Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh tuyên quang

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH



TRẦN HOÀNG



NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM - CHI NHÁNH TUYÊN QUANG



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ










THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH



TRẦN HOÀNG



NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM - CHI NHÁNH TUYÊN QUANG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Mạnh Hùng



THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn “Nâng
cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -
Chi nhánh Tuyên Quang” là trung thực, là kết quả nghiên cứu của riêng tôi.
Các , số liệu sử dụng trong luận văn do, ngân hàng BIDV Chi
nhánh Tuyên Quang cung cấp, và ngoài ra là các số liệu do cá nhân tôi thu thập
khảo sát từ đồng nghiệp và khách hàng của ngân hàng,
.
Tuyên Quang, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn


Trần Hoàng






Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tuyên Quang”, tôi đã nhận
được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin được
bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp
đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.

nh
doanh - Đại học Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá
trình học tập và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS.
Nguyễn Mạnh Hùng các nhà khoa học, các thầy, cô giáo trong
Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn được sự giúp đỡ và cộng tác của các
đồng chí tại địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo BIDV
Tuyên Quang, cùng các anh/chị đồng nghiệp và quý khách hàng.
Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè và gia đình đã giúp tôi thực
hiện luận văn này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.
Tuyên Quang, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn


Trần Hoàng





Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ viii
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Sơ lược về nghiên cứu trước đây 3
5. Kết cấu của Luận văn 3
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH 5
1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 5
1.1.1. Cạnh tranh 5
1.1.2. Năng lực cạnh tranh 6
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh 8
1.1.4. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong các NHTM 8
1.2. Các tiêu chí đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của NHTM 10
1.2.1. Nhóm tiêu chí về tài chính 10
1.2.2. Nhóm tiêu chí về kinh doanh 11
1.2.3. Nhóm tiêu chí về quản trị điều hành 13
1.2.4. Nhóm tiêu chí về hạ tầng và công nghệ ngân hàng 14
1.2.5. Nhóm tiêu chí về uy tín, hình ảnh của ngân hàng trên thị trường 15
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15
1.3.1. Các nhân tố khách quan 15
1.3.2. Các nhân tố chủ quan 18
1.4. Ứng dụng các mô hình vào phân tích năng lực cạnh tranh của NHTM 21

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

iv

1.4.1. Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter 21
1.5. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng ở các
nước trên thế giới 26
1.5.1. Kinh nghiệm của các ngân hàng ở Thái Lan 26
1.5.2. Kinh nghiệm của Malaysia 27
1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho các ngân hàng Việt Nam 28
Kết luận chương 1 28
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30
2.1. Câu hỏi nghiên cứu 30
2.2. Phương pháp nghiên cứu 30
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu 30
2.2.2. Phương pháp xử lý thông tin 32
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu 33
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 36
2.3.1. Nhóm chỉ tiêu về tài chính 36
2.3.2. Nhóm chỉ tiêu về kinh doanh 36
2.3.3. Nhóm tiêu chí về Quản trị điều hành 36
2.3.4. Nhóm chỉ tiêu về hạ tầng cơ sở và ứng dụng công nghệ ngân hàng 36
2.3.5. Nhóm chỉ tiêu khác ( uy tín và thương hiệu) 37
Kết luận chương 2 37
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN TUYÊN QUANG 38
3.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Tuyên Quang 38
3.1.1. Đặc điểm kinh tế xã hội tỉnh Tuyên Quang 38
3.1.2. Giới thiệu chung về Ngân hàng Đầu tư và phát triển Tuyên Quang 39
3.2. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trong những
năm qua 44
3.2.1. Về cơ cấu tổ chức 44
3.2.2. Về năng lực cung ứng dịch vụ 45
3.2.3. Về tiềm lực tài chính 47

3.2.4. Năng lực Marketing 51

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

v
3.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Tuyên Quang trong
những năm qua 52
3.3.1. Phân tích theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter 52
3.3.2. Phân tích năng lực cạnh tranh theo ma trận SWOT 63
3.4. Đánh giá về năng lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV Tuyên Quang 75
3.4.1. Kết quả đạt được 76
3.4.2. Những hạn chế còn tồn tại 77
3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế 77
Kết luận chương 3 79
Chƣơng 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM - CHI NHÁNH TUYÊN QUANG 80
4.1. Quan điểm và định hướng nhằm nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh
của chi nhánh trong thời gian tới 80
4.1.1. Quan điểm của chi nhánh 80
4.1.2. Định hướng phát triển trong thời gian tới của chi nhánh 80
4.2. Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng
BIDV Tuyên Quang 81
4.2.1. Nhóm giải pháp liên quan đến công tác quản trị 81
4.2.2. Nhóm giải pháp liên quan đến các sản phẩm ngân hàng 85
4.2.3. Nhóm giải pháp liên quan đến công tác nhân sự 88
4.3. Một số kiến nghị đối với cơ quan nhà nước và ngành ngân hàng 91
4.3.1. Kiến nghị chung đối với Chính phủ và các Cơ quan quản lý Nhà nước 91
4.3.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 92
4.3.3. Kiến nghị đối với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam 93

4.3.4. Kiến nghị đối với Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam 94
Kết luận chương 4 95
KẾT LUẬN 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98
PHỤ LỤC 100

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AGRIBANK
: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
ATM
: Máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machine)
BIDV
: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
CBNV
: Cán bộ nhân viên
CBTD
: Cán bộ tín dụng
CN
: Chi nhánh
CNH-HĐH
: Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá
DN
: Doanh nghiệp
DNNN
: Doanh nghiệp Nhà nước
GDP

: Tổng sản phẩm quốc nội
KCN
: Khu công nghiệp
NH
: Ngân hàng
NHĐT
: Ngân hàng Đầu tư
NHNN
: Ngân hàng Nhà nước
NHTM
: Ngân hàng thương mại
NHTMCP
: Ngân hàng thương mại cổ phần
NHTMQD
: Ngân hàng thương mại quốc doanh
PGD
: Phòng giao dịch
QTDND
: Quỹ tín dụng nhân dân
TCKT
: Tổ chức kinh tế
TCTD
: Tổ chức tín dụng
TTQT
: Thanh toán quốc tế
Vietcombank
: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Vietinbank
: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam
VN

: Việt Nam
VNĐ
: Việt Nam đồng


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1.Qũy mô mẫu điều tra ………………………………………………… 30
Bảng 3.1. Tổng hợp kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức tại chi nhánh BIDV
Tuyên Quang 44
Bảng 3.2. Phiếu điều tra đánh giá năng lực sản xuất tại chi nhánh ngân hàng
BIDV Tuyên Quang 46
Bảng 3.3. Tình hình huy động vốn theo thành phần kinh tế qua các năm tại
chi nhánh 47
Bảng 3.4. Hoạt động tín dụng của Chi nhánh BIDV Tuyên Quang năm 2011 - 2013 49
Bảng 3.5. Một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011-2013 50
Bảng 3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Tuyên Quang và các
đối thủ cạnh tranh 52
Bảng 3.7. Quy mô vốn điều lệ của một số NHTM Việt Nam 54
Bảng 3.8. Cơ cấu lao động của chi nhánh BIDV Tuyên Quang qua các năm 55
Bảng 3.9. Chất lượng vốn tự có của BIDV Tuyên Quang năm 2011-2013 63
Bảng 3.10. Kết quả đánh giá của khách hàng đối với chi nhánh và các đối thủ
cạnh tranh 64
Bảng 3.11. Mạng lưới các chi nhánh của BIDV và các đối thủ cạnh tranh trên địa
bàn tỉnh Tuyên Quang 66
Bảng 3.12. Đánh giá của nhân viên về năng lực, trình độ chuyên môn của ban
lãnh đạo chi nhánh 67
Bảng 3.13. Hệ số an toàn vốn của chi nhánh và các đối thủ cạnh tranh năm

2011-2013 68
Bảng 3.14. Tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh và một số đối thủ cạnh tranh 69
Bảng 3.15. Tỷ lệ dự phòng rủi ro của chi nhánh BIDV Tuyên Quang và các đối
thủ cạnh tranh 69


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

viii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

HÌNH
Hình 1.1. Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter 22
Hình 3.1. Mô hình áp lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV Tuyên Quang 63

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1. Mô hình tổ chức Chi nhánh theo các khối nghiệp vụ 41



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại
Thế giới (WTO). Việc ra nhập WTO là một cơ hội lớn không chỉ đối với nền kinh tế
nước ta nói chung, các doanh nghiệp nói riêng mà còn đặt ra những thách thức không
nhỏ đối với sự phát triển bền vững của hầu hết các doanh nghiệp. Cũng như nhiều
ngành kinh tế khác, ngành tài chính ngân hàng là lĩnh vực được mở cửa mạnh nhất song

cũng đối mặt với nhiều thách thức nhất, một trong những thách thức đối với các ngân
hàng Việt Nam đó chính là sự cạnh tranh quyết liệt không chỉ giữa các ngân hàng trong
nước với các ngân hàng nước ngoài mà còn bao gồm cả giữa các ngân hàng thương mại
trong nước với nhau.
Cũng không nằm ngoài quy luật đó, Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt
Nam (BIDV) - Chi nhánh Tuyên Quang là một trong những ngân hàng thương
mại quốc doanh lớn của nhà nước trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang cũng đang
phải chịu sự cạnh tranh quyết liệt với các ngân hàng thương mại khác đang phát
triển nhanh chóng về thị phần, dịch vụ, mạng lưới, chất lượng hoạt động…. Để
đứng vững và phát triển trong môi trường kinh doanh khốc liệt như hiện nay,
Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Tuyên Quang (BIDV Tuyên Quang)
phải tìm mọi cách để đứng vững và phát triển, kinh doanh thực sự ổn định và có
hiệu quả, đóng góp to lớn vào sự phát triển của BIDV cũng như ngành ngân
hàng Tuyên Quang. Một trong những vấn đề cấp thiết cần phải thực hiện hiện
nay đó chính là nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng
của Chi nhánh.
Năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trong những năm qua đã đạt được
những kết quả đáng khích lệ về các mặt như: Huy động tiền gửi, chất lượng tăng trưởng
tín dụng, thu dịch vụ, lợi nhuận, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều
hành…. Tuy nhiên, đánh giá chung cho thấy năng lực cạnh tranh của Chi nhánh vẫn còn
nhiều bất cập như: Hiệu quả hoạt động kinh doanh còn chưa tương xứng với tiềm năng
phát triển, chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa cao, sản phẩm ngân hàng bán lẻ đang bị

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

2
mất thị phần và thiếu tính cạnh tranh, nguồn nhân lực còn thiếu và chất lượng còn hạn
chế, năng lực quản trị điều hành chưa bắt kịp với yêu cầu của quá trình phát triển,
thương hiệu Chi nhánh chưa được nhiều khách hàng biết đến….xây dựng và phát triển
doanh nghiệp vững mạnh, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng là một trong

những biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh.
Xuất phát từ tầm quan trọng để khẳng định thương hiệu và vị thế trong kinh
doanh, những thực tế, bất cập đặt ra trong quá trình hoạt động kinh doanh và sức cạnh
tranh của Chi nhánh nên đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tuyên Quang” đã được chọn làm
đề tài nghiên cứu cho bản luận văn này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đưa ra các các giải pháp có tính định hướng và khả thi, kịp thời nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh hiện tại của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi
nhánh Tuyên Quang trong giai đoạn hiện nay.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của NHTM
+ Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang
trong thời gian qua.
+ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh trạnh. Trên cơ sở đó đưa
ra một số giải pháp hoàn thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang
trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là năng lực canh tranh của BIDV Tuyên Quang và các
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang hiện nay.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trên địa
bàn tỉnh Tuyên Quang trong mối tương quan với các NHTM trên địa bàn.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

3
- Phạm vi nội dung: Đánh giá năng lực cạnh tranh của BIDV Chi nhánh Tuyên

Quang những năm qua và một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong
những năm tới.
- Phạm vi thời gian: Đánh giá năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang với
các chỉ tiêu, tiêu chí định tính và định lượng trong khoảng thời gian từ 2010 đến 2013.
4. Sơ lƣợc về nghiên cứu trƣớc đây
Cho đến thời điểm hiện nay, đã có khá nhiều các công trình nghiên cứu
của các bạn sinh viên, học viên cao học, các báo cáo, phân tích đánh giá của các
chuyên gia liên quan đến năng lực cạnh tranh trong các ngân hàng thương mại
quốc doanh cũng như NHTM cổ phần.
Đối với BIDV cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu về năng lực cạnh
tranh của hệ thống. Tuy nhiên đối với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Tuyên Quang, chưa có công trình nào nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
của Chi nhánh.
Các công trình nghiên cứu trước đây chủ yếu nghiên cứu tập trung đánh
giá năng lực cạnh tranh của NHTM dựa trên các chỉ tiêu về tài chính, quản trị
kinh doanh, sản phẩm và công nghệ. Kết quả của các nghiên cứu đó mới chỉ
dừng lại ở việc xem xét, đánh giá từng chỉ tiêu, nhân tố, chưa xâu chuỗi lại
thành các nhân tố tổng hợp, các nhân tố mới có. Bản luận văn này sẽ tập trung
giải quyết các hạn chế, tồn tại trước đó.
5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục danh mục tài liệu
tham khảo, Luận văn được trình bày gồm 4 chương, tên các chương như sau:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của ngân hàng
thương mại
Chƣơng 2. Phương pháp nghiên cứu
Chƣơng 3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Tuyên Quang
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tuyên Quang

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

4

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

5
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1. Cạnh tranh
Cạnh tranh là một thuật ngữ đã được sử dụng từ khá lâu song trong những
năm gần đây được nhắc đến nhiều hơn, nhất là ở Việt Nam. Bởi trong nền kinh tế
mở hiện nay, khi xu hướng tự do hóa thương mại ngày càng phổ biến thì cạnh tranh
là phương thức để đứng vững và phát triển của doanh nghiệp. Nhưng “cạnh tranh
là gì” thì vẫn đang là một khái niệm chưa thống nhất, các nhà nghiên cứu đưa ra
các khái niệm cạnh tranh dưới nhiều góc độ khác nhau.
Theo diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và
Phát triển Kinh tế OECD: “Cạnh tranh là khả năng các doanh nghiệp, ngành, quốc
gia và vùng tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc
tế”. Định nghĩa trên đã cố gắng kết hợp cả hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp,
của ngành và quốc gia.
Ủy ban Cạnh tranh Công nghiệp của Mỹ đưa ra khái niệm cạnh tranh đối
với một quốc gia như sau: “Cạnh tranh đối với một quốc gia thể hiện trình độ sản
xuất hàng hóa dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường quốc tế, đồng thời duy
trì và mở rộng được thu nhập thực tế của nhân dân nước đó trong những điều kiện
thị trường tự do và công bằng xã hội”. Trong định nghĩa này, người ta đề cao vai
trò của các điều kiện cạnh tranh là “tự do và công bằng xã hội”.
Như vậy, xét trên góc độ vĩ mô, các khái niệm về cạnh tranh đều cho thấy

mục tiêu chung của hoạt động cạnh tranh là thỏa mãn tối đa nhu cầu thị trường
trong nước và quốc tế, tạo việc làm và thu nhập cao cho nền kinh tế.
Các nhà kinh tế của trường phái tư sản cổ điển quan niệm: “Cạnh tranh là
một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng. Quá trình này tạo ra cho mỗi thành
viên thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

6
phần xứng đáng so với khả năng của mình”. Theo quan niệm này cạnh tranh chủ
yếu là cạnh tranh về giá, vì thế lý thuyết giá cả gắn chặt với lý thuyết cạnh tranh.
Khi nghiên cứu về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Mác cũng đã đưa ra khái
niệm về cạnh tranh: “Cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt
giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất
và tiêu thụ hàng hóa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch”. Như vậy, cạnh tranh là
hoạt động của các doanh nghiệp trong nền sản xuất hàng hóa với mục đích
ganh đua, giành giật những điều kiện thuận lợi tronh sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa để thu lợi nhuận cao.
Kế thừa những tính hợp lý và khoa học của các quan niệm về cạnh tranh
trước đây, luận văn cho rằng để đưa ra một khái niệm đầy đủ cần chỉ ra được chủ
thể cạnh tranh, tính chất, phương thức và mục đích của quá trình cạnh tranh. Theo
đó, chúng ta có thể quan niệm “cạnh tranh là một quá trình kinh tế mà ở đó các chủ
thể kinh tế (quốc gia, ngành hay doanh nghiệp) ganh đua với nhau để chiếm lĩnh thị
trường, giành lấy khách hàng cùng các điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có
lợi nhất nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận”.
Như vậy, về bản chất, cạnh tranh là mối quan hệ giữa người với người trong
việc giải quyết lợi ích kinh tế. Bản chất kinh tế của cạnh tranh thể hiện ở mục đích
lợi nhuận và chi phối thị trường. Bản chất xã hội của cạnh tranh bộc lộ đạo đức kinh
doanh và uy tín kinh doanh của mỗi chủ thể cạnh tranh trong quan hệ với những
người lao động trực tiếp tạo ra tiềm lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và trong mối

quan hệ với người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh khác.
Cạnh tranh là một trong những quy luật của nền kinh tế thị trường, nó chịu
nhiều chi phối của quan hệ sản xuất giữ vị trí thống trị trong xã hội, nó có quan hệ
hữu cơ với các quy luật kinh tế khác như quy luật giá trị, quy luật lưu thông tiền tệ,
quy luật cung cầu…, đây là một đặc trưng gắn với bản chất của cạnh tranh. Quy luật
cạnh tranh chỉ ra cách thức làm cho giá trị cá biệt thấp hơn giá trị xã hội, do đó nó
làm giảm giá cả thị trường, nó tạo ra sức ép làm gia tăng hiệu quả sử dụng các yếu
tố sản xuất, nó chỉ ra ai là người sản xuất kinh doanh thành công nhất.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

7
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm
năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như
năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh
tranh của sản phẩm và dịch vụ Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố
nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,
tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần
đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực,
cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong
doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với
các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh
tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng
mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách

hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. (Lê Công
Hoa, 2006).
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ
tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được
điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt
nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một
doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh
nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống
thông tin…
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ
mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

8
năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được
các yếu tố lợi thế.
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá
trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương
đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.
(Michael Porter, 1985, trang 3). Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh,
doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp
hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể
làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu
dài của doanh nghiệp.
Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh

tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt
chước của đối thủ.
1.1.4. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong các NHTM
- Nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần nâng cao uy tín và vị thế của
NHTM. Ngân hàng là ngành cung ứng các sản phẩm dịch vụ đặc biệt đối với nền
kinh tế, sự thành công hay thất bại trong hoạt động của NHTM gắn liền với các sản
phẩm dịch vụ do NHTM cung ứng. Do vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm
dịch vụ của NHTM là hết sức cần thiết nhằm góp phần củng cố NHTM đó lớn
mạnh; nâng cao uy tín và vị thế của NHTM trong nền kinh tế.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh làm tăng lợi nhuận của NHTM. Trong hoạt
động của một NHTM hiện đại, lợi nhuận không chỉ tập trung chủ yếu từ sản phẩm
tín dụng mà còn được khai thác từ các sản phẩm dịch vụ khác. Sự gia tăng nhanh
chóng số lượng các NHTM đã làm tăng mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực ngân
hàng, phần nào giảm chênh lệch lãi suất đầu ra - đầu vào và ảnh hưởng trực tiếp đến
lợi nhuận của NHTM. Vì vậy, để có thể duy trì và tăng trưởng lợi nhuận, các
NHTM phải nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch bằng việc đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ, tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại như bảo hiểm, bảo

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

9
lãnh, thẻ thanh toán, đại lý uỷ thác, tư vấn gắn với nâng cao chất lượng sản phẩm
với mức giá hợp lý; qua đó có thể khai thác những khoảng trống trên thị trường để
mở rộng thị trường và khách hàng.
Khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, theo cam kết giữa Việt Nam và các
nước thành viên, năm 2010 các ngân hàng nước ngoài sẽ được phép thực hiện hầu
hết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như một NHTM trong nước (trừ dịch vụ tư vấn
và cung cấp thông tin ngân hàng). Cụ thể:
- Các ngân hàng nước ngoài được phép thiết lập sự hiện diện thương mại của
mình tại Việt Nam dưới các hình thức như văn phòng đại diện, chi nhánh NHTM,

các NHTM liên doanh với nước ngoài có vốn nước ngoài dưới 50% vốn điều lệ, các
công ty cho thuê tài chính liên doanh, các công ty tài chính cho thuê 100% vốn
nước ngoài và ngân hàng 100% vốn nước ngoài
- Cũng như các pháp nhân Việt Nam, các chi nhánh, văn phòng đại diện và
ngân hàng nước ngoài này sẽ được hưởng quy chế đối xử không phân biệt khi Việt
Nam đã là thành viên chính thức của WTO.
Hiện nay, đã có nhiều động thái cho thấy nhiều ngân hàng nước ngoài có
tiềm lực mạnh mẽ đã và đang nhanh chóng chuẩn bị vào Việt Nam như Ngân hàng
Mizuho (Nhật Bản) đã chính thức khai trương chi nhánh thứ hai tại Thành phố Hồ
Chí Minh (sau chi nhánh Hà Nội đã có từ hơn 10 năm trước). Kết quả từ một cuộc
điều tra của chương trình Phát triển Liên Hiệp quốc phối hợp với Bộ Kế hoạch và
Đầu tư đã đưa ra những con số đáng lo ngại: có khoảng 45% khách hàng (doanh
nghiệp và cá nhân) sẽ chuyển sang vay vốn của ngân hàng nước ngoài thay thế và
50% còn lại chọn ngân hàng nước ngoài để gửi tiền, đặc biệt là ngoại tệ với lý do
các ngân hàng nước ngoài có tính chuyên nghiệp cao hơn, thủ tục đơn giản hơn, sản
phẩm dịch vụ tốt hơn. Như vậy, các NHTM trong nước có khả năng mất đi khoảng
50% thị phần cung cấp sản phẩm dịch vụ và tất yếu dẫn đến khả năng cạnh tranh
mạnh mẽ giữa một bên là các NHTM trong nước có nhiều hạn chế về vốn, trình độ
quản lý và cả về chất lượng sản phẩm dịch vụ với một bên là các Tập đoàn tài chính
- ngân hàng hùng mạnh, cụ thể:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

10
- Về năng lực tài chính: theo dự đoán của VAFI - Hiệp hội các nhà đầu tư tài
chính Việt Nam, quy mô trung bình của các NHTM Việt Nam trong một vài năm
tới chỉ vào khoảng 200 triệu USD/NHTM, đây là khoảng cách rất xa so với mức
trung bình 1-2 tỷ USD/ngân hàng ở trong khu vực và trên thế giới.
- Về cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng: thế mạnh cung cấp sản
phẩm dịch vụ của ngân hàng nước ngoài với thu dịch vụ phi tín dụng chiếm tỷ trọng

lớn (Ngân hàng HSBC với doanh thu thanh toán quốc tế chiếm 1/3 tổng doanh thu)
trong khi nguồn thu chủ yếu của các NHTM Việt Nam là lĩnh vực tín dụng với độ
rủi ro cao.
- Trình độ công nghệ ứng dụng vào các sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng
nước ngoài vượt xa so với các NHTM Việt Nam.
- Trình độ quản lý của các ngân hàng nước ngoài với các chuyên gia quản lý
ngân hàng cao cấp và lợi thế rất lớn đồng thời còn tăng nguy cơ thu hút nhân lực
của các NHTM Việt Nam về ngân hàng nước ngoài làm việc với môi trường chuyên
nghiệp và thu nhập cao.
Như vậy, các NHTM Việt Nam hiện nay đã và đang phải đối mặt với cuộc
cạnh tranh thực sự gay gắt không chỉ riêng thị trường trong nước mà cạnh tranh
ngày càng quyết liệt hơn với hệ thống ngân hàng nước ngoài trên tất cả các phương
diện. Vì vậy, để có thể thích ứng được với môi trường cạnh tranh trong điều kiện
hội nhập kinh tế quốc tế các NHTM Việt Nam cần phải chú trọng và nhanh chóng
nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của mình, qua đó có thể giữ vững
được thị phần hoạt động và đạt được kế hoạch lợi nhuận đề ra.
1.2. Các tiêu chí đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của NHTM
1.2.1. Nhóm tiêu chí về tài chính
Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời
điểm nhất định, thể hiện qua các chỉ tiêu:
Hệ số an toàn vốn: Hệ số an toàn vốn (CAR) là một thước đo đo độ an toàn
vốn của ngân hàng. Nó được tính theo tỷ lệ của vốn tự có so với tổng tài sản có rủi
ro điều chỉnh. Tỷ lệ này thường được dùng để bảo vệ những người gửi tiền trước rủi
ro của ngân hàng và tăng tính ổn định cũng như hiệu quả của hệ thống tài chính

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

11
ngân hàng. Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân
hàng vả khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó. Cách thức mà một ngân hàng

có khả năng cơ cấu lại vốn, huy động thêm vốn cũng là một khía cạnh phản ánh
tiềm lực về vốn của một ngân hàng. Đây là một trong những nguồn lực quan trọng
nhất quyết định đến khả năng cạnh tranh của một ngân hàng.
Khả năng huy động vốn: Ngân hàng hoạt động chủ yếu dựa trên nguồn vốn
huy động. Khi ngân hàng không huy động được vốn, tức là ngân hàng không có tiền
để cho vay, mở rộng nền khách hàng hoặc không có tiền để thanh toán các khoản
huy động, các khoản phải trả đến hạn. Trong trường hợp thứ nhất, ngân hàng sẽ
không có lợi nhuận, trong trường hợp thứ hai, ngân hàng dễ mất thanh khoản, dẫn
đến phá sản. Vì vậy, có thể nói nguồn vốn huy động rất quan trọng đối với hoạt
động của ngân hàng. Với nền huy động ổn định, ngân hàng có nhiều cơ hội gia tăng
lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Chất lượng tài sản có: Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe của một
ngân hàng. Chất lượng tài sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: Tỷ lệ nợ
xấu, tỷ lệ nợ nhóm 2 trên tổng dư nợ, mức độ trích lập dự phòng rủi ro, mức độ tập
trung và đa dạng hoá danh mục tín dụng.
Khả năng thanh khoản: Khả năng thanh khoản là khả năng thanh toán các
khoản phải trả đến hạn. Chỉ tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: Khả
năng thanh toán tức thì, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá định tính về năng lực
quản lý thanh khoản của các NHTM, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh
khoản của NHTM. Đây là một tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh
của ngân hàng. Thực tế chỉ ra rằng, những ngân hàng thiếu hụt khả năng thanh
khoản là biểu hiện của tình trạng không lành mạnh, ngân hàng đang gặp khó khăn.
Khi ngân hàng thương mại không có khả năng thanh toán có thể chỉ một khoản phải
trả nhỏ, có thể sẽ gây nên việc rút vốn ồ ạt từ các ngân hàng khác, có thể dẫn đến
phá sản của ngân hàng hoặc nhẹ hơn là sẽ gây ra mất uy tín, lòng tin rất lớn trong
lòng khách hàng.
1.2.2. Nhóm tiêu chí về kinh doanh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

12
Mức sinh lợi: là tiêu chí phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng
thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Chỉ tiêu mức sinh
lợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: Tốc độ tăng trưởng
lợi nhuận cho thấy ngân hàng đang trong giai đoạn phát triển đi lên, đi ngang hay
suy thoái; chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE phản ánh hiệu quả sử
dụng vốn chủ sở hữu; và chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA để đánh
gía ngân hàng sử dụng tài sản hiệu quả như thế nào.
Hệ thống sản phẩm và thị phần hoạt động: Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ
cung cấp cũng là một chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của một ngân hàng.
Khách hàng sẽ ưa thích một ngân hàng có thể thoả mãn nhu cầu của mình hơn là
một ngân hàng có ít dịch vụ để lựa chọn. Sự đa dạng hoá sản phẩm một mặt tối đa
hoá cơ hội đầu tư, một mặt sẽ phân phối, giảm thiểu rủi ro.
Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu của
thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh
tranh. Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn định
hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Tất nhiên, sự đa
dang hoá các dịch vụ cần phải được thực hiện trong mối tương quan so với các
nguồn lực hiện có của ngân hàng. Nếu không, việc triển khai quá nhiều các dịch vụ
có thể khiến ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn
lực, không tập trung vào việc phát huy thế mạnh và sản phẩm dịch vụ có sức cạnh
tranh cao của chính bản thân ngân hàng đó.
Thị phần thị trường chính là phần thị trường do sản phẩm dịch vụ của một
NHTM chiếm lĩnh được, thị phần càng lớn chứng tỏ sức cạnh tranh sản phẩm
dịch vụ của NHTM càng mạnh và ngược lại. Để tồn tại và có sức cạnh tranh, sản
phẩm dịch vụ của NHTM phải chiếm giữ được một phần thị trường nhất định
trong đó có những khách hàng chiến lược và lâu dài, thường xuyên sử dụng các
sản phẩm dịch vụ mang lại doanh số và lợi nhuận ổn định cho NHTM.
Thị phần thị trường của dịch vụ ngân hàng là tỷ lệ dịch vụ nào đó mà một
ngân hàng giành được trong tổng số dịch vụ đó của tất cả các NHTM trên một thị

trường nhất định. Nếu một ngân hàng duy trì được thị phần của mình ổn định

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

13
qua các năm thì chứng tỏ ngân hàng đó đã duy trì được sức cạnh tranh của mình
trên thị trường.
Mạng lưới phân phối: Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng
các chi nhánh và văn phòng giao dịch và sự phân bố các chi nhánh theo vị trí lãnh
thổ. Một ngân hàng có mạng lưới chi nhánh hay phòng giao dịch rộng lớn dễ dàng
tiếp cận được với nhiều khách hàng ở nhiều vùng địa lý khác nhau, điều đó cũng
làm cho nhiều người biết đến ngân hàng hơn. Số lượng khách hàng giao dịch càng
tăng đồng nghĩa với việc năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng tăng.
Việc triển khai các công nghệ ngân hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng
cách về không gian, thời gian và làm giảm tác động của một mạng lưới chi nhánh
rộng khắp đối với năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò của
một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa, đặc biệt là trong điều kiện
dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn rất phát triển như hiện nay ở nước ta.
Hiệu quả mạng lưới ngân hàng rộng cũng là một chỉ tiêu quan trọng, thể hiện tính
hợp lý thông qua phân bổ các đơn vị ở các vùng miền cũng như vấn đề quản lý,
giám sát hoạt động của Chi nhánh.
1.2.3. Nhóm tiêu chí về quản trị điều hành
Năng lực của Ban lãnh đạo: năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của
nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu
quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then
chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và dài hạn. Thông
thường, hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt
qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng.
Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị cũng như
ban giám đốc của một ngân hàng. Năng lực quản lý được thể hiện ở mức độ chi phối và

khả năng giám sát của Hội đồng quản trị đối với Ban giám đốc, mục tiêu, động cơ, mức
độ cam kết của Ban giám đốc cũng như Hội đồng quản trị đối với việc nâng cao năng
lực cạnh tranh của ngân hàng, chính sách tiền lương và thu nhập đối với Ban giám
đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy
trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán, kiểm soát nội bộ. Năng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

14
lực quản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng. Một ban giám
đốc hay hội đồng quản trị yếu kém, không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến
lược hợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị trường… sẽ làm lãng phí các nguồn
lực và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng đó.
Năng lực quản lý của Hội đồng quản trị cũng như Ban giám đốc cũng bị chi
phối bởi cơ cấu tổ chức của NHTM. Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản
ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình
độ quản lý của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu
của thị trường hay không. Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân
chia các phòng, ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc…
Hiệu quả của cơ chế quản lý không chỉ phản ánh ở số lượng các phòng, ban, sự
phân công, phân cấp các phòng ban mà còn phụ thuộc vào sự phối hợp giữa các
phòng, ban, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động
nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu trước những biến
động của ngành hay những biến động của môi trường kinh tế vĩ mô…
Công tác quản lý rủi ro trong ngân hàng: Thông qua công tác quản lý rủi
ro, NHTM sẽ có cái nhìn tổng thể về rủi ro hiện hữu cũng như đánh giá được rủi ro
tiềm ẩn của hệ thống ngân hàng mình. Từ đó có những biện pháp phòng ngừa. Làm
tốt công tác quản lý rủi ro, NHTM sẽ tránh được trạng thái bị động, dẫn đến mất an
toàn trong hoạt động ngân hàng. Vì vậy, quản lý rủi ro tốt chính là một nguồn lợi
thế cạnh tranh và là một công cụ tạo ra giá trị, cũng góp phần tạo ra các chiến lược

kinh doanh có hiệu quả hơn.
1.2.4. Nhóm tiêu chí về hạ tầng và công nghệ ngân hàng
Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ ngân hàng là một trong
những yếu tố tạo nên sức cạnh tranh của các NHTM. Những sản phẩm ngân hàng
mới, hiện đại ( đối với Việt Nam) chủ yếu là những sản phẩm yêu cầu công nghệ
cao: Internet banking, thanh toán quốc tế, gửi tiền một nơi, rút tiền nhiều nơi, các
dịch vụ thanh toán hộ, ngân hàng tự động ATM, POS, thẻ ghi nợ… Các sản phẩm
này sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Việc phát triển được

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

15
những sản phẩm dịch vụ này rất cần thiết một hệ thống công nghệ thông tin mạnh
và bảo mật.
Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là
một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân
hàng. Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác
nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, hệ thống
ATM… Công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin
quản lý MIS, hệ thống cảnh báo rủi ro…. trong nội bộ ngân hàng. Khả năng nâng
cấp, đổi mới công nghệ của các NHTM cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công
nghệ của một ngân hàng. Vì với tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ thông
tin nói chung và lĩnh vực ngân hàng nói riêng, nếu chỉ tập trung vào khả năng công
nghệ hiện tại mà không chú ý tới khả năng nâng cấp và thay đổi trong tương lai thì
rất dễ có những nhận thức sai lầm về năng lực công nghệ của các ngân hàng. Vì thế,
năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại
mà còn bao gồm cả khả năng mở ( nghĩa là khả năng đổi mới) các công nghệ hiện
tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế trong tương lai cùng với quá trình phát triển.
1.2.5. Nhóm tiêu chí về uy tín, hình ảnh của ngân hàng trên thị trường
Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn với uy tín của ngân hàng đó,

tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến hoạt động
của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của người tiêu dùng mang lại.
Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, nó
quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thị trường. Việc gia
tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuôc rất nhiều vào
uy tín của NHTM.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố khách quan
1.3.1.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế và vai trò của nhà nước: Mỗi một biến động bất lợi của
kinh tế vĩ mô cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh bình thường của một ngân
hàng. Khi các nhân tố vĩ mô biến động thì các chính sách, chiến lược kinh doanh