BCS, KPI đánh giá và đo lường hiệu suất làm việc

TL01
ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT THEO KPI
(KEY PERFORMANCE INDICATOR)
1. Giới thiệu chung
KPI là phương pháp Đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách
thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số
đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm khoảng 100
chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu), PI (Chỉ số hiệu suất) và
KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu). Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường
hiệu suất là:
Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 viễn cảnh (Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi&Phát triển, Môi trường & Cộng
đồng, Sự hài lòng của nhân viên ) trong Chiến lược của tổ chức.
Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên
một cách đáng kể.
Để đo lường hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất. Trọng
tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình và các kết quả cốt yếu
nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hướng theo Sứ mệnh, Tầm nhìn,
Chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức
đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ
trong tổ chức.
Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong doanh nghiệp,
phương pháp KPI đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ 20, sau
đó cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng của 2 tác giả Robert S.Kaplan và
David Norton, KPI được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới như là 1 phương thức
hữu hiệu để đo lường hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập được 1 hệ thống
các thước đo hiệu suất. Phương pháp KPI cũng đã được áp dụng ở các tổ chức
công như Chính phủ Malaysia. Hiện nay, phương pháp KPI đang được tiển khai
khá mạnh tại Việt Nam, đặc biệt là tại các doanh nghiệp đã áp dụng thành công
ISO 9001.

2. Mục đích
Nhằm thực hiện thành công Sứ mệnh, Tầm nhìn và Chiến lược bằng việc xây dựng
một hệ thống khoảng 100 chỉ số hiệu suất, trong đó gồm 20 chỉ số KRI, 20 chỉ số
KPI và 80 chỉ số PI cho các cấp từ tổ chức cho đến tổ, nhóm trong tổ chức. Dựa
vào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi Chiến lược của tổ
chức.
3. Lợi ích
Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo
lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất.
Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại, Tương lai của
các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng
bước đi thích hợp để thực hiện thành công Chiến lược.
Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện
tại, tương lai và phát triển bền vững.
Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọi người
thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi Chiến
lược, Sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý Chiến lược hữu hiệu.
Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng
suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân
trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai).
Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược - lý do chính của
vấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản con
người, Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý.
Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác
đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích
đáng, kịp thời.
Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược
đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị của yếu tố quản lý
thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ khách hàng. Đó là nền
tảng để có được các thành công về tài chính.

4. Triết lý
“Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được” và “Hãy đo lường những gì quan
trọng”
Mục tiêu và Thước đo mục tiêu là “Nam châm” và “Kim chỉ nam” cho hành động
của mọi người hướng đến Sứ mệnh chung.
Cần phải đo lường một cách “Liên tục, Tức thời, trong cả Quá khứ - Hiện tại -
Tương lai”.
Hãy đo lường và phát triển phần tài sản vô hình đang có tỉ trọng ngày càng lớn
được chiếm giữ bởi nhân viên, bộ máy quản lý và khách hàng của mình.
Mỗi người, mỗi bộ phận đều có thể biết rõ mình phải làm gì, làm như thế nào để
đóng góp tốt nhất cho Mục tiêu chung của công ty.
“Hiệu suất cần được đo bởi chính những người tạo ra nó” thay vì chỉ được đo
lường bởi người khác.
5. Nguyên tắc áp dụng
Quan hệ hiệu quả với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách
hàng chủ chốt (các bên liên quan).
Trao quyền cho nhân viên một cách thích hợp, gồm người phụ trách dự án, đội ngũ
quản trị cấp cao, cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” và các bộ phận, nhân viên.
Kết hợp với các biện pháp đo lường, báo cáo, thực thi cải tiến hiệu suất và nâng
cao năng suất để luôn có được Hệ thống KPI phù hợp, khả thi và cải tiến liên tục.
Hệ thống KPI cần phải nối kết được với Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lược và
viễn cảnh của tổ chức, theo sơ đồ sau:
Bốn yếu tố nền tảng cho việc xây dựng Hệ thống KPI được tóm tắt như sau:
6. Yêu cầu của phương pháp:gồm 10 yêu cầu như sau:
6.1. Cam kết của lãnh đạo cao nhất:
Cần xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, các Giá trị, Chiến lược cũng như quyết tâm,
cung cấp nguồn lực thực thi dự án KPI thành công. Đồng thời có sự cam kết tham
gia của đội ngũ quản trị cấp cao ở các cấp độ.
6.2. Xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, các Giá trị và Chiến lược của tổ chức một
cách nhất quán trước khi xây dựng Hệ thống KPI.

Các tài liệu Chiến lược phải liên kết được với các viễn cảnh của Hệ thống KPI hay
là các viễn cảnh phải được thể hiện trong Chiến lược của tổ chức
6.3. Cần xác định rõ các viễn cảnh của Chiến lược.
Theo David Parmenter, KPI cần có 6 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình
nội bộ, Học hỏi và phát triển, Sự hài lòng của nhân viên, Môi trường & Cộng đồng.
Tài chính
Sử dụng hiệu quả tài nguồn
vốn, Tăng trưởng lợi
nhuận
Môi trường & Cộng
đồng
Hỗ trợ địa phương, khả
năng lãnh đạo cộng đồng
Khách hang
Sự hài lòng, trung thành của
khách hàng
Sứ mệnh, Các Giá trị,
Tầm nhìn, Chiến lược của
Công ty
Quy trình nội bộ
Tối ưu hóa công nghệ,
quan hệ hiệu quả với các
bên hữu quan, năng suất,
chất lượng, giao hàng…
Sự hài lòng của nhân viên
Hài lòng của nhân viên, gĩư
và thu hút được nhân viên
chủ lực
Đào tạo và phát triển
nguồn lực

Trao quyền, tăng năng lực
và sự thích ứng, tạo môi
trường thuận lợi cho phát
triển…
6.4. Không nên có quá nhiều các yếu tố thành công then chốt (CSF): 5-8 CFS
6.5. Hệ thống các thước đo hiệu suất không nên có quá nhiều (max 100).
Nên tuân thủ quy tắc về cơ cấu của 3 loại chỉ số hiệu suất là 10/80/10, trong đó bao
gồm : 10 chỉ số Kết quả / 80 chỉ số Hiệu suất / 10 chỉ số Hiệu suất cốt yếu.
6.6. Phân tầng các chỉ số hiệu suất xuống các cấp độ một cách có hệ thống
Phân cấp việc thiết lập các chỉ số hiệu suất xuống các cấp theo nguyên tắc từ Tổ
chức, Bộ phận, Phòng ban, Tổ, Cá nhân (hay là Hệ thống, Quá trình và Công việc).
6.7. Các chỉ số hiệu suất cần đảm bảo: SMART
Specific- Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu
Measurable- Có thể đo lường được
AKHinable- Có thể đạt được
Realistic- Có tính hiện thực
Timely- Có thời gian rõ ràng
Ngoài ra, các chỉ số hiệu suất cần:
Có liên quan đến nghề nghiệp và nhiệm vụ của nhân viên.
Phù hợp với mục tiêu của bộ phận, Chiến lược của tổ chức.
Đảm bảo tính hài hòa của các thước đo. Việc cải thiện hiệu suất của chỉ số này
không trở thành sự hi sinh của chỉ số khác.
Có giải thích thật rõ ràng về mỗi chỉ số thông qua hồ sơ chỉ số hiệu suất.
6.8. Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI
Cần thực hiện việc xây dựng, ban hành và áp dụng các tài liệu quy định về cách
thức xây dựng, duy trì áp dụng, báo cáo và cải tiến hệ thống KPI trong tổ chức.
6.9. Kết hợp việc đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất
Về đo lường: sau khi đã xây dựng hệ thống KPI, cần tiến hành liên tục thống kê
các dữ liệu, tính toán và báo cáo, truyền thông kết quả hiệu suất đạt được.
Về đánh giá: dựa trên việc so sánh kết quả đo được với chỉ tiêu đã đạt ra để đánh

giá kết quả thực hiện của từng cấp độ, áp dụng khen thưởng, đãi ngộ.
Về hoạch định: tiếp tục hoạch định chiến lược, mục tiêu, đề xuất sáng kiến và cải
tiến chế độ đãi ngộ một cách thích hợp theo hướng tập trung phát triển tài sản vô
hình
Về cải tiến: Cần thực thi hệ thống KPI khởi thảo và tiếp tục cải tiến phù hợp với
trình độ quản lý và liên tục tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI mỗi khi có sự thay đổi.
6.10. Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp:
Cần phải triển khai áp dụng phương pháp KPI sao cho nó có thể tích hợp hoàn hảo
nhất vào hệ thống chung của tổ chức.
7. Cách thức áp dụng: gồm 3 giai đoạn với 10 bước như sau:

TT
Giai
đoạn Công việc Nội dung Thời gian
1
Chuẩn
bị
Khởi sự
Chọn tư vấn, Cam kết của
lãnh đạo
2
Chuẩn bị công tác tổ
chức & nhân sự
Thành lập Tổ dự án và Ban
triển khai KPI
3 Xây dựng dự án KPI
Đào tạo, xây dựng dự án,
yếu tố nền tảng và chương
trình triển khai chi tiết
4

Giai
đoạn
xây
dựng hệ
thống
KPI
S
Phát động chương
trình KPI
Phát động triển khai thực
hiện chương trình KPI
5
Xác định các yếu tố
thành công then chốt
Xác định các yếu tố thành
công then chốt và các mục
tiêu
6 Xây dựng các PI nhóm
Xây dựng các chỉ số hiệu
suất cấp độ nhóm
7 Lựa chọn KPI
Xây dựng và lựa chọn KRI,
KPI của tổ chức và PI cấp
bộ phận, phòng ban
8
Tiêu chuẩn hóa hệ
thống KPI
S
Xây dựng & phê duyệt hệ
thống tài liệu quy định

cách thức thực hiện hệ
thống KPI
9
Giai
đoạn áp
dụng &
cải tiến
Áp dụng hệ thống KPI
Thực thi hệ thống, áp dụng
các biện pháp để đo lường
và cải tiến hiệu suất
10
Duy trì và cải tiến hệ
thống KPI
Duy trì hệ thống, đánh giá
sự thay đổi và cải tiến các
chỉ số để luôn phù hợp
Bước 1: Khởi sự:
Mục đích: Xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng KPI
Yêu cầu: Cam kết của lãnh đạo cao nhất, đồng thuận của đội ngũ quản trị cấp cao
trong việc thực hiện KPI; Đáp ứng đủ nguồn lực về nhân lực, vật lực và tinh thần;
và Phê chuẩn các tài liệu nền tảng cho KPI.
Bước 2: Chuẩn bị công tác tổ chức và nhân sự:
Mục đích: Xây dựng một Ban triển khai và Tổ dự án KPI; Đào tạo kỹ năng xây
dựng và áp dụng KPI
Yêu cầu: Có được một Tổ dự án KPI thạo việc làm nhiệm vụ đối ứng với tư vấn
hoặc giữ vai trò chủ lực trong giai đoạn xây dựng hệ thống, và một Ban triển khai
KPI có đủ thẩm quyền, thời gian, có hiểu biết sâu sắc về tổ chức và kỹ năng xây
dựng, duy trì và áp dụng hệ thống KPI.
Bước 3: Xây dựng dự án KPI:

Mục đích: Xây dựng Chiến lược phát triển tổng thể doanh nghiệp với bước đi khả
thi kế tiếp là dự án đo lường hiệu suất KPI.
Yêu cầu: Trên cơ sở Chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp, xây dựng dự
án KPI khả thi, phối hợp tốt các nguồn lực bên trong và bên ngoài để thực thi hiệu
quả công cụ đo lường hiệu suất KPI trong tổ chức.
Bước 4: Phát động chương trình KPI:
Mục đích: Truyền thông rộng rãi, hình thành văn hóa “Just do it ” và động viên
toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện thành công chương trình KPI
Yêu cầu: Thể hiện được quyết tâm và định hướng chiến lược; Giới thiệu rõ đến
toàn thể nhân viên về: sự cần thiết, mục đích, ý nghĩa, lợi ích; Các tài liệu nền tảng
và chương trình triển khai KPI; Các quy định về tổ chức, nhân sự.
Bước 5: Xác định các yếu tố thành công then chốt CSF của tổ chức:
Mục đích: Xác định các yếu tố thành công then chốt làm cơ sở trực tiếp cho việc
thiết lập các mục tiêu và chỉ số hiệu suất sau này.
Yêu cầu: Các yếu tố thành công then chốt (quyết định tình trạng Sức khỏe và sự
sống còn) phải có tính liên kết chặt chẽ đến các tài liệu Chiến lược của tổ chức.
Bước 6: Xây dựng các Chỉ số đo lường hiệu suất cấp độ thấp nhất trực thuộc tổ
chức:
Mục đích: Chọn lựa được các chỉ số hiệu suất thích hợp nhất của các cấp độ trong
tổ chức, đủ Sức điều chỉnh hành vi một cách nhất quán vì lợi ích của tổ chức.
Yêu cầu: Các chỉ số hiệu suất của nhóm phải tập trung vào đo lường các yếu tố
thành công then chốt của mình, khả thi, chú ý đến cơ cấu giữa các thước đo quá
khứ/hiện tại/tương lai và có thể điều chỉnh hành vi mạnh mẽ để cải thiện hiệu suất.
Bước 7: Lựa chọn các chỉ số cốt yếu của tổ chức và các chỉ số hiệu suất khác
của các cấp độ còn lại trong tổ chức:
Mục đích: Xây dựng, lựa chọn các chỉ số cốt yếu của tổ chức (bao gồm các chỉ số
KRI và KPI) và lựa chọn, phân bổ các chỉ số hiệu suất cho cấp độ trung gian .
Yêu cầu: Mỗi chỉ số cốt yếu phải là các chỉ số có ảnh hưởng sâu sắc lên toàn bộ tổ
chức, khuyến khích hành động kịp thời và liên kết được các hoạt động hàng ngày
của nhân viên với các mục tiêu, Chiến lược của tổ chức. Các chỉ số cốt yếu của tổ

chức phải thể hiện đầy đủ các yếu tố thành công then chốt, hướng theo các viễn
cảnh và Chiến lược chung. Đồng thời phân tầng các chỉ số còn lại cho các cấp độ
thích hợp.
Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống đo lường hiệu suất:
Mục đích: Xây dựng hệ thống tài liệu để quản lý hiệu suất thông qua hệ thống đo
lường hiệu suất trong công ty
Yêu cầu: Hướng dẫn cách thức xây dựng, duy trì và cải tiến hệ thống đo lường hiệu
suất, bao gồm các tài liệu và hồ sơ đo lường hiệu suất.
Bước 9: Áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất KPI:
Mục đích: Hệ thống đo lường hiệu suất được áp dụng triệt để vào thực tế và từng
bước mang lại hiệu quả thực sự trong quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức
Yêu cầu: Cần có sự ủng hộ mạnh mẽ của lãnh đạo cao nhất; phát hiện các trở ngại
trong thực hiện KPI và cải tiến kịp thời.
Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất KPI:
Mục đích: Duy trì việc áp dụng, đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống
đo lường hiệu suất
Yêu cầu: Đảm bảo liên tục cải tiến hệ thống caùc chæ soá hiệu suất PI, KRI, KPI
và được liên tục cập nhật để phù hợp với các thay đổi trong tổ chức.
8. Ví dụ minh họa
 Ví dụ về các chỉ số hiệu suất
Chỉ số hiệu suất quá khứ
(hàng tháng, quý…)
- KRI
Chỉ số hiệu suất hiện tại
(hàng ngày, tuần)
- PI hoặc KPI
Chỉ số hiệu suất tương lai
(Tuần sau, tháng sau)
- PI hoặc KPI
Số máy bay trễ trong

tháng vừa qua
Số máy bay trễ trong
ngày, tuần này.
Số đề xuất cải tiến được triển
khai trong tháng này ở khu vực
hay bị trễ giờ
Tốc độ tăng khách hàng
chủ chốt hàng năm
Tỉ lệ khách hàng chủ
chốt / tổng số khách
hàng
Tỉ lệ đã thăm viếng khách hàng
chủ chốt / Tổng số khách hàng
chủ chốt (cho tháng sau)
 Ví dụ về Bảng khái quát các tài liệu Chiến lược và các CSF, chỉ số hiệu suất:
Tài liệu
Chiến lược Sứ mệnh, Các Giá trị cốt lõi, Tầm nhìn, Chiến lược
Viễn cảnh
Tài
chính
Khách
hàng
Quy trình
nội bộ
Học hỏi &
Phát triển
Sự hài lòng
nhân viên
Môi trường,
Cộng đồng

Các yếu tố
Thành công
then chốt CSF
Các KRI
Các KPI
Các PI
9. Thông tin tham khảo
Khi nào cần áp dụng? Khi muốn cải tiến việc đo lường hiệu suất, diễn giải và thực
thi Chiến lược hữu hiệu cho đến từng cá nhân, cải tiến chế độ đãi ngộ và cách thức
phân bổ nguồn lực hợp lý để phát triển bền vững
Khả năng thất bại gì? Cốt lõi của áp dụng KPI là thiết lập các thước đo một cách
thông minh nhất cho các cấp nên không có thất bại gì đáng kể, không phải thay đổi
tổ chức, cơ sở vật chất, ngoại trừ việc xây dựng hệ thống bị kéo dài, việc diễn giải
Chiến lược thành Thẻ điểm các cấp chưa tốt, các thước đo chưa hiệu quả.
Nên tránh gì? Tránh việc lấy kết quả đo lường hiệu suất để xử phạt nhân viên
Chi phí áp dụng? Có thể bao gồm phí Đào tạo (khoảng 15-20 triệu), Tư vấn áp
dụng (khoảng 50-60 triệu), Xây dựng phần mềm tính toán và theo dõi kết quả hiệu
suất.
Thời gian thực hiện? Khoảng từ 3-6 tháng tùy năng lực của công ty.
10. Tài liệu tham khảo
Các chỉ số đo lường hiệu suất - DAVID PARMENTER.
Key Performance Indicator - DAVID PARMENTER .
Translating Strategy Into Action - Robert S. Kaplan và David Norton.
Balanced Scorecard - PAUL R.NIVEN.
How to Measure Employee Performance - Jack Zigon.
Performance-based Organization Diagnosis&Solution - Linked With Balanced
Scorecard: SHINICHIRO KAWAGUCHI.
Tài liệu đào tạo đo lường hiệu suất KPI – Chi cục TC-ĐL-CL Tp. HCM
KPI về Nhân sự
KPI về lương

1.Mức thu nhập trung bình:
-Công thức = tổng thu nhập / tổng nhân viên.
-Khi xem xét mức thu nhập trung bình toàn công ty, giúp bạn xem xét mức thu
nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của
ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.
2.Mức thu nhập giờ công trung bình:
-Công thức = thu nhập trung bình / số giờ làm việc (đối với thời gian đo lường).
-Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình với các doanh nghiệp trong ngành
như mục 1 ở trên.
3.Mức thu nhập theo chức danh:
-Mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính xác thu nhập của các
chức danh trong công ty của bạn.
-Ngoài ra, bạn cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh để xây
dựng quy chế lương (click vào để xem về xách xây dựng quy chế lương).
-Công thức = tổng thu nhập chức danh / tổng nhân viên chức danh đó.
-Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, giúp bạn xem xét mức thu
nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thị trường.
4.Tỷ lệ chi phí lương:
-Công thức = tổng chi phí lương / doanh số.
-Bạn cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ
trong ngành hay không?
KPI về tuyển dụng
1.Tổng số CV / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh).
-Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của bạn, số lượng CV bạn
nhận được nhiều có thể là do danh tiếng công ty bạn có thể do truyền thông tốt, có
thể do công việc hấp dẫn.
-Bạn cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng CV của
bạn nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới.
2.Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:
-Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của bạn.

-Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên.
-Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bạn đã truyền thông những cốt lõi của bạn đến
các ứng viên, điều này giúp bạn đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên.
-Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bạn đã không truyền thông cho ứng viên hiểu
tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì (quan trọng là họ có thể
hiểu được các thông điệp của bạn).
3.Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng:
-Tổng chi phí / Tổng số CV. Chỉ tiêu này xác định xem để thu được một CV bạn
mất bao nhiêu đồng.
-Số người tuyển được/từng kênh.
4.Thời gian để tuyển nhân viên.
-Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển
dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày.
-Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người,
vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch
nguồn nhân lực.
5.% ứng viên/phí tuyển dụng
6.Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng
-Chỉ số này đo lường số CV nhận được, số CV đạt yêu cầu trên mỗi chức danh.
-Chỉ số chi phí trung bình / 1 CV = tổng số tiền cho kênh quảng cáo / tổng số CV
nhận được từ kênh đó. Tức là với mỗi CV thu được thì từng kênh quảng cáo bạn
mất bao nhiêu tiền. Bạn so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệu
quả nhất.Điều đó không đồng nghĩa với việc bạn chỉ thực hiện quảng cáo trên kênh
hiệu quả nhất nhé. Ví nó còn phụ thuộc vào độc giả của kênh quảng cáo đó là gi…
KPI về an toàn lao động
1.Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động
-Tỷ lệ này được đo lường bằng số tai nạn lao động trong một tháng của mỗi bộ
phận sản xuất.
2.Tỷ lệ thời gian mất mát do an toàn lao động
-Tổng thời gian mất mát của tất cả các chức danh liên quan đến 1 tai nạn lao động.

Bạn tổng hợp toàn bộ thời gian mất mát lại.
-Tổng chi phí liên quan đến thời gian mất mát gồm chi phí mất đi và chi phí xử lý
an toàn lao động.
3.Tỷ lệ chi phí mất do ATLD:
-Chi phí mất do an toàn lao động = số sản phẩm bị mất * đơn giá (của người liên
quan) + chi phí xử lý an toàn lao động.
-Bạn theo dõi chi phí này ở các bộ phận khác nhau và so sánh theo từng tháng để
có các biện pháp thích hợp.
4.Thời gian huấn luyện ATLD
-Bạn phải tính thời gian huấn luyện theo từng cá nhân và theo các hạng mục khác
nhau để xem xét thời gian huấn luyện đã đủ hay chưa?
KPI về đào tạo
1.Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên:
-Chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức
danh.
-Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế
hoạch.
2.Giờ đào tạo trung bình / NV:
-Bạn xem xét số giờ đào tạo trung bình / chức danh.
-Khi xem xét chỉ số này bạn thấy rằng mức độ thời gian đào tạo đã hợp lý chưa,
nhất là đối với các chức danh có trình độ thấp.
3.Chi phí huấn luyện / NV
-Chi phí huấn luyện cho bạn biết bạn đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao
nhiêu.
-Chi phí huấn luyện trung bình = tổng chi phí / tổng nhân viên. Lưu ý, bạn nên tính
chi phí theo chức danh.
-Trong đó tổng chi phí gồm chi phí thuê giảng viên (hoặc giảng viên nội bộ), các
giáo trình, phương tiện…
4.Tỷ lệ nhân viên đào tạo:
-Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo

áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó.
-Bạn có thể dùng các tỷ lệ nhân viên được đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài.
5. Hiệu quả đào tạo:
-Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo (do quản lý
đánh giá).
-Tất nhiên, trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, bạn cần biết nhân viên đã ứng
dụng đào tạo ntn vào công việc.
KPI về đánh giá công việc
Việc đánh giá công việc là tùy thuộc vào phương pháp của mỗi công ty, nhưng sau
khi đánh giá, đây là những số liệu bạn cần quan tâm.
1.Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:
-Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên.
-Bạn xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận.
-Tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận làm bạn cần chú ý. Đôi khi bạn
cũng cần phải xem lại, các tỷ lệ quá thấp là do sếp bộ phận đó đánh giá quá khắt
khe, ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng làm bạn
lưu ý (sếp có xu hướng bình quân chủ nghĩa).
2.Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc:
-Tỷ lệ này cho bạn biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu?
-Bạn nên so sánh tỷ lệ này giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau.
3.Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên.
-Đối với các công ty ngành dịch vụ, tỷ lệ ngày vô cùng quan trọng, bạn cần xem
xét cụ thể tỷ lệ thái độ tốt và không tốt của từng bộ phận để xem xét một cách
chính xác hơn.
4.Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy:
-Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng.
-Bạn có thể phân loại vi phạm theo bộ phận, nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt,
ngoài ra bạn có thể phân làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm.
KPI về giờ làm việc
1.Tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty:

-Bạn xem xét tổng thời gian đi muộn từng tháng, và so sánh sự tăng giảm của nó
để có các biện pháp quản trị thích hợp.
2.So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận
-Công thức = tổn thời gian / tổng nhân viên.
-Dựa vào chỉ số này, bạn biết rằng bộ phận nào bị mất thời gian nhiều nhất, do vậy
bạn sẽ có biện pháp để hạn chế.
3.Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm:
-Tỷ lệ ngày nghỉ, công thức = số ngày nghỉ + ốm / tổng số ngày làm việc trong
tháng.
-Nếu công ty có tỷ lệ này cao, bạn cần xem xét lại các nguyên nhân để khắc phục.
KPI về lòng trung thành
1.Tỷ lệ vòng quay nhân viên:
-Tỷ lệ vòng quay nhân viên = tổng số nhân viên đã tuyển / tổng số nhân viên theo
kế hoạch.
-Tỷ lệ càng cao chứng tỏ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của nhân viên thấp.
-Tỷ lệ này có thể đo lường tỷ lệ của toàn công ty, tỷ lệ của một bộ phận hay tỷ lệ
theo từng chức danh.
-Với tỷ lệ theo từng chức danh, ví dụ: bạn quy định chỉ có 10 nhân viên bán hàng.
Nhưng trong năm bạn đã tuyển 25 nhân viên thì tỷ lệ vòng quay là 25/10 = 2.5.
2.Tỷ lệ vòng đời nhân viên
-Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = tổng thời gian phục vụ trong DN của tất cả nhân
viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển.
-Bạn có thể tính vòng đồi cho toàn công ty và cho chức danh, cho bộ phận.
-Đối với chức danh nếu vòng đồi quá thấp điều này có thể không phải do phía công
ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ các chức danh hay làm thời vụ.
-Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộ phận dẫn đến
vòng đồi của NV thấp.
3.Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi:
-Công thức = Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi/ tổng số nhân viên.
-Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện, tuy vậy sẽ vẫn

còn một bộ phận nhân viên còn lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ lệ này.
4.Tỷ lệ nhân viên trung thành:
-Tỷ lệ này phản ảnh tỷ lệ nhân viên luôn sẵn sàng sát cánh với doanh nghiệp cho
dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ.
-Bạn có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đối thủ
giả tạo từ bên ngoài.
-Nói chung, bạn nên tập trung vào đội ngũ nhân sự khung của bạn.
Ghi chú:
-Ngoài ra, chỉ số hài lòng của nhân viên cũng là một tỷ lệ rất tốt để đo lường sự
trung thành và rất dễ đo lường.
KPI về năng suất của nguồn nhân lực
1.Doanh số /1 nhân viên:
-Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm.
-Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kd một sản phẩm của công
ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực.
2.Lợi nhuận/NV
-Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số/ nhân viên
3.Chi phí hành chính / 1 nhân viên:
-Chi phí hành chính bao gồm: chi phí sửa và bảo trì máy tính, bàn ghế, chi phí điện
nước hoặc sửa chữa các dụng cụ văn phòng
-Chi phí VPP không đưa vào loại chi phí này, nếu công ty quy định ngân sách cho
từng loại VPP thì nó mang tính chất chi phí đầu tư, bạn đưa chi phí này vào chi phí
trên khi bạn không quy định ngân sách và không kiểm soát được chi phí này.
-Chi phí này chỉ hữu ích khi so sánh giữa các năm hoặc các đơn vị với nhau. Ngoài
ra, nếu bạn xây dựng được định mức chi phí thì bạn có khả năng sẽ kiểm soát được
nó khi so sánh chi phí thực tế với định mức chi phí.
4.Năng suất:
-Chỉ tiêu này đo lường còn tùy thuộc vào loại sản phẩm dịch vụ của từng công ty.
Bạn tham khảo trong phần kpi sản xuất.
-Đối với các đơn vị không tính được năng suất qua sản phẩm thì có thể tính qua

doanh số của đơn vị đó. Ví dụ doanh số của toàn bộ nhà hàng thì do bộ phận phục
vụ trực tiếp thực hiện.
5.Chi lương OT (lương tăng ca).
-Mức lương tăng ca của các bộ phận trong tháng và giải trình lý do liên quan.
KPI về hoạt động cải tiến
1.Tổng giá trị gia tăng
-Tổng giá trị gia tăng là tổng giá trị tăng lên do các đề xuất của các bộ phận, cá
nhân trong 1 năm.
-Ngoài ra, bạn có thể tổng hợp tổng chi phí thưởng và tỷ lệ tương ứng với tổng giá
trị gia tăng.
2.Tổng số ý kiến
-Bạn nên theo dõi số ý kiến theo từng tháng và theo từng bộ phận.
-Đối với các bộ phận có ít ý kiến thì bạn cần có biện pháp thúc đẩy sự sáng tạo của
các bộ phận đó. Lưu ý là ý kiến chỉ được xét khi nó thực sự có giá trị.
KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác
1.Tỷ lệ đánh giá trình độ của nhân viên:
-Tỷ lệ bằng cấp đạt/bằng cấp yêu cầu của một chức danh.
-Tỷ lệ bằng cấp cao hơn của một chức danh.
-Tỷ lệ theo trình độ văn hoá nói chung của toàn bộ CNV.
2.Tỷ lệ nam nữ:
-Tỷ lệ này cho biết xem doanh nghiệp của bạn có quá thiếu nam hay nữ không?
Nói chung bạn nên hướng về sự cân bằng tương đối.
3.Tuổi trung bình của lực lượng lao động
-Tỷ lệ này cho biết tuổi trung bình của nhân viên là già hay trẻ, từ đó bạn có những
chính sách phù hợp để tạo ra văn hoá cho DN của bạn.
KPI về Sản xuất chất lượng
KPI về sản phẩm lỗi
1.Tỷ lệ phải làm lại – rework
-Tỷ lệ phải làm lại là số sản phẩm làm hư phải sửa lại theo yêu cầu.
-Tỷ lệ này phản ảnh thời gian mất mát của công ty do công nhân phải làm lại sản

phẩm, công đoạn.
Các loại tỷ lệ làm lại:
a.Tỷ lệ làm lại của các công nhân trong một bộ phận
-Tỷ lệ này phản ảnh tay nghề của công nhân hay mức độ cẩn thận của từng công
nhân.
-Có những công nhân năng suất rất cao nhưng tỷ lệ làm lại cũng rất cao.
b.Tỷ lệ làm lại của cả một bộ phận
-Sử dụng tỷ lệ này để biết mức độ hàng phải làm lại và khả năng quản lý của
trưởnmg bộ phận đó.
c.Tỷ lệ làm lại của các bộ phận so sánh với nhau
-Tỷ lệ này so sánh tỷ lệ làm lại giữa các bộ phận, bạn không phải so sánh về mặt
giá trị mà bạn chỉ cần so sánh về mặt số lượng.
d.Tỷ lệ làm lại của toàn công ty
e.Số tiền bị mất do phải làm lại
-Thời gian mất mát do phải làm lại sản phẩm bao gồm thời gian đã làm sản phẩm +
thời gian phải làm + thời gian chuẩn bị - thời gian chuẩn.
-Bạn nhân thời gian với năng suất * đơn giá để ra hao phí về mặt giá trị tiền. Bạn
có thể so sánh giữa các cá nhân và bộ phận với nhau.
2.Tỷ lệ hàng hư
-Tỷ lệ hàng hư là toàn bộ các sản phẩm bị hư do bộ phận hoặc cá nhân đó làm ra.
1. Tỷ lệ hàng hư cá nhân
-Tỷ lệ hàng hư của cá nhân có thể tính theo công đoạn hay sản phẩm.
-Bạn nên có một chính sách thưởng/phạt để khuyến khích giảm và phạt tăng đối
với tỷ lệ này.
-Ví dụ: bạn tính từng tỷ lệ bạn sẽ có mức thưởng tương ứng với số tiền bạn thu
được do giảm tỷ lệ hàng hư. Công ty bạn tỷ lệ hàng hư là 3 %, vậy nếu 2 % thì
nhân viên được 1 % * số lượng hàng * đơn giá * tỷ lệ thưởng (ví dụ là 15 %).Tất
nhiên, bạn cần đưa ra một con số đủ hấp dẫn công nhân.
b.Tỷ lệ hàng hư bộ phận
-Bằng tổng số lượng hư/ tổng số lượng sản phẩm / order.

-Bạn có thể tạo chính sách thưởng phạt như phần 2.b.
KPI về quản lý nguyên vật liệu
1.Định mức sử dụng nguyên vật liệu
-Định mức sử dụng NVL là số lượng NVL được sử dụng trong một sản phẩm.
-Lập định mức giúp bạn quản lý định giá được sản phẩm, tiết kiệm NVL.
2.Tỷ lệ tiêu hao NVL cho phép:
-Tỷ lệ tiêu hao là tỷ lệ % hao hụt cho phép của NVL trong một đơn hàng
-Tỷ lệ này thường là 3 – 5 % tuỳ loại đơn hàng.
3.Tỷ lệ sử dụng NVL tiêu hao:
-Công thức = số lượng tiêu hao thực tế ngoài định mức / tỷ lệ tiêu hao cho phép.
-Tỷ lệ này đo lường bằng tỷ lệ 100 %. Tỷ lệ càng cao chứng tỏ doanh nghiệp đã
tiêu tốt càng nhiều NVL ngoài định mức.
-Tỷ lệ này giúp bạn xác định mức tiêu hao trung bình của NVL từ đó có quyết định
tỷ lệ phù hợp cho các đơn hàng sắp tới.
4.Tỷ lệ hư hỏng NVL do lỗi NVL:
-Bằng tổng số nguyên vật liệu bị hư hỏng do tính chất NVL đó, đo bằng số lượng
và giá trị bằng tiền.
-Tỷ lệ này giúp bạn đánh giá được chất lượng hàng của nhà cung cấp.
5.Tỷ lệ hư hỏng NVL do lỗi của công nhân:
-Bằng tổng số nguyên vật liệu bị hư hỏng do lỗi của công nhân, đo bằng số lượng
và giá trị bằng tiền.
-Nếu biết được nguyên nhân này, bạn cần xem xét cách thao tác, vận hành của
công nhân.
6.Các lỗi khác:
-Do bảo quản không tốt
-Do dính dầu máy.
7.Nguyên tắc:
-Tiết kiệm chi phí NVL giúp bạn giảm giá thành sản xuất.
-Đối với các đơn vị gia công sử dụng NVL của khách hàng thì tiết kiệm NVL
mang lại cho nhà máy một nguồn thu không nhỏ.

KPI về quản lý đơn hàng
1.Giá trị order tối thiểu
-Là giá trị tối thiểu mà tại đó bạn mới ký đơn hàng để đảm bảo tỷ lệ lợi nhuận đặt
ra.
-Kiểm tra thường xuyên tỷ lệ này hàng tháng, bạn biết rằng các trường hợp order
có số lượng dưới mức yêu cầu và bộ phận ký order phải giải trình.
2.Giá trị trung bình của các order
-Bằng tổng giá trị / tổng số order
-Chỉ số này cho biết một các khách hàng có số lượng order lớn hơn hay nhỏ hơn số
lượng order trung bình.
3.Doanh số/khách hàng
-Chỉ tiêu này xác định xem khách hàng nào chiếm nhiều doanh số nhất.
-Bạn có thể xem xét 20 % số khách hàng chiếm 80 % doanh số của bạn, và bạn cần
tập trung nỗ lực chăm sóc khách hàng vào các đối tượng này.
4.Tỷ lệ lợi nhuận/ từng order
-Xem xét được chỉ tiêu này, cho bạn biết bạn đã sử dụng các loại chi phí nào, chi
phí nào đã có khả năng cải tiến được, trách nhiệm của các bộ phận.
5.Tỷ lệ lợi nhuận trên từng khách hàng
-Tổng hợp tỷ lệ lợi nhuận trên từng khách hàng bằng cách cộng tỷ lệ các order.
-Chỉ tiêu này cho biết khách hàng nào đang tạo nhiều lợi nhuận nhất cho bạn.
-Chỉ tiêu này chưa chắc đã đúng nếu như việc giảm lợi nhuận là do phía lỗi của
bạn.
KPI về năng suất
1.Năng suất bởi đơn hàng:
-Công thức: Tính năng suất theo từng đơn hàng.
-Mục đích: so sánh giữa các đơn hàng với nhau, xác định độ khó của từng đơn
hàng và bạn sẽ tìm ra nguyên nhân tại sao một đơn hàng có năng suất cao hay thấp.
Stt Số oder Chuyền Đơn vị Năng suất Lý do
2.Năng suất theo cá nhân:
-Năng suất cá nhân là số lượng sản phẩm của mỗi cá nhân làm trong một đơn vị

thời gian.
-Thông qua chỉ tiêu này, bạn sẽ biết công nhân nào làm hiệu quả.
-Lưu ý: số lượng sản phẩm được tính là sản phẩm đạt chất lượng. Có những công
nhân năng suất cao nhưng tỷ lệ hàng hư cao hơn rất nhiều.
3.Năng suất theo bộ phận:
-Năng suất theo bộ phận được tính theo số sản phẩm bộ phận đó theo thời gian.
-Có những bộ phận sản phẩm được làm bởi riêng từng cá nhân hoặc có thể là sản
phẩm do cả bộ phận làm ra.
-Năng suất theo bộ phận là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc của cá bộ phận và
người quản lý bộ phận đó.
4.So sánh năng suất:
So sánh năng suất giúp bạn biết mình đang đứng ở đâu để tìm ra giải pháp phù hợp
cho công ty của bạn. Bạn nên so sánh năng suất theo các góc độ nào?
-Giữa các cá nhân với nhau
-Giữa các bộ phận với nhau
-Giữa công ty với các đơn vị trong ngành và các công ty khác trên thế giới.
KPI về bảo trì
1.Số lần không phục vụ được:
-Công thức = số lần không phục vụ được/tổng số lần phục vụ hoặc đơn thuần là
tổng số lần không phục vụ được (nếu bạn không đo lường được tổng số lần phục
vụ).
-Số lần không phục vụ được biểu hiện mức độ đáp ứng yêu cầu của bộ phận bảo
trì.
-Việc không phục vụ được có thể do bộ phận bảo trì không chuẩn bị tốt, do không
có đủ máy và công cụ dụng cụ, do không đủ người. Nếu bạn có thể phân chia được
thì bạn sẽ tìm ra cách giải quyết.
2.Số lần không sửa chữa được
-Được tính bằng số lần không sửa chữa được /tổng số lần phục vụ hoặc đơn thuần
là tổng số lần không sửa chữa được (nếu bạn không đo lường được tổng số lần
phục vụ).

-Nguyên nhân không sửa được là do máy quá cũ, do tay nghề, do thiếu dụng cụ.
3.Chỉ số hiệu quả hoạt động bảo trì:
-Bản chất các bộ phận sản xuất là khách hàng của bộ phận bảo trì do vậy, để đánh
giá hiệu quả của bộ phận bảo trì thì một trong các tiêu chí là đánh giá sự thoả mãn
của khách hàng.
-Các chi tiêu đánh giá bao gồm: phản ứng nhanh chóng hay không, sửa tốt hay
không? Sửa nhanh hay không?Với mới trường hợp, bạn cần đưa ra trọng số xem
trường hợp sửa chữa đó thuộc trường hợp nào?Bình thường, khó hay rất khó.
-Có hai cách đánh giá là đánh giá định kỳ và đánh giá ngay sau khi thực hiện, việc
đánh giá ngay sẽ có hiệu quả hơn, tất nhiên là tiêu tốn thời gian và tiền bạc hơn.
4. Chỉ số chi phí:
-Một số loại chi phí do bộ phận bảo trì sử dụng như dầu máy…bạn có thể xây dựng
các định mức chi phí cho các loại chi phí này.
KPI về Kinh doanh
2KPI về tiếp xúc qua điện thoại
1.Chi phí trung bình mỗi cuộc gọi/mỗi lần giao dịch
-Chỉ số này chỉ có ý nghĩa trong việc kiểm soát chi phí điện thoại của công ty.
2.Thời gian nói chuyện trung bình của một cuộc điện thoại
-Chỉ số này để kiểm soát thời gian cuộc gọi quá dài theo quy định.
-Chỉ số này áp dụng được khi công ty đã phân quyền cuộc gọi cho các máy điện
thoại con qua tổng đài.
3.Thời gian chờ trung bình chuyển tiếp
-Là số thời gian mà khách hàng phải chờ để được gặp người cần giải quyết.
-Chỉ số này bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố: tổng đài viên và người chuyển cuộc gọi
của bộ phận (nếu cả bộ phận đó mới có 1-2 điện thoại).
4.% trả lời sau khung thời gian ví dụ 5 giây hoặc 3 hồi chuông
-Là tổng số lần trả lời khách trong vòng 3 hồi chuông điện thoại.
5.Tỷ lệ huỷ cuộc gọi trong khi chờ đợi
-Là số lần huỷ cuộc gọi của khách sau khi phải chờ đợi quá lâu.
6.Số cuộc gọi không kết nối được

-Là số cuộc gọi đến nhưng không thể kết nối do máy bận hoặc không nghe máy.
7.Tỷ lệ giải quyêt được trong cuộc gọi đầu tiên
-Là tỷ lệ cách giải quyết làm khách hàng hài lòng ngay trong cuộc gọi đầu tiên.
KPI của sale rep
1.Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi
-Công thức = tổng số phản hồi khách hàng / tổng số thông tin gửi tới khách hàng.
-Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của marketing trực tiếp của các sale rep.
-Các chương trình markeing trực tiếp có thể là gửi thư, gửi email….
2.Thời gian để trả lời mỗi yêu cầu của khách hàng
-Đối với các trường hợp thời gian để trả lời có thể phát sinh dài thì việc đo lường
chi tiêu này là hữu ích để có phản hồi nhanh chóng tới khách hàng.
3.Tỷ lệ kiếm được khách hàng
-Là tỷ lệ khách hàng kiếm được trên tổng số khách hàng đã tiếp xúc.
-Ngoài ra, còn tỷ lệ khách hàng kiếm được / tổng số khách hàng đã nhận được
phản hồi. Lưu ý: số khách hàng đã nhận được phản hồi = tổng số phản hồi và số
không phản hồi.
4.Số khách hàng /nhân viên
-Chỉ số này là tổng số khách hàng trên / số NV sale, tức là 1 nhân viên sale thì
kiếm được hay phục vụ bao nhiêu khách hàng.
5.Số cuộc hẹn trung bình mỗi sale rep
-Công thức = tổng số cuộc hẹn trung bình mỗi khách hàng của từng sale rep.
-Tỷ lệ này đo lường độ khó trong việc thuyết phục khách hàng và khả năng thuyết
phục của từng sale rep.
6.Tỷ lệ sale rep trên chỉ tiêu doanh số
-Công thức = tổng số sale rep đạt chỉ tiêu doanh số / tổng số sale hiện có.
-Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của lực lượng bán hàng của công ty.
7.Doanh số trung bình/NV sale
-Bằng tổng doanh số của toàn bộ nhân viên / số nhân viên.
8.Doanh số trung bình của khách hàng/ mỗi NV
-Bằng tổng doanh số của NV/ tổng số khách hàng của NV đó.