà nước nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong điều
kiện hội nhập” của TS. Đinh Thị Nga năm 2010… Kết quả nghiên cứu của các luận án nêu
trên đã tập trung vào việc đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của một ngành, một lĩnh vực hoặc một số dịch vụ cơ bản như: điện tử, ngân hàng
thương mại, xăng dầu… và một số luận án tập trung đề xuất năng lực cạnh tranh của một
quốc gia.
+ Sách tham khảo “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt
Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế” của TS. Nguyễn Vĩnh Thanh, NXB Lao động – xã hội
(2005), “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc
tế” của TS. Vũ Trọng Lâm, Nxb Chính trị quốc gia (2006), “Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa” của tác giả Trần Sửu, Nxb Lao động (2006) là những
công trình đã làm rõ một số lý luận về sức cạnh tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp
thương mại trong nền kinh tế thị trường, trình bày kinh nghiệm trong nước và quốc tế về
nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp và đánh giá thực trang năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp, doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong thời gian trên cơ sở đó đề xuất giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cac doanh nghiệp Việt Nam.
+ Đề tài Khoa học công nghệ cấp Nhà nước VIE/02/009: “Năng lực cạnh tranh và tác
động của tự do hóa thương mại ở Việt Nam: Ngành Viễn thông” chủ nhiệm là TS. Đinh Văn
Ân, Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương đã thể hiện được tổng quan
về ngành viễn thông Việt Nam, khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hóa thương mại
trong lĩnh vực viễn thông, từ đó có những kiến nghị phân tích về những điểm mạnh và điểm
yếu, cơ hội thách thức của ngành dịch vụ Viễn thông Việt Nam.
Với lĩnh vực viễn thộng, đã có một số công trình được công bố về vấn đề cạnh tranh, có
thể kể đến các công trình điển hình như sau:
i) Cuốn sách “Cạnh tranh trong viễn thông” của Trung tâm Thông tin Bưu điện. NXB
Bưu điện (2001 do Ông Mai Thế Nhượng bên dịch nên chưa nói rõ vấn đề cạnh tranh và năng
lực cạnh tranh của viễn thông.
ii) Bài viết “Nghiên cứu phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại
di động” của PGS. TS. Nguyễn Đăng Quang Bộ môn Kinh tế Bưu chính Viễn thông khoa
kinh tế vận tải Đại học Giao thông vận tải và Ths. Trần Xuân Thái - Ban Kế hoạch tập đoàn
Bưu chính viễn thông trên tạp chí Khoa học Giao Thông Vận tải số 21 – 03/2008. Bài viết
này đã giới thiệu phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua các chỉ số năng lực
cạnh tranh tuy nhiên Bài viết mới chỉ dừng lại ở việc dây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực
cạnh tranh của dịch vụ điện thoại di động nói chung mà chưa đưa ra được các giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh.
iii) Một số bài viết của GS. TS Bùi Xuân Phong công bố trên ấn phẩm Thông tin
Khoa học và công nghệ và Kinh tế Bưu điện thuộc VNPT như: “Mô hình lựa chọn chiến lược
cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông” (tháng 2/2005); “Một số biện pháp nâng
cao nặc lực cạnh tranh của TCTBCVT Việt Nam trong cung cấp dịch vụ Viễn Thông” (tháng
4/2005), Bài viết “Suy nghĩ về năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông” của GS- TS Bùi
Xuân Phong trên tạp chí Thông tin khoa học kỹ thuật và kinh tế Bưu điện, 2007 (1), tr. 7-10.
Bài viết đã nêu nên thực tế và các tiêu chí cạnh tranh của các doanh nghiệp Bưu chính Viễn
thông nói chung nhưng chưa nêu nên được các chính sách cạnh tranh của các công ty Viễn
thông nói riêng và Viettel là một ví dụ
iv) Luận văn Thạc sỹ “Năng lực cạnh tranh của công ty Viettel Campuchia - Những
bài học kinh nghiệm” của Nguyễn Đức Kiên (năm 2011), đã trình bày một số vấn đề lý luận
về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Áp dụng các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh và
một số mô hình về phân tích năng lực cạnh tranh doanh nghiệp để phân tích, làm rõ năng lực
cạnh tranh của Viettel Campuchia. Tuy nhiên chưa đưa ra được các biện pháp cụ thể để nâng
cao năng lực cạnh tranh của Viettel trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động một cách cụ
thể.
Luận văn: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Viễn Thông Viettel trong cung
cấp dịch vụ điện thoại di động” là một nghiên cứu mới không trùng lặp với các nghiên cứu
trước đây, tập trung phân tích đề xuất cho Viettel Telecom các giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh trong dịch vụ cụ thể là dịch vụ điện thoại di động. Luận văn đã thể hiện được các
điểm mới đó là:
Thứ nhất, đã tập trung nghiên cứu vấn đề tăng cường năng lực cạnh tranh cho một
doanh nghiệp cụ thể là Viettel Telecom
Thứ hai, đã phân tích và đề xuất được giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Viettel Telecom trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Để giữ vững vị trí và năng lực cạnh tranh hiện tại và chuẩn bị các điều kiện, nguồn lực
để đáp ứng trước bối cảnh mới về áp lực cạnh tranh trong điều kiện kỹ thuật công nghệ ngày
càng hiện đại và hôi nhập kinh tế quốc tế, thông qua đánh giá năng lực cạnh tranh của Viettel
Telecom trong giai đoạn 2006-2011, luận văn đề xuất một số giải pháp tăng cường năng lực
cạnh tranh của Viettel Telecom trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Nhiệm vụ nghiên
cứu là:
i) Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và sự cần thiết phải
tăng cương năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom trong cung cấp dịch vụ điện thoại di
động.
ii) Đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của Viettel
iii) Đề xuất các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom trong cung
cấp dịch vụ điện thoại di động.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
i) Đối tượng nghiên cứu: Tình hình cạnh tranh dịch vụ viễn thông của các doanh nghiệp
viễn thông trong nước, Tình hình cạnh tranh các dịch vụ của Viettel Telecom và năng lực của
Viettel Telecom trong cung cấp dịch vụ di động.
ii) Phạm vi nghiên cứu : Ngoài dịch vụ điện thoại di động là dịch vụ cơ bản và chủ yếu
nhất, là dịch vụ chiến lược của Viettel, Viettel Telecom còn cung cấp rất nhiều các dịch vụ
khác. Tuy nhiên, phạm vi của luận văn chỉ giới hạn trong việc nghiên cứu vấn đề năng lực
cạnh tranh của Công ty Viettel Telecom trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động, không
nghiên cứu các dịch vụ khác của Công ty Viettel Telecom.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trước hết luận văn sử dụng phương pháp phân tích hệ thống để khái quát hóa những
vấn đề lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
Phương pháp duy vật biện chứng được sử dụng một cách triệt để nhằm phân tích tình
hình cạnh tranh và năng lực cạnh tranh các dịch vụ Viễn thông của Viettel Telecom, theo sự
vận động và phát triển qua các thời kỳ khác nhau.
Các phương pháp phân tích, tổng hợp và thống kê được sự dụng nhằm tổng hợp và cập
nhật số liệu để minh chứng cho các vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp tổng hợp và logic để đề xuất các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty Viễn thông Viettel trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động.
6. Những đóng góp mới của luận văn
- Hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh nói chung,
cạnh tranh và năng lực cạnh tranh dịch vụ của một doanh nghiệp nói riêng.
- Phân tích thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động ở
Việt Nam và của Công ty Viễn thông Viettel.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Viễn thông Viettel
trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Viễn thông Viettel trong cung
cấp dịch vụ điện thoại di động.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Viễn thông
Viettel trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động.
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH
1.1 Khái quát về cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam thì “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động
tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất,
tiêu thụ thị trường có lợi nhất” [23].
Ở Việt Nam, khi đề cập đến “cạnh tranh” người ta thường là vấn đề giành lợi thế về giá
cả hàng hóa, dịch vụ mua bán và đó là phương thức để giành lợi nhuận cao cho các chủ thể
kinh tế. Trên quy mô toàn xã hội, cạnh tranh là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách
tối ưu và do đó nó trở thành động lực bên trong thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Mặt khác, với
mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của các chủ thể kinh doanh, cạnh tranh cũng dẫn đến yếu tố
thúc đẩy quá trình tích lũy và tập trung tư bản không đồng đều ở các doanh nghiệp.
1.1.2. Nguồn gốc, bản chất và ý nghĩa của cạnh tranh.
Cạnh tranh thúc đẩy lực lượng sản xuất xã hội phát triển, nâng cao năng suất lao động,
đẩy nhanh quá trình tích tụ và tập trung sản xuất trong điều kiện các yếu tố của sản xuất đều
là hàng hoá và luôn thiếu hụt. Cạnh tranh thực sự là một cuộc đua tranh, khi các chủ thể kinh
doanh có lợi ích cơ bản là mâu thuẫn nhau. Tóm lại, cạnh tranh chỉ xuất hiện trong điều kiện
của kinh tế thị trường, nơi mà cung cầu là cốt vật chất, giá cả là diện mạo, cạnh tranh là linh
hồn sống của thị trường.
Tóm lại, cạnh tranh chỉ xuất hiện khi có các điều kiện sau: i) phải có ít nhất hai chủ thể
cùng tham gia cạnh tranh; các chủ thể có cùng các mục đích phải giành giật; ii)việc cạnh
tranh phải được diễn ra trong một môi trường cụ thể, đó là các ràng buộc chung mà các chủ
thể tham gia phải tuân thủ; iii) cạnh tranh diễn ra trong khoảng thời gian không cố định, hoặc
ngắn (từng vụ việc) hoặc dài (trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham
gia cạnh tranh); iv sự cạnh tranh diễn ra trong không gian xác định hoặc hẹp (một tổ chức,
một ngành, một địa phương), hoặc rộng (một nước, giữa các nước).
1.1.3. Chức năng của cạnh tranh
Đối với nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận một số chức năng quan trọng, tuy nhiên, tầm
quan trọng của những chức năng có thể thay đổi theo từng thời kỳ:
Chức năng 1, điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trường. lợi nhuận cao hơn mức
bình quân. Như vậy cạnh tranh điều chỉnh “cung cầu” xung quanh điểm cân bằng.
Chức năng 2, điều tiết việc sử dụng các nhân tố sản xuất.
Chức năng 3, “xúc tác” tích cực làm cho sản xuất thích ứng với biến động của cầu và
công nghệ sản xuất. Điểm mấu chốt của kinh tế thị trường là quyền lựa chọn của người tiêu
dùng. Sức tiêu thụ và sở thích của người tiêu dùng là trung tâm thị trường, là thước đo trung
thực về hình thức, kiểu dáng và chất lượng của sản phẩm hàng hoá dịch vụ. Người tiêu dùng
có quyền lựa chọn những sản phẩm tốt nhất.
Chức năng 4, phân phối và điều hoà thu nhập.
Chức năng 5, động lực thúc đẩy đổi mới.
1.1.4. Những đặc trƣng cơ bản của cạnh tranh
1.1.4.1. Tính hai mặt của cạnh tranh
1.1.4.2. Cạnh tranh là một quy luật khách quan
1.1.4.3. Cạnh tranh luôn có xu thế hƣớng tới độc quyền
Khái quát về năng lực cạnh tranh
1.2.1. Năng lực cạnh tranh của quốc gia
Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF- World Economic Forum) định nghĩa năng lực cạnh
tranh của một quốc gia là khả năng đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao, trên cơ sở các
chính sách, thể chế vững bền. Năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào 9 tiêu chí chủ yếu là: thể
chế kinh tế; hệ thống cơ sở hạ tầng; năng lực kinh tế vĩ mô; hệ thống giáo dục và y tế phổ
thông; trình độ giáo dục đại học; hiệu quả vận hành của cơ chế thị trường; mức độ sẵn sàng
về công nghệ; mức độ hài lòng doanh nghiệp và mức độ sáng tạo. Kinh tế học dựa vào bốn
yếu tố sau để lượng hóa năng lực đổi mới:
1.2.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
1.2.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Một quan niệm khác cho rằng: “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tích hợp các
khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế
cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm
năng trên một thị trường mục tiêu”.
1.2.2.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
a. Thị phần
b. Sự đa dạng về sản phẩm
c. Lợi nhuận
d. Năng lực tài chính
e. Chất lƣợng nguồn nhân lực
f. Hoạt động nghiên cứu và triển khai
g. Quy mô, danh tiếng
1.2.2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hình 1.1. Các yếu tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
a. Các nhân tố bên ngoài.
Nhân tố kinh tế
Nhân tố chính trị pháp luật
Yếu tố văn hóa xã hội
Nhân tố công nghệ
Toàn cầu hóa
b. Các nhân tố bên trong
Tài chính
Hoạt động nghiên cứu và triển khai
Hoạt động Marketing
Năng lực quản lý
Chất lượng sản phẩm
1.2.3 Năng lực cạnh tranh dịch vụ Điện thoại di động
1.2.3.1. Dịch vụ điện thoại di động
Dịch vụ ĐTDĐ là dịch vụ thông tin vô tuyến hai chiều cho phép thuê bao đăng ký sử dụng
dịch vụ có thể sử dụng các loại hình dịch vụ thoại và phi thoại trong phạm vi vùng phủ sóng
của nhà cung cấp dịch vụ. Các đặc điểm chính của dịch vụ ĐTDĐ là:
- Dịch vụ ĐTDĐ là loại sản phẩm tiêu dùng một lần.
- Dịch vụ ĐTDĐ mang lại hiệu quả thông tin liên lạc tới mọi nơi, mọi lúc; có tính bảo
mật cao vì thông tin trong lúc truyền đi đã được mã hoá.
- Dịch vụ ĐTDĐ được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó.
- Giá thành sản xuất ra một đơn vị giá trị sử dụng của dịch vụ ĐTDĐ rất khác nhau ở
những vùng khác nhau.
Các
yếu tố
của MT
KT vĩ
mô
Các yếu
tố của
MT KT vi
mô
NLCT của
doanh
nghiệp
Các yếu tố nội
lực
- Dịch vụ ĐTDĐ là có tính chất kinh tế mạng và tính hai chiều. Do tính chất hai chiều và
tính kinh tế mạng nói trên, phát triển thuê bao là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kinh
doanh dịch vụ ĐTDĐ.
1.2.3.2 Năng lực cạnh tranh dịch vụ ĐTDĐ
Năng lực cạnh tranh dịch vụ ĐTDĐ của doanh nghiệp là khả năng dịch vụ ĐTDĐ của
doanh nghiệp đó được sử dụng được nhiều và nhanh chóng khi trên thị trường có nhiều
doanh nghiệp cùng cung cấp dịch vụ ĐTDĐ[16].
1.2.3.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến NLCT của dịch vụ điện thoại di động
a. Các yếu tố bên ngoài
b. Các yếu tố bên trong
- Chất lượng dịch vụ
- Giá cước
- Tính độc đáo của dịch vụ
- Thời gian cung cấp dịch vụ
- Năng lực mạng lưới
- Quy trình cung cấp dịch vụ
- Hoạt động xúc tiến hỗn hợp
- Chăm sóc khách hàng
1.2.3.4 Phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động
Việc xác định chỉ số năng lực cạnh tranh được thực hiện theo các bước sau:
- Bước1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ và được
tập hợp thành 2 nhóm yếu tố như trên đã phân tích: các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên
trong và liệt kê chi tiết các yếu tố nằm trong các nhóm đó.
- Bước 2: Xác định điểm tạo ra năng lực cạnh tranh của dịch vụ. Trong bước này cần xác
định các tiêu chí đánh giá và cho điểm các yếu tố tạo ra năng lực cạnh tranh của dịch vụ đã
nêu ở bước 1. Cho điểm theo 5 mức (4 điểm đến 0 điểm) tương ứng với 5 mức độ của tiêu
chuẩn đánh giá đề ra, cụ thể mức 1 – 4 điểm; mức 2 – 3 điểm; mức 3 – 2 điểm; mức 4 -1
điểm; mức 5 – 0 điểm.
- Bước 3: Xác định trọng số ảnh hưởng của các yếu tố. Việc xác định này sẽ phụ thuộc
mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ. Thông thường có 3
nấc trọng số là: ảnh hưởng rất lớn (3 điểm), có ảnh hưởng (2 điểm) và ảnh hưởng không đáng
kể (1 điểm). Việc xác định trọng số này cần căn cứ vào đặc điểm của ngành viễn thông nói
chung và dịch vụ ĐTDĐ nói riêng, đặc điểm thị trường, mục tiêu của doanh nghiệp
Bước 4: Xác định các khung điểm thể hiện mức độ năng lực cạnh tranh của dịch vụ
đãtính đến trọng số ảnh hưởng:
+ Xác định khung điểm thể hiện năng lực cạnh tranh của dịch vụ đã tính đến trọng số ảnh
hưởng của từng tiêu chí: A
j
= Σ P
i
x K
j
(trong đó: Pi là điểm trọng số của yếu tố thứ i , K
j
là
điểm của mức j (5 mức như ở bước 2); A
j
là tổng điểm của cột mức j))
+ Xác định khung điểm thể hiện mức độ năng lực cạnh tranh: Năng lực cạnh tranh rất
mạnh nếu dịch vụ đạt tổng điểm ≥ A
2
; Năng lực cạnh tranh khá nếu dịch vụ đạt tổng điểm
trong khoảng từ A
3
đến A
2
; có năng lực cạnh tranh nếu đạt tổng điểm trong khoảng từ A
4
đến
A
3
, không có năng lực cạnh tranh hay năng lực cạnh tranh yếu nếu đạt tổng điểm ≤ A
4
.
Bước 5: Áp dụng xác định chỉ số năng lực cạnh tranh dịch vụ như bảng 1.1
Bảng 1.1. Các chỉ số năng lực cạnh tranh dịch vụ [16]
STT
Các yếu tố
Trọng số
ảnh hƣởng
(Pi)
Điểm thể hiện năng lực cạnh tranh
(Kij)
Tổng
điểm
(PixKij)
Mức 1
Mức 2
Mức 3
Mức 4
Mức 5
I
Yếu tố bên
ngoài
…
…
II
Yếu tố bên trong
1
Chất lượng dịch
vụ
…
…
Tổng
CHƢƠNG 2.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG
VIETTEL TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG
2.1. Sự ra đời của Công ty Viễn thông Viettel.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông
Quân đội Viettel được thành lập ngày 05/04/2007, trên cở sở sát nhập các Công ty Internet
Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel. Với mục tiêu trở thành nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông số một Việt Nam
2.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh qua các năm và năm 2010.
- Về Phát triển thuê bao.
Bảng 2.1. Sản lượng thuê bao điện thoại di động của Viettel
giai đoạn 2006-2010
Đơn vị tính: số thuê bao
2006
2007
2008
2009
2010
1
Phát triển thuê bao
2,627,918
8,101,711
27,813,029
32,279,127
46,300,000
2
Thuê bao hoạt
động
1,893,475
6,984,076
20,637,468
24,789,123
40,967,382
(Nguồn : Báo cáo kế hoạch kinh doanh Viettel Telecom 2006-2010)
- Về Sản lƣợng và doanh thu
Dịch vụ điện thoại di động chiếm tỷ trọng doanh số cao nhất trong tổng doanh thu viễn
thông của Viettel Telecom. Sản lượng liên lạc và doanh thu dịch vụ điện thoại di động của
Viettel tăng không ngừng qua các năm, thể hiện trong bảng sau:
Bảng 2.2 - Sản lượng liên lạc và doanh thu
dịch vụ điện thoại di động của Viettel từ 2005 -2010
Năm
Sản lƣợng
Doanh thu
Sản lượng
(Tr. phút)
Tốc độ tăng liên
hoàn (%)
Doanh thu
(tỷ đồng)
Tốc độ tăng liên
hoàn (%)
2005
3.245
2.783
2006
4.167
28,41%
6.234
124,00%
2007
5.648
35,54%
12.657
103,03%
2008
7.532
33,36%
25.062
98,01%
2009
9.123
21,12%
48.768
94,59%
2010
11.987
31,39%
61.561
126,23%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm từ 2005 – 2010 Viettel Telecom)
Kết thúc năm 2010, tổng doanh thu di động của Viettel đạt 61.561 tỷ đồng, bằng 117% kế
hoạch năm và tăng 52% so với năm 2009. Lợi nhuận đạt 10.500 tỷ đồng, hoàn thành 135% kế
hoạch, tăng 52% so với năm 2009. Cũng trong năm 2010, Viettel nộp ngân sách Nhà nước
7.628 tỷ đồng, đạt 111% kế hoạch, tăng 45% so với năm 2009 và nộp ngân sách quốc phòng
215 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48,3%.
2.1.3. Công tác quản lý kỹ thuật, điều hành vầ phát triển mạng lƣới
Công tác quản lý điều hành mạng lưới:
Công tác bảo dưỡng, tối ưu mạng lưới:
Công tác phát triển mạng lưới
2.2. Tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng dịch vụ ĐTDĐ ở Việt Nam
Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter để phân tích tình hình cạnh tranh
trên thị trường dịch vụ điện thoại di động của Viettel với các đối thủ cạnh tranh khác như sau:
2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Trong một thời gian dài, cạnh tranh trên thị trường dịch vụ điện thoại di động vẫn chỉ là
cuộc cạnh tranh giữa ba công ty di động lớn là: Viettel, Mobifone và Vinaphone.
2.2.1.1. Công ty thông tin di động VMS
Năm
TH 2006
2007
2008
2009
2010
Sản lượng
4,7
6,05
13,34
20,00
32,47
2.2.1.2. Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone
Bảng 2.5- Kế hoạch phát triển thuê bao điện thoại di động của SPT
giai đoạn 2006-2010
Năm
2006
2007
2008
2009
2010
Sản lượng
0,87
1,505
2,18
3,16
4,58
2.2.1.4. Công ty Viễn thông Điện lực (EVN telecom)
Bảng 2.6- Thống kê phát triển thuê bao điện thoại di động của EVN Telecom
giai đoạn 2006-2010
Năm
2006
2007
2008
2009
2010
Sản lượng
0,18
1,10
1,3
1,4
1,7
2.2.1.5. Công ty Viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom)
Bảng 2.7- Kế hoạch phát triển thuê bao điện thoại di động của Hanoi Telecom
giai đoạn 2006-2010
Năm
2006
2007
2008
2009
2010
Sản lượng
0,18
1,10
2,3
3,5
4,9
Bảng 2.3. Kế hoạch phát triển thuê bao điện thoại di động của VMS
giai đoạn 2006-2010
Đơn vị tính: 1.000.000 thuê bao
(Nguồn:Phòng Kế hoạch- Bán hàng và Marketing_VMS, tháng 5/2010)
Đơn vị tính: 1.000.000 thuê bao
(Nguồn:Phòng Kế hoạch đầu tư - SPT tháng 5/2009)
(Nguồn: Trung tâm viễn thông di động điện lực_ EVN telecom, tháng 5/2009)
Đơn vị tính: triệu thuê bao
(Nguồn: Phòng kinh doanh Hanoi Telecom, tháng 5/2009)
Đơn vị tính: triệu thuê bao
2.2.1.6. Công ty cổ phần di động GTel Mobile
Bảng 2.8 - Kế hoạch phát triển thuê bao điện thoại di động của Gtel
giai đoạn 2008-2011
Năm
2008
2009
2010
2011
Sản lượng
0,06
1,3
2,6
5,7
Bảng thống kê tổng sản lượng và thị phần dịch vụ di động của các doanh nghiệp Viễn thông :
Bảng 2.9- Tổng sản lượng và thị phần dịch vụ điện thoại di động
của các doanh nghiệp viễn thông hết tháng 12/2010
TT
Doanh nghiệp
Tổng sản lƣợng
(triệu thuê bao) 2G+3G
Thị phần chiếm lĩnh (%)
1
Viettel
40,967,382
36,35%
2
Vinaphone
32,026,915
28,42%
3
Mobifone
32,476,589
28,82%
4
Beeline
187,176
0,17%
5
VNMobile
3,543,028
3,14%
6
S-Fone
1,860,793
1,65%
7
EVN Telecom
1,629,585
1,45%
Tổng cộng
(Nguồn Báo tổng kết năm 2010 của Bộ Thông tin và Truyền thông)
2.2.2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
2.2.2.1. Các đối thủ tiềm ẩn ở trong nƣớc
a) Công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom)
b) Tập đoàn truyền thông đa phƣơng tiện VTC
c) Công ty cổ phần viễn thông Đông Dƣơng
2.2.2.1. Các đối thủ tiềm ẩn ở ngƣớc ngoài
2.2.3. Áp lực từ nhà cung cấp
Đặc thù của dịch vụ điện thoại di động là kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng rất lớn tới chất
lượng dịch vụ và số lượng dịch vụ cung cấp. Công nghệ như thế nào sẽ quyết định các dịch
vụ khai thác trên đó. Xu hướng công nghệ di động trên thế giới là tiến dần tới 3G, 4G và
chuẩn IMT-2000. Công nghệ GSM đã được sử dụng phổ biến trên toàn cầu, nay đã có xu
hướng thay đổi. Chính vì vậy, Viettel cần nâng cấp công nghệ GSM lên GPRS để chuẩn bị
cho việc nâng cấp lên 3G. Việc thay đổi công nghệ tiên tiến hơn sẽ khiến cho Viettel phải
chịu áp lực từ phía các nhà cung cấp thiết bị hệ thống trên thế giới. Ngoài ra, các nhà cung
cấp thiết bị đầu cuối cũng ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của Viettel. Đối với đại đa số
người dân Việt Nam, ngoài việc cước sử dụng dịch vụ cao, chi phí máy điện thoại di động
đầu cuối vẫn còn cao so với khả năng của họ. Nếu các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường
sử dụng công nghệ mới (công nghệ CDMA hoặc công nghệ cao hơn), nếu máy điện thoại di
động đầu cuối (ứng với công nghệ đó) rẻ hơn nhiều so với máy cầm tay công nghệ GSM, thì
số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ sẽ gia tăng nhanh hơn. Và như vậy cũng có nghĩa là
Viettel sẽ mất dần thị phần. Các Nhà cung cấp sản phẩm phần mềm cho điện thoại di động
với các loại hình dịch vụ giá trị gia tăng cũng tạo áp lực cho Viettel phải thích ứng bằng
chính nội lực.
(Nguồn: Báo cáo KHKD_Beeline, tháng 5/2010)
Đơn vị tính: triệu thuê bao
2.2.4. Áp lực từ phía khách hàng
2.2.5. Áp lực từ sản phẩm thay thế
2.3. Đánh giá NLCT dịch vụ điện thoại di động của Viettel Telecom
Để đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động của Viettel. Trước hết, việc
phân tích điểm mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn sẽ có cơ sở cho việc
đưa ra những đánh giá về năng lực cạnh tranh của dịch vụ này:
Bảng 2.10 - Phân tích điểm mạnh - điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh
Dịch vụ ĐTDĐ với Viettel Telecom
Nhà cung cấp
Điểm mạnh
Điểm yếu
1. VMS
- Lợi thế người đi trước (VMS là
đơn vị đầu tiền triển khai mạng
điện thoại di động theo công nghệ
GSM)
- Được chuyển giao tri thức kinh
doanh của hãng Comvit
- Chất lượng thoại rõ và ít rớt
cuộc gọi.
- Công tác quảng cáo, khuyến mãi
và chăm sóc khách hàng thực
hiện tốt và rất được chú trọng.
- Chất lượng lao động tốt, năng
suất lao động cao hơn.
- Thuần tuý kinh doanh vì mục
đích tối đa hoá lợi nhuận.
- Quy mô mạng lưới nhỏ hơn.
- Vùng phủ sóng hạn chế hơn (chỉ
tập trung ở vùng đông dân cư và các
thành phố lớn).
- Hệ thống cửa hàng và đại lý để
bán và sửa chữa máy đầu cuối, phân
phối dịch vụ và tiếp thị hẹp hơn
- Hệ thống mạng lưới chăm sóc
khách hàng hạn chế hơn.
- Hợp đồng hợp tác kinh doanh
BCC kết thúc vào 18/5/2005 làm
mất đi sự hỗ trợ về nguồn vốn, kinh
nghiệm, tư vấn kinh doanh, đào tạo
nhân lực…
- Mạng truyền dẫn trung gian ít chủ
động hơn Viettel
2.Vinaphone
- Được VNPT cấp vốn để thực
hiện hoạt động sản xuất kinh
doanh trong phạm vi được uỷ
quyền.
- Dựa nhiều vào thương hiệu
VNPT. Do vậy Vinaphone cũng
được “thừa kế” sự tín nhiệm này.
- Được VNPT bảo lãnh để vay
vốn ngắn hạn và dài hạn cho hoạt
động đầu tư phát triển theo quy
định của pháp luật.
- Sự rủi ro khi thực hiện các
hoạt động sản xuất kinh doanh
trên thị trường thấp hơn các đối
thủ khác.
- Quy mô mạng lưới hẹp hơn
- Vùng phủ sóng hẹp hơn
- Chưa nhiều kinh nghiệm trong
kinh doanh.
- Chất lượng dịch vụ kém hơn.
-ít dịch vụ giá trị gia tăng hơn.
- Mạng truyền dẫn phần lớn bị lệ
thuộc (thuê của VNPT).
- Công tác quản lý, điều hành yếu
- Đội ngũ lao động chưa được sàng
lọc, vẫn làm việc theo cơ chế cũ.
3. SPT
-Lợi thế người đi sau.
- Được ưu ái về chính sách giá
cước và quảng cáo khuyến mãi do
chưa chiếm thị phần khống chế
đến giữa năm 2007.
- Tập trung khai thác các vùng thị
trường trọng điểm về kinh tế.
Không phải thực hiện nhiệm vụ
- Mạng lưới hẹp hơn.
- Công nghệ lạc hậu
- Máy đầu cuối sử dụng chưa thuận
tiện, dịch vụ roaming bị hạn chế,
hiệu quả sử dụng mạng thấp hơn.
- Dịch vụ giá trị gia tăng ít.
- Chưa nhiều kinh nghiệp trong kinh
doanh khai thác dịch vụ điện thoại
phục vụ.
- Công nghệ sử dụng tốt hơn
(CDMA)
di động.
- Kênh truyền dẫn bị lệ thuộc phải
thuê VNPT
4. EVN telecom
- Lợi thế người đi sau
- Được ưu ái về chính sách giá
cước và quảng cáo khuyến mại do
thị phần nhỏ.
- Có khả năng liên kết cả chiều
rộng lẫn chiều sâu với mạng lưới
điện lực trên toàn quốc tới tận
thôn bản
- Sử dụng công nghệ (CDMA)
cao hơn
- Chi phí xây dựng mạng lưới
viễn thông thấp.
- Chưa nhiều kinh nghiệm trong
kinh doanh.
- Chất lượng dịch vụ thông tin kém
hơn.
- Dịch vụ giá trị gia tăng ít hơn
- Chưa thực hiện roaming với mạng
điện thoại di động của các doanh
nghiệp trong nước, do vậy hiệu quả
sử dụng mạng chưa cao.
5.Hanoi Telecom
- Lợi thế người đi sau
- Sử dụng công nghệ cao hơn
(CDMA)
- Được ưu đãi về chính sách giá
cước và quảng cáo khuyến mại do
chiếm thị phần nhỏ.
- Không phải thực hiện nhiệm vụ
phục vụ
- Quy mô mạng lưới nhỏ
- Chưa có kinh nghiệm trong kinh
doanh, mới khai trương dịch vụ nên
chưa phát huy được hết năng lực
mạng lưới.
- Chất lượng dịch vụ kém hơn.
- ít dịch vụ giá trị gia tăng hơn.
6. GTel
- Lợi thế người đi sau.
- Được đầu tư vốn nước ngoài và
kinh nghiệm xây dựng hạ tầng
cũng như kinh doanh của nước
ngoài
- Sử dụng công nghệ cao hơn.
- Được ưu đãi về giá cước và
quảng cáo.
- Không phải thực hiện nhiệm vụ
phục vụ.
- Quy mô mạng lưới nhỏ
- Chi phí thiết lập mạng cao
- Chưa được cấp phép kinh dịch vụ
điện thoại di động mặt đất.
- ít dịch vụ gia tăng giá trị hơn
- Chất lượng dịch vụ chưa cao.
2.4. Phân tích năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom
2.4.1. Năng lực mạng lƣới công nghệ
2.4.2. Thị phần
2.4.3. Lợi nhuận
2.4.4. Chất lƣợng nguồn nhân lực
2.4.5. Sự đa dạng hóa của sản phẩm
2.4.6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển, marketing
2.4.7. Năng lực quản lý
Bảng 2.12- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động của Viettel Telecom
ĐIỂM MẠNH
Một là: Viettel là doanh nghiệp hàng đầu
cung cấp dịch vụ điện thoại di động trên
thị trường Việt Nam.
- Viettel chiếm thị phần lớn nhất so các
doanh nghiệp khác (36,8%).
- Dịch vụ điện thoại di động cơ bản ổn
CƠ HỘI
Cơ hội 1: Thời điểm hiện nay, thị trường dich
vụ điện thoại di động tại Việt Nam đang
trong chu kỳ tăng trưởng mạnh.
Cơ hội 2: Trên thế giới các thành tựu khoa
học và công nghệ (nói chung), về dịch vụ
điện thoại di động nói riêng đang được
định phát triển các dịch vụ gia tăng giá trị
phong phú, đa dạng.
- Có vùng phủ sóng rộng nhất
- Có vị thế trên thị trường Viễn thông
Quốc tế và khu vực
Hai là: Quy mô mạng lưới lớn, cơ sở vật
chất hạ tầng vững chắc; Công nghệ phù
hợp; Khả năng và điều kiện tiếp cận khách
hàng cao; Mạng truyền dẫn trung gian chủ
động, không bị lệ thuộc.
Ba là: Khả năng huy động vốn, tập trung
vốn vừa nhanh vừa mạnh, rủi ro tài chính
rủi ro kinh doanh thấp bởi vì là đơn vị
thành viên tập đoàn Viễn thông Quân đội,
nên có chỗ dựa vững chắc về tiềm lực tài
chính.
Bốn là: Đội ngũ lãnh đạo và cán bộ công
nhân viên có trình độ, nhiệt huyết, không
ngại gian khó.
Năm là: Được sự hậu thuẫn từ nhà nước
và các cơ quan hữu quan.
nghiên cứu ứng dụng ở trình độ cao.
Cơ hội 3: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của
Việt Nam ở mức cao và ổn định, tạo điều
kiện cho việc phát triển vượt trước một bước
trong thông tin liên lạc nói chung, phát triển
dịch vụ điện thoại di động nói riêng.
Cơ hội 4: Việt Nam đã trở thành thành viên
chính thức của WTO, nền kinh tế sẽ sôi động
trong cả kinh tế quốc nội và kinh tế quốc tế,
với nhiều thành phần, nhiều doanh nghiệp
Việt Nam và nước ngoài hoạt động, từ đó nhu
cầu trao đổi thông tin liên lạc tăng lên rất
nhanh. Thực hiện các cam kết về lộ trình mở
cửa trong lĩnh vực viễn thông, Viettel có thể
có cơ hội để hợp tác, liên kết, liên doanh
tham gia chuỗi giá trị toàn cầu trong kinh
doanh dịch vụ điện thoại di động, thu hút đầu
tư nước ngoài, tranh thủ khoa học công nghệ,
chất xám và tiến tới vươn ra thị trường quốc
tế.
Cơ hội 5: Sự hôi tụ công nghệ Điện tử-Viễn
thông, Tin học-Truyền thông, sự hội tụ giữa
cố định và di động cùng với sự phát triển
mạnh mẽ của tiến bộ khoa học kỹ thuật và
công nghệ tạo ra nhiều sản phẩm dịch vụ gia
tăng giá trị đáp ứng nhu cầu thị trường dịch
vụ điện thoại di động.
Cơ hội 6: Nhà nước Việt Nam vững mạnh,
ổn định về chính trị. Đường lối chính sách
của Đảng Cộng Sản Việt Nam bảo vệ chủ quyền
quốc gia, vì dân, vì sự công bằng bình đẳng. Tôn
trọng và bảo vệ quyền lợi hợp pháp. Trong đó có
quyền chủ sở hữu…tạo cơ hội cho mọi thành viên
trong xã hội phát triển. Uy tín và quan hệ
quốc tế của Việt Nam rộng mở.
ĐIỂM YẾU
Một là: Phát triển quá nóng, quá nhanh:
Tính đến năm 2010, Viettel là mạng Viễn
thông lớn nhất của Viet Nam và nằm trong
Top 100 các mạng Viễn thông lớn nhất thế
giới. Tuy nhiên điều đó dẫn tới một số yếu
tố mất cân bằng.
Hai là: Trước đây nguồn lực tập trung lớn
vào dịch vụ điện thoại di động và cố định.
Tuy nhiên hiện tại Viettel đang mở rộng
đầu tư dẫn tới việc nguồn lực không tập
trung. Hoặc trong thời buổi kinh tế gặp
khó khăn thì sẽ dẫn tới các yếu tố xấu
Ba là: Hạn chế tiềm ẩn ngay trong điểm
mạnh, do quy mô mạng lưới rộng khắp cả
THÁCH THỨC VÀ NGUY CƠ
Nguy cơ 1: Việc để cân đối nguồn lực giữa
việc phát triển thuê bao quá lớn phải đi đôi
với đầu tư về cơ sở hạ tầng. Cân bằng giữa
số lượng thuê bao trả trước, trả sau.
Nguy cơ 2: Giảm thị phần, mất khách hàng
do các đối thủ có sức mạnh cạnh tranh cao
hơn về tiềm lực và tri thức, hoặc được ưu đãi
hơn…Nhất là các đối thủ nước ngoài tiềm
năng.
Nguy cơ 3: Hệ thống luật pháp của Việt
Nam trong môi trường cạnh tranh chưa
tương xứng với thực tiễn phát triển kinh tế
thị trường, từ đó dẫn đến kỷ cương xã hội về
cạnh tranh thiếu căn cứ và do đó ảnh hưởng
nước tuy nhiên phải hài hòa giữa phát triển
và giữa được khách hàng. Điều đó tạo ra
hạn chế cơ bản:
- Khó kiểm soát các hoạt động một cách
thường xuyên, việc ứng cứu xử lý thông
tin khó khăn.
- Lực lượng lao động tuyến đầu tỉnh
không quản lý tập trung, do vậy khó đảm
bảo chất lượng dịch vụ theo yêu cầu khách
hàng
Bốn là: Hạn chế một số vấn đề trong quản
trị doanh nghiệp bao gồm.
- Yếu kém trong công tác nghiên cứu thị
trường, dự báo và quy hoạch chiến
lược…dẫn đến khó duy trì và phát huy nội
lực tại các vùng thị trường cạnh tranh.
- Yếu kém trong việc đàm phán, hợp tác
với các doanh nghiệp trong nước và phụ
thuộc nhiều vào nhà cung cấp nước ngoài.
Năm là: Viettel vẫn đang bị khách hàng
nhìn với góc độ mạng giá rẻ và có thể rời
mạng bất kể lúc nào.
đến năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp.
Nguy cơ 4: “Quan hệ sản xuất” lạc hậu
không phù hợp với “lực lượng sản xuất” các
chính sách chế độ đối với người lao động
trong doanh nghiệp chậm được sửa đổi,
chính sách xã hội gắn liền với chính sách
phân phối tiền lương dẫn đến nguy cơ chảy
máu “chất sám”, dịch chuyển cơ cấu lao
động tạo nên sự mất cân đối nguồn lực đầu
vào giảm sút năng lực cạnh tranh.
Nguy cơ 5: áp lực của khách hàng về giá
cước và chất lượng dịch vụ điện thoại di
động và công tác chăm sóc khách hàng trên
phạm vi toàn quốc khó được thoả mãn
100%, dễ dẫn đến mất khách hàng.
CHƢƠNG 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
VIỄN THÔNG VIETTEL TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG
3.1. Dự báo áp lực cạnh tranh cho Viettel Telecom trong thời gian tới.
3.1.1. Xu hƣớng phát triển của thị trƣờng viễn thông Việt Nam trong thời gian tới
Về thị trường di động
Về thị trường Internet băng thông rộng
3.1.2. Xu hƣớng vận động của các đối thủ cạnh tranh
3.1.3. Một số đề xuất theo mô hình ma trận SWOT nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
cho Viettel Telecom trong thời gian tới
Nhân tố thuận lợi
Nhân tố bất lợi
3.1.4. Phƣơng hƣớng phát triển của Viettel Telecom trong thời gian tới
3.1.4.1. Mục tiêu
Mục tiêu của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đến năm 2015 là đạt doanh thu 15
tỷ USD, trong đó riêng doanh thu từ sản phẩm dịch vụ viễn thông là 8 tỷ USD, trở thành
doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam. Đồng thời xây dựng hình ảnh sảm phẩm dịch
vụ chất lượng cao, giá cả hợp lý, đảm bảo nhu cầu thông tin liên lạc phục vụ xã hội và đặc
biệt là phục vụ công tác quốc phòng, làm nhiệm vụ quốc tế.
3.1.4.2. Phƣơng hƣớng
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực canh tranh Dịch vụ ĐTDĐ của Viettel Telecom
3.2.1. Nhóm biện pháp nâng cao sức mạnh nội lực của Doanh nghiệp
3.2.1.1. Nâng cao sức mạnh nội lực trên cơ sở nâng cao năng lực tài chính và sử dụng
vốn hiệu quả
3.2.1.2. Nâng cao sức mạnh nội lực trên cơ sở đổi mới trang thiết bị, lựa chọn công nghệ
phù hợp.
3.2.1.3. Nâng cao sức mạnh nội lực trên cơ sở tổ chức sản xuất hợp lý
3.2.1.4. Nâng cao sức mạnh nội lực trên cơ sở phát triển nguồn nhân lực
3.2.2. Nhóm biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh DV điện thoại di động
3.2.2.1. Công tác điều tra, nghiên cứu thị trƣờng
3.2.2.2. Tăng cƣờng công tác phân đoạn và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu.
Việc phân đoạn thị trường, từ đó chọn thị trường mục tiêu là điều cần thiết để tập trung
nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh trong thị trường mục tiêu, nhằm tối đa hoá lợi nhuận
phù hợp với điều kiện, khả năng của Viettel Telecom. Đối với thị trường dịch vụ điện thoại
di động có thể chọn hai cách phân đoạn tiêu biểu sau:
3.2.2.3. Chính sách dịch vụ bao gồm:
- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ:
- Nâng cao chất lƣợng phục vụ:
- Chính sách giá cƣớc:
3.2.2.4. Xây dựng các chính sách và tăng cƣờng hệ thống phân phối
- Cần phối hợp tốt với Viettel tỉnh, thành phố về các mặt như: kịp thời triển khai cung
cấp dịch vụ, huấn luyện đội ngũ giao dịch viên về các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ điện
thoại di động.
- Hỗ trợ tốt cho các đại lý, các điểm bán lẻ như đào tạo nghiệp vụ, cung cấp ấn phẩm,
cung cấp bảng giá cước, hướng dẫn về các tính năng đặc biệt của sản phẩm, cung cấp các
thông tin tư vấn cho khách hàng
- Thường xuyên thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng thông qua các điểm
phân phối
- Thực hiện chế độ khoán mức hoa hồng phù hợp cho các đại lý và các điểm bán lẻ, tạo
động lực trong kinh doanh.
- Thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động của các đại lý, các điểm bán lẻ; tránh tình
trạng gian lận về cước, có thái độ phục vụ khách hàng không tốt.
3.2.2.5. Đa dạng hoá các phƣơng thức thanh toán giá cƣớc.
3.2.2.6. Chính sách giao tiếp và khuyếch trƣơng bao gồm:
- Một là công tác chào hàng
- Hai là công tác quảng cáo, truyền thông
- Ba là chính sách khuyến mại:
- Bốn là quan hệ công chúng:
3.2.3. Áp dụng các Quy trình và tiêu chuẩn quản lý chất lƣợng tiên tiến
Theo như phân tích năng lực cạnh tranh của dịch vụ di động, Quy trình quản lý dịch vụ
ảnh hưởng rất lớn tới năng lực cạnh tranh của dịch vụ, vì vậy Viettel Telecom cần xem xét lại
các quy trình quản lý chất lượng đã lạc hậu, bổ sung đổi mới các quy trình không còn phù
hợp với tình hình kinh doanh dịch vụ hiện tại. Đồng thời phải có chế tài đặc biệt để toàn bộ
hệ thống áp dụng thống nhất quy trình, tuân thủ và kiểm soát nghiêm ngặt việc thực hiện quy
trình chất lượng dịch vụ đã đề ra.
Viettel Telecom cần áp dụng các Bộ tiêu chuẩn về quản trị chất lượng tiên tiến trên thế
giới, đã có những cải tiến vượt bậc và áp dụng một cách linh hoạt các quy trình chất lượng
như bộ Tiêu chuẩn ISO. Hoặc nói khác đi, đó là những tiêu chuẩn giúp cho Viettel Telecom
nâng cao chất lượng quản trị. Mục đích của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn chất lượng quốc tế là :
- Nâng cao vị thế của Viettel trên thương trường, trong đó rất quan tâm đến phát huy
mọi tiềm năng của con người và nâng cao hiệu quả xã hội.
- Khi đạt đến một trình độ nhất định, Viettel sẽ được một tổ chức chất lượng thế giới
cấp giấy chứng nhận phù hợp với ISO9000. Đó là chứng chỉ chất lượng quốc tế.
3.2.4. Tăng cƣờng hợp tác trong nƣớc và quốc tế.
3.2.5. Tiết kiệm hao phí lao động xã hội
Ba mục tiêu cơ bản của quản trị doanh nghiệp trong mọi tình huống đó là:
- Đạt được doanh thu cao nhất: TR max.
- Đạt được mức chi phí tối thiểu: TC min.
- Tối đa hoá lợi nhuận: ∏ max
- Viettel chiếm lĩnh thị phần dịch vụ điện thoại di động với tỉ lệ cao nhất. Mặt khác
định hướng chiến lược cũng như kế hoạch của Viettel không bỏ qua TRmax. Vấn đề quan
trọng trong giai đoạn đến 2010 lại là phấn đấu TCmin. Trong hoàn cảnh hạch toán phụ thuộc
tập đoàn Viettel, Viettel Telecom cần áp dụng triệt để các biện pháp:
Một là tận dụng và nâng cao công suất, hiệu suất máy móc thiết bị
Hai là nâng cao năng suất lao động, giảm nhẹ biên chế hành chính phụ hỗ trợ.
Ba là tiết kiệm chi phí, chống lãng phí.
3.3. Điều kiện thực hiện.
3.3.1 Về nhận thức
3.3.2. Về đổi mới tổ chức quản lý và hoạt động cung cấp DV ĐTDĐ của Viettel
3.3.3. Sự cố gắng và nỗ lực của Cán bộ - Công nhân viên Viettel Telecom
Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động của Viettel
Telecom khó có thể thực hiện được nếu có có sự đoàn kết, nhất trí và sự cố gắng vượt bậc của
toàn thể cán bộ, công nhân viên toàn công ty
Đoàn kết và thực hiện đúng triết lý “Viettel là ngôi nhà chung” sẽ là đồng lực giúp cho
Viettel vượt qua những khó khăn trở ngại trong việc thực hiện các biện pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh cho doanh nghiệp nói chung và cho dịch vụ điện thoại di động nói riêng.
PHẦN KẾT LUẬN
Hiện nay dịch vụ điện thoại di động của Viettel được đánh giá là có khả năng cạnh
tranh cao: Chất lượng dịch vụ ngày càng được cải thiện với sự đa dạng hoá loại hình dịch vụ,
cước phí hợp lý, công tác chăm sóc khách hàng đã được từng bước chú trọng, khả năng tiếp
xúc với dịch vụ của khách hàng cao.
Trong xu hướng hội nhập và cạnh tranh, cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa
học công nghệ, dịch vụ điện thoại di động của Viettel đang chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ
của các đối thủ VMS, Vinaphone, Hanoi telecom, Gtel và tương lai là các doanh nghiệp
Viễn thông quốc tế. Trong quá trình xây dựng và phát triển, dịch vụ điện thoại di động của
Viettel đã bộc lộ những ưu, nhược điểm nhất định. Viettel cần thấu hiểu: biết mình biết người
trăm trận trăm thắng, lấy thế mạnh để tiêu diệt và hạn chế nguy cơ, tận dụng cơ hội để khắc
phục điểm yếu. Viettel Telecom cần nhận thức đầy đủ và cặn kẽ “thế mạnh, điểm yếu” trong
nội lực, “cơ hội” và “nguy cơ” bên ngoài, phân tích phát hiện điểm yếu tiềm ẩn trong điểm
mạnh của nội lực, nguy cơ chứa chất lồng luồn trong cơ hội bên ngoài. Đồng thời Viettel cần
xem xét cặn kẽ lợi thế với các đối thủ cạnh tranh…Trên cơ sở đó đề ra các biện pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động. Nhằm đứng vững và phát triển ổn định
trên thị trường Việt Nam, vươn tới thị trường quốc tế và tham gia chuỗi giá trị toàn cầu.
Việc nghiên cứu các kinh nghiệm kinh doanh và tăng cường năng lực cạnh tranh của các Tập
đoàn Viễn Thông trên thế giới, thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT để đề xuất các giải
pháp Tăng cười năng lực cạnh tranh thích nghi với bối cảnh mới, xu thế mới trong nước và
quốc tế và để thành công trong kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường viễn thông trong nước và
trên thế giới.
Trong quá trình nghiên cứ và thực hiện luận văn, dưới sự hướng dẫn khoa học của giáo viên
hướng dẫn, luận văn đã đạt được một số kết quả sau:
i) Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh và một số chỉ tiêu,
phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong đó đặc biệt rút ra khái
quát tại sao phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom, đề xuất mô hình phân
tích năng lực cạnh tranh cho Viettel Telecom; Qua việc nghiên cứu phân tích các kinh
nghiệm nâng cao năn lực cạnh tranh của các công ty Viễn thông trong nước và nước ngoài.
ii) Đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của Viettel trong thời gian qua trong đó đặc
biệt nêu bật các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom trong thời
gian qua có so sánh một số chỉ tiều về tài chính, năng suất lao động…
Mặt khác, nhà nước đang điều phối nền kinh tế, điều hoà các mối quan hệ xã hội và các
đối thủ cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động; Nhà nước, cần có các chính sách thúc đẩy sản
xuất kinh doanh Viễn thông hiệu quả. Mặc dù Nhà nước không thể thay thế doanh nghiệp
trong việc nhận biết thị trường, xác định cách thức ứng xử thích hợp với những biến đổi kỳ
diệu và thường xuyên, nhưng Nhà nước cần hỗ trợ các doanh nghiệp Viễn thông các điều
kiện để tham gia hội nhập, tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, cần xây dựng và tổ chức
thực thi một hệ thống pháp luật, một sân chơi bình đẳng có hiệu quả thông qua các công cụ
tài chính tiền tệ và các chính sách khác có liên quan nhất là chính sách điều tiết viễn thông
(điều tiết kết nối, điều tiết cạnh tranh, phổ cập dịch vụ), chính sách giá cước và chính sách cổ
phần hoá doanh nghiệp nhà nước, sát nhập hay giải thể các doanh nghiệp Viễn thông. Chỉ có
như vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn thông mới được nâng cao và do đó năng
lực cạnh tranh của quốc gia mới mạnh, mới đảm bảo được sự hùng mạnh và các doanh
nghiệp Viễn thông Việt Nam mới có thể vươn xa trên thị trường Viễn thông quốc tế.
References
Tiếng Việt
[1]. Adam J.H, Từ điển rút gọn về kinh doanh, Nxb Longman York Press
[2] Báo cáo Nielse (2009), Thị trường di động Việt Nam
[3]. Bộ Bưu Chính Viễn Thông (2003), Pháp lệnh Bưu Chính Viễn Thông, Nxb Bưu điện, Hà
Nội
[4]Bộ Bưu Chính Viễn thông (2004), Chiến lược phát triển Công nghệ Thông tin và truyền
thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020
[5]. Bộ Thông tin và Truyền thông (2011), Sách trắng về Công nghệ thông tin năm 2011
[6]. Bộ Thông tin và Truyền thông (2011), Báo cáo tổng kết hoạt động thông tin và truyền
thông các năm từ 2005- 2010
[7]. Đỗ Đức Bình, Nguyễn Thường Lạng (2002), Giáo trình Kinh tê Quốc tế, Nxb Lao động
Xã hội, Hà Nội.
[8]. Nguyễn Như Bình (2004), Những vấn đề cơ bản về thể chế hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb
Tư Pháp, Hà Nội
[9]. Phạm Văn Công (2009), Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty xăng dầu Việt
Nam, luận án tiến sỹ kinh tế - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
[10]. Ngô Công Đức và nhóm nghiên cứu (2002), Nghiên cứu xây dựng chiến lược dịch vụ
viễn thông của Tổng Công ty BCVT Việt Nam đến 2010, Viện Kinh tế Bưu điện.
[11].Phạm Thúy Hồng (2004), Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt
Nam hiện nay, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
[12]. Trần Đức Lai (2000), “Hội nhập quốc tế - Những cơ hội và thách thức và nhiệm vụ đặt
ra cho Viễn thông Việt Nam”, Tạp chí BCVT (số 2/2000, tr 10).
[13]. A. Lobe, Chống lại cạnh tranh không lành mạnh, Tập I.
[14]. K. Marx (1978), Mác-ăng Ghen toàn tập, NXB Sự thật.
[15]. Bùi Xuân Phong (2003), Quản trị kinh doanh Bưu chính Viễn thông, Nxb Bưu điện, Hà
Nội.
[16]. Bùi Xuân Phong (2005), Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ BCVT,
Tạp chí Thông tin KHKT và Kinh tế Bưu điện, Hà Nội.
[17]. Bùi Xuân Phong (2006), Quản trị kinh doanh viễn thông theo hội nhập kinh thế quốc tế,
NXB Bưu Điện, Hà Nội.
[18]. Quân đội nhân dân Việt Nam(2009), Lịch sử Tổng công ty Viễn Thông Quân Đội Viettel
(1989 – 2009), Nxb Quân đội nhân dân, Hà Nội
[19]. Quyết định số 158/2001/QĐ-TTg ngày 18/10/2001 của Thủ tướng Chính phủ.
[20]. P. Samuelson (2000), Kinh tế học, NXB Giáo dục.
[21]. Tập đoàn BCVT Việt Nam (2008), Quy hoạch cho phát triển Bưu chính Viễn thông đến
2020.
[22]. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (2010), Báo cáo tổng kết kế hoạch SXKD các năm 2005,
2006, 2007, 2008, 2009, 2010.
[23]. Tổng cục Bưu điện (2000), Định hướng phát triển Viễn Thông Việt Nam 1996-2010.
[24]. Từ điển Bách Khoa (1995), NXB Từ điển Bách khoa, Hà Nội
[25]. Trung tâm thông tin xuất bản Bưu điện (2001), Cạnh tranh trong Viễn thông.
[26]. Uỷ ban Quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế (2003), Các văn kiện cơ bản của Tổ
chức Thương mại Thế giới, NXB Thanh Niên, Hà Nội,.
[27]. Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương (2003), Nâng cao năng lực cạnh tranh
quốc gia, Nxb Giao thông Vận tải, Hà Nội
[28]. Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương (2002), Các vấn đề pháp lý về thể chế
về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh, NXB Giao thông Vận tải,
Hà Nội.
Tiếng Anh
[29]. Dictionary of Trade Policy (1997), University of Adelaide.
[30]. ITU (2006-2009)/“Laws and Regulations by region”.
[31]. ITU (1999). Trends in Telecommunicaton Reform, Convergence and Regulation. Geneva.
[32]. ITU (1998), World Telecom Development Report 1998, Universal Access, Geneva
[33]. Krugman, P. (1994), Competitiveness: A Dangerous Obsession, Foreign Affairs
[34]. Michael, E. P (1990), The Competitive Advantage of Nation, London:Macmilan.
[35]. Michael, E. P (1998), Competitive Strategy, The Three Press.
[36]. OECD (1995), Price Caps for Telecommunications Policies and Experiences in
Information Coputer Communications Policy, Paris.
[37]. UNDP Vietnam VIE/02/009 (2006), Competitiveness and the Impact of
Trade Libralization in Vietnam: The case of Telecommunications
Các trang website
[38]. ;
[39].
[40]. ;
[41]. ;
[42]. ;
[43]. ;
[44].
[45].
