Khảo sát hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại trường đai học dược hà nội giai đoạn 2001 2005

Bộ YTẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI
NGUYỄN THU HƯƠNG
KHẢO SÁT HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGIIỔN NHÂN
Lực
TẠI TRƯỜNG DẠI HỌC DỮỢC HÀ NỘI
GIAI ĐOÁN 2001-2005
(KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Dược SỸ KHOÁ 2001-2006)
Người hướng dẫn : Th.s Nguyễn Tuấn Anh
Nơi thực hiện : Bộ môn Quản lý kinh tế dược
Thời gian thực hiện : 3/2006-5/2006
Hà Nội, tháng 5 năm 2006
ụ L í 1-9
LỜ3 dim OR
Vôi sự giúp đỡ của các thầy cô, gia đình và bạn bè, khoá luận
tốt nghiệp của tôi đã được hoàn thành. Nhân dịp này, tôi xin gửi lời cảm
ơn chân thành và lòng biết ơn sâu sắc tới:
Thac sỹ Nguyễn Tuấn A nh
Giảng viên Bộ môn Quản lý kinh tếDược
người thầy mà tôi vô cùng kính trọng, người đã trực tiếp hướng dẫn
tận tình chỉ bảo và động viên tôi
trong suối thời gian tiến hành khoá luận tốt nghiệp.
PGS. TS Nguyễn Thị Thái Hằng
Chủ nhiệm Bộ môn Quản lý kinh tếDươc
người thầy mà tôi vô cùng yêu quý, người đã cho tôi những kiến thức và
những lời khuyên quý báu trong quá trình làm khoá luận.
Các thầy cô giáo trong Bộ môn Quản lý kỉnh tếDược đã dạy dỗ
và cho tôi nhiều kinh nghiệm và kiến thức.
Ban Giám Hiệu nhà trường và toàn thể các thầy cô giáo tại các
bộ môn, các cô chú tại các phồng ban chức năng đã tạo điều kiện giúp đỡ
tôi trong suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thu thập sô'

liệu để hoàn thành khoá luận này.
Xin cảm ơn cha mẹ kính yêu, em, trai và bạn bè, những người
đã luôn bên tôi, chăm sóc, động viên và giúp đỡ tôi trong học tập và
trong cuộc sông.
Với tất cả những tình cảm tốt đẹp đó, xin một lần nữa được
cảm ơn cuộc sông đã cho tôi được học tập, được trưởng thành, được là
một sinh viên dưới mái trường đại học Dược mến yêu. Xin được gửi tặng
cuốn khoá luận này như một lời tri ân với cuộc sống!
Hà Nội, tháng 5/2006
Sinh viên
QtụuụxML &fiiL 'Tôưđnạ,
MỤC LỤC
t •
Trang
ĐẶT VẨN ĐỂ 1
PHẦN 1 TỔNG QUAN
1.1 Một số vấn đề lý luận cơ bản về QTNNL

3
1.1.1 Các khái niệm 3
1.1.2 Mục tiêu và vai trò của QTNNL
4
1.1.3 Các hoạt động chức năng chủ yếu của QTNNL 4
1.2 Quá trình phát triển của QTNNL trên TG và ở VN

15
1.3 Vài nét về trường đại học Dược HN 18
1.3.1 Cơ cấu tổ chức của trường ĐH Dược HN 18
1.3.2 Giói thiệu vài nét sơ lược về trường ĐH Dược HN 19
PHẦN 2 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN cứ u VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u

2.1 Đối tượng nghiên cứu 20
2.2 Phương pháp nghiên cứu 20
2.2.1 Phương pháp hồi cứu 20
2.2.2 Phương pháp phỏng vấn 21
2.2.3 Phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dò

21
2.2.4 Phương pháp nghiên cứu quản trị học 21
2.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

22
2.3.1 Phương pháp tìm xu hướng phát triển của chỉ tiêu 22
2.3.2 Phương pháp mô hình hoá 22
2.3.3 Phương pháp tỷ trọng 22
2.3.4 Phương pháp xử lý, trình bày số liệu

22
PHẦN 3 KẾT QUẢ NGHIÊN cứ u VÀ BÀN LUẬN
3.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL

23
tại trường ĐH Dược HN
3.1.1 Cơ cấu tổ chức 23
3.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực 23
3.1.3 Bộ phận QTNNL 29
3.2 Mô tả một SỐ hoạt động QTNNL tại trường ĐH Dược HN

32
3.2.1 Thu hút NNL 33
3.2.2 Đào tạo và phát triển NNL 36

3.2.3 DuytrìNNL
39
3.2.4 Phân công và hợp tác lao động 46
3.3 Sơ bộ đánh giá kết quả của hoạt động QTNNL 46
tại trường ĐH Dược HN
3.3.1 Số lượng các đề tài NCKH 46
3.3.2 Kết quả học tập chung của sinh viên 47
3.3.3 Đánh giá về chất lượng của phương pháp giảng dạy tích cực 49
3.4 Bàn luận về công tác QTNNL tại trường ĐH Dược HN

49
3.4.1 Bàn luận về công tác QTNNL theo quan điểm hệ thống

49
3.4.2 Điểm mạnh, điểm yếu trong công tác QTNNL tại trường

58
đại học Dược Hà Nội
PHẦN 4 KẾT LUẬN VÀ ĐỂ XUẤT
4.1 Kết luận 60
4.1.1 Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến QTNNL tại trường ĐH Dược HN 60
4.1.2 Mô tả các chức năng chủ yếu của công tác QTNNL tại
60
trường đại học Dược Hà Nội giai đoạn 2001-2005
4.1.3 Đánh giá sơ bộ công tác QTNNL tại trường ĐH Dược HN

61
4.2 Đề xuất 61
4.2.1 Đề xuất với cấp trên 61
4.2.2 Đề xuất với nhà trường 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUY ƯỚC CHỮ VIẾT TẮT
BYT: Bộ Y Tế
CBCC:
Cán bộ công chức
DP:
Dược phẩm
ĐH:
Đại học
GV:
Giảng viên
HĐTD:
Hội đồng tuyển dụng
HĐ:
Hội đồng
HN:
Hà Nội
Lđ:
Lao động
NNL:
Nguồn nhân lực
NCS:
Nghiên cứu sinh
NCKH:
Nghiên cứu khoa học
PP:
Phương pháp
QTNNL:
Quản trị nguồn nhân lực

QĐ:
Quyết định
SV:
Sinh viên
SL:
Số lượng
TCCB:
TỔ chức cán bộ
TG:
Thế giới
VN:
Việt Nam
DANH MỤC BẢNG
STT
BẢNG
TÊN BẢNG
TRANG
1. 3.1
Số lượng CBCC nhà trường qua các năm
24
2. 3.2
Cơ cấu nhân lực theo chức năng hoạt động
25
3. 3.3
Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn
26
4. 3.4
Cơ cấu NNL theo độ tuổi và giói tính tại thời điểm
tháng 12 năm 2005
28

5. 3.5
Chức năng, nhiệm vụ của từng cán bộ phòng TCCB
30
6. 3.6
Chức năng, nhiệm vụ của phòng TCCB
31
7. 3.7 Số lượng cán bộ dự tuyển và trúng tuyển vào trường

qua các năm
35
8. 3.8
Số lượng các lượt tham gia các khoá đào tạo bồi
dưỡng qua các năm
37
9. 3.9 Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học giai đoạn 2001
2005
47
10.
3.10 Kết quả học tập chung của sinh viên trong 5 năm
48
11. 3.11 Kết quả học tập của các khoá sinh viên tốt nghiệp
từ năm 2001-2005
48
12. 3.12
Phân tích SWOT
53
13.
3.13 Điểm mạnh, điểm yếu trong công tác QTNNL
58
DANH MỤC HÌNH

STT HÌNH
TÊN HÌNH TRANG
1.
1.1 Các chức năng cơ bản của QTNNL 5
2. 1.2 Quá trình hoạch định NNL 5
3. 1.3 Các bước trong quá trình phân tích công việc
6
4. 1.4 Quy trình tuyển chọn nhân lực
7
5. 1.5
Các bước trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực
8
6. 1.6
Các phương pháp đào tạo và phát triển
9
7. 1.7
Trình tự đánh giá công việc
11
8. 1.8
Hệ thống trả công lao động
12
9.
1.9
Sơ đồ hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
13
10.
1.10
Công thức tính động lực lao động theo H.V.Vroom
14
1L

1.11
Mô hình tổ chức của trường đại học Dược Hà Nội
19
12. 3.12
Biểu đồ biểu diễn số lượng CBCC qua các năm
24
13. 3.13
Biểu đổ biểu diễn cơ cấu NNL theo chức năng
25
14.
3.14
Biểu đồ biểu diễn cơ cấu NNL của trường ĐH Dược HN
theo trình độ chuyên môn
27
15.
3.15
Biểu đồ biểu diễn cơ cấu NNL theo độ tuổi tại thời điểm
năm 2005
28
16. 3.16
Sơ đồ tóm tắt các hoạt động QTNNL tại trường ĐH
Dược HN
32
17. 3.17
Sơ đồ lựa chọn đối tượng đào tạo với các khoá học do
Bộ, nhà nước tổ chức
38
18.
3.18
Công thức tính lương cho cán bộ viên chức trường ĐH

Dược HN
41
19.
3.19
Biểu đồ biểu diễn số lượng đề tài NCKH
47
20.
3.20
Mô hình QTNNL tại trường đại học Dược theo quan
điểm hệ thống
50
E Ể r C Ấ U LUẬUT VAST
K H Ả O SÁ T HO ẠT ĐỘNG QUẢK T R Ị IVGUổiV NHẰX
L ự c T Ạ I m ư Ò K G Đ Ạ I HỌC DƯỢC H À N Ộ I
G IA I Đ O M 2 0 0 1 -2 0 0 5
Đ Ặ T V M Đ Ề
M Ụ C T I Ê U
1. Khảo sát các yểu tô'ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL tại trường ĐH Dược
HN. ' ‘ ’ '
2. Khảo sát các hoạt động trong công tác QTNNL tại trường ĐH Dược HN
giai đoạn 2001-2005.
3. Sơ bộ đánh giá hiệu quả của công tác QTNNL tại trường ĐH Dược HN
qua số lượng đề tài NCKH và kết quả học tập chung của sinh viên giai đoạn
2001-2005, chất lượng của phương pháp giảng dạy tích cực.
ĩ
C ^ T Ổ H T G f t K U i
1. Một SỐ Vấn đề lý luận Cơ bản về QTNNL.
2. Quá trình phát triển của QTNNL trên TG và ở VN.
3. Vài nét về trường đại học Dược Hà Nội.
. ' '

1
'
ĐỐI TƯỢNG & PHƯƠNG PHẤP NC
Đối tượng
NC:
- Tài liệu,
văn bản.
- CBCC.
- Sinh viên.
- Số liệu lưu
trữ
1 - Các yếu tố
Phương pháp NC:
I ảnh hưởng đến
- pp hồi cứu
1 công tác
- pp phỏng vấn.
1 QTNNL.
- pp điều tra
1 - Các hoạt
bằng phiếu thăm
1 động QTNNL.
dò
1 - Đánh giá sơ
- pp quản trị
1 bộ kết quả hoạt
học.
1 động QTNNL.
K írr QUẢ VÀ BẰN m Ậ s
ĐẶT VẤN ĐỂ

Trong những năm trước đây, vấn đề con ngưòi chưa được quan tâm nhiều
trong quá trình quản trị tại các tổ chức. Các tổ chức coi con người cũng tương tự như
các nguồn lực khác nên chưa có sự đầu tư đúng mức vào nguồn lực này. Nhưng khi
xã hội đang có những bước phát triển vượt bậc, chưa bao giờ nguồn lực chất xám
được coi trọng như hiện nay. Trên thế giới cũng như ở nước ta đã xuất hiện những
công ty “săn đầu người” để tìm ra nhân tài cho tổ chức, bởi thực tế đã chứng minh
rằng, chính con người là động lực và cũng là khởi nguồn của mọi sự phát triển. Một
tổ chức muốn tồn tại và vững mạnh thì trước hết phải có nguồn nhân lực ổn định và
có chất lượng cao.
Đã có rất nhiều đề tài tiến hành nghiên cứu về cách thức quản trị con người,
quản tri nguồn nhân lực để đem lại những lợi ích cao nhất cho tổ chức. Song, các
nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào đối tượng là các công ty, các doanh nghiệp, vì
tại các tổ chức như vậy, nguồn nhân lực mạnh sẽ góp phần rất lớn tạo ra lợi nhuận
cho tổ chức và đem lại cho tổ chức chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Nhưng
không chỉ trong lĩnh vực kinh tế mói cần nghiên cứu vấn đề này mà trong lĩnh vực
hành chính sự nghiệp, cách thức quản trị nguồn nhân lực cũng rất cần thiết để tạo
nên sự đồng lòng trong tổ chức, đem lại hiệu quả công việc cao hơn, đem lại cho
nhà quản trị cái nhìn toàn diện hơn về cách thức quản lý con ngưòi trong bối cảnh
mói. Đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục, một nghành nghề có yêu cầu rất cao về
“chất xám”, thì việc quản trị nguồn nhân lực như thế nào để cán bộ có khả năng
phục vụ tốt nhất cho sự nghiệp “trồng người”, có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Tuy
nhiên, việc nghiên cứu về quản tri nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục lại chưa
được tiến hành một cách đầy đủ và liên tục.
Chính vì vậy, đề tài “ Khảo sát hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
trường đại học Dược Hà Nội giai đoạn 2001-2005”
1
Được tiến hành nhằm các mục tiêu sau :
1. Khảo sát môt số yếu tố ảnh hưởne đến hoat đôns quản tri neuồn nhân
lưc tai trườne đai hoc Dươc Hà Nôi smỉ đoan 2001-2005. gồm cấu trúc tổ
chức, cơ cấu nguồn nhân lực, bộ phận chịu trách nhiệm về nhân sự.

2. Mô tả các hoat đôns chức năne chủ yếu của công tác quản tri nsuồn
nhân lưc tai trườne đai hoc Dươc Hà Nôi bao gồm các hoạt động: thu hút
nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân
lực, phân công và hợp tác lao động.
3. Sơ bô đánh giá kết quả côns tác quản tri nsuồn nhân lưc tai trườns
ĐH Dươc HN 2Ỉaì đoan 2001-2005 thông qua số lượng đề tài nghiên cứu
khoa học và kết quả học tập chung của sinh viên từ 2001-2005, đánh giá chất
lượng của khoá đào tạo phương pháp giảng dạy tích cực của nhà trường.
2
1.1.1 Các khái niệm ^
1.1.2 Mục tiêu, vai trò
củã QTNNL
1.1.3 Các hoạt động
chức năng chủ yếu
của QTNNL
V' J
1.2 QUÁ 1R ÌM PHẤT
TRlỂlV CỦA Q TM L HÚÈV
THỂ GIỚI VÀ Ở w
1.3 VÀI x\ET VỀ mườiVG
ĐH Dược M
1.3.1 Cơ cấu tổ chức
của trường ĐH
Dược HR
1.3.2 Giới thiệu vài nét
sơ lược về trường
ĐH Dược HN
PHẦN 1
TỔNG QUAN
1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỂ LÝ LUẬN c ơ BẢN VỂ QUẢN TRỊ NNL

1.1.1 Các khái niệm:
1.1.1.1 Quản trị / 2,21 ]
■ Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo sự thành công
qua những nỗ lực của ngưòi khác.
■ Quản trị là phối hợp có hiệu quả các hoạt động trong một tổ chức.
■ Quản trị là phối hợp những nỗ lực cá nhân cho mục đích của nhóm.
Tuy có nhiều cách hiểu như vậy, nhưng giữa các khái niệm này vẫn có điểm
chung nhất. Dựa vào đó, ta có thể hiểu quản trị một cách tổng quát nhất như sau :
“ Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt
các mục tiêu đã đặt ra trong những điều kiện biến động của môi trường. ”
1.1.1.2 Nguồn nhân lực ỊỊ7]
ở mỗi phạm vi và quy mô, khái niệm nguồn nhân lực được định nghĩa một
cách khác nhau.
Tuy nhiên khi xét ở phạm vi một tổ chức, một doanh nghiệp thì khái niệm
này có thể được hiểu như sau:
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
1.1.1. 3 Quản trị nguồn nhân lực [L7]
“ Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản
lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của
tổ chức. ”
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ,
kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình
phát triển phải được thực hiện bằng con người và vì con người” thì:
3
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. ”
1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1 Mục tiêu pL7,15]

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô. Do đó, QTNNL có hai mục tiêu cơ bản, đó là:
- Sử dung cổ hiêu quả nguồn nhân lưc nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng cho nhu cáu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực [17]
Không một hoạt động nào của tổ chức lại hiệu quả nếu thiếu “ Quản trị
nguồn nhân lực”. Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu
của quản trị kinh doanh.
Về mặt kỉnh tế, QTNNL giúp cho tổ chức khai thác các khả năng tiềm tàng
nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, chú trọng giải quyết mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao
động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong tổ chức.
1.1.3 Các hoạt động chức năng chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực [17,14]
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa
vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức và nhân
viên. Trong thực tiễn, các hoạt động này rất phong phú, đa dạng và khác biệt. Tuy
nhiên, có thể phân chia các hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm
chức năng chủ yếu, đó là : nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức
năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
4
Hình 1.1. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực [15,16,17,19,23]
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với đủ các phẩm chất phù hợp với công việc của tổ chức. Muốn vậy, tổ chức phải
tiến hành các hoạt động : dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, thiết kế và phân tích
công việc, tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực.

a) Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết vói quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách chung
của tổ chức. Thông thường, quá trình hoạch định gồm các bước chủ yếu như sau :
Hình 1. 2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
5
b) Phân tích công việc
Khi phân tích công việc phải xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản:
- Bản mổ tả công viêc: cho biết nội dung, yêu cầu của công việc cũng như
quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên khi thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn cống viẽc: nêu những yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác
Tiến trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước như sau:
6
c) Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực
Các hình thức được sử dụng để tuyển mộ nguồn nhân lực cho tổ chức chủ yếu
từ hai nguồn chính như sau:
■ Nguồn từ nổi bố tổ chức
- Qua báo cáo tuyển mộ gửi tới các phòng, ban của tổ chức.
- Thông qua sự tiến cử nội bộ của các cán bộ trong tổ chức.
- Căn cứ vào thông tin cá nhân của người lao động được lưu giữ trong
hồ sơ.
■ Nguồn bẽn ngoài
- Thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng.
- Thông qua giới thiệu của cán bộ trong tổ chức.
- Thông qua văn phòng môi giới và giới thiệu việc làm.
- Tuyển sinh viên từ các trường đại học.
- ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Quá trình tuyển chọn chủ yếu gồm các bước như sau :
Hình 1.4 Quy trình tuyển chọn nhân lực

1.1.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực p.4,17,19]
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành
7
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng
lực cá nhân.
Thồng thường, đào tạo/phát triển nguồn nhân lực gồm các bước như sau:
Hình 1. 5 Các bước trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực
■ Xác đinh nhu cáu đào tao
Để thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu sau:
- Phân tích doanh nghiệp: nhằm đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế
hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp: nhằm xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết
cho nhân viên để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích nhân viên: nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao
động trong doanh nghiệp. Từ đó xác định ai là người cần thiết được đào tạo và
những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng
trong quá trình đào tạo và phát triển.
■ Thưc hiên quá trình đào tao
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu
đào tạo, tổ chức cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình và
phương pháp đào tạo.
8
Hình 1. 6 Các phương pháp đào tạo và phát triển
Căn cứ vào đối tượng đào tạo có thể phân ra thành các hình thức đào tạo như
sau:
- Đào tạo mới: Áp dụng cho ngưòi lao động mới tham gia tổ chức giúp họ
có những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc được giao.
- Đào tạo lại: Áp dụng cho đối tượng là những lao động của tổ chức cần bồi
dưỡng thêm để nâng cao trình độ tay nghề, nghiệp vụ.

Ngoài ra, ở đối tượng là nhân viên cũ của doanh nghiệp còn có hình thức đào
tao nâng cao nhằm giúp cho nhân viên có những kỹ năng cần thiết khi được chuyển
lên một chức vụ cao hơn trong tổ chức.
9
■ Đánh giá hiêu quả đào tao
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Học viên đã thu được những kiến thức, kỹ năng gì sau khoá
đào tạo? (Đánh giá kết quả đào tạo thông qua phân tích thực nghiệm, đánh giá
những thay đổi của học viên hay đánh giá định lượng kết quả đào tạo).
- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào
trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá được
hiệu quả của toàn khoá học lại là một việc phức tạp và đòi hỏi phải có thời gian.
1.1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực /2 ,15,17,18,22,23 ]
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động
tốt đẹp trong tổ chức.
a) Chức năng kích thích động viên nhân viên
Chức năng này có liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích động viên nhân viên trong tổ chức làm việc hăng say, tận tình, có ý
thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Do đó, những hoạt
động quan trọng nhất của chức năng này, đó là đánh giá chính xác năng lực thực
hiện công việc của nhân viên và xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương,
thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng,
phúc lợi.
■ Đánh giá thưc hiên cống viẽc
Có rất nhiều cách đánh giá khác nhau để đánh giá việc thực hiện công việc
của nhân viên. Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống
đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân
lực.
10
Trình tự đánh giá công việc thường được áp dụng trong các tổ chức có mô
hình như sau:
Hình 1. 7 Trình tự đánh giá công việc
■ Xây dưng và quản lý hẽ thống trả cống lao đổng
Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức lớn nhất cho
các nhà quản trị ở mọi tổ chức. Đặc biệt là ngày nay khi cuộc sống của người lao
động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hoá chuyên môn của người lao động được
nâng cao thì việc xây dựng và quản lý hệ thống trả công lao động hợp lý sẽ là một
chiến lược hàng đầu nhằm hướng tới bốn mục tiêu cơ bản của tổ chức trong quản lý
nguồn nhân lực. Đó là:
- Thu hút nhân viên.
- Duy trì những nhân viên giỏi.
- Kích thích, động viên nhân viên
- Đáp ứng những yêu cầu của pháp luật.
Chính vì yêu cầu ngày càng cao của người lao động mà hiện nay khái niệm
trả công lao động được đề cập đến bao hàm cả yếu tố vật chất và các yếu tố phi vật
chất nhằm đem lại sự thoả mãn cho người lao động tại nofi làm việc. Theo quan điểm
này, hệ thống trả công lao động sẽ có cơ cấu như sau:
11
Hình 1.8 Hệ thống trả công lao động
Bốn mục tiêu cơ bản của hệ thống trả công lao động có nguồn gốc xuất
phát từ các học thuyết cơ bản về động lực lao động. Những học thuyết này đem
lại cho nhà quản trị cái nhìn sâu sắc hơn về nhu cầu của các nhân viên và làm thế
nào để có thể khuyến khích nhân viên tại noi làm việc. Bởi chính việc tăng cường
động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các

thắng lợi lớn hơn của tổ chức.
■ Hê thống cấp bâc nhu cáu của Abraham Maslow
Đây là một trong các thuyết động lực phổ biến nhất trong quản lý. Thuyết
này cho rằng các nhân viên cần được khuyến khích để có thể thoả mãn 5 cấp bậc
cơ bản của nhu cầu.
Theo Maslow, các nhu cầu này được sắp xếp theo tầm quan trọng của
từng nhu cầu, những nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn đầy đủ trước khi bắt
đầu xuất hiện các nhu cầu cao hơn.
12
ifÌ Ễ | S | ỉ
Sinh lý
Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi.
An toàn
Nơi làm việc an toàn, an toàn về thân thể.
Xã hội
Nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
Được kính trọng
Có địa vị, được người khác tôn trọng.
Tự hoàn thiện
Phát triển tài năng, triển vọng nghề nghiệp, được tham gia
vào quá trình quyết định.
Hình 1.9 Sơ đồ hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
■ Hoc thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Học thuyết này còn được gọi là Thuvết đổng lưc- vẽ sinh. Thuyết này được
đông đảo các nhà quản lý chấp nhận và đóng vai trò quan trọng trong quá trình thiết
kế công việc. Về bản chất, nó chia thành hai cấp bậc nhu cầu chính.
Những nhu cầu về động lực là những nhu cầu ở mức độ cao hơn. Đó là nhu
cầu về những thành tựu:
- Được công nhận, tự chủ trong công việc.
- Được chịu trách nhiệm.

- Có cơ hội thăng tiến.
Và khi những nhu cầu này được thoả mãn thì nó sẽ tạo nên động lực và sự
thoả mãn trong công việc.
Những nhu cầu vệ sinh là những nhu cầu ở mức độ thấp hơn, như:
- Tiền lương.
- Điều kiện làm việc.
- Mối quan hệ cá nhân.
- Người quản lý.
- Chính sách công ty.
- Trình độ quản lý.
13
Herzberg cho rằng những nhân tố này bản thân nó không tạo ra động lực
nhưng nếu những yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự
không thoả mãn trong công việc.
■ Thuvết kv vong của Victor H. Vroom
Học thuyết này dựa trên một lý luận rất lôgíc, đó là con người có thể làm bất
cứ điều gì trong khả năng của mình nếu như họ muốn làm. Thuyết kỳ vọng cho rằng
việc các nhân viên biểu hiện như thế nào phụ thuộc vào việc những công việc của họ
làm có thể được tưởng thưởng xứng đáng hay không. Vroom nêu rõ mối liên hệ giữa
yếu tố động lực với 3 yếu tố cấu thành khác qua công thức sau:
,
.
I
.
.

M=EXIXV
V
_____________________
Hình 1.10. Công thức tính động lực lao động theo H.V.Vroom

Trong đó, M: yếu tố động lực ( Motivation)
E: chỉ mối liên hệ giữa kết quả công việc và biểu hiện của nhân
viên (effort- performance linkage). E=0 khi nhân viên tin rằng không
thể hoàn thành công việc, E=1 khi họ chắc rằng mức độ công việc đặt
ra có thể đạt được.
I: chỉ mối liên hệ giữa biểu hiện của nhân viên và sự tưởng
thưởng của tổ chức (performance - reward linkage). Giá trị của I nằm
từ 0 đến 1. Và giá trị này phụ thuộc vào niềm tin của nhân viên khi
hoàn thành công việc ở một mức độ nào đó sẽ được tưởng thưởng
xứng đáng.
V: sự hấp dẫn của các giá trị mà nhân viên được thưởng khi
hoàn thành công việc (attractiveness). Giá trị của V nằm từ -l(rất
không muốn) đến l(rất mong muốn).
■ Thuyết cống bằng
Học thuyết này cho rằng khi một nhân viên nhận thấy sự không hợp lý giữa
những cống hiến của họ và sự đối xử của tổ chức đối với họ thì lập tức trong suy
nghĩ của họ sẽ xuất hiện sự so sánh với những người khác. Và vì thế việc đối xử có
14
công bằng hay không sẽ làm tăng thêm hay làm giảm bớt động lực của nhân viên
trong công việc. Việc đòi hỏi được đối xử công bằng thường thấy nhất trong những
tổ chức mà các nhân viêc cùng thực hiện những công việc tương tự nhau nhưng mức
độ lương bổng lại khác nhau.
Sự nhận thức sự công bằng hay không công bằng của nhân viên diễn ra hết
sức chủ quan nhưng chính điều này lại quyết định hành vi của họ. Khi nảy sinh tâm
lý không thoải mái vì cảm thấy không được đối xử công bằng, các nhân viên có thể
tự tìm các biện pháp để thiết lập lại sự cân bằng cho bản thân.
Nhiệm vụ của những nhà quản trị là làm thế nào để thiết lập được một chính
sách hoàn toàn công bằng với mọi nhân viên, trong mọi lĩnh vực tại tổ chức.
b) Duy tri, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức:
Nhằm tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp,

vừa làm cho nhân viên được thoả mãn vói công việc và tổ chức. Chức năng này liên
quan đến các hoạt động nhằm cải thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ
trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, giao
tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
1.2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN c ủ a q u ả n t r ị NGUỔN n h â n Lực
TRÊN THẾ GIỚI VÀ ở VIỆT NAM [17, 24,25 ]
Vào cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 - thời điểm thịnh hành của nền công nghiệp
đại cơ khí, những lý thuyết quản trị đầu tiên đã ra đời và được thừa nhận rộng rãi ở
các nước phương Tây. Lý thuyết quản trị khoa học của F. w. Taylor đã được đón
nhận một cách nồng nhiệt và nhanh chóng mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý
hoá phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách
thức quản lý tổ chức. Trong suốt một thời gian dài, phương pháp quản trị này đã
đem lại những kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng, trình độ nhân viên
được chuyên môn hoá cao. Tuy nhiên, phương pháp quản trị này không hề quan tâm
đến quyền lợi của người lao động.
Khi quá trình tập trung hoá được đẩy lên cao độ vào những năm 1930-1940,
tiếp đó là sự ra đời của các tổ chức công đoàn theo đạo luật Wagner của Mỹ ra đời
vào năm 1935 và kết quả nghiên cứu của Hawthorne đã cho thấy mối quan hệ mật
15
thiết giữa kết quả công việc và điều kiện làm việc, một phong trào quản trị mới đã
xuất hiện, đó là “quản trị các mối quan hệ con người”.
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng sự
biến đổi của quá trình sản xuất, của cơ cấu nghề nghiệp việc làm và nhu cầu ngày
càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mói trong việc quản lý con
người trong các tổ chức. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần thay thế cho
quản tri nhân sự, nghĩa là chiến lược con người được coi là một bộ phận quan trọng
hàng đầu trong chiến lược sản xuất, kinh doanh của tổ chức. Chính vì vậy, trong
thập niên 1980, hai nhà lý thuyết quản trị Hoa Kỳ là tiến sỹ Robert Waterman và
Thomas Peter đã đưa ra các lý thuyết nhằm thúc đẩy các hoạt động của tổ chức đạt
tới “sự tuyệt hảo”, trong đó hai ông đã đề cập đến việc nâng cao năng suất lao động

thông qua nhân tố con người.
Trong khi đó, tại Nhật Bản, các nhà nghiên cứu tại viện nghiên cứu Nomuran
đã đưa ra phương pháp quản trị sáng tạo với trọng tâm quản trị chính là các thành
viên trong tổ chức.
Như vậy, trải qua thời gian phong cách quản lý con người đã và đang có
những sự chuyển biến rõ rệt. Từ việc quản lý cứng nhắc, coi con người chỉ là lực
lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa, ngắn hạn với chi phí tối thiểu, nay
đã chuyển sang cách thức quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con
người phát huy tính tích cực, chủ động sáng tạo, vừa khai thác tốt năng lực của họ.
Tại Việt Nam, năm 1985 khi công cuộc đổi mới kinh tế được thúc đẩy một
cách mạnh mẽ, nền kinh tế thị trường ra đời, đồng thời cũng mở ra vô vàn khó khăn,
thách thức về mọi mặt cho công tác quản lý xã hội ở tầm vĩ mô và quản lý kinh tế ở
tầm vi mô ở mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong cả nước. Xuất phát từ kinh nghiệm của
các quốc gia tiên tiến, các tổ chức trong nước đã nhận ra rằng: đổi mới quản lý kinh
tế nói chung và đổi mới trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực nói riêng thực sự là
một yếu tố tiên quyết để có thể thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao đời sống
nhân dân.
Xã hội ngày càng phát triển, “chất xám” của con người ngày càng được coi
trọng. Chính vì thế, trên thế giới, các tổ chức phải bỏ ra những nguồn kinh phí rất
16