Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngoài quốc doanh trên địa bàn hà nội

Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý của
các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngoài quốc doanh
trên địa bàn Hà Nội


Nguyễn Bích Ngân


Trường Đại học Kinh tế
Luận văn ThS ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05
Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hữu Dũng
Năm bảo vệ: 2009


Abstract: Trình bày cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp
vừa và nhỏ: nguồn nhân lực, nhận thức cơ bản về chất lượng nguồn nhân lực, những yêu
cầu mới về chất lượng và kinh nghiệm của một số nước như Hàn Quốc, Nhật Bản và
Trung Quốc trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp. Trình
bày tổng quan về doanh nghiệp vừa và nhỏ, làm rõ thực trạng và những vấn đề đặt ra đối
với chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ ngoài quốc doanh trên
địa bàn Hà Nội. Trình bày một số phương hướng phát triển và chiến lược nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực quản lý đồng thời đưa ra một số giải pháp về: đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực quản lý, cơ chế trả lương và thưởng
cho cán bộ quản lý, khẩn trương xây dựng văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp, chính
sách hỗ trợ của nhà nước nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội

Keywords: Doanh Nghiệp; Nguồn nhân lực quản lý; Quản lý nhân sự; Quản trị kinh
doanh; Hà Nội

Content
I. Tính cấp thiết của đê tài
Những năm qua, doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn thành
phố Hà Nội nói riêng đã đóng góp quan trọng trong phát triển kinh tế-xã hội của cả nước. Tuy
vậy, về tổng thể doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Hà Nội còn nhiều khó khăn, yếu kém, nhất là trong
điều kiện mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế. Trong đó, sự hạn chế của chất lượng nguồn nhân lực
quản lý là biểu hiện nổi bật.


Do đó, đánh giá rõ thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp, nguyên
nhân của sự yếu kém và đưa ra những giải pháp để góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực quản lý doanh nghiệp là yêu cầu cấp thiết.
II. Tình hình nghiên cứu:
Liên quan đến chủ đề của luận văn, đến nay có nhiều công trình nghiên cứu. Có thể chia
các công trình nghiên cứu thành các nhóm:
- Về những vấn đề lý luận và thực tiễn của doanh nghiệp vừa và nhỏ, ở nước ta đã có
nhiều tác giả nghiên cứu như PGS.TS Nguyễn Cúc, PGS.TS Lê Xuân Bá, PGS.TS Nguyễn Hữu
Thắng
- Liên quan đến nguồn nhân lực quản lý trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhiều công
trình nghiên cứu được công bố. Trước hết là những nghiên cứu về lý thuyết và thực tiễn của quản
trị doanh nghiệp nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Tiếp theo là những công trình
nghiên cứu liên quan đến vấn đề về chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam và cuối cùng là
những công trình nghiên cứu về chủ đề trên tại địa bàn Thành phố Hà Nội. Về quản trị doanh
nghiệp nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng, nhiều nhà nghiên cứu và chỉ đạo thực
tiễn như: PGS.TS Trần Xuân Cầu, GS.TS Phạm Thị Cành, GS.TS Đỗ Văn Phức, PGS.TS Phạm
Thị Như Liêm, TS Trần Anh Tài Về chất lượng nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực
quản lý nói riêng, nhiều nhà nghiên cứu như GS.TS Tô Xuân Dân, PGS.TS Nguyễn Tiệp,
PGS.TS Nguyễn Thị Thơm, TS Nguyễn Hữu Dũng, TS Nguyễn Đình Dương, Th.s Phạm Thị
Minh Nghĩa đã công bố nhiều công trình nghiên cứu có giá trị về lý luận và thực tiễn.

Những kết quả nghiên cứu nói trên đã góp phần làm sáng tỏ nhiều vấn đề lý luận, thực
tiễn về chất lượng nguồn nhân lực và là những nguồn tài liệu qúy giá mà tác giả luận văn được
kế thừa.
III. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
a, Mục tiêu: Làm sáng tỏ vai trò của chất lượng nguồn nhân lực quản lý đối với các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ngoài quốc doanh ; Đánh giá xác thực hiện trạng chất lượng nguồn nhân lực
quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội ; Đề xuất các giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngoài
quốc doanh trên địa bàn Hà Nội.
b, Nhiệm vụ: Hệ thống hóa những nhận thức cơ bản về chất lượng nguồn nhân lực quản
lý doanh nghiệp ; Điều tra, phân tích hiện trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp
vừa và nhỏ ngoài quốc doanh ở Hà Nội và các nhân tố ảnh hưởng ; Làm rõ căn cứ và nội dung các
giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngoài
quốc doanh trên địa bàn Hà Nội.
IV. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu


- Phạm vi nghiên cứu: Chỉ tập trung đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh
nghiệp ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội. Theo Quyết định của Quốc hội (khóa 12), thành phố
Hà Nội được mở rộng bao gồm thêm ranh giới của tỉnh Hà Tây, toàn bộ huyện Mê Linh (tỉnh Vĩnh
Phúc), 4 xã thuộc huyện Lương Sơn (tỉnh Hòa Bình). Từ ngày 1 tháng 8 năm 2008, các cơ quan
hành chính của Hà Nội mở rộng mới chính thức đi vào hoạt động. Do đó, nội dung luận văn chỉ
trình bày những vấn đề nghiên cứu thuộc địa bàn Hà Nội trước khi mở rộng địa giới.
- Đối tƣợng nghiên cứu: Tập trung đánh giá chuyên sâu chất lượng nguồn nhân lực quản
lý doanh nghiệp vừa và nhỏ ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội.
V. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trên cơ sở phương pháp luận của phép biện chứng và duy vật lịch sử, luận văn sử dụng
các phương pháp nghiên cứu cụ thể như tổng hợp, phân tích tư liệu, khảo sát thực tế, điều tra,
phỏng vấn, so sánh… Ngoài việc kế thừa những kết quả nghiên cứu, tác giả đã trực tiếp điều tra,
phỏng vấn tại nhiều doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội.

VI. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo luận văn được chia thành 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ
Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ
ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
1.1 Nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ
1.1.1 Khái quát về doanh nghiệp vừa và nhỏ
1.1.2 Khái niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam
Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) không phải là loại hình xa lạ với nhiều nước trên
thế giới. Tuy nhiên, khái niệm này xuất hiện ở Việt Nam tương đối muộn chỉ từ khoảng những
năm 90 của thế kỷ XX.
DNVVN được coi là doanh nghiệp, còn việc xếp loại thế nào là DNVVN thì tuỳ thuộc
vào các tiêu chí cụ thể khác nhau. Theo quy định của Luật Doanh nghiệp 2005, doanh nghiệp là
tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định được đăng ký kinh doanh theo
quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh.


Các nước đều đưa ra những tiêu chí để xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng tiêu chí
được các nước sử dụng không hoàn toàn giống nhau. Đa số các nước đều đưa ra tiêu chí về số
lượng lao động, tiếp theo là tổng tài sản và doanh thu.
Ở Việt Nam, việc phân loại doanh nghiệp theo quy mô đã trải qua nhiều thời kì với
những tiêu chí khác nhau. Hiện nay theo Nghị định số 90/2001/NĐ-CP thì khái niệm về doanh
nghiệp nhỏ và vừa được hiểu như sau: “doanh nghiệp vừa và nhỏ là cơ sở sản xuất, kinh doanh
độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có số vốn đăng ký không quá 10 tỷ

đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người”. Như vậy, theo cách tiếp
cận này thì để được coi là DNVVN cần đáp ứng các tiêu chí sau:
Một là, là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập có đăng ký kinh doanh;
Hai là, vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng;
Ba là, lao động trung bình hàng năm không quá 300 người;
1.1.2.1 Đặc điểm doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam
DNVVN chiếm vị trí đáng kể với một số lượng lớn trong cơ cấu doanh nghiệp, góp phần
quan trọng vào GDP, giải quyết việc làm, tạo thu nhập cho người lao động Xuất phát từ đặc
thù kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam, DNVVN ở Việt Nam có những
đặc trưng riêng. Những đặc trưng này có thể thấy qua các khía cạnh sau đây:
- DNVVN Việt Nam thuộc nhiều thành phần kinh tế khác nhau nhưng chủ yếu là doanh
nghiệp ngoài quốc doanh.
- Tiêu chí về DNVVN chưa được quy định một cách rõ ràng dẫn đến việc vận dụng
không đồng bộ, thống nhất giữa các ngành, địa phương.
- DNVVN thường có quy mô nhỏ, khả năng tài chính và trình độ quản lý hạn chế, công
nghệ lạc hậu, trang thiết bị cũ, chậm được đổi mới.
- DNVVN thường gặp khó khăn về mặt bằng sản xuất, kinh doanh.
- Trình độ quản lý của các chủ DNVVN nhìn chung còn hạn chế.
- Trình độ tay nghề của người lao động thấp.
- Khả năng tiếp cận và gia nhập thị trường yếu.
1.1.2.2 Phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ
DNVVN có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau, nhưng nhìn chung những
tiêu chí thường được sử dụng bao gồm:
+ Theo tiêu chí về vốn sở hữu
+ Theo tiêu chí về ngành nghề kinh doanh.
+ Theo tiêu chí về quy mô vốn.
+ Theo tiêu chí về quy mô lao động trung bình hàng năm.
1.1.3 Khái quát về nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa
1.1.3.1 Khái niệm nguồn nhân lực quản lý doanh nghhiệp

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ
chức đó. Khi nói đến nguồn lực con người các nhà kinh tế thường hiểu đó là nguồn nhân lực
được xem xét dưới 2 góc độ: Năng lực xã hội và tính năng động xã hội của con người.
Nguồn lực con người được cấu thành từ nhiều yếu tố. Theo quan niệm của Thủ tướng
Phan Văn Khải: “Nguồn lực con người bao gồm cả sức lao động, trí tuệ và tinh thần gắn với
truyền thống của dân tộc”. Theo quan niệm này, nguồn lực con người bao gồm cả thể lực, trí lực
và tâm lực. Phát triển nguồn lực con người gắn với phát triển con người cụ thể, có năng lực hoạt
động kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội.
Nói đến nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp, trước hết cần phải làm rõ nội hàm của
khái niệm quản lý. Các hoạt động lao động, dù là trực tiếp hay gián tiếp, đều cần đến một sự chỉ
đạo để điều hoà những hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung xuất phát từ một
chỉnh thể chung thống nhất. Chức năng của quản lý là phối hợp những hoạt động của cá nhân với
những hoạt động chung của tập thể nhằm tạo ra một nỗ lực để thực hiện mục tiêu chung.
Nhìn chung có thể quan niệm “quản lý là sự tác động có định hướng, có kế hoạch từ phía
chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện
kinh tế-xã hội cụ thể”.
Tóm lại, nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp là vấn đề then chốt, luôn đứng ở vị trí trung
tâm của doanh nghiệp, là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp trên thương trường. Hoạt động lao động của quản lý luôn giữ vai trò chiến lược,
quyết định đến thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một tập thể lao động
nếu không có hoạt động lao động của quản lý sẽ trở nên đơn lẻ giống như các véctơ không có
chung một hướng, và hoạt động sẽ lệch lạc không có hiệu quả.
1.2 . Nhận thức cơ bản về chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ
1.2.1 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ
Đề cập tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý là xem xét tới khả năng thực hành quá
trình quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Thông thường điều này được phản ánh ở
năng lực hoạt động và công tác của nguồn nhân lực quản lý. Hiệu quả của nguồn nhân lực quản lý
có thể được đánh giá, xem xét thông qua hai mặt: hiệu quả của các quyết định quản lý và hiệu quả
của hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp có thể hiểu là quá trình hoàn
thiện và nâng cao dần trình độ tổ chức quản lý, chuyên môn, kỹ năng, đạo đức, tư chất, sức
khỏe của nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao
của thị trường cũng như không ngừng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của hoạt động
sản xuất kinh doanh.


Nhìn chung, có thể hiểu chất lượng nguồn nhân lực quản lý là một tiêu chí tổng hợp phản
ánh một cách khái quát phẩm chất, năng lực, kỹ năng quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.2.2 Nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ
Chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp chịu sự tác động của nhiều nhân tố khác
nhau. Có nhiều cách phân loại các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Theo tác
giả, có thể nêu thành ba nhóm nhân tố cơ bản sau đây:
- Nhóm các nhân tố thuộc về bản thân nguồn nhân lực quản lý;
- Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp;
- Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài (Nhà nước và xã hội);
a. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân nguồn nhân lực quản lý
Nhóm nhân tố này bao gồm trình độ đào tạo của bản thân nguồn nhân lực quản lý, ý thức
và quyết tâm thực hiện nhiệm vụ, tư chất và năng khiếu bẩm sinh, phương pháp tư duy và thực
hành nhiệm vụ
b. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
Nhóm nhân tố này thể hiện thông qua các vấn đề: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp;
Chất lượng của việc tuyển chọn; Phân tích công việc; Kế hoạch hóa nguồn nhân lực; Bố trí sử
dụng lao động; Đánh giá thực hiện công việc; Đào tạo và phát triển; Cơ chế đãi ngộ của doanh
nghiệp.
c. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài (Nhà nước và xã hội);
Môi trường bên ngoài là tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng xuất phát từ sự quản lý, tác
động của Nhà nước và xã hội. Dưới góc độ Nhà nước và xã hội có thể xem xét những nhân tố cơ
bản sau: (1) Cơ chế, chính sách, luật pháp của Nhà nước với doanh nghiệp; (2) Hệ thống giáo

dục, đào tạo và y tế; (3) Các nhân tố khác.
1.2.3 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý DNVVN
Để có thể đánh giá có hệ thống chất lượng nguồn nhân lực quản lý trước hết phải xây
dựng được một hệ thống các tiêu chí phản ánh nó. Việc xác định các tiêu chí này đóng một vai
trò quan trọng trong việc định hướng cho các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
quản lý doanh nghiệp. Cũng như các loại lao động khác, nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp
cũng đòi hỏi có đủ phẩm chất và năng lực để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ. Tuy nhiên, yêu cầu của
các tiêu chí phản ánh chất lượng lao động của nguồn nhân lực quản lý có những nét đặc thù
riêng. Những tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý bao gồm: Nguồn gốc xuất
thân; Phẩm chất; Trình độ chuyên môn đào tạo; Mức độ đảm nhiệm công việc thực tế; Kỹ năng
quản lý; Khả năng nhận biết được sự thay đổi của nghề nghiệp trong tương lai; Kinh nghiệm;
Thể lực; Kết quả kinh doanh
1.3 Những yêu cầu mới về chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý DNVVN


1.3.1 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiêp vừa và nhỏ
trong giai đoạn mới
Trong điều kiện hiện nay nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng những yêu cầu về
kinh tế-xã hội có ý nghĩa quan trọng. Để điều hành có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh,
đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển, người cán bộ quản lý doanh nghiệp cần nắm vững được
quy luật của thị trường, nắm bắt được những yêu cầu khách quan của nền kinh tế và xu thế hội
nhập quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ ngày nay. Hội nhập kinh tế quốc tế tạo cho Việt Nam có
nhiều cơ hội mới nhưng cũng đặt Việt Nam cũng đứng trước những thách thức lớn, nhất là trong
luật chơi toàn cầu chúng ta phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường khu vực và
quốc tế…
Chính những điều kiện đó đã tạo ra khá nhiều cơ hội và không ít thách thức cho Việt
Nam nói chung và cho doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Để phát huy được cơ hội, vượt qua
thách thức, con người là yếu tố quyết định. Nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ cán bộ nói riêng
phải được chuẩn bị tốt và đi trước một bước, đảm bảo đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế, yêu cầu
của hội nhập.

1.3.2 Các yêu cầu mới đặt ra về chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ
Hệ thống doanh nghiệp là trụ cột của nền kinh tế, muốn có nền kinh tế phát triển thì
trước hết hệ thống doanh nghiệp phải phát triển vững chắc. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế
thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập. Nền kinh tế thị trường đặt ra những yêu cầu mới đối
với đội ngũ cán bộ quản lý khác căn bản so với trước đây. Trong hoạt động kinh tế, cán bộ quản
lý giữ vai trò cực kỳ quan trọng, là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong phát triển
kinh tế của một doanh nghiệp Để doanh nghiệp đảm nhận được vai trò đó một cách thực sự có
hiệu quả, phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị trường thì việc cần phải làm đó là tập trung
cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý của doanh nghiệp.
Trước yêu cầu của nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, cần nhanh chóng hình
thành được một đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp hội đủ tài, đức. Theo đó, đội ngũ cán bộ
quản lý doanh nghiệp phải có sự đổi mới cả về lượng và về chất, cụ thể là:
- Nắm được chiến lược phát triển kinh tế-xã hội quốc gia, hệ thống luật pháp, chính sách
của Nhà nước.
- Có ý chí và có khả năng; quyết đoán, dám đổi mới và dám chịu trách nhiệm; có khả
năng tự hoàn thiện, tự quản lý, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con người
mà mình quản lý.
- Có đạo đức kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật.
- Có kiến thức chuyên môn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợp các các cán bộ
chuyên môn dưới quyền một cách phù hợp.


- Phải có kiến thức về kinh tế thị trường; nắm vững bản chất, cơ chế vận động để ứng xử,
lựa chọn trong kinh doanh.
- Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại.
- Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin.
- Có kiến thức về luật pháp, hiểu biết về phong tục tập quán các nước.
- Có năng lực thích nghi, thích ứng và làm việc trong môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc ;
có tác phong làm việc công nghiệp, kỷ luật.
1.4 Kinh nghiệm của một số nƣớc trong việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý

doanh nghiệp
1.4.1 Hàn Quốc
Hàn Quốc là quốc gia có chỉ số tăng trưởng GNP cao nhất trong khoảng thời gian từ năm
1965 đến 1990, cũng là quốc gia có tỷ lệ người biết chữ rất cao, chiếm tới 97% dân số. Là nước
nghèo tài nguyên, do đó sức mạnh nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển kinh
tế hiện đại của Hàn Quốc.
Cách quản lý nguồn nhân lực của người Hàn quốc có nét khác biệt với các nước khác.
Người dân Hàn Quốc bị ràng buộc chặt chẽ với các quy phạm xã hội và văn hoá, theo đó họ phải
tuân thủ và tôn trọng về mặt lời ăn tiếng nói và xã hội không khoan dung cho những ai không
tuân thủ nó. Do đó, quản lý nguồn nhân lực của Hàn Quốc có thể có hiệu quả nếu điều này được
thực hiện phù hợp với các quy phạm điều chỉnh hành vi. Người Hàn Quốc hiểu một cách rõ ràng
vị trí của họ trong xã hội và tôn trọng những ai ở trên họ theo trật tự thứ bậc.
Ở Hàn Quốc, sự can thiệp và vận động của Chính phủ chiếm ưu thế mạnh trong quản lý nguồn
nhân lực. Hầu hết các lĩnh vực của quan hệ lao động đều được pháp điển hoá. Hầu hết trên phạm vi
Hàn Quốc đều có chương trình định hướng nghề nghiệp. Vấn đề đào tạo và phát triển là nhân tố
quan trọng đối với các nhân viên điều hành hàng đầu của công ty. Chính phủ cũng nhấn mạnh
vào việc đào tạo và phát triển trong các tổ chức.
1.4.2 Nhật Bản
Ở Nhật Bản, việc tuyển dụng mới được lấy chủ yếu từ những người mới tốt nghiệp từ các
trường phổ thông, cao đẳng và đại học. Người tuyển dụng lao động phải xây dựng được kế hoạch
nhân lực hợp lý trước thời gian tuyển dụng. Hầu hết các công ty đều cung cấp và đòi hỏi việc đào
tạo nhóm, đào tạo theo công việc và đào tạo định kỳ ngoài công việc. Những lao động được
tuyển dụng mới được sắp xếp cho các công việc đặc biệt sau khi đã trải qua việc đào tạo bắt
buộc.
Quan hệ giữa người chủ và thợ, giữa người quản lý và nhân viên là một nét đặc trưng tại
Nhật Bản. Trong hầu hết các trường hợp, công đoàn được tổ chức bởi người lao động làm việc


cho một công ty riêng biệt. Thông thường, các thành viên công đoàn không chỉ bao gồm lao
động sản xuất mà cả người giám sát, quản đốc và hầu hết lao động cổ cồn trắng. Người sử dụng

lao động có xu hướng đối xử như nhau với người lao động bất kể họ có phải là thành viên của
công đoàn hay không.
Một trong những bí quyết của các hãng Nhật Bản trong ba thập kỷ thành công (1960-
1990) là hệ thống quản lý nguồn nhân lực “định hướng con người”. Hệ thống này nhấn mạnh vào
khả năng của người lao động. Người tuyển dụng lao động tuyển nhân lực trong thời kỳ tương đối
dài và tạo động lực để người lao động làm việc có hiệu quả nhất. Người lao động được trả lương
và khuyến khích trên cơ sở thâm niên.
Việc cạnh tranh khốc liệt trong nền kinh tế thế giới vào những năm 90 của thế kỷ XX đã
thúc đẩy các doanh nghiệp Nhật Bản tái cơ cấu lại hệ thống quản lý nguồn nhân lực để vận hành
có hiệu quả hơn. Một số doanh nghiệp nổi tiếng của Nhật Bản bắt đầu giới thiệu “quản lý nguồn
nhân lực định hướng thực hiện” vào đầu kỷ nguyên 90, tạo lập nền tảng cho nhiều công ty Nhật
Bản chấp nhận cách quản lý này vào năm 2000. Pháp luật Nhật Bản cũng phát triển theo khuynh
hướng của hệ thống quản lý nguồn nhân lực định hướng thực hiện. Gần đây, nhiều công ty Nhật
Bản đã áp dụng hệ thống quản lý nguồn nhân lực định hướng thực hiện.
1.4.3 Trung Quốc
Những thay đổi nhanh chóng trong kinh tế Trung Quốc đã tác động mạnh mẽ tới vai trò
của người quản lý doanh nghiệp trong xã hội Trung Quốc. Vai trò của người quản lý chuyển từ
việc chủ yếu tập trung vào quản lý con người sang cách quản lý dựa vào sự nắm bắt thị trường,
quản lý tài chính và cách suy nghĩ chiến lược để khuyến khích cạnh tranh. Khi tuyển dụng lao
động ở Trung Quốc, điều cần nhận thức đó là các khả năng lựa chọn là sẵn có cho một vị trí. Có
bốn kiểu ứng viên thường được xem xét là lao động địa phương Trung Quốc, lao động Trung
Quốc ở nước ngoài, người Trung Quốc trở về nước và người Trung Quốc ra nước ngoài.
Do sự thiếu hụt lao động có kỹ năng ở Trung Quốc, gần đây Trung Quốc đã thay đổi luật
nhập cư nhằm thu hút các chuyên gia ngoài nước vào Trung Quốc. Các công ty thường xem xét
tuyển dụng lao động Trung Quốc ngoài nước khi quan tâm tới những ứng viên vừa thông thạo
tiếng Trung Quốc vừa hiểu biết về văn hoá kinh doanh phương Tây. Trong những năm gần đây,
Trung Quốc đã thực hiện nhiều thay đổi để thu hút sự trở về của các công dân của mình từ nước
ngoài.
Qua nghiên cứu thực tiễn quản lý nguồn nhân lực của một số quốc gia đã nêu trên, có thể
rút ra một số kinh nghiệm bổ ích cho Việt Nam trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

quản lý:
- Chính phủ rất xem trọng phát triển giáo dục đào tạo.


- Giữa Nhà nước, doanh nghiệp và người lao động có sự kết hợp chặt chẽ với nhau trên
cơ sở gắn bó trách nhiệm của mỗi chủ thể nêu trên
- Nhà nước Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản chú trọng cử học sinh, chủ doanh nghiệp
ra nước ngoài học tập, có chính sách mời gọi công dân định cư ở nước ngoài về xây dựng đất
nước.
- Mỗi doanh nghiệp đều cố gắng xây dựng cho mình chiến lược thu hút, đào tạo, sử dụng
nguồn nhân lực.
- Ngoài việc thực hiện những chính sách để thu hút người có năng lực về doanh nghiệp,
mỗi doanh nghiệp đều chú trọng có những chính sách đối xử phù hợp trong quá trình sử dụng
người lao động như đánh giá, trả thù lao, cơ hội, thăng tiến


CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ Ở CÁC DOANH NGHIỆP
VỪA VÀ NHỎ NGOÀI QUỐC DOANH TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
2.1 Tổng quan về doanh nghiệp vừa và nhỏ ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội
2.1.1 Quá trình phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội
Hiện tại, việc điều tra và thống kê số lượng DNVVN trên địa bàn Hà Nội được thực hiện
thống nhất theo các tiêu chí của Nghị định số 90/2001/NĐ-CP. Theo quy mô vốn đăng ký, thành
phố Hà Nội có khoảng 15.243 DNVVN, chiếm 87,5% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động sản
xuất, kinh doanh trên địa bàn; theo quy mô lao động, Hà Nội có khoảng 16.900 DNVVN, chiếm
95% tổng số doanh nghiệp trên địa bàn.
Những số liệu điều tra nêu trên cho thấy còn có sự chênh lệch khá lớn về số liệu DNVVN
giữa hai cách áp dụng tiêu chí là 1.657 doanh nghiệp. Trong khi đó, thành phố lại chưa có những
quy định cụ thể về tiêu chí xác định DNVVN. Điều này phần nào tạo sự khó khăn trong việc sử
dụng tiêu chí nào để xác định DNVVN. Để tạo sự thống nhất trong phân tích, đánh giá, luận văn

lựa chọn tiêu chí theo số lao động đang làm việc, cụ thể là những doanh nghiệp có số lượng dưới
300 lao động.
Theo các số liệu thống kê, trong vòng 6 năm từ 2000 đến 2005, số lượng DNVVN trên
địa bàn Hà Nội đã tăng 4,1 lần, từ 4.111 lên 16980 doanh nghiệp. Nếu như vào năm 2000,
DNVVN chiếm 88% tổng số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội thì đến năm 2005 con số này đã
tăng lên 95%. Số lượng ngày càng tăng của các DNVVN trên địa bàn Hà Nội đã chứng tỏ vai trò
ngày càng quan trọng của loại hình doanh nghiệp này đối với nền kinh tế quốc dân nói chung và
với kinh tế Thủ đô nói riêng.


2.1.2 Sự đóng góp của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngoài quốc doanh vào phát triển kinh tế xã
hội trên địa bàn Hà Nội trong thời gian qua
DNVVN đóng vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế và có vai trò
quan trọng trong mạng lưới sản xuất toàn cầu và chuỗi cung ứng hàng hóa và dịch vụ. Trong
những năm qua vai trò của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội đối với sự phát triển kinh
tế-xã hội được thể hiện trên các mặt sau:
- Đóng góp đáng kể vào chuyển dịch cơ cấu kinh tế và thu ngân sách trên địa bàn.
- Đóng góp vào quá trình tăng tốc độ áp dụng công nghệ mới
- Góp phần quan trọng vào thu hút vốn đầu tư và tạo nhiều việc làm, giảm bớt áp lực về
việc làm và thất nghiệp.
- Góp phần làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế.
- Làm tăng hiệu quả và năng lực cạnh tranh của nền kinh tế.
- Góp phần tăng cường và phát triển các mối quan hệ kinh tế.
- Đóng góp không nhỏ vào xuất khẩu.
- Là tiền đề tạo ra các doanh nghiệp lớn, đồng thời làm lành mạnh môi trường đầu tư và
kinh doanh.
- Tạo điều kiện để phát triển các tài năng kinh doanh.
2.2 Những vấn đề đặt ra đối với chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp vừa và
nhỏ ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội
2.2.1 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngoài

quốc doanh trên địa bàn Hà Nội
2.2.1.1 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cán bộ quản lý là một hoạt động quan trọng của
doanh nghiệp, là cơ sở cho việc bố trí, sử dụng, sắp xếp đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp có
hiệu quả, trên cơ sở đó đưa ra các phương án và giải pháp phát triển, sử dụng hợp lý đội ngũ này
của doanh nghiệp, tạo dựng nền tảng cho sự phát triển vững chắc về sau của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cán bộ quản lý không phải là việc làm trong ngày
một, ngày hai, mà cần tiến hành trong một thời gian hợp lý và dựa trên các tiêu chí đánh giá cụ
thể, phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp cũng như đặc điểm của đội ngũ cán bộ quản lý
doanh nghiệp.
Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nhất là nguồn nhân lực quản lý là công
việc rất phức tạp. Đến nay, các công trình nghiên cứu về đánh giá chất lượng quản lý thường đưa
ra 2 nhóm chỉ tiêu để đánh giá. Thứ nhất là các chỉ tiêu phản ánh năng lực của cán bộ quản lý
như thể chất, bằng cấp chuyên môn được đào tạo, thâm niên công việc Thứ hai là kết quả công
việc do họ đảm nhiệm như từng phòng, ban, phân xưởng trong doanh nghiệp


Kế thừa kết quả của nhiều công trình nghiên cứu và từ thực tiễn khảo sát của bản thân,
luận văn đưa ra phương pháp đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở Hà Nội như sau:
- Thứ nhất, kế thừa những kết quả nghiên cứu của nhiều công trình đã công bố để xác định
hệ thống tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý.
- Thứ hai, khảo sát trực tiếp 150 DNVVN trên địa bàn thành phố Hà Nội.
- Thứ ba, phân tích, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý thông qua 2 nhóm tiêu
chí: i) tiêu chí phản ánh khả năng của cán bộ quản lý i) đánh giá thông qua việc đảm
nhiệm công việc
- Thứ tư, trên cơ sở đó đưa ra kết luận chung.
2.2.1.2 Kết quả phân tích đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cán bộ quản lý doanh nghiệp vừa
và nhỏ ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội:
1) Về nguồn gốc xuất thân

Qua khảo sát thực tế 150 cán bộ quản lý các DNVVN ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà
Nội cho thấy phần lớn họ đều là những người đã qua công tác quản lý ở các doanh nghiệp khác
và đã có kinh nghiệm làm công tác quản lý một thời gian (chiếm 56%). Một phần cán bộ quản lý
có nguồn gốc là những lao động trực tiếp tại doanh nghiệp và có nhiều kinh nghiệm được cử lên
làm công tác quản lý.
2) Về phẩm chất
Phẩm chất của người cán bộ quản lý doanh nghiệp có thể được đánh giá theo nhiều tiêu chí
và mức độ. Về cơ bản, có thể xét các yếu tố sau:
- Có tinh thần yêu nước, tận tụy phục vụ nhân dân, tuân thủ đường lối của Đảng, chính
sách, pháp luật của Nhà nước.
- Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng, chính sách và
pháp luật của Nhà nước; có trình độ văn hóa, chuyên môn, đủ năng lực và sức khỏe để làm việc
có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao.
- Có kiến thức về kinh tế thị trường và quản trị doanh nghiệp, hiểu biết khoa học, công
nghệ, pháp luật và thông lệ quốc tế.
- Có khả năng tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế – xã hội.
Thông qua các phỏng vấn trực tiếp đối với nhiều cán bộ quản lý doanh nghiệp cho thấy
điểm nổi bật ở cán bộ quản lý doanh nghiệp là họ đều có tinh thần yêu nước, tuân thủ đường lối
của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước; có những hiểu biết cơ bản về quan điểm, đường
lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước; có trình độ văn hóa, chuyên môn. Tuy
nhiên, kiến thức về kinh tế thị trường và quản trị doanh nghiệp, hiểu biết khoa học, công nghệ,
pháp luật và thông lệ quốc tế còn hạn chế. Nhiều người trong số cán bộ quản lý doanh nghiệp
chưa phải là đảng viên và chưa qua đào tạo cử nhân chính trị.


3) Về trình độ chuyên môn đào tạo:
Thực tế hoạt động điều hành quản lý cho thấy muốn thực hành quá trình quản lý có hiệu
quả cao thì cán bộ quản lý phải được đào tạo bài bản, đào tạo ở trình độ tương xứng với vị trí,
chức danh, yêu cầu, nhiệm vụ của công việc được phân công. Trong tổng số 150 cán bộ quản lý
doanh nghiệp được điều tra, chỉ có 13 người đạt trình độ trên đại học (chiếm 8,7%), trình độ đại

học có 104 người (chiếm 69,3%), trình độ cao đẳng 24 người (chiếm 16%), còn lại là trình độ
trung cấp. Số lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp được đào tạo theo chuyên ngành kinh tế chiếm
63,3%, chuyên ngành kỹ thuật chiếm 20%, xã hội chiếm 13,3%, còn lại là các ngành khác.
4) Về khả năng đảm nhận công việc thực tế
Tiến hành khảo sát 150 cán bộ quản lý doanh nghiệp của các DNVVN ngoài quốc doanh
trên địa bàn Hà Nội (do tác giả luận văn tự tiến hành khảo sát tháng 4/2008), kết quả thu được
như sau:
Thứ nhất, mức độ phù hợp giữa chuyên môn đào tạo và yêu cầu:
Qua số liệu khảo sát, có 25/150 cán bộ quản lý doanh nghiệp (chiếm 16,7%) trả lời rằng
chuyên môn họ được đào tạo không phù hợp với nhiệm vụ đảm nhiệm, có 75/150 (50%) trả lời là
hoàn toàn phù hợp, số còn lại (33,3%) trả lời là tạm phù hợp. Như vậy, số lượng cán bộ quản lý
được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn của họ là chưa cao (chỉ được 50%), có những
người học chuyên ngành về xã hội, kỹ thuật lại đảm nhiệm công việc ở vị trí có chuyên môn về
kinh tế…
Thứ hai, mức độ đáp ứng được công việc
Những số liệu qua mẫu khảo sát nói trên cũng cho thấy, có tới 90 cán bộ quản lý doanh
nghiệp (60%) trả lời cho rằng trình độ chuyên môn được đào tạo của họ hiện nay mới chỉ đáp ứng
được yêu cầu của công việc hiện tại. Cũng theo số liệu khảo sát, chỉ có 40 cán bộ quản lý (26,7%)
trả lời cho rằng trình độ đào tạo của họ đáp ứng được công việc trong cả hiện tại và tương lai và có
tới 13,3% cho rằng mức độ chuyên ngành mà họ được đào tạo chưa đáp ứng được công việc.
Những phân tích và số liệu khảo sát trên đây cho thấy, nhìn chung trình độ cán bộ quản lý
doanh nghiệp hiện tại vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc. Một yêu cầu quan trọng đặt
ra hiện nay là cần nhanh chóng hình thành một đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp “đủ tầm”,
nghĩa là có thể đáp ứng được những thay đổi nhanh chóng của một xã hội bùng nổ thông tin.
Thứ ba, đào tạo bổ sung kiến thức theo yêu cầu:
Kết quả khảo sát cũng cho thấy tất cả các cán bộ quản lý doanh nghiệp đều mong muốn
được học tập, bồi dưỡng để nâng cao trình độ. Có đến 100% cán bộ quản lý doanh nghiệp được
hỏi đều cho rằng họ cần thiết phải nâng cao trình độ học vấn để có thể đáp ứng được yêu cầu
công việc trong điều kiện mới. Trong số các cán bộ quản lý doanh nghiệp có trình độ đại học,
nhưng được đào tạo đã lâu đều mong muốn được tham gia các lớp bồi dưỡng về kiến thức quản

lý hiện đại trong nền kinh tế thị trường. Qua đây có thể thấy các cán bộ quản lý doanh nghiệp
đều nhận thức rõ được những hạn chế và yếu kém về trình độ hiện tại của họ.
5) Về kỹ năng quản lý
Kỹ năng quản lý được nhìn nhận, xem xét ở nhiều nhân tố, trong đó nổi bật lên là kỹ
năng tổ chức quản lý, kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin và ngoại ngữ, kỹ năng giải quyết
mâu thuẫn, kỹ năng điều hành
Về kỹ năng tổ chức quản lý
Nhìn chung cán bộ quản lý ở các DNVVN trên địa bàn Hà Nội có khả năng tương đối tốt
trong quản lý, điều hành doanh nghiệp. Tuy nhiên, phần lớn họ mới chỉ được đào tạo lý thuyết ở
các trường đại học mà chưa được đào tạo bổ sung cập nhật các kiến thức mới một cách bài bản
và thường xuyên. Một số theo kinh nghiệm là chính kết hợp với quá trình làm việc thực tế. Vì lẽ
đó mà kỹ năng tổ chức quản lý của cán bộ quản lý ở các DNVVN hiện nay có được phần lớn là
do tích lũy từ kinh nghiệm hàng ngày, họ chưa được trang bị lý luận khoa học chuyên ngành một
cách cơ bản để thực hành quá trình quản lý.
Về kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin và ngoại ngữ
Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, kiến thức ngoại ngữ và tin học đã trở thành những
kiến thức cơ sở, là phương tiện và công cụ không thể thiếu trong hoạt động quản lý. Tuy nhiên,
qua khảo sát thực tế nhìn chung trình độ ngoại ngữ và tin học của các cán bộ quản lý doanh
nghiệp còn hết sức hạn chế, điều này làm cản trở rất nhiều cơ hội đối với các cán bộ quản lý
trong việc đàm phán, kí kết hợp đồng với các đối tác nước ngoài.
Về trình độ ngoại ngữ
Qua kết quả phân tích khảo sát thực tế cho thấy: cán bộ quản lý doanh nghiệp có trình độ
ngoại ngữ từ chứng chỉ A trở lên chiếm 46,7%. Trong đó, trình độ Đại học trở lên chỉ chiếm có
12%. Điều đó cho thấy sự hạn chế về trình độ ngoại ngữ của cán bộ quản lý doanh nghiệp, số có
thể đọc được tài liệu nước ngoài hoặc giao tiếp bằng ngoại ngữ chỉ chiếm 12%. Những hạn chế
về khả năng ngoại ngữ là một trở ngại không nhỏ cho các DNVVN trên địa bàn Hà Nội trong
điều kiện hiện nay.
Về trình độ tin học

Tuy nhiên, qua khảo sát 150 cán bộ quản lý DNVVN trên địa bàn Hà Nội cho thấy thực
tế chỉ có 15 người (chiếm 10%) được đào tạo bài bản, có thể sử dụng máy vi tính như một công
cụ đắc lực phục vụ cho công việc quản lý của mình. Có tới 82 cán bộ quản lý doanh nghiệp chưa
sử dụng được máy vi tính trong công việc hàng ngày hoặc mới sử dụng máy vi tính như một máy
đánh chữ.
Về các kỹ năng quản lý khác
Ngoài các kỹ năng của cán bộ quản lý doanh nghiệp như đã phân tích ở trên, người cán
bộ quản lý cần có các kỹ năng cần thiết không thể thiếu đó là: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng khuyến


khích động viên người khác, kỹ năng quản lý và giải quyết mâu thuẫn, kỹ năng điều hành một
cuộc họp, kỹ năng thuyết trình một vấn đề trước đám đông, kỹ năng làm việc nhóm…
Một trong những hạn chế cơ bản đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kỹ năng
và nghệ thuật quản lý. Họ chỉ mới tiếp cận và dừng lại ở kỹ năng có tính chất truyền thống,
phương pháp và kinh nghiệm tuân theo kiến thức phổ thông, vì vậy hiệu quả quản lý còn rất hạn
chế.
6) Về khả năng nhận biết được sự thay đổi của nghề nghiệp trong tương lai
Số liệu khảo sát cho thấy, có đến 34,6% số cán bộ quản lý doanh nghiệp được hỏi nhận
thức về nghề nghiệp của mình trong tương lai không có gì thay đổi so với hiện tại hoặc không có
nhận định gì hoặc chưa nhận biết rõ ràng. Điều này một phần là do họ thiếu thông tin, phần khác
do bản thân họ chưa có ý thức cập nhật thông tin về sự thay đổi, phát triển của doanh nghiệp.
Điều này ảnh hưởng đến chất lượng của nguồn lực cán bộ quản lý doanh nghiệp trong tương lai
bởi lẽ nếu cán bộ quản lý không nhận thức được sự thay đổi của nghề nghiệp trong tương lai thì
sẽ không có sự trau dồi các kiến thức về chuyên môn cũng như nâng cao các kỹ năng quản lý của
mình, dẫn đến việc không đáp ứng được các yêu cầu của công việc.
7) Về kinh nghiệm công tác (đánh giá qua thâm niên)
Trong tổng số 150 cán bộ quản lý được điều tra khảo sát thì số cán bộ quản lý có tuổi đời
dưới 30 là 17 (chiếm 11,3%); từ 31 đến 40 là 49 (chiếm 32,7%), từ 41 đến 50 là 54 (chiếm 36%)
và trên 50 tuổi là 30 (chiếm 20%). Như vậy đội ngũ cán bộ quản lý có tuổi đời dưới 40 tuổi chiếm
80%, cơ cấu tuổi đời này cũng tương đối cao. Trong đó có 45 cán bộ (chiếm 30%) có thâm niên

làm công tác quản lý dưới 5 năm; 47 cán bộ quản lý (chiếm 31,3%) có thâm niên làm công tác từ 5
đến 9 năm, 33 cán bộ quản lý (chiếm 22%) có thâm niên làm công tác quản lý từ 10 đến 15 năm và
25 cán bộ quản lý (chiếm 16,7%) có thâm niên làm công tác quản lý trên 15 năm.
Qua số liệu khảo sát, có thể rút ra nhận xét: thâm niên làm công tác quản lý của cán bộ
quản lý doanh nghiệp tương đối thấp mặc dù tuổi đời trung bình tương đối cao.
8) Về thể lực của cán bộ quản lý doanh nghiệp
Tổng hợp phân loại sức khỏe cán bộ quản lý DNVVN trên địa bàn thành phố Hà Nội
trong 3 năm gần đây cho thấy nhìn chung sức khỏe của cán bộ quản lý vẫn chưa đáp ứng tốt
được công việc. Số cán bộ quản lý có sức khỏe tốt chiếm tỉ lệ chưa cao.
9) Kết quả sản xuất-kinh doanh
Kết quả sản xuất kinh doanh có thể được coi là một tiêu chí tổng hợp phản ánh chất
lượng nguồn lao động nói chung cũng như nguồn nhân lực quản lý nói riêng ở các doanh nghiệp.
Trong những năm qua, kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp
trên địa bàn Hà Nội ngày càng phát triển ở hầu hết các mặt, tuy nhiên mức độ còn không đồng
đều giữa các loại hình doanh nghiệp.


2.2.2 Những vấn đề đặt ra cần giải quyết đối với chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp
vừa và nhỏ ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà nội
Qua phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý của các DNVVN ngoài quốc
doanh trên địa bàn Hà Nội, ta thấy một số điểm cần lưu ý sau:
2.2.2.1 Những ưu điểm
- Chất lượng của nguồn nhân lực quản lý DNVVN ngoài quốc doanh ở Hà Nội đã được nâng
lên so với trước đây.
- Cán bộ quản lý trong các DNVVN ngoài quốc doanh ở Hà Nội nhận thức được sự thay đổi
và áp lực của sự thay đổi đến công việc, nghề nghiệp tương lai của họ.
- Phần lớn các cán bộ quản lý DNVVN ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội đã nhận thức
rõ được những hạn chế và yếu kém về trình độ hiện tại so với yêu cầu ngày càng cao mà xã hội đặt
ra.
- Một số doanh nghiệp đã chủ động trong việc đào tạo và thực thi một số giải pháp để thu hút

cán bộ quản lý có năng lực về làm việc tại doanh nghiệp.
2.2.2.2 Những hạn chế
- Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý nói chung còn thấp, cơ cấu cán bộ quản lý
chưa phù hợp.
- Cơ cấu đào tạo, cơ cấu và trình độ chuyên môn chưa thực sự phù hợp với yêu cầu của quản
lý doanh nghiệp.
- Mức độ đáp ứng của trình độ chuyên môn so với yêu cầu công việc còn thấp.
- Về kỹ năng: Có thể xem xét những hạn chế về kỹ năng của cán bộ quản lý DNVVN ngoài
quốc doanh trên địa bàn Hà Nội ở nhiều khía cạnh khác nhau. Sau đây là một số biểu hiện chính:
+ Kỹ năng sử dụng ngoại ngữ và công nghệ thông tin trong công việc còn thấp.
+ Nhiều loại kỹ năng khác của cán bộ quản lý như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng khuyến khích
động viên người khác, kỹ năng giải quyết mâu thuẫn còn là khoảng trống trong kiến thức và kinh
nghiệm quản lý.
- Về thể lực, đa số cán bộ quản lý có sức khoẻ trung bình và yếu.
2.2.2.3 Nguyên nhân của những hạn chế
Có thể nói, những yếu kém, hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực quản lý DNVVN ngoài
quốc doanh trên địa bàn Hà Nội là kết quả tổng hợp của nhiều nguyên nhân. Có thể phân loại thành 2
nhóm nguyên nhân cơ bản: nhóm nguyên nhân khách quan và nhóm nguyên nhân chủ quan.
a) Nhóm nguyên nhân khách quan thuộc về môi trường kinh doanh, sự tác động của Nhà nước.
- Trong những năm vừa qua, mặc dù trên địa bàn thành phố Hà Nội đã hình thành chiến
lược về cơ cấu kinh tế nhưng việc quy hoạch phát triển các loại ngành nghề, sản phẩm chưa được
xác định một cách bài bản, có căn cứ mang tính chất chiến lược lâu dài. Điều này gây khó khăn
cho doanh nghiệp xây dựng một chiến lược dài hạn phát triển nguồn nhân lực.


- Hà Nội là trung tâm chính trị, kinh tế, khoa học công nghệ, văn hóa của cả nước. So với các
DNVVN ngoài quốc doanh thì việc người lao động- kể cả lao động trẻ vượt qua rào cản về tâm lý để
đến làm việc tại các DNVVN ngoài quốc doanh là vấn đề không đơn giản. Hơn nữa, ở một số doanh
nghiệp lớn ở Hà Nội thường có mức thù lao cao, có cơ hội thăng tiến nhiều hơn so với DNVVN
ngoài quốc doanh. Vì thế thời gian qua, các DNVVN ngoài quốc doanh của Hà Nội rất khó cạnh

tranh với các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trong việc thu hút các
cán bộ quản lý có chất lượng cao.
- Mặc dù trong thời gian qua, Nhà nước trung ương và chính quyền thành phố Hà Nội đã
thực hiện nhiều chính sách để khuyến khích, hỗ trợ các DNVVN nhưng kết quả còn hạn chế. Thời
gian khởi sự doanh nghiệp ở Việt Nam cũng dài hơn so với các nước trong khu vực và trên thế giới.
- Hiệu quả chung của nền kinh tế với tư cách là các hoạt động cung ứng đầu vào, hỗ trợ đầu
ra cho các hoạt động kinh doanh của các DNVVN ngoài quốc doanh còn thấp.
- Chất lượng giáo dục đào tạo, kể cả đào tạo đại học và dạy nghề còn thấp, nhiều vấn đề, yếu
kém chậm được khắc phục.
b) Nhóm nguyên nhân chủ quan thuộc về cán bộ quản lý và doanh nghiệp.
Ở đây nguyên nhân chủ quan được xem xét ở 2 nhóm thuộc về bản thân người cán bộ quản
lý và của doanh nghiệp.
- Về phía bản thân người cán bộ quản lý
Những người quản lý giỏi chuyên môn chưa hẳn đã quản lý tốt. Bởi muốn trở thành
một người quản lý giỏi, doanh nhân cần biết tự nâng cao năng lực, kỹ năng quản lý của
mình. Các nhân tố thuộc về bản thân người quản lý có ảnh hưởng đến chất lượng nguồn
nhân lực cán bộ quản lý như trình độ đào tạo, ý thức quyết tâm thực hiện nhiệm vụ, tư chất
và năng khiếu bẩm sinh, phương pháp tư duy thực hiện nhiệm vụ, hoàn cảnh truyền thống
văn hóa của gia đình và thể trạng của người cán bộ quản lý.
Về cơ bản, những người lao động mới làm việc đều có tâm lý chung là lựa chọn lấy một
doanh nghiệp nhỏ để tích luỹ kỹ năng và kinh nghiệm, sau đó chuyển hẳn sang các doanh nghiệp lớn
với một công việc ổn định hơn và cơ hội thăng tiến nhiều hơn. Điều này hiện nay đang là một điểm
hạn chế của DNVVN nếu ta so sánh những lợi thế mà các doanh nghiệp Nhà nước có được so với
các DNVVN.
- Về phía doanh nghiệp
Công tác bố trí, sử dụng một số cán bộ quản lý có chuyên môn đào tạo chưa phù hợp
với yêu cầu công việc, dẫn đến việc làm hạn chế năng lực và phát huy sở trường trong công
tác của họ. Mặt khác, doanh nghiệp chưa thực hiện triệt để biện pháp luân chuyển cán bộ,
đây là một biện pháp đào tạo thông qua thực tế rất hiệu quả mà các nước tiên tiến đã và đang
áp dụng.

Hầu hết các DNVVN ngoài quốc doanh ở Hà Nội chưa xây dựng được văn hóa doanh
nghiệp. Công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của các nhân viên trong doanh nghiệp


còn đơn giản, chỉ tiêu đánh giá còn chưa rõ ràng, mục đích của việc đánh giá mới chỉ dừng lại ở
việc trả lương và thưởng phạt.

CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN
LÝ CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
NGOÀI QUỐC DOANH TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
3.1 Phƣơng hƣớng phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngoài quốc doanh trên địa bàn
Hà Nội và chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý
3.1.1 Phương hướng phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà
nội
Để có căn cứ xác định phương hướng phát triển các DNVVN ngoài quốc doanh và hoạch
định chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý của các DNVVN trên địa bàn Hà Nội trong
thời gian tới, luận văn phân tích những lợi thế và thách thức của Hà Nội trong việc phát triển các
DNVVN nói chung và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cán bộ quản lý nói riêng.
a) Những lợi thế
- Là trung tâm chính trị, kinh tế, khoa học công nghệ, văn hóa của cả nước; là địa phương
có vị trí đặc biệt quan trọng trong vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ; là địa phương tập trung đa số các
trường đại học, các viện nghiên cứu-công nghệ quốc gia, nhiều tập đoàn kinh tế và các tổng công ty
lớn của cả nước.
- So với hầu hết các địa phương khác trong cả nước, Hà Nội có trình độ phát triển cao
hơn về kết cấu hạ tầng kinh tế, xã hội.
- So với nhiều địa phương của cả nước, Hà Nội và Hà Tây là địa phương có truyền thống
trong phát triển nhiều ngành nghề như thương mại, dệt may, thủ công mỹ nghệ, dịch vụ
- So với bình quân chung cả nước, Hà Nội có mức thu ngân sách, quy mô vốn bình quân
của một doanh nghiệp, mức thu nhập và tích lũy của dân cư cao hơn nên có thuận lợi trong đầu

tư vốn để phát triển doanh nghiệp.
- Hà Nội cũng là địa phương sớm triển khai những chủ trương, giải pháp khuyến khích
phát triển DNVVN. Hơn nữa, do ưu thế về quy mô thu ngân sách địa phương nên những năm
vừa qua đã đầu tư nguồn lực đáng kể để phát triển các doanh nghiệp và có triển vọng nhiều hơn
trong nâng cao mức đầu tư thời gian tới.
- Do những thuận lợi, ưu thế của Hà Nội về nhiều mặt nên các doanh nghiệp ở Hà Nội
không những chỉ có ưu thế trong việc liên kết với các trung tâm đào tạo, nghiên cứu chuyển giao
công nghệ mà còn có ưu thế trong việc thu hút nhân tài.
- Do những thuận lợi về trình độ phát triển kinh tế hàng hóa, kết cấu hạ tầng Hà Nội có
thuận lợi trong việc phát triển hệ thống thị trường như thị trường hàng hóa dịch vụ, thị trường


vốn, thị trường khoa học công nghệ, thị trường lao động
b) Khó khăn, thách thức
So với nhiều địa phương khác, các DNVVN trên địa bàn Hà Nội có những khó khăn,
thách thức sau đây:
- Khó khăn về mặt bằng sản xuất kinh doanh và giá thuê văn phòng cao. Việc mở rộng
không gian Hà Nội trong thời gian tới tuy có tăng thêm qũy đất tạo cho doanh nghiệp cơ hội tiếp
cận nguồn lực đất đai nhưng giá đất, giá đền bù giải tỏa ở Hà Nội và các địa phương sẽ mở rộng
đã tăng nhiều so với những năm trước đây.
- Là trung tâm kinh tế, nơi tập trung các đầu mối giao thông nên hàng hóa nhập khẩu,
hàng hóa của các doanh nghiệp lớn có thương hiệu trong nước sẽ thu hút khách hàng, gây khó
khăn cho việc tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ của các DNVVN.
- Mức độ ô nhiễm môi trường của nội ngoại thành Hà Nội cao hơn bình quân các địa
phương khác nên yêu cầu xử lý môi trường nghiêm ngặt hơn, phí xử lý môi trường của các
doanh nghiệp cao hơn địa phương khác.
- Là trung tâm kinh tế-xã hội, có nhiều tập đoàn và tổng công ty lớn trong nước, doanh
nghiệp và văn phòng đại diện nước ngoài, khu vực thị trường lao động chính thức rất phát triển
nên sẽ thu hút được cán bộ quản lý chất lượng cao. Do đó các DNVVN ở Hà Nội không những
khó khăn trong việc cạnh tranh để tuyển dụng nhân tài mà còn chảy máu chất xám.

Đến nay, đã có một số chương trình, dự án nghiên cứu khuyến nghị về phương hướng
phát triển các ngành nghề kinh doanh trên địa bàn thành phố Hà Nội. Chiến lược phát triển
doanh nghiệp cần nhấn mạnh một số khía cạnh sau đây:
- Về cơ cấu ngành nghề: Theo tác giả luận văn, Hà Nội nên lựa chọn ưu tiên phát triển
những ngành nghề sau đây:
+ Các ngành dịch vụ có giá trị gia tăng cao.
+ Phát triển các ngành công nghiệp đòi hỏi trình độ tay nghề cao, thiết bị hiện đại, đòi hỏi
độ chính xác cao.
+ Phát triển những doanh nghiệp đầu mối để tạo ra sự liên kết ở trên phạm vi toàn vùng.
+ Ưu tiên phát triển các doanh nghiệp có hàm lượng khoa học công nghệ cao gắn với sử
dụng lao động có tay nghề cao.
+ Thúc đẩy việc phát triển các DNVVN để phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ để
sử dụng ưu thế của Hà Nội và các địa phương sẽ nhập vào Hà Nội.
+ Việc mở rộng không gian của Hà Nội thêm tỉnh Hà Tây cũng sẽ mở ra lợi thế cho việc
phát triển các doanh nghiệp gắn với làng nghề.
3.1.2. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý của các DNVVN trên địa bàn
Hà Nội


- Số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực quản lý phải phù hợp với chiến lược và cơ cấu kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Kết hợp nhiều nguồn lực đầu tư để tạo vốn trong việc đào tạo nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp.
- Mỗi doanh nghiệp phải xác định chính sách phù hợp, xây dựng văn hoá riêng của doanh
nghiệp để thu hút và giữ chân cán bộ quản lý lâu dài.
- Kết hợp nhiều hình thức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý.
- Những doanh nghiệp có hiệu quả kinh doanh cao, có triển vọng phát triển bền vững, cần
có sự gắn kết với các cơ sở đào tạo để thu hút nhân tài.
- Chính sách thu hút nguồn nhân lực cán bộ quản lý phải kết hợp chặt chẽ giữa sự cống
hiến và thụ hưởng, giữa lợi ích của cá nhân từng cán bộ quản lý với lợi ích chung của doanh

nghiệp.
- Chương trình, nội dung, hình thức đào tạo phải phù hợp với yêu cầu từng loại công việc
quản lý và từng cán bộ cụ thể.
- Mỗi doanh nghiệp phải xác định được cách thức đánh giá chất lượng của từng cá nhân
trong bộ máy quản lý để có chính sách đào tạo, bồi dưỡng, cân nhắc, thù lao thích hợp.
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội
3.2.1 Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý
Có thể nêu lên ba lý do chủ yếu để khẳng định tầm quan trọng của công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực quản lý bao gồm:
Một là, để đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu
tồn tại và phát triển tổ chức.
Hai là, để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động
Ba là, đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Nhu cầu đào tạo của các DNVVN trên địa bàn Hà Nội ngày càng tăng nhanh, một mặt do
ngày càng có nhiều DNVVN ra đời; mặt khác, do nhận thức của các doanh nghiệp trong xu thế
hội nhập, những thách thức của hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng
vươn lên, tiếp thu những kiến thức quản trị mới để nâng cao khả năng cạnh tranh, duy trì thị
trường sẵn có và tìm kiếm thị trường mới.
Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cho DNVVN một mặt tạo điều kiện cho nhiều DNVVN
hoạt động có hiệu quả, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tạo thêm nhiều việc làm cho người
lao động, góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp và thu hẹp khoảng cách tài chính giữa DNVVN
với doanh nghiệp lớn; mặt khác là điều kiện để các DNVVN chuyển thành các doanh nghiệp lớn
trong trong tương lai. Để các chương trình đào tạo có tính khả thi, hoạt động đào tạo cần hướng


vào việc giúp các DNVVN nâng cao được nhận thức trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng
cao trình độ, năng lực quản lý, nâng cao trình độ tay nghề cho lao động kỹ thuật tạo ra sức
cạnh tranh của sản phẩm và sức cạnh tranh của DNVVN trên địa bàn Hà Nội so với các doanh

nghiệp trong phạm vi khu vực, từ đó mở rộng thị trường, hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
Đối với đội ngũ nhân lực quản lý DNVVN, các chương trình đào tạo cần hướng tới việc bù
đắp lỗ hổng trong quản lý, trong đó có việc nâng cao năng lực quản lý, trình độ quản lý công
nghệ và thiết bị, kiến thức về quản trị doanh nghiệp… Ngoài ra, tuỳ thuộc vào từng trường hợp
cụ thể mà các khoá đào tạo về quản lý có thể tập trung vào các vấn đề cụ thể như đào tạo kiến
thức quản lý tổng hợp, quản lý nhân sự; quản lý bán hàng
Trong việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý nhân lực, Nhà nước giữ vai trò quan
trọng, là người gắn kết, giải quyết các mâu thuẫn bằng việc đưa ra các cơ chế, quản lý và giám
sát thực hiện. Bên cạnh đó, chính quyền thành phố cũng cần triển khai các hoạt động hỗ trợ của
Trung tâm hỗ trợ DNVVN với nhiệm vụ trọng tâm là đầu mối phối hợp các ngành, cấp lập kế
hoạch hàng năm để thực hiện công tác tuyên truyền phổ biến pháp luật, tư vấn quản lý doanh
nghiệp, hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực cán bộ quản lý cho cán bộ quản lý doanh nghiệp.
3.2.2 Giải pháp về bố trí, sử dụng nguồn nhân lực quản lý
Việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực quản lý có thể căn cứ trên nhiều mặt: nhân cách,
hành vi và kết quả hoạt động. Việc đánh giá có thể hướng vào triển vọng phát triển trong tương
lai, đánh giá vì sự phát triển. Để làm được điều này, cần xây dựng một chính sách nhân sự hợp
lý, phù hợp với điều kiện và quy mô phát triển của mình. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực sẽ
làm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Để có một nguồn nhân lực
có trình độ lành nghề cao cần phải có chính sách thu hút nhân tài, tuyển dụng nhân tài và đào tạo
bồi dưỡng.
Việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực cán bộ quản lý cần chú trọng việc tăng cường vai trò
của người cán bộ quản lý, phải xác định được người quản lý là người kiến tạo lại tổ chức, tạo
động lực để doanh nghiệp phát triển. Một trong những giải pháp góp phần tăng cường tính hiệu
quả của việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực quản lý là việc xây dựng phần mềm quản lý nguồn
nhân lực quản lý.
3.2.3 Giải pháp về cơ chế trả lương, thưởng cho cán bộ quản lý
Cơ chế trả lương luôn luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động cũng như của
đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong DNVVN bên cạnh các nhân tố quan trọng khác như
uy tín, ngành nghề của doanh nghiệp, môi trường làm việc… Cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng
nâng cao năng suất và chất lượng lao động.

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn
bẩy kinh tế, lãnh đạo DNVVN cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới nhiều nhân tố, trong đó nổi
bật lên là các nhân tố sau đây:


Thứ nhất, các quy định của pháp luật có liên quan và chính sách phát triển nhân lực của
doanh nghiệp.
Thứ hai, tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh.
Thứ ba, cách thức tính trả lương.
Thứ tư, quan điểm và ý kiến của người lao động.
Thứ năm, khả năng chi trả của doanh nghiệp.
Ngoài ra, doanh nghiệp cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp
dụng trong doanh nghiệp.
3.2.4 Khẩn trương xây dựng văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp
Để thu hút và giữ chân cán bộ quản lý, việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp của các
DNVVN ngoài quốc doanh ở Hà Nội nên ưu tiên các công việc sau đây:
- Xây dựng triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Xây dựng đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp.
- Xây dựng văn hóa doanh nhân.
Cần nhận thức thêm rằng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không phải là công việc riêng
của doanh nghiệp mà cần phải có sự hỗ trợ của Nhà nước và dư luận xã hội.
3.2.5. Giải pháp về chính sách hỗ trợ của Nhà nước
a. Tạo lập môi trường thuận lợi cho DNVVN phát triển
Để tạo lập môi trường thuận lợi cho DNVVN phát triển, cần tiến hành đổi mới nhận thức
của chính quyền các cấp, cộng đồng dân cư về vị trí, vai trò của DNVVN trong phát triển kinh tế
- xã hội trên các nội dung sau đây: (1) Phát triển DNVVN ở Việt Nam phải nằm trong tổng thể
phát triển doanh nghiệp theo chiến lược phát triển dài hạn; (2) Doanh nghiệp nhỏ nhưng công
nghệ phải hiện đại, đi theo xu hướng sử dụng công nghệ cao; (3) Phải xây dựng được mối liên
kết mật thiết giữa doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp lớn; (4) Doanh nghiệp nhỏ là một chủ thể
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, do đó vấn đề quan trọng là phải nâng cao năng lực cạnh

tranh gắn với xuất khẩu; (5) Phát triển DNVVN phải gắn liền với việc bảo vệ môi trường. Điều
này một phần cũng nằm trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp; (6) Coi đào tạo nguồn nhân
lực quản lý của DNVVN như là khâu then chốt, đột phá quyết định của việc phát triển DNVVN
trên địa bàn Hà Nội.
b. Tiếp tục đẩy mạnh cải cách hành chính, tạo thuận lợi cho DNVVN
Việc cải cách thủ tục hành chính cần tập trung giải quyết những vấn đề bức xúc hiện nay,
không nên phân chia ra quá nhiều nội dung gây cồng kềnh, trùng lắp làm giảm hiệu quả thực tế,
sớm ban hành Luật về Thủ tục hành chính. Trên địa bàn Hà Nội, cần tổ chức sơ kết việc thực
hiện quy chế liên thông một cửa toàn Thành phố về giải quyết thủ tục hành chính trong các lĩnh
vực cụ thể, thành lập doanh nghiệp để tiếp tục mở rộng ra các lĩnh vực khác. Chính quyền thành
phố cần quan tâm bố trí cơ sở vật chất, trang thiết bị, điều kiện làm việc và bố trí đủ cán bộ, công
chức chuyên trách đối với bộ phận tiếp nhận hồ sơ hành chính, xây dựng quy chế công tác theo


hướng phân công rõ chức năng, nhiệm vụ từng cán bộ, công chức thuộc bộ phận tiếp nhận hồ sơ
hành chính và cơ chế phối hợp với các bộ phận khác trong cơ quan, đơn vị.
c. Khuyến khích phát triển các dịch vụ trợ giúp kinh doanh
Để thực hiện tốt hoạt động này, cần chú trọng các vấn đề sau đây:
Một là, xây dựng cơ chế, biện pháp cụ thể khuyến khích phát triển đội ngũ các nhà cung
cấp dịch vụ trợ giúp kinh doanh chuyên nghiệp, chất lượng cao.
Hai là, đẩy mạnh công tác tuyên truyền, đào tạo nhằm cải thiện nhận thức của các hiệp hội
doanh nghiệp và DNVVN với việc sử dụng dịch vụ trợ giúp kinh doanh.
Ba là, việc cung cấp các dịch vụ trợ giúp kinh doanh nên tiến hành theo phương thức đấu
thầu để lựa chọn được các nhà cung cấp có chất lượng với chi phí hợp lý.
Bốn là, tiếp tục kiện toàn bộ máy, tổ chức cán bộ, cơ sở vật chất, trang thiết bị để phát huy
hơn nữa hiệu quả hoạt động của Trung tâm hỗ trợ DNVVN Thành phố Hà Nội.
d. Đẩy mạnh công tác xã hội hóa, tạo điều kiện để các DNVVN tham gia vào một số lĩnh
vực dịch vụ đang do Nhà nước nắm giữ
Đẩy mạnh công tác xã hội hóa bao gồm các hoạt động cơ bản sau:
Một là, từng bước chuyển sự hỗ trợ của Nhà nước cho các dịch vụ công thông qua doanh

nghiệp sang hỗ trợ trực tiếp cho người sử dụng dịch vụ.
Hai là, khẩn trương hoàn thành và công bố công khai, minh bạch các cơ chế, điều kiện ưu
đãi, khuyến khích đối với các dự án, lĩnh vực kêu gọi xã hội hóa để các thành phần kinh tế biết,
tham gia.
Ba là, có cơ chế khuyến khích, tạo điều kiện cho DNVVN tham gia xã hội hóa trong các
lĩnh vực y tế, văn hoá, giáo dục, thể dục thể thao.
Bốn là, áp dụng rộng rãi hình thức đấu thầu dự án và đấu thầu cung cấp sản phẩm, dịch
vụ, nhất là các dịch vụ công cộng.
KẾT LUẬN

DNVVN là loại hình doanh nghiệp chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, với
tổng số trên 96% tổng số doanh nghiệp của cả nước. Lợi thế cơ bản của loại hình này là vừa có
tính linh hoạt, dễ thích nghi với cơ chế thị trường, đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc
giải quyết các vấn đề xã hội mà Đảng và Chính phủ đề ra. Do đó, tiếp tục nghiên cứu, tìm hiểu
loại hình doanh nghiệp này, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm phát triển mạnh mẽ hơn
loại hình doanh nghiệp này là nhu cầu cấp bách. Ở Việt Nam hiện nay và trên địa bàn Hà Nội nói
riêng, vấn đề hỗ trợ DNVVN nói chung và hỗ trợ đào tạo nói riêng đang hết sức cấp thiết, giúp
các doanh nghiệp này có được các kiến thức, kinh nghiệm về luật pháp, thị trường, quản trị theo
đúng các cam kết và thông lệ quốc tế, qua đó tăng cường năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
để hội nhập và phát triển bền vững. Tuy nhiên, hiệu quả hỗ trợ đào tạo cho các DNVVN chưa


cao, nguyên nhân chủ yếu là do có khá nhiều tổ chức, đơn vị thực hiện dẫn đến phân tán nguồn
lực, trùng lắp nội dung, thậm chí có tình trạng cạnh tranh thiếu lành mạnh.
Với sự chú trọng vào việc nghiên cứu nguồn nhân lực cán bộ quản lý DNVVN, luận văn đã
chỉ rõ những bất cập về vấn đề nguồn nhân lực cán bộ quản lý DNVVN, chỉ ra thực trạng đội
ngũ quản lý DNVVN trên địa bàn Hà Nội hiện nay, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm phát
triển loại hình doanh nghiệp này về phương diện đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Luận văn
chỉ rõ, việc đào tạo, nâng cao năng lực nguồn nhân lực cán bộ quản lý là công việc phức tạp, đòi
hỏi phải có sự kết hợp của tổng hợp của nhiều giải pháp, phải có sự phối hợp đồng bộ của bộ,

ngành, địa phương, cũng như sự nỗ lực của bản thân các doanh nghiệp.



References
Tiếng Việt
1.
PGS-TS. Lê Xuân Bá, TS. Trần Kim Hào, TS. Nguyễn HữuThắng (Đồng chủ biên):
“Doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”.
Nxb chính trị quốc gia 2006.
2.
Báo cáo của Ông Hoàng Văn Linh-Chủ tịch hiệp hội siêu thị năm 2008.
3.
Báo tuổi trẻ ngày 24 tháng 7 năm 2008.
4.
Kết quả điều tra toàn bộ doanh nghiệp 2000-2005 của Cục thống kê thành phố Hà
Nội.
5.
“Chậm triển khai các chính sách hỗ trợ DN nhỏ và vừa”. Vietnamnet ngày 31/8/2005.
6.
TS. Nguyễn Hữu Dũng: “Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt nam”, Nxb lao
động-xã hội 2003.
7.
TS. Nguyễn Hữu Dũng: “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập xét từ
góc độ nguồn nhân lực”. Tạp chí Lao động xã hội số tháng 2 năm 2003.
8.
“DNNVV còn mơ hồ với hội nhập”. VnExpress ngày 9/12/2005.
9.
Đài truyền hình Việt Nam-VTV1 tối 25 tháng 7 năm 2008.
10.

TS. Dương Đình Giám: “Bàn về phẩm chất và năng lực cần thiết của đội ngũ giám đốc
doanh nghiệp công nghiệp Nhà nước trên địa bàn Hà Nội hiện nay”. Tạp chí Công
nghiệp 2004.
11.
ThS. Nguyễn Vĩnh Giang: “Về khả năng phối hợp nhóm của các cán bộ quản trị trong
doanh nghiệp”. Tạp chí Kinh tế và Phát triển. Số tháng 12 năm 2003.


12.
TS. Phạm Thuý Hồng. Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt
Nam hiện nay. NXB Chính trị quốc gia. Hà Nội 2004.
13.
Industrial Review of Vietnam. Số đầu tháng 5/2006.
14.
Phạm Chi Lan, Bản tin môi trường kinh doanh do VCCI xuất bản số 22 tháng 10 năm
2007.
15.
Luật xúc tiến doanh nghiệp nhỏ và vừa của Trung Quốc được Uỷ ban Thường vụ đại
biểu nhân dân Trung Quốc thông qua năm 2002.
16.
Nghị định số 90/2001/NĐ-CP của Chính phủ về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ
và vừa.
17.
Nghị quyết 14-NQ/TW, Hội nghị lần thứ 5 Ban chấp hành Trung ương Đảng (Khóa
IX) ngày 18 tháng 03 năm 2002 về tiếp tục đổi mới cơ chế, chính sách, khuyến khích
và tạo điều kiện để phát triển kinh tế tư nhân.
18.
Quyết định số 236/2002/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt kế hoạch
phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa 5 năm (2006-2010).
19.

Ari Kokko-Fridrik Sjoholm: “Sự quốc tế hoá các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt
Nam”. Trường Kinh tế Stockhôm. 2004.
20.
GS-TS. Nguyễn Văn Thường (chủ biên): “Tăng trưởng kinh tế Việt Nam: những rào
cản cần phải vượt qua”. Nxb Lý luận chính trị 2005 (trang 24).
21.
Thời báo kinh tế Việt Nam, kinh tế 2007-2008 Việt Nam và thế giới.
22.
Nguyễn Hữu Thân (2000) Giáo trình quản trị nhân sự, Nxb thống kê, Hà Nội.
23.
TS. Trần Anh Tài: “Giáo trình Quản trị học”. Khoa Kinh tế-Đại học Quốc gia Hà
Nội. 2002.
24.
“Tổng quan về cạnh tranh công nghiệp Việt Nam”. NXB Chính trị Quốc gia. 1999.
25.
“Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X”. Nxb Chính trị quốc gia. 2006.
Tiếng Anh
26.
George A. Rivera. “South Korean Human Resource Management”.
27.
Ames Gross. “Human Resource Issues in South Korea”. Summer 1996. Published
by Pacific Bridge, Inc.
28.
Takeuchi, Norihiro: “Comparative Aspects of Japanese Use of Human Resources
vis-a-vis United State and Canada”. United State Law Journal, 1990, Vol 16.