Xây dựng chiến lược kinh daonh của tổng đại lí chuyển phát nhanh Fedex đến năm 2015

PHAN MINH CHÂU

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009


XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA
TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FedEx
ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHẠM THỊ HÀ
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH






PHAN MINH CHÂU

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA
TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FedEx
ĐẾN NĂM 2015




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




LỜI CẢM ƠN


Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô TS. Phạm Thò Hà đã tận tâm hướng
dẫn giúp tôi hoàn thành luận văn này.


Quý thầy, cô khoa Quản trò kinh doanh và khoa Sau đại học đã tạo điều
kiện tốt trong học tập, nghiên cứu và truyền đạt những kiến thức quý báu
cho tôi trong thời gian vừa qua.



Xin chân thành cám ơn Ban Điều Hành Tổng đại lý chuyển phát nhanh
FedEx và các bạn đồng nghiệp trong công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho
tôi trong việc thu thập số liệu trong quá trình nghiên cứu luận văn trên.


TP. HCM, tháng 02 / 2009
Thực hiện


PHAN MINH CHÂU



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng chiến lược
kinh doanh tại Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx trong quá trình 10 năm công tác
tại đơn vò. Tất cả các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này đều trung thực
và chưa được công bố rộng rãi.

Tác giả


PHAN MINH CHÂU

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

VNPT: Viet Nam Post & Telecom ( Tổng công ty Bưu chính Viễn
thông Việt Nam )
CPN: Chuyển phát nhanh
TĐL: Tổng đại lý
EMS: Express mail service ( Chuyển phát nhanh EMS )
CB-CNV: Cán bộ công nhân viên
TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
KCX: Khu chế xuất
KCN: Khu công nghiệp
FedEx: Federal Express ( Tập đoàn chuyển phát nhanh FedEx )

LĐTL: Lao động tiền lương
TC - HC: Tổ chức hành chánh
TC - KT: Tài chính kế toán
KH - KD: Kế hoạch kinh doanh






THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH

Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE

Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT
Bảng 2.1: Lao động tại Tổng đại lý FedEx đến 12/2008
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động của Tổng đại lý CPN FedEx trong những
năm qua
Bảng 2.3: Mức giảm giá cho khách hàng sử dụng dòch vụ
Bảng 2.4 Tổng hợp số lượng CB – CNV được hoàn trả học phí
Bảng 3.1: Đònh hướng phấn đấu doanh thu hàng năm từ 2009 – 2015
Bảng 3.2: Mức tăng trưởng GDP cả nước và TP. Hồ Chí Minh
Bảng 3.3: Thu nhập bình quân đầu người cả nước và TP. HCM

Bảng 3.4: Quy mô hoạt động các công ty chuyển phát nhanh quốc tế
Biểu đồ 2.1: Sản lượng phát và nhận hàng các tỉnh thực hiện đóng chuyến
thư trực tiếp với TĐL FedEx
Biểu đồ 2.2: Doanh thu phát và nhận hàng các tỉnh thực hiện đóng chuyến
thư trực tiếp với TĐL FedEx
Biểu đồ 3.1: Thò phần cung cấp dòch vụ CPN quốc tế tại TP. HCM
Hình 1.1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. porter ( 1980 )
Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx
Hình 2.2: Sơ đồ về chuổi giá trò Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Danh mục các ký hiệu chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu, hình
Trang
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH.........................................................1

1.1.1 Khái niệm.................................................................................................................1

1.1.2 Phân loại...................................................................................................................1
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH ..........................................4

1.2.1 Xác đònh mục tiêu chiến lược.................................................................................6
1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài.............................................................6
1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong...........................................................11
1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược.................................................................13
1.2.5 Lựa chọn chiến lược phù hợp ...............................................................................16
1.3 TẦM QUAN TRỌNG CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
1.4 KHÁI QUÁT VỀ CHUYỂN PHÁT NHANH...............................................................18
1.4.1 Chuyển phát nhanh là gì ? .....................................................................................18
1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến Chuyển phát nhanh ................................................18
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ
THỰC HIỆN CHIẾN LƯC CỦA TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT
NHANH FEDEX THỜI GIAN QUA

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG ĐẠI LÝ CPN FEDEX .......................................19

2.1.1 Lòch sử hình thành và phát triển Tổng đại lý CPN FedEx .............................19
2.1.2 Chức năng – nhiệm vụ và quyền hạn của Tổng đại lý CPN FedEx.................20

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý..........................................................................................22
2.1.4 Kết quả hoạt động trong những năm vừa qua....................................................24

2.2 TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯC TẠI TỔNG ĐẠI LÝ

CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX TỪ NĂM 2003 – 2008 ...............................................26

2.2.1 Các chiến lược TĐL đã thực hiện từ năm 2003 – 2008 ......................................26
2.2.1.1 Chiến lược mở rộng thò trường.....................................................................26
2.2.1.2 Chiến lược giá ................................................................................................27
2.2.1.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới..................................28
2.2.1.4 Chiến lược chiêu thò và Quảng bá thương hiệu ..........................................28
2.2.1.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ........................................................29
2.3 KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯC ......................................................................30
2.4

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯC
THỜI GIAN QUA: .................................................................................................................32

2.4.1 Những thành tựu đạt được ...................................................................................32
2.4.2 Những hạn chế........................................................................................................33
2.5 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ...............................................................34
2
.5.1 Môi trường bên ngoài...........................................................................................34
2.5.1.1 Môi trường vó mô ..............................................................................................34
2.5.1.2 Môi trường vi mô ..............................................................................................36
2.5.2 Môi trường bên trong..........................................................................................41
2.5.2.1 Về nguồn nhân lực............................................................................................41
2.5.2.2 Về hoạt động markerting ................................................................................42
2.5.2.3 Về nghiên cứu và phát triển thò trường .........................................................43
2.5.2.4 Về quản lý chất lượng dòch vụ.........................................................................43
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

2.5.2.5 Về chi phí hoạt động.........................................................................................44
2.6 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ TỔNG ĐẠI LÝ CPN FEDEX ..................................47
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH TẠI TỔNG ĐẠI
LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX ĐẾN NĂM 2015
3.1 QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG CHIẾN LƯC .................................................................50

3.1.1 Đònh hướng của Đảng và nhà nước về phát triển .............................................50
3.1.2 Phương hướng của Tổng đại lý CPN FedEx........................................................51
3.2 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG ĐẠI LÝ FEDEX ĐẾN NĂM 2015...........51
3.2.1 Mục tiêu dài hạn đến năm 2015...........................................................................51
3.2.2 Mục tiêu cụ thể......................................................................................................52
3.3 SỬ DỤNG CÔNG CỤ MA TRẬN SWOT ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN
LƯC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015...............................................................................52
3.4.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT................................................52
3.4.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM................................................54
3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015.61
3.4.1 Về quản trò và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .............................61
3.4.2 Về hoàn thiện cơ chế lương thưởng để kích thích, động viên và duy trì
nhân viên...............................................................................................................63
3.4.3 Về hoạt động Quảng cáo và Markerting .................................................65
3.4.4 Về nghiên cứu và phát triển thò trường ...................................................67
3.4.5 Về đầu tư mở rộng sản xuất.........................................................................68
3.4.6 Về thiết bò và công nghệ.............................................................................69
3.4.7 Về quản lý và nâng cao chất lượng dòch vụ..............................................69
3.4.8 Về chi phí hoạt động ...................................................................................73
3.5 CÁC KIẾN NGHỊ NHẰM THỰC HIỆN TỐT CÁC CHIẾN LƯC........................74
3.6.1 Đối với Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Bưu Điện ...................................74
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

3.6.2 Đối với Ngành Hải Quan......................................................................................75
3.6.3 Đối với tập đồn FedEx ..........................................................................................76
Kết luận……
Tài liệu tham khảo…















THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




LỜI MỞ ĐẦU

1/ Tính cấp thiết của đề tài:

Tổng công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam ( VNPT ) với bề dày gần 60
năm kinh nghiệm trong lónh vực dòch vụ Bưu chính Viễn thông trong nước và quốc
tế với mạng lưới rộng khắp trên mọi miền đất nước. VNPT có quan hệ bạn hàng với
hơn 120 đối tác là các tập đoàn đa quốc gia về Bưu chính, Viễn thông và Tin học
hàng đầu trên thế giới. Trước xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ
trên thế giới, căn cứ đề án chia tách Bưu chính và Viễn thông đã được Thủ tướng
chính phủ phê duyệt. VNPT đã hoàn thành việc chia tách Bưu chính và viễn thông
thành hai Tổng công ty, Tổng công ty Viễn thông Việt Nam và Tổng công ty Bưu
chính Việt Nam kể từ ngày 01/01/2008, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng
cao khả năng cạnh tranh trong điều kiện thò trường kinh doanh luôn biến động đặc
biệt, khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO
vào năm 2007
Hòa cùng với xu thế phát triển của thế giới, Việt Nam nói chung và tại Thành
Phố Hồ Chí Minh nói riêng, nhận thức được tầm quan trọng trong vấn đề vận chuyển
là khâu quan trọng trong quá trình sản xuất, là yếu tố hàng đầu quyết đònh sự thành
công của doanh nghiệp, các công ty chuyển phát nhanh quốc tế đã vào cuộc với nhiều
tham vọng chiếm lónh thò trường và tìm kiếm lợi nhuận, FedEx cũng không ngoài mục
đích đó. Là công ty hàng đầu thế giới về cung cấp dòch vụ chuyển phát nhanh quốc tế,
FedEx đã có chiến lược kinh doanh bằng những cải tiến về chất lượng và giá cả cạnh
tranh để phát triển thò phần cho mình. Hiện nay nhiều công ty Chuyển phát nhanh
quốc tế có tầm cỡ thế giới đã và đang từng ngày tranh giành thò phần với dòch vụ
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




chuyển phát nhanh FedEx tại thò trường Việt Nam. Cuộc cạnh tranh vốn dó đã gây cấn
nay càng quyết liệt hơn khi mà nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về
chất lượng dòch vụ. Nếu Tổng đại lý FedEx không có những chiến lược kinh doanh
phù hợp, kòp thời thì thò phần dòch vụ chuyển phát nhanh ở những thành phố lớn như

Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh như DHL, TNT,
UPS…
Là một thành viên hiện đang công tác tại Tổng đại lý chuyển phát nhanh
FedEx, tôi mong muốn mang những kiến thức và thông tin đã học góp phần cùng tập
thể phát triển Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx ngày càng lớn mạnh. Đó là tâm
nguyện duy nhất của tôi. Xuất phát từ những bức xúc đó, tôi đã mạnh dạn chọn đề
tài:
“ XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN
PHÁT NHANH FedEx ĐẾN NĂM 2015 “
Cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2/ Mục tiêu của đề tài:
¾ Xây dựng các chiến lược kinh doanh khả thi, đồng thời đề xuất các giải pháp
nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cho công ty.
3/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng đại lý
FedEx. Các dẫn chứng và số liệu được lấy từ thực tiễn kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh tại Tổng đại lý FedEx trong giai đoạn từ năm 2003 – 2008 làm cơ sở cho
việc nghiên cứu.
4/ Phương pháp nghiên cứu:
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




• Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu
tình hình thực tế của doanh nghiệp.
• Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu
• Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả sản xuất kinh doanh thực tế tại
Tổng đại lý FedEx trong những năm vừa qua.
5/ Kết cấu của đề tài:

Ngoài lời mở đầu, kết luận, luận văn được chia thành 3 chương
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƯC:
CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA
TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX THỜI GIAN QUA
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH TẠI TỔNG ĐẠI
LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX ĐẾN NĂM 2015















THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm
• Theo Fred R. David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về đòa
lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thò
trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh. (Fred R. David, Khái luận về
quản trò chiến lược, bản dòch, NXB Thống kê, 2006).
• Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì “ Chiến lược kinh doanh là sự
xác đònh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự
vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các
nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó “ù.
Từ những nghiên cứu nêu trên ta có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết đònh
(mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương
châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh,
khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội
và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.

1.1.2 Phân loại chiến lược:
Tùy theo tiêu thức phân loại
người ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành nhiều
loại:
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai
loại:
¾ Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng

tâm có ý nghóa lâu dài quyết đònh sự sống còn của doanh nghiệp.
¾ Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh
nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: chiến lược giá cả, chiến lươc sản phẩm
và chiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến
lược tổng quát.
Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thò trường có thể chia chiến lược thành bốn
loại:
a) Chiến lược tăng trưởng tập trung
C
hiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện vò thế cạnh tranh của công ty với những
sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc thay đổi chiến
lược thò trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Loại này có ba chiến lược
chính:
- Chiến lược thâm nhập thò trường: tìm kiếm thò phần tăng lên cho các sản phẩm hiện
tại và các dòch vụ trong các thò trường hiện có qua những nổ lực tiếp thò nhiều hơn .

- Chiến lược phát triển thò trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu vực thò
trường mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các
sản phẩm hoặc dòch vụ hiện có.
b) Chiến lược phát triển hội nhập
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




Chiến lược này nhằm tới mục tiêu là kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp
hoặc các đối thủ cạnh tranh.
- Hội nhập về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà phân
phối hoặc bán lẻ hàng hóa của doanh nghiệp.

- Hội nhập về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp
của doanh nghiệp.
- Hội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối
thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
c) Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược này thường được sử dụng trong các công ty đa ngành, chiếm một vò trí
quan trọng trong chiến lược cấp công ty. Nhóm chiến lược này tương đối uyển chuyển
và linh hoạt tuy nhiên đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng
quản trò phù hợp. Nhóm chiến lược này bao gồm:
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm thêm vào các sản phẩm mới nhưng có liên
hệ với nhau (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung).
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào những sản phẩm dòch vụ mới (không
có liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có.
- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào những sản phẩm dòch vụ mới không có
liên hệ gì với nhau (nhóm hàng hóa độc lập).
d) Chiến lược suy giảm
Chiến lược này được sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau những ảnh hưởng
của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố nhằm tránh sự suy thoái toàn diện của công
ty. Bao gồm các chiến lược chính sau:
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để tập
trung nguồn lực vào một số ngành.
- Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của công ty nhưng vẫn đảm bảo công ty hoạt
động được.
- Thanh lý: bán tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trò thực của nó
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH

Theo Fred R. David các giai đoạn quản trò chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai đoạn hình
thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá và kiểm tra
chiến lược. Do đó, việc hình thành chiến lược đòi hỏiphải tạo sự hài hoà và kết hợp
cho được các yếu tố tác động đến chiến lược:
• Các cơ hội thuộc môi trường bean ngoài.
• Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
• Giá trò cá nhân của nhà quản trò.
• Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.








THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN





Hình 1.1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện

Thông tin phản hồi


Xác đònh
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Nghiên cứu môi
trường để xác đònh
các cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Xét lại mục
tiêu kinh doanh
Phân tích nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, điểm yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập

những
mục tiêu
ngắn hạn
Xây dựng và
lựa chọn
chiến lược
để thực hiện
Đề ra các
chính sách
Phân
phối các
nguồn
lực
Đo lường
và đánh
giá thành
tích
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Thông tin phân phối
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

1.2.1 Xác đònh mục tiêu chiến lược
Xác đònh mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc
xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu
cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn. Do đó để chiến
lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù
hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vó mô và Môi
trường vi mô ( Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù )
a/ Môi trường vó mô:
Môi trường vó mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó
kiểm soát được môi trường này. Môi trường vó mô gồm các yếu tố:
 Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc
gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập
cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt
Nam và các nước tăng do đó nhu cầu sử dụng dòch vụ chuyển phát nhanh
quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
 Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm
 Thu nhập bình quân đầu người/năm
 Tốc độ lạm phát….v.v .
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




 Yếu tố chính trò - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trò ổn đònh
trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước
ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế đến, chính

phủ Việt Nam đang dần dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng hoàn
thiện cho phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng
nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh
trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm
rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
 Yếu tố văn hóa - xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách
sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên
có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ
cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi
xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …
 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và
kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như
không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới
làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ
thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng
nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào
quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản
phẩm.
 Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bò cạn kiệt dần và trở
nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




được xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi
hoạch đònh và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp
b/ Môi trường vi mô:
Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh
nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và
các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp
dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 ) để phân tích môi trường vi
mô doanh nghiệp ( hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh ). Mô tả hiện
trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố.
Hình 1.2: Mô hình
năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 )















Người cung
cấp
Người
mua
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Sản phẩm

thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành





Sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp hiện có mặt trong
ngành
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp hàng
Khả năng thương
lượng của người
mua
Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh
mới
Nguy cơ do các sản
phẩm và dòch vụ thay
thế
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




• Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm
thấy bò chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vò trí trên thương trường. Dù có ít
hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn
bò các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng
kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thò trường luôn trong trạng thái không
ổn đònh.
Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về
giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay
tăng cường chất lượng dòch vụ. Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải
nhận đònh được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác đònh cho được khả năng, ưu thế,
khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.
Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh










Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Mục đích tương lai ở tất cả
các cấp quản trò và đa chiều
Chiến lược hiện tại doanh
nghiệp đang cạnh tranh như

thế nào
Vài vấn đế cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vò trí hiện tại không ?
- Khả năng đối thủ chuyển dòch và đổi hướng chiến lược như thế nào ?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?
- Điều gí có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa moat cách mạnh mẽ và
hiệu quả nhất ?
Nhận đònh ảnh hưởng của
nó và ngành công nghiệp

Các tiềm năng các
mặt mạnh và yếu
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




• Đối thủ mới tiềm ẩn:
− Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm
khối lượng sản phẩm, dòch vụ cung cấp vào thò trường do đó làm giảm khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
− Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có
quan điểm tiêu dùng đã thay đổi.
− Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu
mong muốn chiếm lónh một phần nào đó của thò trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ
tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi
kéo và thu hút khách hàng.
• Sản phẩm thay thế:

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bò khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh
nghiệp sẽ bò rơi lại ở thò trường nhỏ bé. Do đó các doanh nghiệp không ngừng nghiên
cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn các sản phẩm thay thế


là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa
học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc
vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của
mình.
• Những khách hàng ( người mua ):
Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế
rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn
những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh
đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm
nhiều công việc dòch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN




Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình
hình thò trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối
tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. Nhóm khách hàng có
thế mạnh nếu có các điều kiện sau:
Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới.
Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty.
Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (
dòch vụ) của khách hàng.

Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện
thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít
quyền lực đối với họ nhất.
• Những nhà cung cấp:

Những nhà cung cấp có thể khẳng đònh quyền lực của mình đối với các thành
viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng
hóa (dòch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn
ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng
lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các

nhà cung cấp
các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi
trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bò, cộng đồng tài
chính. v.v.

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN





1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong:
Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các
lónh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh
nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ
giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất,
tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin…
• Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trò các cấp và người thừa hành trong doanh
nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kòp thời các
điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức
năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử
dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến
lược đề ra.
• Sản xuất:
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm
và dòch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dòch vụ, chi phí
thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp
tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
• Tài chính kế toán:
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời
kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt
động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn,
nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết đònh sản
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN