Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ trên thế giới và giải pháp vận dụng đối với việt nam

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI



KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
KINH NGHIỆM QUẢN LÝ HỆ THỐNG BÁN LẺ TRÊN THẾ
GIỚI VÀ GIẢI PHÁP VẬN DỤNG ĐỐI VỚI VIỆT NAM



Sinh viên thực hiện : Lê Thị Minh Thuỷ
Lớp : Pháp 4 – K43F
Khoá : 43
Giáo viên hướng dẫn : GS.,TS Nguyễn Thị Mơ






Hà Nội, tháng 6/2008
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

2
MỤC LỤC

Mục lục 2
Lời mở đầu 4
Chƣơng 1. Tổng quan về hệ thống bán lẻ và quản lý bán lẻ 6
I. Hệ thống bán lẻ 6
1. Khái niệm liên quan đến bán lẻ và hệ thống bán lẻ 6
2. Phân loại hệ thống bán lẻ 7
3. Đặc điểm chung của hệ thống bán lẻ hiện đại 12
4. Vai trò của hệ thống bán lẻ 14
II. Quản lý hệ thống bán lẻ 16
1. Sự cần thiết phải quản lý hệ thống bán lẻ 16
2. Khái niệm, mục đích, nội dung, yêu cầu của công tác quản lý bán lẻ 16
CHƢƠNG 2. Phân tích kinh nghiệm quản lý bán lẻ của một số nƣớc, và
thực trạng quản lý hệ thống bán lẻ ở việt nam 19
I. Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ của một số nước trên thế giới 19
1. Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ của Mỹ thông qua việc quản lý
tập đoàn Walmart 19
2. Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ của Pháp thông qua việc quản lý
tập đoàn Carrefour 32
3. Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ của Hàn Quốc thông qua việc
quản lý tập đoàn Shinsegae 38
4. Nhận xét chung về kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ của các nước
47
II. Phân tích thực trạng quản lý hệ thống bán lẻ ở Việt Nam 47
1. Thực trạng hoạt động của hệ thống bán lẻ Việt Nam 47
2. Thực trạng quản lý hoạt động bán lẻ ở Việt Nam 62
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

3
3. Nhận xét chung 71
CHƢƠNG 3. Giải pháp vận dụng kinh nghiệm của các nƣớc về quản lý

hệ thống bán lẻ trong thời gian tới 73
I. Dự báo sự phát triển của hệ thống bán lẻ Việt Nam trong thời gian tới
73
II. Các giải pháp để vận dụng kinh nghiệm của các nước trong quản lý hệ
thống bán lẻ ở Việt Nam 75
1. Nhóm giải pháp vận dụng kinh nghiệm của Mỹ thông qua tập đoàn
Walmart 75
2. Nhóm giải pháp vận dụng kinh nghiệm của Pháp thông qua kinh
nghiệm của tập đoàn Carrefour 80
3. Nhóm giải pháp vận dụng kinh nghiệm của Hàn Quốc thông qua kinh
nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ của tập đoàn Shinsegae 84
Kết luận 90
Tài liệu tham khảo 91
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

4
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhu cầu tiêu dùng của người dân Việt Nam hiện nay đang ngày càng
gia tăng, bởi đời sống phát triển, thu nhập cải thiện, đi đôi với yêu cầu về chất
lượng sản phẩm ngày càng khắt khe so với trước kia. Do vậy, việc lựa chọn
mua sắm ở các kênh phân phối hiện đại như siêu thị, hay trung tâm thương
mại đang dần trở nên phổ biến ở nước ta. Cũng xuất phát từ nhu cầu này, rất
nhiều siêu thị đang mọc lên nhanh chóng, tập trung chủ yếu ở các thành phố
lớn, làm cho hệ thống bán lẻ nước ta phát triển rất sôi động trong những năm
gần đây, hứa hẹn một nền công nghiệp bán lẻ hiện đại hơn, chuyên nghiệp
hơn.
Tuy nhiên, sau hơn một năm gia nhập WTO, nước ta đã cam kết mở cửa
ở hầu hết các lĩnh vực, và ngành phân phối bán lẻ cũng không nằm ngoại lệ.
Từ tháng 1/2007, các nhà đầu tư nước ngoài có thể sở hữu 49% số vốn trong

các công ty kinh doanh về phân phối. Và từ năm 2009, các nhà bán lẻ nước
ngoài có quyền đầu tư 100% số vốn vào Việt Nam. Đó thực sự là một mối lo
ngại đối với các nhà bán lẻ Việt Nam, vì trong thời điểm hiện nay, họ đã phải
cạnh tranh với một số hãng bán lẻ rất chuyên nghiệp đóng góp 49% số vốn,
như Metro, Big C. Và trong chưa đầy một năm tới, ngành bán lẻ mới bắt đầu
trưởng thành của nước ta sẽ còn phải đương đầu với những tên tuổi phân phối
nổi tiếng gạo cội trên thế giới đang ngấp nghé xâm nhập thị trường Việt Nam,
như Walmart (Mỹ) hay Dairy Farm (Hồng Kông). Lợi thế lớn nhất của các
hãng phân phối bán lẻ này chính là kinh nghiệm quản lý chuyên nghiệp và
hiện đại, điều mà các nhà phân phối Việt Nam còn chưa có được và đang cố
gắng cải thiện.
Cũng phải nói rằng, việc các nhà phân phối nước ngoài thâm nhập vào
thị trường Việt Nam không hẳn là tín hiệu xấu đối với thị trường bán lẻ nước
ta. Bởi vì khi phải cạnh tranh cũng như làm việc cùng với trình độ kỹ thuật và
tính chuyên nghiệp của họ, các nhà bán lẻ Việt Nam cũng có thể học tập
không ít kinh nghiệm quản lý kinh doanh của họ, từ đó có thể nhanh chóng tự
phát triển, và phát huy thương hiệu bán lẻ quốc gia.
Với mong muốn nghiên cứu về kinh nghiệm quản lý của các hãng phân
phối bán lẻ lớn trên thế giới và giải pháp áp dụng đối với Việt Nam, tôi đã
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

5
chọn đề tài “Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ trên thế giới và giải pháp
vận dụng đối với Việt Nam” làm khoá luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở tìm hiểu kinh nghiệm về quản lý hệ thống bán lẻ của một số
nước và phân tích thực trạng quản lý bán lẻ của Việt Nam, mục đích nghiên
cứu của khoá luận là nhằm rút ra một só giải pháp để cải thiện tình hình quản
lý bán lẻ ở Việt Nam, cũng như tăng cường sức cạnh tranh của các nhà phân
phối nội địa.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của khoá luận là kinh nghiệm quản lý của một số
hệ thống bán lẻ lớn trên thế giới, và thực trạng quản lý hệ thống phân phối
bán lẻ của Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của khoá luận là tập trung phân tích kinh nghiệm
quản lý bán lẻ ở Mỹ, Pháp và Hàn Quốc thông qua hoạt động quản lý của các
tập đoàn Walmart, Carrefour và Shinsegae.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, khoá luận đã sử dụng các phương pháp
phân tích tổng hợp, hệ thống hoá và so sánh.
5. Bố cục khoá luận
Ngoài phần Lời mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, nội dung của
khoá luận gồm 3 chương:
Chương 1. Tổng quan về hệ thống bán lẻ và quản lý hệ thống bán lẻ
Chương 2. Phân tích kinh nghiệm quản lý bán lẻ của một số nước trên
thế giới, và thực trạng quản lý hệ thống bán lẻ ở việt nam
Chương 3. Giải pháp để Việt Nam vận dụng kinh nghiệm của các nước
về quản lý hệ thống bán lẻ
Hy vọng qua việc nghiên cứu khóa luận về quản lý hệ thống bán lẻ, tôi
có thể nâng cao hiểu biết của mình về vấn đề này một cách hệ thống và khoa
học hơn.
Em xin chân thành cảm ơn giáo sư tiến sĩ Nguyễn Thị Mơ đã giúp đỡ
em trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.

Kho¸ luËn tèt nghiÖp

6
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG BÁN LẺ VÀ
QUẢN LÝ BÁN LẺ
I. HỆ THỐNG BÁN LẺ

1. Khái niệm liên quan đến bán lẻ và hệ thống bán lẻ
Trước khi đi vào nghiên cứu tình hình hoạt động và quản lý hệ thống
bán lẻ, cần làm rõ một số khái niệm cơ bản liên quan đến hệ thống phân phối
bán lẻ sau:
Bán lẻ là một hình thức phân phối hàng hoá, vì vậy trước tiên phải
nghiên cứu khái niệm Phân phối hàng hoá:
 Phân phối hàng hoá:
Phân phối hàng hoá là chiếc cầu nối giữa nhà sản xuất với người tiêu
thụ. Đây là lĩnh vực hoạt động thương mại rất rộng, với nhiều kênh khác
nhau.
Kênh phân phối hàng hoá được hình dung như một chuỗi gồm các
trung gian khác nhau tạo nên đường đi của sản phẩm, dịch vụ từ người sản
xuất đến người tiêu dùng. Trung gian trong các kênh phân phối có thể là đại
lý môi giới, người bán sỉ hoặc lẻ. [4] Có 2 hình thức phân phối chính, đó là
phương thức bán sỉ và phuơng thức bán lẻ.
 Bán lẻ:
Bán lẻ là hoạt động kinh doanh bằng cách mua với số lượng lớn từ nhà
sản xuất hoặc nhà bán sỉ, rồi chia nhỏ và bán lẻ cho người tiêu dùng [24], bán
lẻ chính là khâu cuối cùng của quá trình lưu thông hàng hoá. Qua định nghĩa
trên, có thể thấy đối với nhà bán lẻ, mục đích chính của họ chính là thu lợi
nhuận. Tối đa hoá lợi nhuận chính là động lực để các nhà bán lẻ tăng cường
công tác quản lý, giảm thiểu chi phí và tăng cường chất lượng của sản phẩm
mà mình cung cấp để thu hút khách hàng. Đối với Nhà nước, hoạt động bán lẻ
là một trong các phương tiện quan trọng cung cấp hàng hoá và dịch vụ đến
tay người dân. Đối với người tiêu dùng, đến với hệ thống bán lẻ chính là để
thoả mãn các nhu cầu tiêu dùng trong cuộc sống hàng ngày của họ. Như vậy,
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

7
mục đích của hoạt động bán lẻ đối với mỗi đối tượng là khác nhau, nhưng đều

thể hiện vai trò quan trọng của bán lẻ đối với mỗi cá nhân, tổ chức nói riêng,
và đối với nền kinh tế nói chung.
Người thực hiện chức năng bán lẻ chính là các nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ
là người chuyên bán một số chủng loại sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định cho
người tiêu dùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân [24]. Nhà bán lẻ cũng là
người thu được lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh này.
 Hệ thống bán lẻ:
Cho đến nay, các nhà kinh tế vẫn chưa đưa ra một cách hiểu cụ thể nào
về khái niệm “hệ thống bán lẻ”. Do vậy, dựa trên khái niệm về Hệ thống: “Hệ
thống là sự tổ hợp của các phần tử có mối liên hệ, tương tác với nhau”, khoá
luận xin đưa ra cách hiểu về khái niệm “hệ thống bán lẻ” như sau:
Trên phương diện vĩ mô, hệ thống bán lẻ của một vùng dân cư là tập
hợp tất cả các hình thức bán lẻ và các hoạt động kinh doanh bán lẻ nằm trong
khu vực dân cư đó. Trong phạm vi doanh nghiệp, hệ thống bán lẻ cũng được
dùng để chỉ toàn bộ các cửa hàng kinh doanh bán lẻ của một doanh nghiệp
hay tập đoàn bán lẻ. Ví dụ: hệ thống bán lẻ Hapro, hệ thống bán lẻ
Coopmart… Tập hợp các cửa hàng này có thể bao gồm cả các cửa hàng cùng
loại và không cùng loại. Ví dụ: hệ thống bán lẻ của công ty Hapro bao gồm cả
các siêu thị, trung tâm thương mại và cửa hàng tiện ích, còn hệ thống bán lẻ
của Big C chỉ bao gồm các siêu thị.
Chuỗi bán lẻ là một hình thức hoạt động của nhà bán lẻ ở mức cao cấp
dưới dạng một loạt các cửa hàng cùng loại được phân bố ở các địa bàn khác
nhau trong một khu vực, có cùng phương thức kinh doanh, chủng loại hàng
hoá, văn hoá doanh nghiệp.
2. Phân loại hệ thống bán lẻ
Hiện nay trên thế giới cũng như ở Việt Nam có rất nhiều hệ thống bán
lẻ, trong đó tiêu biểu là hai hệ thống bán lẻ chính đang tồn tại trên thị trường
và được phân loại dựa trên trình độ công nghệ của cung cấp và dự trữ hàng
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

8
hoá, cơ sở hạ tầng và trang thiết bị kinh doanh. Hai hệ thống đó là: hệ thống
phân phối bán lẻ truyền thống và hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại. Khoá
luận đã thể hiện hai hệ thống này qua sơ đồ dưới đây:
Hình 1. Sơ đồ phân loại hệ thống bán lẻ

2.1. Hệ thống phân phối bán lẻ truyền thống
Hệ thống phân phối bán lẻ truyền thống là tập hợp các hình thức bán
lẻ đã tồn tại từ lâu, với phương thức cung cấp và dự trữ hàng hoá đơn giản,
người bán hàng chính là người phục vụ khách hàng, ít có sự tổng hợp nhiều
chủng loại hàng hoá. Phương thức này thường do cá nhân, hộ gia đình kinh
doanh.
Hình 2. Sơ đồ hệ thống phân phối bán lẻ truyền thống

Kho¸ luËn tèt nghiÖp

9


Từ hình 3, có thể thấy hệ thống phân phối bán lẻ truyền thống bao gồm
các loại hình chủ yếu sau:
 Chợ: là nơi buôn bán hàng hoá công cộng, thường được tổ chức ngoài
trời. Thông thường mỗi người bán lẻ chỉ bán một số loại hàng hoá nhất định.
Tỷ trọng hàng hoá chiếm nhiều nhất là hàng thực phẩm tươi sống. Bên cạnh
các chợ tổng hợp, còn có các chợ chuyên doanh như: chợ vải, chợ đồ điện
tử,… Hiện nay, chợ vẫn là loại hình bán lẻ phổ biến nhất ở nước ta.
 Hợp tác xã: là hình thức tổ chức sản xuất tập thể tự cung tự cấp của
người lao động, dựa trên cơ sở chế độ sở hữu tập thể về tư liệu sản xuất và
chế độ phân phối sản phẩm theo lao động. Hiện nay, hình thức này thường có
ở các vùng nông thôn.

 Cửa hàng tạp hoá: là cửa hàng kinh doanh thường có diện tích nhỏ từ
11-18m
2
, kinh doanh nhiều loại hàng hoá, chủ yếu là các sản phẩm thiết yếu,
các loại đồ gia dụng. Ở nông thôn hay thành thị Việt Nam đều có nhiều cửa
hàng loại này.
2.2. Hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại
Hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại là loại hình phân phối sử dụng
phương thức cung cấp và dự trữ hàng hoá hiện đại, phương thức bán hàng chủ
yếu là tự phục vụ, kinh doanh nhiều chủng loại mặt hàng cùng một lúc, và có
quy mô lớn hơn các hình thức bán lẻ truyền thống. Hệ thống này rất đa dạng
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

10
trong các loại hình kinh doanh và hiện nay được biết đến với tốc độ phát triển
rất nhanh.
Hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại bao gồm:
 Siêu thị: là cửa hàng bán lẻ hiện đại, kinh doanh tổng hợp với chủng
loại hàng hoá và dịch vụ phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng và đạt được
doanh thu cao, có vị trí thuận lợi, đáp ứng tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh
nhất định với những trang thiết bị kỹ thuật hiện đại, có trình độ quản lý, tổ
chức kinh doanh với phương thức phục vụ văn minh, người mua hàng tự phục
vụ chính mình, từ đó tạo khả năng thoả mãn tốt nhất nhu cầu mua sắm của
mọi tầng lớp dân cư trong xã hội. [2]
Hình 3. Sơ đồ hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại


Trong tất cả các loại hình của hệ thống bán lẻ, siêu thị là hình thức đại
diện cho loại hình bán lẻ hiện đại, bởi nó hội tụ đầy đủ các đặc trưng của bán
lẻ hiện đại, đó là: tính chất đa dạng về chủng loại hàng hoá, hoạt động kinh

doanh phức tạp, tập trung các mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng.
Nhìn vào hệ thống siêu thị của một khu vực người ta có thể đoán biết được
mức độ phát triển của hệ thống bán lẻ ở khu vực đó. Phân loại theo quy mô
của siêu thị, ta có các loại hình siêu thị sau: đại siêu thị (hypermarket), siêu
thị (supermarket), siêu thị nhỏ.
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

11
Ở Việt Nam, theo Quy chế siêu thị và trung tâm thương mại, các siêu
thị được phân loại như sau:
Siêu thị hạng I là các siêu thị có diện tích 5,000 m2 và 20,000 tên hàng
trở lên đối với siêu thị kinh doanh tổng hợp; diện tích 1000 m2 và
2,000 tên hàng trở lên đối với siêu thị chuyên doanh.
Siêu thị hạng II là các siêu thị có diện tích 2,000 m2 và 10,000 tên hàng
trở lên đối với siêu thị kinh doanh tổng hợp; diện tích 500 m2 và 1,000
tên hàng trở lên đối với siêu thị chuyên doanh.
Siêu thị hạng III là các siêu thị có diện tích 500 m2 và 4,000 tên hàng
trở lên đối với siêu thị kinh doanh tổng hợp; diện tích 250 m2 và 500
tên hàng trở lên đối với siêu thị chuyên doanh. [5]
 Trung tâm thƣơng mại (department store): là cửa hàng thông
thường có diện tích từ 2500 m
2
trở lên, bán chủ yếu là các loại hàng hoá phi
thực phẩm và có ít nhất là năm nhóm ngành hàng bố trí trong các khu vực
khác nhau, thông thường là ở các tầng khác nhau. Ở Việt Nam, trung tâm
thương mại thường kinh doanh tổng hợp các cửa hàng, bao gồm cả cửa hàng
chuyên doanh và siêu thị. Ví dụ: trung tâm thương mại Tràng Tiền Plaza,
trung tâm thương mại Vincom,…
 Cửa hàng tiện dụng (cửa hàng tiện ích – convenience store): là loại
cửa hàng kinh doanh các loại hàng hoá chủ yếu phục vụ nhu cầu tiêu dùng

thông thường hàng ngày, giá rẻ, yêu cầu chọn lựa không cao, dễ bán, diện tích
nhỏ. Ngoài ra cửa hàng còn kinh doanh một số loại dịch vụ tiện dụng như:
giặt là, điện thoại, Ví dụ: hệ thống cửa hàng Hapromart, hệ thống G7
Mart,…
 Cửa hàng chuyên doanh (cửa hàng đặc chủng – speciality store): là
cửa hàng chỉ chuyên bán một số chủng loại hàng hoá nhất định, tập hợp hàng
hoá hẹp nhưng sâu. Ví dụ: cửa hàng quần áo Vinatex, cửa hàng thực phẩm
Vissan, cửa hàng sữa Vinamilk…
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

12
Ngoài các loại hình chủ yếu trên, ở các nước phát triển, hệ thống bán lẻ
hiện đại còn có các hình thức sau:
 Trung tâm bán lẻ (superstore, combination store). Ví dụ: Walmart,
K-mart
 Cửa hàng giá rẻ (discounted store): lấy chính sách giá cả hấp dẫn
làm tiêu chí hàng đầu để thu hút khách hàng giống như cửa hàng giảm giá, hạ
giá. Ví dụ: Walmart, Ed
 Cửa hàng chất lƣợng: Chất lượng cao là yếu tố chính để thu hút
khách hàng và khách hàng mục tiêu là những người có thu nhập cao.
 Kho hàng (warehouse store): là hình thức phân phối bán với số lượng
hàng hoá lớn cho các nhà bán lẻ khác, và cả người tiêu dùng khi có thẻ thành
viên. Ví dụ: Metro, Sam’s Club
 Cửa hàng trên mạng (webstore): tất cả các hoạt động giao dịch: đặt
hàng, mua bán đều được tiến hành qua mạng. Ví dụ: amazone.com, ebay.com
3. Đặc điểm chung của hệ thống bán lẻ hiện đại
Các hình thức kinh doanh trong hệ thống bán lẻ hiện đại có các đặc
điểm chung sau:
 Khai thác một số nhóm mặt hàng và dịch vụ thích hợp. Các nhà bán lẻ
phải lựa chọn kinh doanh các chủng loại hàng hoá, dịch vụ thích hợp sao cho

phù hợp với mục đích kinh doanh và nhu cầu của các đối tượng khách hàng
mà họ hướng tới. Hơn nữa, việc lựa chọn bán mặt hàng gì, với số lượng bao
nhiêu cũng góp phần tối ưu hoá lợi nhuận của cửa hàng.
 Chia những lô hàng lớn thành những đơn vị nhỏ. Để giảm thiểu chi
phí vận tải, hàng hoá ban đầu thường được đóng thành các lô lớn trong các
thùng, kiện hàng rùi chuyển đến cho nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ sau đó sẽ chia
hàng hoá thành các lượng nhỏ hơn, đủ cho tiêu dùng cá nhân và việc sử dụng
của từng hộ gia đình.
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

13
 Lưu trữ sẵn hàng hoá. Chức năng chính của nhà bán lẻ là phải luôn
giữ được đủ lượng hàng hoá cần thiết trong cửa hàng để người tiêu dùng có
thể mua được ngay khi cần. Người tiêu dùng có thể mua lượng hàng hoá ít
hơn so vói nhu cầu của họ bởi vì họ biết rằng có thể đến mua tiếp lần sau vì
hàng hoá đó luôn có sẵn ở các gian hàng đó. Để đáp ứng được điều này, các
nhà bán lẻ thường phải định kỳ tái cung cấp hàng hoá cho các cửa hàng của
mình và dự đoán lượng tiêu dùng của khách hàng để có thể đáp ứng kịp thời.
Việc kết hợp chặt chẽ với nhà cung cấp và khách hàng, tạo thành chuỗi cung
ứng hàng hoá hiệu quả cũng nhằm để thực hiện tốt chức năng này của bán lẻ.
 Trưng bày hàng hoá và dịch vụ cộng thêm. Yêu cầu của trưng bày
hàng hoá ở các cửa hàng bán lẻ hiện đại không chỉ dừng lại ở việc bày đủ
hàng, mà còn phải trưng bày đẹp, có tính nghệ thuật và sáng tạo. Điều này
không chỉ thuận tiện cho khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm, mà còn
giúp nhà bán lẻ dễ dàng quảng bá các sản phẩm của mình, tạo ấn tượng tốt đối
với khách hàng. Bên cạnh việc bán hàng, các nhà bán lẻ còn cung cấp các
dịch vụ để giúp người tiêu dùng mua hàng và sử dụng hàng một cách dễ dàng
hơn. Hàng hoá có thể được trưng bày và khách hàng không chỉ có thể nhìn
ngắm mà còn được dùng thử. Thường có các nhân viên bán hàng đứng tại các
gian hàng để trả lời câu hỏi và cung cấp thêm thông tin về sản phẩm cho

khách hàng khi họ có thắc mắc. Nhiều loại hình dịch vụ khác được cung cấp
như: dịch vụ tín dụng (cho phép khách hàng mua trả sau), dịch vụ bảo hành…
 Phương thức quản lý hiện đại, thường áp dụng công nghệ cao. Hệ
thống bán lẻ hiện đại thường có quy mô lớn, với chủng loại hàng hoá lớn, số
lượng khách hàng đông đảo, kéo theo việc quản lý đòi hỏi phải chuyên
nghiệp, chính xác và nhanh chóng. Do vậy, các nhà bán lẻ phải nghĩ đến việc
áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh của mình nhằm làm
cho công tác quản lý có hệ thống và dễ dàng hơn, giảm được chi phí quản lý
và các chi phí khác như chi phí cung ứng, chi phí vận tải, chi phí kiểm kê
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

14
hàng hoá. Hơn nữa, cơ sở vật chất thiết bị kỹ thuật phục vụ phải hiện đại, để
đảm bảo tiện nghi, phục tốt, tạo thoải mái cho khách hàng đi mua sắm.
 Phương thức bán hàng thường là phương thức tự phục vụ. Trong quá
trình khách hàng lựa chọn mua hàng hoá, không hề có sự can thiệp của người
bán, trừ khâu thu tiền.
4. Vai trò của hệ thống bán lẻ
4.1. Đối với người tiêu dùng
 Cung cấp hàng hoá để phục vụ nhu cầu người tiêu dùng. Đây là chức
năng chính của hệ thống bán lẻ. Do vậy, việc kinh doanh bán lẻ luôn phải tập
trung nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng về số lượng, chất lượng, cơ cấu
chủng loại.
 Hướng dẫn tiêu dùng cho khách hàng. Nhờ vào việc tiếp xúc với
nhiều chủng loại hàng hoá, tiếp xúc với nhiều phân đoạn thị trường khách
hàng, kinh doanh bán lẻ cũng góp phần hướng dẫn tiêu dùng cho khách hàng,
có nghĩa là hướng dẫn khách hàng nên sử dụng loại hình sản phẩm dịch vụ
nào thích hợp với mức sống, sở thích, nhu cầu của họ. Làm tốt được vai trò
đó, hệ thống bán lẻ có thể kích thích nhu cầu người tiêu dùng và đẩy mạnh
bán hàng.

4.2. Đối với doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ
a. Đối với doanh nghiệp sản xuất:
Việc phân phối bán lẻ đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra
bình thường, liên tục, và bán lẻ là khâu kết thúc của quá trình lưu thông hàng
hoá. Việc phân phối bán hàng một cách thuận lợi và nhanh chóng sẽ góp phần
hoàn vốn nhanh cho nhà sản xuất, thúc đẩy đầu tư tái sản xuất và làm cho sản
xuất phát triển.
Ngoài ra, hệ thống bán lẻ hoạt động như một đại lý mua hàng cho công
chúng. Vì vậy, hoạt động kinh doanh bán lẻ phải liên kết chặt chẽ với các nhà
sản xuất để nghiên cứu nguồn hàng, xác định lựa chọn hàng hoá phù hợp với
yêu cầu công chúng và thoả thuận giá cả. Không chỉ có vậy, hệ thống bán lẻ
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

15
còn là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giúp cho nhà sản xuất
tìm hiểu được nhu cầu của thị trường một cách linh hoạt và chính xác, từ đó
sản xuất ra các loại hàng hoá dịch vụ phù hợp với nhu cầu của người tiêu
dùng.
Hệ thống bán lẻ cũng giúp các nhà sản xuất và nhà cung cấp quảng bá
thương hiệu và sản phẩm của mình một cách ít tốn kém nhất, nhờ vào việc
trưng bày hàng hoá hợp lý và đẹp mắt.
b. Đối với doanh nghiệp bán lẻ:
Doanh nghiệp bán lẻ có nhiệm vụ phải tổ chức thực hiện nghiệp vụ
mua bán, giao nhận, vận chuyển, dự trữ để hoàn thành vai trò trung gian đưa
hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng và có lợi nhuận.
Với việc nắm rõ nhu cầu khách hàng, phối hợp một cách hợp lý và
chuyên nghiệp các hoạt động trên, mỗi doanh nghiệp bán lẻ lại góp phần thúc
đẩy phát triển hệ thống bán lẻ ngày càng hiện đại, chi phí phân phối lưu thông
hàng hoá ngày càng rẻ và thu được nhiều lợi nhuận hơn.
4.3. Đối với nền kinh tế quốc dân

Việc kinh doanh hệ thống bán lẻ góp phần đáng kể đối với nền kinh tế
quốc dân như sau:
 Cung cấp hàng hoá dịch vụ, phục vụ rộng rãi nhu cầu đa dạng của
người tiêu dùng trong xã hội. Đây là nhiệm vụ chính mà nền kinh tế
giao cho các nhà bán lẻ.
 Góp phần giải quyết việc làm cho người lao động. Ở các nước phát
triển, ngành kinh doanh bán lẻ luôn đóng góp một tỷ trọng lớn vào
GDP quốc gia, hơn nữa còn giải quyết việc làm cho lượng lớn dân số:
Ở Canada, số người lao động làm trong lĩnh vực bán lẻ chiếm hơn một
triệu dân [30]. Ở Mỹ, tỷ trọng dân số làm trong lĩnh vực bán lẻ cũng
không nhỏ, chiếm 20.8% [12]
 Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho các tầng lớp dân cư trong
xã hội. Tiếp xúc với các phương thức bán hàng hiện đại, văn minh, lịch
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

16
sự, chủng loại hàng hoá phong phú, nhiều gia đình đã coi việc đi siêu
thị hay đến các cửa hàng là một hình thức thư giãn. Hơn nữa, với số
lượng mặt hàng rất phong phú được bày bán ở các hệ thống bán lẻ hiện
đại, người tiêu dùng được gia tăng sự lựa chọn, và nhu cầu của khách
hàng ngày càng được thoả mãn tốt hơn.
 Thúc đẩy luân chuyển nhanh chóng hàng hoá từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng. Hàng hoá được lưu thông càng nhanh chóng.thì tái sản
xuất càng được tiến hành sớm, vốn không rơi vào tình trạng ứ đọng, do
vậy sản xuất phát triển, làm cho nền kinh tế vận hành một cách nhịp
nhàng hơn.
 Ảnh hưởng đến xuất nhập khẩu của quốc gia, góp phần thúc đẩy phát
triển nền kinh tế xã hội.
II. Quản lý hệ thống bán lẻ
1. Sự cần thiết phải quản lý hệ thống bán lẻ

Hoạt động kinh doanh bán lẻ là một tổng thể các hoạt động phức tạp
gồm nhiều khâu: cung cấp hàng hoá, trưng bày hàng hoá, mua bán hàng hoá,
quản lý nhân viên, quản lý khách hàng,… Do vậy việc phối hợp một cách
nhịp nhàng các hoạt động trên là điều hết sức phức tạp. Nếu như khó khăn của
các ngành sản xuất là tạo ra hàng hoá sao cho chi phí sản xuất thấp, thì mục
đích của ngành bán lẻ lại là làm sao để chi phí lưu thông là thấp nhất, hàng
hoá được tiêu thụ một cách nhanh chóng mà không bị tồn kho. Đó là lý do
nhất thiết phải có sự quản lý đối với hoạt động kinh doanh bán lẻ.
2. Khái niệm, mục đích, nội dung, yêu cầu của công tác quản lý bán lẻ
2.1. Khái niệm
Quản lý bán lẻ trước hết là một hoạt động quản lý, bởi vậy trước khi đi
vào nghiên cứu khái niệm và nội dung của quản lý bán lẻ, cần phải làm rõ
khái niệm Quản lý:
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

17
Quản lý là phương thức điều phối các hoạt động nhằm hướng tới hoàn
thành mục tiêu với hiệu suất và hiệu quả cao, bằng và thông qua những người
khác. Phương thức này bao gồm những chức năng và hoạt động cơ bản mà
nhà quản lý có thể sử dụng như hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát.
Từ khái niệm về Quản lý trên, khoá luận xin đưa ra cách hiểu về Quản
lý hệ thống bán lẻ như sau:
Quản lý hệ thống bán lẻ là hoạt động phối hợp các hoạt động bán lẻ
một cách linh hoạt và hiệu quả, nhằm lưu thông hàng hoá một cách nhanh
chóng, với chi phí thấp và thu được lợi nhuận cao.
2.2. Mục đích của quản lý bán lẻ
Có thể nói mục đích cuối cùng của các nhà bán lẻ vẫn chính là tối đa
hoá lợi nhuận. Và để đạt được điều đó, chi phí lưu thông hàng hoá phải thấp
nhất có thể và hàng hoá phải bán được với số lượng lớn. Các nhà bán lẻ chỉ có
thể làm được như vậy khi hệ thống cung ứng của họ hoạt động nhịp nhàng và

họ thu hút được nhiều khách hàng đến với cửa hàng của mình. Do vậy hoạt
động quản lý bán lẻ là nhằm phối hợp một cách chặt chẽ và linh hoạt các hoạt
động kinh doanh và nhân sự của hệ thống bán lẻ, sao cho các bộ phận bán lẻ
hoạt động tốt, sử dụng một cách hợp lý các nguồn lực mà không gây lãng phí,
hàng hoá được cung ứng một cách nhanh chóng, đầy đủ và giành được cảm
tình của khách hàng.
Mục tiêu chung của hoạt động bán lẻ được thể hiện ở hai tiêu chí sau:
 Đảm bảo hài hoà quyền lợi của các cá nhân, bộ phận, các bên tham
gia (nhà cung ứng, nhà bán lẻ, khách hàng, nhân viên).
 Đảm bảo tính hệ thống trong các quyết định được chia ra, sao cho
dung hoà ảnh hưởng của các bộ phận, tìm ra được quy luật, tác nhân mang
tính điều khiển, xử lý phù hợp với sự thay đổi của môi trường.
2.3. Nội dung, yêu cầu của công tác quản lý bán lẻ
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

18
Công tác quản lý bán lẻ gồm các nội dung chủ yếu sau: Quản lý hàng
hoá và chuỗi cung ứng, quản lý nhân viên, quản lý khách hàng, và quản lý
thương hiệu. Mỗi bộ phận quản lý lại có các nhiệm vụ và yêu cầu riêng. Khoá
luận xin được thể hiện các nhiệm vụ, yêu cầu của từng bộ phận quản lý đó
qua bảng sau:
Bảng 1. Nhiệm vụ và yêu cầu của từng bộ phận quản lý bán lẻ
Nội dung
của quản lý
bán lẻ
Nhiệm vụ của từng
bộ phận quản lý bán
lẻ
Yêu cầu của từng bộ phận quản
lý bán lẻ

a. Quản lý
hàng hoá và
chuỗi cung
ứng
 Kiểm kê hàng hoá.
 Bảo quản hàng hoá.
 Dự báo lượng mua
bán, tìm hiểu nhu cầu
thị trường.
 Liên kết làm ăn với
các nhà cung cấp,
thoả thuận giá cả.
 Xây dựng hệ thống
kế hoạch phân phối
hàng hoá.
 Luôn đảm bảo lượng hàng hoá có
sẵn trong hệ thống cửa hàng, đáp
ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
 ổn định được nguồn hàng.
 Thoả thuận giá sản phẩm thấp nhất
có thể.
 Kế hoạch phân phối hiệu quả sao
cho chi phí lưu thông thấp.
b. Quản lý
nhân viên
 Phân bổ nguồn nhân
lực vào các khâu bán
lẻ.
 áp dụng chế độ
thưởng phạt đối với

nhân viên.
 Đào tạo, định hướng
cho nhân viên.
 Hoạch định phương
 Phân bổ đúng người, đúng việc.
 Nâng cao năng suất lao động của
nhân viên.
 Phát huy tinh thần nhiệt tình đối
với công việc của cán bộ nhân viên,
nâng cao lòng trung thành của nhân
viên đối với doanh nghiệp.
 Đảm bảo nhân viên có thể thích
nghi với mọi tình huống của công
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

19
pháp quản lý.
việc.
c. Quản lý
khách hàng
 Tìm hiểu nhu cầu thị
trường, thông tin
khách hàng.
 Hoạch định các biện
pháp thu hút khách
hàng, chăm sóc khách
hàng phù hợp.
 Hướng dẫn tiêu
dùng.
 Thoả mãn nhu cầu của khách hàng

một cách tối ưu, có các chính sách
chăm sóc khách hàng hiệu quả, phù
hợp với từng đối tượng.
d. Quản lý
thương hiệu
 Xúc tiến thương
mại, quảng cáo, PR.
 Phối hợp tốt hoạt
động các khâu quản
lý.
 Đạt được thương hiệu mạnh, để lại
cảm nhận tốt trong lòng khách hàng
và các đối tác làm ăn.

CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH KINH NGHIỆM QUẢN LÝ BÁN
LẺ CỦA MỘT SỐ NƢỚC, VÀ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ
THỐNG BÁN LẺ Ở VIỆT NAM
I. Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ của một số nƣớc trên thế giới
1. Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ của Mỹ thông qua việc quản lý
tập đoàn Walmart
Hệ thống bán lẻ Walmart năm 2007 vừa qua lại được tạp chí Fortune
xếp hạng nhất trong 500 tập đoàn đạt doanh thu cao nhất thế giới. Walmart đã
trở thành doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ rộng lớn nhất thế giới, lớn hơn cả
tổng doanh thu của các đối thủ cạnh tranh ở Mỹ như Sears Roebuck, K-mart,
JC Penney hay Nordstrom kết hợp lại. Vào năm 2007, Walmart đã có hơn
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

20
3500 cửa hàng giá rẻ, trung tâm Sam’s Club, đại siêu thị ở Mỹ, và hơn 1170
siêu thị ở rất nhiều các nước trên thế giới. Doanh nghiệp này cũng đã bán sản

phẩm trên mạng thông qua trang web walmart.com.
Bảng 2. Danh sách xếp hạng doanh thu các nhà bán lẻ toàn cầu do Fortune
bình chọn năm 2007
Xếp
hạng
Doanh nghiệp
Xếp hạng top 500
doanh nghiệp
doanh thu lớn nhất
thế giới
Doanh thu
(triệu USD)
1
Hệ thống cửa hàng
Walmart
1
351,139.0
2
Target
96
59,490.0
3
Sears Holdings
114
53,012.0
4
Foncières Euris
204
32,237.0
5

Macy’s
227`
28,711.0
6
PPR
296
23,191.6
7
JC Penney
352
19,267.5
8
Marks & Spencer
458
16,267.5
Nguồn:
[32]
Walmart là một trong những doanh nghiệp tuyển dụng số lượng nhân
viên lớn nhất thế giới, với lượng lao động lên tới 1.28 triệu người [11].
Walmart luôn tập trung vào việc gia tăng lượng bán, giảm giá hết mức có thể,
điều chỉnh một cách hiệu quả việc phân phối cũng như hệ thống logistic, và
luôn áp dụng những công nghệ tiên tiến nhất trong kinh doanh.
Theo các nhà phân tích, Walmart luôn giữ vững được vị trí đầu bảng
trong lĩnh vực bán lẻ là do doanh nghiệp này có hệ thống quản lý chuỗi cung
ứng hàng hoá rất chuyên nghiệp. Vernon l. Beatty, nhân viên phụ trách hậu
cần bảo vệ kho hàng của Walmart ở Columbus, đã nhận xét rằng “Quản lý
chuỗi cung ứng nghĩa là phải đảm bảo cung cấp đúng hàng hoá cho đúng
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

21

khách hàng vào đúng thời điểm, bằng phương thức hiệu quả nhất. Về điểm
này, thì không ai có thể sánh bằng Walmart.” [11]
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Sam Walton sáng lập ra Walmart vào giữa những năm 1940 sau khi
ông bỏ làm việc ở hãng bán lẻ nổi tiếng JC Penney. Những năm tháng làm ở
JC Penney đã cho ông rất nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý kinh doanh
bán lẻ. Bài học đầu tiên mà ông có được từ khi thành lập Walmart, đó là hãy
làm cho giá hàng hoá thấp một cách đáng kể để tăng cường lượng bán cũng
như gia tăng tổng lợi nhuận. Công việc kinh doanh rất thuận lợi và Walton
sớm mở được cửa hàng thứ hai trong vòng ba năm.
Walton không chỉ tìm thấy những cơ hội kiếm lợi nhuận lớn trong việc
mở cửa hàng ở các thị trấn nhỏ, mà còn thử tìm kiếm lợi nhuận trong việc áp
dụng các hình thức bán hàng mới chẳng hạn như việc để cho khách hàng tự
phục vụ. Để đáp ứng nhu cầu về nhân lực trong việc quản lý hệ thống các cửa
hàng đang càng ngay càng gia tăng về số lượng của mình, Walton đã cố gắng
thu hút rất nhiều người tài năng và có kinh nghiệm từ các hệ thống bán lẻ
khác. Vào năm 1969, Walton đã gây dựng được 18 cửa hàng Walmart, với
lượng bán được là 44 triệu USD/năm. Vào giữa thập kỷ 70, Walmart đã mua
lại 16 cửa hàng của Mohr-Value ở Michigan và Illinois. Đến cuối những năm
70, chuỗi bán lẻ đã thiết lập được cả một cửa hàng thuốc, một trung tâm
thương mại tự phục vụ, và rất nhiều khu bán đồ trang sức.
Trong những năm 80, Walmart tiếp tục tăng trưởng thần tốc bởi nhu
cầu về hàng hoá của người dân ở các thị trấn nhỏ tăng đáng kể. Nhận xét về
sự tăng trưởng đáng ngạc nhiên này, Walton nói: “Chúng tôi kinh doanh ở các
thị trấn nhỏ và hàng ngày bán hàng hoá ở giá thấp, điều đó làm khách hàng
luôn yên tâm. Hơn nữa chúng tôi còn tiết kiệm thời gian cho họ vì họ có thể
dễ dàng chọn lựa và mua hàng theo cách mà họ muốn. Vì thế chúng tôi có thể
cạnh tranh được với những cửa hàng kiểu cũ luôn ghi giá cao hơn giá gốc
45%, với chủng loại hàng hoá nghèo nàn và tốn thời gian trong việc chọn
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

22
lựa.” [11]. Các cửa hàng Walmart thường nằm ở các vị trí thuận lợi, to rộng,
theo kiểu các kho hàng, tập trung vào đối tượng khách hàng mua với số lượng
lớn. Khách hàng có thể mua sỉ khi đã đăng ký trở thành thành viên và đóng
hội phí. Năm 1984, có 640 siêu thị Walmart ở Mỹ, doanh thu khoảng 4.5 tỷ
USD và lợi nhuận đạt được là hơn 200 triệu USD.
Năm 1992, Walton mất do một căn bệnh kinh niên, Walmart lần đầu
tiên phát triển chậm lại. Nhưng sau đó, trong suốt thập niên 90, doanh nghiệp
lại tiếp tục tăng trưởng không ngừng, và bắt đầu vươn ra chiếm lĩnh thị trường
nước ngoài. Năm 1992, Walmart mở rộng thị trường sang Mêhicô bằng cách
hợp tác làm ăn với Cifra. Hai năm sau, Walmart mua lại 122 cửa hàng
Woolco của tập đoàn Woolworth, Canada. Năm 1997, Walmart mua lại chuỗi
siêu thị Wertkauf ở Đức. Nỗ lực thâm nhập thị trường nước ngoài còn được
đánh dấu bằng việc đóng góp 40% số vốn vào hãng bán lẻ Lojas Americans
(Brazil), và mua lại bốn cửa hàng và một số các khu khác của hãng Korea
Makro ở Hàn Quốc. Tháng 1 năm 1999, Walmart tiếp tục mở rộng mạng lưới
ở Đức bằng việc mua 74 cửa hàng của chuỗi siêu thị lớn Interspar, trực thuộc
tập đoàn Spar Handels AG. Spar Handels AG là tập đoàn sở hữu rất nhiều các
cửa hàng bán lẻ quy mô lớn và chi phối hàng loạt các điểm bán buôn lớn ở
khắp nơi trên khắp nước Đức.
Từ năm 2002 đến nay, Walmart luôn là công ty có doanh thu lớn nhất
thế giới. Walmart đã tiến một bước dài tăng trường kể từ năm 1979, khi đó
hãng này mới lần đầu tiên đạt được con số một tỷ USD doanh thu. Đến năm
1993, Walmart có thể kiếm được một tỷ USD doanh thu trong vòng một tuần,
và đến năm 2001, việc kiếm được một tỷ USD chỉ cần trong vòng 1,5 ngày.
Năm 2006, doanh thu của Walmart đã đạt con số 351,139 triệu USD, tăng
11.2% so với năm 2005 [32].
Các nhà phân tích cho rằng sự thành công của Walmart là do biết tập
trung vào nhu cầu của khách hàng, giá được giảm hết mức có thể nhờ vào

việc áp dụng quản lý chuỗi cung ứng một cách hiệu quả. Doanh nghiệp này có
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

23
khả năng cung cấp một danh sách hàng hoá đa dạng với mức giá thấp nhất
trong thời gian ngắn nhất. Điều đó có được là do hai nhân tố chính:
 Các trạm trung chuyển tự động của Walmart: Chính nhờ các trạm này
mà chi phí và thời gian vận chuyển được tiết kiệm ở mức thấp nhất.
 Hệ thống kiểm kê hàng hoá được áp dụng công nghệ thông tin làm
cho việc tìm kiếm trở nên nhanh chóng, và thuận lợi trong việc kiểm kê hoạt
động kinh doanh.
1.2. Hoạt động quản lý chuỗi của Walmart
a. Hoạt động quản lý thu mua hàng hoá và phân phối
Walmart luôn nhấn mạnh vào việc giảm giá thu mua và cung cấp một
mức giá tốt nhất cho khách hàng của họ. Doanh nghiệp thường thu mua hàng
hoá trực tiếp từ các nhà sản xuất, bỏ qua tất cả các khâu trung gian. Walmart
có thể được coi là một nhà đàm phán về giá cực kỳ cứng rắn, và chỉ hoàn tất
cuộc thoả thuận mua bán một khi họ tin rằng sản phẩm đó không thể được
bán ở đâu với giá thấp hơn. Một trong những nhân viên kỳ cựu nhất của
Walmart, Claude Harris nói: “Người thu mua nào cũng phải hết sức cứng rắn.
Đó là nghề của họ. Tôi thường nói với những nhân viên thu mua rằng: Bạn
đang đàm phán vì khách hàng của bạn, và khách hàng của bạn xứng đáng với
mức giá tốt nhất mà bạn có thể thoả thuận được. Đừng bao giờ thương tiếc
cho người cung cấp. Họ hiểu họ bán cái gì và họ luôn muốn mức giá cao hơn
mức giá thật của nó. Chúng tôi cũng sẽ nói với các nhà cung cấp rằng: Chúng
tôi không cần một khoản hoa hồng nào cả. Chúng tôi cũng không muốn các
ông phải quảng cáo hay vận chuyển hộ chúng tôi. Bởi vì xe tải của chúng tôi
sẽ lấy hàng ngay tại kho của các ông. Vậy mức giá hợp lý nhất của các ông là
bao nhiêu?” [11]
Walmart thường dành ra lượng lớn thời gian để gặp trao đổi với các

nhà cung cấp nhằm hiểu rõ về cấu trúc giá của họ. Bằng việc hiểu rõ quy trình
sản xuất sản phẩm, Walmart có thể dễ dàng hơn khi thoả thuận với nhà cung
cấp trong việc cắt giảm chi phí. Trong các cuộc thương lượng nhằm đạt được
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

24
giá rẻ, Walmart không bỏ qua cho bất cứ nhà cung cấp nào, kể cả các nhà sản
xuất lớn xuyên quốc gia như Procter & Gamble (P&G). Tuy nhiên Walmart
vẫn thích hợp tác với các nhà sản xuất trong khu vực hơn là các nhà sản xuất
lớn tầm cỡ thế giới.
Năm 1998, Walmart có trên 40 trạm trung chuyển được đặt ở các vùng
địa lý khác nhau trên nước Mỹ. Những trạm phân phối này có thể dự trữ được
80,000 món hàng một lúc. Các kho hàng của Walmart có thể cung cấp trực
tiếp 85% đơn hàng, trong khi các đối thủ cạnh tranh khác, tỷ lệ nhập hàng
trực tiếp chỉ chiếm 50-65%. Ước lượng sơ bộ cho thấy Walmart có thể tái
cung cấp đầy đủ hàng hoá cho các cửa hàng trong vòng trung bình là hai
ngày, trong khi các đối thủ cạnh tranh phải mất năm ngày. Chi phí vận chuyển
của Walmart được tính toán là chiếm 3% giá hàng, trong khi chi phí này của
các hãng khác là 5%.
Mỗi trạm phân phối được chia thành từng phân khu khác nhau dựa vào
khối lượng của từng loại hàng hoá được nhập vào, và được quản lý trong các
hòm thùng hoặc được đóng kiện. Tần suất kiểm kê doanh thu khá thường
xuyên, khoảng 2 tuần một lần, áp dụng đối với phần lớn hàng hoá. Hàng hoá
phân phối trong phạm vi nước Mỹ thường được đóng kiện, đồng thời nhiều
hàng hoá nhập vào được gói trong hộp hoặc hòm tái sử dụng. Các loại sản
phẩm như máy móc tự động và thuốc được nhập trực tiếp vào hệ thống cửa
hàng. Khoảng 85% hàng hoá sẵn có trong các cửa hàng của Walmart đều phải
chuyển qua các trạm trung chuyển này.
Mục đích hoạt động của các trạm trung chuyển là nhằm đảm bảo cho
việc lưu thông hàng hoá được đều đặn và phù hợp, phục vụ tốt cho việc cung

cấp hàng hoá. Walmart luôn sử dụng công nghệ mã vạch và các thiết bị vi
tính cầm tay nên việc quản lý các trạm này càng trở nên dễ dàng và tiết kiệm
hơn. Mỗi nhân viên được trang bị phương tiện xử lý thông tin liên quan đến
các cấp độ kiểm kê của tất cả các hàng hoá trong trạm. Họ có hai hệ thống
máy quét, một là để nhận dạng các kiện hàng, một là để quan sát nơi hàng hoá
Kho¸ luËn tèt nghiÖp

25
sẽ được mang đi phân phối. Các loại mã vạch khác nhau được sử dụng cho
các nhãn hiệu sản phẩm khác nhau, theo từng ngăn và từng thùng trong trạm.
Các thiết bị máy tính cầm tay giúp cho nhân viên có thể định vị từng loại
hàng hoá ở từng thùng hoặc từng ngăn. Khi máy tính kiểm tra lại các thùng và
xác định một sản phẩm, nhân viên có thể xác nhận được ngay rằng đó có đúng
là sản phẩm đó hay không. Thông tin về số lượng sản phẩm trong trạm sẽ
được các nhân viên nhập vào các thiết bị cầm tay, sau đó máy tính sẽ cập nhật
những số liệu đó vào máy chủ.
Thiết bị máy tính cầm tay cũng được sử dụng trong bộ phận đóng gói
hàng hoá nhằm đảm bảo tính chính xác của các thông tin trên từng sản phẩm.
Các thiết bị này có đủ các thông tin về dự trữ hàng, đóng gói hàng, vận
chuyển hàng của từng sản phẩm, tiết kiệm thời gian hơn việc lưu trữ bằng
giấy tờ. Chúng cũng giúp những cán bộ giám sát trong việc quản lý nhân viên
một cách trực tiếp hơn, không những chỉ dẫn họ, mà còn có thể chỉ đường đi
cho họ trong trạm.
Mỗi trạm phân phối đều được trang bị các tiện nghi để nhân viên có thể
vệ sinh thân thể, như phòng tắm, phòng hồi sức. Ở đó có cả nơi phục vụ ăn,
ngủ và các sinh hoạt cá nhân. Các trạm phân phối cũng là nơi diễn ra các buổi
họp và các công việc liên quan đến giấy tờ. Các lái xe tải cũng được sử dụng
các tiện nghi này.

b. Hoạt động quản lý công tác Logistic (giao nhận hàng hoá)

Một tài sản rất quan trọng trong cơ sở hạ tầng logistic của Walmart
chính là hệ thống xe tải làm việc nhanh và linh hoạt. Các trạm trung chuyển
được phục vụ bởi hơn 3500 công ty xe tải. Các đội xe tải hùng hậu này cho
phép doanh nghiệp vận chuyển hàng từ trạm đến cửa hàng trong vòng hai
ngày, và tái cung cấp cho các cửa hàng một tuần hai lần. Đây thực sự là cầu
nối giữa cửa hàng và trạm trung chuyển. Các lái xe của Walmart đã góp phần
đáng kể trong việc cung cấp các dịch vụ phục vụ khách hàng. Việc tuyển