PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY BRAND CONNECTIONS

MỤC LỤC
Lời mở đầu

1. CHƯƠNG 1 ..........................................................Error! Bookmark not defined.
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ
QUAN HỆ CÔNG CHÚNG
.....................................Error! Bookmark not defined.
1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược................Error! Bookmark not defined.
1.1.1 Định nghĩa ................................................Error! Bookmark not defined.
1.1.2 Phân loại ...................................................Error! Bookmark not defined.
1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược ..Error! Bookmark not defined.
1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của công ty ...... Error! Bookmark not
defined.
1.2.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty............ Error! Bookmark not
defined.
1.2.3 Xây dựng chiến lược.................................Error! Bookmark not defined.
1.3 Các khái niệm chung về quan hệ công chúng (Public Relations)........... Error!
Bookmark not defined.
1.3.1 Quan hệ công chúng là gì? .......................Error! Bookmark not defined.
1.3.2 Vai trò của quan hệ công chúng trong tiếp thị........ Error! Bookmark not
defined.
1.3.3 Các bộ phận cấu thành cơ bản hoạt động quan hệ công chúng........ Error!
Bookmark not defined.
2. CHƯƠNG 2 ..........................................................Error! Bookmark not defined.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
U
.............................Error! Bookmark not defined.
2.1 Mục tiêu nghiên cứu........................................Error! Bookmark not defined.
2.2 Phạm vi nghiên cứu.........................................Error! Bookmark not defined.
2.3 Nghiên cứu định tính.......................................Error! Bookmark not defined.

2.3.1 Các bước của nghiên cứu định tính:.........Error! Bookmark not defined.
2.3.2 Kỹ thuật thu thập thông tin.......................Error! Bookmark not defined.
2.3.3 Mô tả mẫu.................................................Error! Bookmark not defined.
2.3.4 Dàn bài thảo luận......................................Error! Bookmark not defined.
2.4 Nghiên cứu định lượng....................................Error! Bookmark not defined.
2.4.1 Nhu cầu thông tin .....................................Error! Bookmark not defined.
2.4.2 Bảng câu hỏi và thang đo sử dụng............Error! Bookmark not defined.
2.4.3 Kỹ thuật thu thập thông tin.......................Error! Bookmark not defined.
2.4.4 Mô tả mẫu.................................................Error! Bookmark not defined.
2.4.5 Mã hoá và xử lý dữ liệu............................Error! Bookmark not defined.
2.5 Hạn chế của nghiên cứu ..................................Error! Bookmark not defined.
3. CHƯƠNG 3 ..........................................................Error! Bookmark not defined.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
U
.......................................Error! Bookmark not defined.
3.1 Kết quả nghiên cứu định tính ..........................Error! Bookmark not defined.
3.2 Kết quả nghiên cứu định lượng bảng câu hỏi 1............. Error! Bookmark not
defined.

Trang 1

3.2.1 Bảng câu hỏi 1: Xem phụ lục A. ..............Error! Bookmark not defined.
3.2.2 Kết quả xử lý phân tích nhân tố................Error! Bookmark not defined.
3.2.3 Ảnh hưởng cuả những đặc điểm cá nhân đến các tiêu chí chọn lựa dịch vụ
QHCC
................................................................Error! Bookmark not defined.
3.3 Kết quả nghiên cứu định lượng bảng câu hỏi 2............. Error! Bookmark not
defined.
3.3.1 Bảng câu hỏi 2: Xem phụ lục A. ..............Error! Bookmark not defined.
3.3.2 Kết quả phân tích bảng câu hỏi 2: Bảng 3.15......... Error! Bookmark not

defined.
3.4 So sánh Kết quả Bảng câu hỏi 1 và Kết quả Bảng câu hỏi 2Error! Bookmark
not defined.
4. CHƯƠNG 4 .........................................................Error! Bookmark not defined.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY BRAND CONNECTIONS............ Error!
Bookmark not defined.
4.1 Phân tích môi trường nội bộ công ty Brand Connections theo mô hình 7-s của
Mac Kinsey
............................................................Error! Bookmark not defined.
4.1.1 Chiến lược- STRATEGY .........................Error! Bookmark not defined.
4.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty Brand Connections - STRUCTURE........... Error!
Bookmark not defined.
4.1.3 Hệ thống - SYSTEM ................................Error! Bookmark not defined.
4.1.4 Phong cách - STYLE................................Error! Bookmark not defined.
4.1.5 Cán bộ - STAFF .......................................Error! Bookmark not defined.
4.1.6 Kỹ năng - SKILL......................................Error! Bookmark not defined.
4.1.7 Những mục tiêu cao cả - SUPER - ORDINATE GOALS............... Error!
Bookmark not defined.
4.2 Phân tích môi trường bên ngoài ......................Error! Bookmark not defined.
4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô:.....................Error! Bookmark not defined.
4.2.2 Phân tích môi trường vi mô......................Error! Bookmark not defined.
5. CHƯƠNG 5 ..........................................................Error! Bookmark not defined.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CTY BRAND
CONNECTIONS TRONG GIAI ĐOẠN 2006-2010
Error! Bookmark not defined.
5.1 Phân tích SWOT..............................................Error! Bookmark not defined.
5.1.1 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty qua phân tích môi trường nội bộ
...........................................................................Error! Bookmark not defined.
5.1.2 Cơ hội và đe dọa thông qua phân tích môi trường bên ngoài........... Error!
Bookmark not defined.

5.1.3 Phân tích SWOT.......................................Error! Bookmark not defined.
5.2 Định hướng & sứ mạng của công ty................Error! Bookmark not defined.
5.2.1 Định hướng của Brand Connections: ......Error! Bookmark not defined.
5.2.2 Sứ mạng của công ty.................................Error! Bookmark not defined.
5.3 Xác định mục tiêu Công ty..............................Error! Bookmark not defined.
5.3.1 Mục tiêu kinh tế........................................Error! Bookmark not defined.
5.3.2 Mục tiêu xã hội:........................................Error! Bookmark not defined.
5.3.3 Mục tiêu chính trị: ....................................Error! Bookmark not defined.

Trang 2

5.4 Xây dựng chiến lược công ty ..........................Error! Bookmark not defined.
5.4.1 Chọn lựa chiến lược tổng quát..................Error! Bookmark not defined.
5.4.2 Chiến lược các cấp chức năng..................Error! Bookmark not defined.

Phụ lục

Tài liệu tham khảo







LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết cuả đề tài
Công ty Brand Connections được thành lập vào tháng 04/2004 với lĩnh vực hoạt
động chính là cung cấp dịch vụ quan hệ công chúng (PR) - gọi tắt là dịch vụ QHCC
cho các doanh nghiệp nước ngoài và các doanh nghiệp Việt Nam hàng đầu hoạt

động tại thành phố Hồ Chí Minh.
Như vậy tính đến thời điểm hiện nay (tháng 10/2005) công ty Brand Connections đã
hoạt động được 18 tháng. Để tồn tại và phát triển lâu dài theo định huớng kinh
doanh, việc thiết lập và thực hiện một chiến lược kinh doanh cụ thể là hết sức cấp
thiết đối với công ty Brand Connections.
Brand Connections hoạt động trong ngành dịch vụ Marketing - một ngành có
mức độ cạnh tranh rất cao, gần như không có rào cản xâm nhập ngành. Môi trường
cạnh tranh gay gắt, phức tạp và áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. Là một công
ty nhỏ, mới thành lập, công ty Brand Connections rất cần thiết phải thiết lập và thực
hiện chiến lược kinh doanh của mình để có thể tồn tại và phát triển. Theo David
(1995), một nghiên cứu cho thấy quản trị chiến lược trong các công ty nhỏ không
giống đúng thủ tục như ở các công ty lớn nhưng các công ty nhỏ có sự quản trị
chiến lược thì vượt xa thành tích cuả các công ty không áp dụng quản trị chiến lược.

Trang 3

Một lý do không kém phần quan trọng nữa là Brand Connections được thành lập
bởi những người chủ rất trẻ (chỉ trong độ tuổi 20-30). Họ chưa có nhiều kinh
nghiệm kinh doanh. Việc khảo sát, thu thập thông tin từ khách hàng sẽ gia tăng hiểu
biết cho Brand Connections trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ QHCC. Từ đó việc
thiết lập một chiến lược kinh doanh để Brand Connections có thể tạo được vị thế
cạnh tranh, phát triển trong dài hạn là hết sức cần thiết.
2. Mục đích nghiên cứu:
Luận văn có mục đích sau:
• Nghiên cứu triển vọng và xu hướng cuả ngành dịch vụ QHCC tại TPHCM.
• Tìm ra năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành dịch vụ
QHCC.
• So sánh điểm mạnh và điểm yếu cuả công ty Brand Connections với chuẩn
mực cuả ngành.
• Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Brand Connections từ năm 2006

đến năm 2010.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Với mục đích nghiên cứu như trên, luận văn nghiên cứu về các đối tượng như sau:
• Khách hàng và khách hàng tiềm năng cuả công ty.
• Các sản phẩm cuả ngành dịch vụ QHCC và sản phẩm thay thế
• Hoạt động cuả công ty Brand Connections từ khi bắt đầu đến nay.
• Các nhà cạnh tranh trong ngành dịch vụ QHCC.
• Các nhà cung cấp cuả ngành dịch vụ trên
Nghiên cứu được thực hiện chủ yếu trong phạm vi TPHCM.
4. Phương pháp nghiên cứu:

Trang 4

Ở cơ sở lý luận cuả luận văn, tác giả sử dụng các định nghĩa và quan điểm, mô hình
về chiến lược và chiến lược cạnh tranh cuả David (1985) và Porter (1985, 1996).
Bên cạnh đó tác giả cũng cung cấp các khái niệm chung về QHCC - trích từ quan
điểm cuả cuả Hương (2002).
Thực hiện nghiên cứu: Nghiên cứu dựa trên nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng. Đối tượng được phỏng vấn là những người làm marketing (giám đốc
nhãn hiệu, giám đốc marketing, cán bộ marketing, cán bộ dịch vụ QHCC,..) của các
các tập đoàn nước ngoài, các công ty Việt Nam lớn thường hay sử dụng hoặc có
tiềm năng sử dụng dịch vụ dịch vụ QHCC. Đây là những người có ảnh hưởng ít
nhiều đến việc quyết định lựa chọn dịch vụ QHCC.

Nghiên cứu định tính
• Xác định những tiêu chí mà khách hàng thường đặt ra khi lựa chọn một công
ty dịch vụ QHCC cho dự án QHCC của họ.
• Xác định yêu cầu cụ thể của khách hàng theo từng tiêu chí nói trên.
Nghiên cứu định lượng
Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính ở trên, thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành

nghiên cứu định lượng. Bảng câu hỏi sẽ thiết kế gồm:
1. Bảng câu hỏi 1 - dành cho các khách hàng tiềm năng và các khách hàng cũ,
hiện tại của Brand Connections để họ đánh giá mức độ quan trọng của từng tiêu chí
đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC.
2. Bảng câu hỏi 2 - dành cho các khách hàng cũ, hiện tại của Brand
Connections để đánh giá dịch vụ QHCC của Brand Connections theo các tiêu chí
nói trên.
Dữ liệu nhận được sẽ được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS. Kết quả của
nghiên cứu này sẽ được vận dụng để phân tích SWOT cho Brand Connections.
Phân tích SWOT:

Trang 5

Đối với việc phân tích môi trường nội bộ, mô hình 7-s cuả Mac Kinsey đã được sử
dụng để phân tích. Đây có lẽ là mô hình thích hợp trong trường hợp này vì mô hình
phân tích dây chuyền giá trị (Porter) thường phù hợp đối với các công ty sản xuất,
còn nếu chọn mô hình so sánh nhóm chiến lược (Porter) thì sẽ không có đủ thông
tin để nghiên cứu.
Mô hình phân tích SWOT được sử dụng làm cơ sở đề xuất các chiến lược kinh
doanh cho Brand Connections. Các điểm mạnh, điểm yếu của công ty được trích từ
nghiên cứu nói ở trên.
Từ kết quả phân tích SWOT để có các nhóm chiến lược kinh doanh, tác giả đi vào
chọn lựa các chiến lược kinh doanh phù hợp sau khi kết hợp các nhóm chiến lược
S/O, S/T, W/O, W/T . Từ đó dẫn đến việc thiết lập chiến lược cho các cấp chức
năng như chiến lược Marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính,..nhằm
thực thi chiến lược kinh doanh đã được lựa chọn.
5. Kết cấu cuả đề tài:
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận cuả đề tài: Bao gồm cơ sở lý luận cho việc hoạch định

chiến lược cùng với một số kiến thức về hoạt động QHCC.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Thực trạng công ty Brand Connections
Chương 5: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Brand Connections từ năm
2006 đến 2010.






Trang 6
















CHƯƠNG 1:

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC VÀ QUAN HỆ CÔNG CHÚNG
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Định nghĩa :
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược.
David (1985) định nghĩa về chiến lược như là những phương tiện để đạt tới những
mục tiêu dài hạn.
Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt do được rút ra từ
thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm việc:
• Xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
• Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện
• Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Quan điểm của Porter về chiến lược cạnh tranh:
Porter (1985) đã có quan điểm xuyên suốt về chiến lược cạnh tranh rằng phát triển
chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua các lợi thế cạnh

Trang 7

tranh.. Năm 1996 ông đã phát biểu những quan niệm mới cuả mình về chiến lược
qua bài báo "Chiến lược là gì". Ông cho rằng:
• Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt. Cốt lõi cuả thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn
lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là
những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động
tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác biệt).
• Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.
• Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giưã tất cả các hoạt động cuả
công ty. Sự thành công cuả chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các
hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất cuả chúng.

Từ quan niệm đó, ông đưa ra so sánh quan điểm cổ điển với quan điểm được
trình bày trên, làm sáng tỏ khái niệm chiến lược:
Quan điểm cuả mười năm vừa qua trước đó:
• Một vị thế cạnh tranh lý tưởng trong ngành.
• Trở thành người đứng đầu trong tất cả các hoạt động và đạt đến điều tốt nhất
cuả ngành.
• Liên minh, đối tác, thuê ngoài để đạt tới hiệu suất cao nhất.
• Lợi thế có được từ các nhân tố thành công cốt lõi, các nguồn lực quan trọng
và các năng lực phân biệt cốt lõi.
• Sự năng động và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi cuả cạnh tranh
và thị trường.
Quan điểm hiện đại:
• Một vị thế cạnh tranh có thể đạt tới. Vị thế cạnh tranh độc đáo cuả công ty.
• Các hoạt động riêng có phù hợp với chiến lược.
• Sự lưạ chọn, đánh đổi rõ ràng so với các nhà cạnh tranh.
• Sự cạnh tranh đạt được từ hệ thống các hoạt động chứ không phải từng bộ
phận cuả nó.

Trang 8

• Hiệu quả vận hành là đương nhiên.
1.1.2 Phân loại
Theo Lam (1998), trong quá trình hình thành chiến lược, có thể chia chiến lược
thành các loại như sau:
Chiến lược cấp công ty:
Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt công ty đứng trước sự chọn lưạ về lĩnh vực
kinh doanh và thị trường. Quá trình tăng trưởng cuả công ty có thể bắt đầu từ tập
trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, thực hiện việc phát triển thị trường và
tiến hành đa dạng hoá. Một quyết định quan trọng là khi công ty lớn lên là có đa
dạng hoá hay không? Khi công ty chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà không tiến

hành đa dạng hoá thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược cạnh tranh (cấp
kinh doanh). Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động cuả công ty có thể diễn ra là
hội nhập dọc (về phía trước và về phía sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng
tâm và đa dạng hoá tổ hợp).
Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng:
Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ
trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng
lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Để chọn các chiến lược cạnh tranh
trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu
nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn cuả lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với
các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển cuả ngành. Năng lực phân biệt và lợi
thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự
cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị khách
hàng.
Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng.
Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng
các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh cuả công ty. Các
chiến lược về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu & phát triển và nguồn
nhân lực phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt
tới các mục tiêu cuả chiến lược cạnh tranh và công ty.

Trang 9

Chiến lược kinh doanh quốc tế:
Đối với các công ty, trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn
thế giới hiện nay, việc thực hiện quốc tế hoá không còn là một lựa chọn nữa mà là
tất yếu. Thực hiện chiến lược quốc tế hoá chính là nhằm để khai thác và phát triển
lợi thế cạnh tranh cuả công ty. Việc tiến hành quốc tế hóa mang lại nhiêù lợi ích to
lớn cho công ty, song nó cũng có rất nhiều điểm phức tạp do quy mô, điạ lý, và
những khác biệt về văn hóa, xã hội và chính trị.

Việc tiến hành quốc tế hoá các hoạt động đòi hỏi công ty phải xử lý các vấn đề về
chọn quốc gia và chọn chiến lược cạnh tranh trên cơ sở tính toán và cân nhắc để
hoàn thiện dây chuyền giá trị và phát triển lợi thế cạnh tranh. Các nguồn cuả lợi thế
cạnh tranh phải được xem xét cân nhắc trong bối cảnh toàn cầu rộng lớn và đặc biệt
phải quan tâm tới yếu tố chính quyền và văn hóa.
1.2 CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Với mục tiêu là hoạch định định hướng chiến lược chung và bộ phận cho công ty,
luận văn mở đầu bằng tập trung đi vào giai đoạn hình thức chiến lược, bao gồm 3
bước chiến lược sau đây:
1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của công ty
1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Các yếu tố thuộc môi trường tổng quát
Môi trường kinh tế vĩ mô: Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính trực
tiếp, và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những
diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe
dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, có ảnh hưởng
tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Thông thường, một số yếu tố cơ
bản được quan tâm nhất: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm
quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng tỷ
giá hối đoái, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế, mức độ lạm phát, hệ thống
thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán,..
Ngoài ra cũng cần quan tâm tình hình kinh tế trong nước và thế giới nói chung, diễn
biến các giai đoạn trong chu trình kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.

Trang 10

Môi trường chính trị và luật pháp: môi trường pháp lý cho hoạt động của công ty.
Nắm bắt được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên, những chương
trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp, có thể
thực hiện được vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra môi trường thuận lợi

cho hoạt động của doanh nghiệp. Cũng cần nắm vững các xu hướng chính trị và đối
ngoại: các chính sách của Đảng, Nhà nước ảnh hưởng đến sự hình thành và phát
triển của công ty.
Môi trường văn hóa, xã hội: bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn
mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn
hoá cụ thể. Bao gồm những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp;
những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội;
trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
Xác định ảnh hưởng của mức sống, quan niệm xã hội đối với dịch vụ QHCC .
Môi trường dân số: ảnh hưởng đến các môi trường xã hội và kinh tế. Cần quan tâm
tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân
số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ
sinh tự nhiên; các xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng,..Môi trường này ảnh
hưởng đến các quyết định Marketing, do vậy cũng có ảnh hưởng đến hoạt động cuả
lĩnh vực dịch vụ QHCC.
Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, rừng biển,.. Hiện nay do sự xuống cấp
của nó mà môi trường tự nhiên đang rất được quan tâm. Một số các tập đoàn toàn
cầu rất chú trọng đến việc bảo vệ môi trường tự nhiên trong chiến lược hoạt động
cuả mình. Thể hiện được điều đó thông qua các hoạt động tài trợ, hoạt động tuyên
truyền bảo vệ môi trường cũng là một công việc cần đến hoạt động dịch vụ QHCC.
Môi trường công nghệ:
trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng
CGCN mới, chi phí cho các hoạt động KHKT và phát triển công nghệ sản
xuất,…Môi trường này ảnh hưởng mạnh mẽ đến các công ty, nhất là các công ty
sản xuất những sản phẩm liên quan đến thông tin, viễn thông, tin học,..Ngành dịch
vụ QHCC cũng cần nắm bắt được những ảnh hưởng này để hiểu biết xu hướng,

Trang 11

tiếp cận và đáp ứng nhu cầu dịch vụ QHCC cho các sản phẩm trong các lĩnh vực
nói trên.
Các yếu tố mơi trường ngành (mơi trường cạnh tranh):

Nghiên cứu mơi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong q
trình kiểm sốt mơi trường bên ngồi. Đây là loại mơi trường gắn bó trực tiếp với
từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy
ra trực tiếp tại đây.
Porter (1985) đưa ra mơ hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh như sau:
(1) Đe doạ của những người nhập ngành
(2) Sức mạnh đàm phán của người cung cấp
(3) Sức mạnh đàm phán của người mua
(4) Đe doạ của sản phẩm thay thế
(5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành














Những người nhập ngành

Những sản phẩm thay thế
Những nhà cạnh tranh
trong ngành

Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Những người
cung cấp
Những người
mua
Đe dọa của
những người
nhập ngành

Sức mạnh trả
giá của nhà
cung cấp
Đe dọa của sản
phẩm thay thế
Sức mạnh
trả giá của
người mua
HÌnh 1.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh cuả Porter
Nguồn: Michael E.Porter. “Competitive Strategy” New York: Free Press, 1985.

Trang 12

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ của cường
độ đầu tư, cường độ cạnh tranh, mức lợi nhuận của ngành.
Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng:

Porter (1985) cho rằng có
sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau: Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt
của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh
phân phối, các bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Đây là áp lực thường xuyên và đe doạ
trực tiếp các công ty, khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì
càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các công ty. Tính chất và cường độ của cuộc
cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: các
đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau, tốc độ tăng
trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự thiếu vắng tính khác
biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa
dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành cao, các rào cản rút lui,..
Khi phân tích áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành cần chú trọng tập
trung phân tích trong khuôn khổ của nhóm chiến lược (được hiểu là nhóm những
công ty hoạt động trong một ngành có sự tương đồng về chất lượng, sản phẩm, công
nghệ, giá cả hoặc dịch vụ..do đó thường cạnh tranh trực tiếp với nhau.).
Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận
tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong
ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện rõ qua độ co giãn của cầu theo giá
chéo nghĩa là tỷ lệ phần trăm thay đổi trong lượng cầu của một loại hàng hoá ứng
với 1% thay đổi giá của loại hàng thay thế. Các sản phẩm thay thế đáng được quan
tâm nhất có thể là: các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá cả rẻ của chúng lấy
sản phẩm của ngành; do các ngành có lợi nhuận cao, các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt
xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh buộc các sản phẩm của ngành phải giảm
giá hay nâng cao chất lượng.
Áp lực từ phía khách hàng: Chủ yếu có hai dạng: đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để
có chất lượng phục vụ tốt hơn. Ap lực từ phía khách hàng xuất phát từ những điều
kiện sau: khi số lượng người mua là nhỏ, khi người mua mua sản lượng lớn và tập

Trang 13

trung, khi người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, các sản
phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng đe dọa hội
nhập về phía sau, sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm
của người mua, người mua có đầy đủ thông tin,…
Áp lực của người cung ứng: Họ có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe
doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Một số nhóm cung
ứng được coi là mạnh nếu: Chỉ có một số ít nhà cung ứng, khi sản phẩm thay thế
không có sẵn, khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà
cung cấp, khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng, khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được
đánh giá cao bởi khách hàng của người mua, khi người mua phải gánh chịu một chi
phí cao do thay đổi nhà cung cấp, khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.
1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ công ty
Thực chất cuả qúa trình phát triển chiến lược cuả tổ chức là việc tìm ra và phát triển
các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghiã to lớn.
Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu cuả
công ty, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh cuả
công ty.
Phân tích nội bộ đi từ hiểu biết những vấn đề thực hiện
Một chiến lược được xây dựng tốt là một chiến lược có thể thực hiện được. Những
vấn đề của việc thực hiện chiến lược phải được quan tâm trong quá trình hoạch định
chiến lược. Trong thế giới kinh doanh có rất nhiều chiến lược thất bại do thiếu sự
nhất quán giữa chiến lược được chọn với rất nhiều nhân tố khác có liên quan như
cấu trúc, hệ thống phần thưởng, và các khả năng.
Vào đầu năm 1997, Mc Kinsey và công ty của ông ta đã gắn các áp lực thực hiện
nhiệm vụ để khám phá cách thức mà một công ty nên làm để thực hiện chiến lược
và để đạt tới những hiệu quả tổ chức rộng lớn hơn. Kết quả của Mac Kinsey là đã
phát triển được điều được gọi là bối cảnh 7-s, đây là một bối cảnh rất nổi tiếng được
rất nhiều nhà quản trị trên thế giới biết tới. Quan điểm chính yếu của bối cảnh 7-s là

những nhà quản trị có hiệu quả phải thấy rằng việc thực hiện chiến lược thành công

Trang 14

bao gồm sự nhất quán trong quan hệ của rất nhiều yếu tố. Sơ đồ trang sau miêu tả
bối cảnh 7-s.
Bối cảnh 7-s được phát triển nhằm làm đơn giản hóa sự phức tạp của quá trình thực
hiện nhiệm vụ. Bối cảnh này thể hiện 4 ý tưởng quan trọng:
• Nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng đến năng lực của tổ chức trong việc thay
đổi và ảnh hưởng tới dạng thay đổi của nó. Bối cảnh 7-s cho phép hiểu biết
các nhân tố này để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ
phận có thể quản lý.
• Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan
tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống. Bảy
nhân tố có quan hệ qua lại mật thiết với nhau, rất khó - nếu không muốn nói
là không thể - tạo ra sự tiến bộ trong một nhân tố mà không tạo ra sự thay đổi
ở các nhân tố khác.
• Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu một sự chú ý đầy
đủ đến các nhân tố này.
• Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào các tổ
chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể.
Chiến lược (Strategy):
Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế
cạnh tranh.
Cấu trúc (Structure):
Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan
hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà nhiệm vụ được phân chia và hội nhập.
Hệ thống (System): Các quá trình và quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành
hằng ngày (ví dụ: hệ thống thông tin, hệ thống ngân sách, hệ thống kiểm soát chất
lượng, hệ thống đo lường và đánh giá việc thực hiện...)

Phong cách (Style): Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ
sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính
biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm là quan trọng hơn rất nhiều so với những
cái mà họ nói.
Cán bộ (Staff):
Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ cán bộ và tạo
ra cho họ những giá trị cơ bản.

Trang 15

Kỹ năng (Skills): Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.
Mục tiêu cao cả (Super - Ordinate Goals): Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và
các mục tiêu. Những giá trị này được chia xẻ bởi các thành viên trong tổ chức.











Chiến
lươc
Mục
tiêu
Cấu trúc
Cán bộ

Hệ
thống
Phong
cách
Kỹ
năng















Hình 1.2: Mơ hình 7-s cuả Mac Kinsey

Trang 16

Nguồn: Charles W.L.Hill/ Gareth R.Jones – Strategy Management, 1989
Để thấy được tầm quan trọng của sự nhất quán giữa các nhân tố ta có thể có ví dụ
về một công ty quyết định thay đổi chiến lược của nó từ chiến lược tập trung vào
một khu vực thị trường đơn lẻ sang tăng trưởng thông qua thôn tính một cách mạnh
mẽ những lĩnh vực không liên quan. Thực hiện việc thay đổi chiến lược này bao

gồm nhiều nhân tố hơn là thay đổi cấu trúc. Sẽ là phức tạp hơn chứ không phải chỉ
là sự chuyển từ cấu trúc chức năng tập trung cao sang cấu trúc theo bộ phận được
phân cấp cao. Các thay đổi khác có thể là:
• Chuyển từ phong cách độc đoán (giả sử là tồn tại phong cách độc đoán trong
công ty do nó thực hiện tập trung cao) sang phong cách dân chủ tại mọi cấp
của công ty nhằm đảm bảo sự tự chủ lớn hơn cuả những hoạt động khác
nhau.
• Việc phân tích và lượng giá các khía cạnh tài chính và vận hành trong điều
hành một công ty có danh mục vốn đầu tư phức tạp hơn đòi hỏi những kĩ
năng rộng lớn hơn và đội ngũ cán bộ đủ trình độ và kĩ năng.
• Thay đổi hệ thống đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và hệ thồng phần
thưởng nhằm động viên, nâng cao trách nhiệm và nghĩa vụ của cán bộ, nhân
viên trong từng đơn vị kinh doanh độc lập.
1.2.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý
nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn
của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề
hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm
vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách
hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi.
Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể mà công ty mong muốn trong một giai đoạn
nhất định. Mục tiêu của công ty là sự cụ thể hoá nội dung, là phương tiện để thực
hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của công ty. Mục tiêu được hoạch định

Trang 17

phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong công ty trong mỗi giai đoạn
và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng.
Nghiên cứu mục tiêu của công ty là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược.

Mục tiêu đặt ra không cần cao nhưng không được quá xa rời thực tế. Các mục tiêu
chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu
tiên trong phân bổ các nguồn lực.
1.2.3 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường
kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh
nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra. Việc
hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hoà và kết hợp cho được các yêú tố tác
động đến chiến lược.
Để thực hiện được điều này, có thể áp dụng rất nhiều phương pháp và công cụ
hoạch định chiến lược. Luận án này chỉ chọn lọc sử dụng một số công cụ, được giơí
thiệu dưới đây:
1.2.3.1 Thực hiện các so sánh có ý nghĩa:
Ba cách tiếp cận mà các nhà quản trị có thể dùng để giảm thiểu sự chủ quan là:
1. So sánh hoạt động của công ty theo những thời kỳ khác nhau
2. So sánh các hoạt động của công ty so với những chuẩn mực của ngành và các nhà
cạnh tranh chủ yếu.
3. Đánh giá trình độ hoạt động của công ty trên cơ sở những nhân tố thành công cốt
lõi của ngành hoặc các ngành trong đó nó cạnh tranh.
Trong luận văn này một nghiên cứu sẽ được thực hiện để có thể xác định các nhân
tố thành công cốt lõi cuả ngành dịch vụ QHCC và đánh giá hoạt động cuả Brand
Connections theo những nhân tố đó.
1.2.3.2 Ma trận SWOT - Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

Trang 18

Mục đích của việc nghiên cứu môi trường (bao gồm cả môi trường bên ngoài và
môi trường nội bộ) là nhằm nhận định cho được những đe doạ, cơ hội, các điểm
mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động,
làm cơ sở cho quá trình hình thành chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích

SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra
chiến lược.
Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt.
Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh
nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ
hội đó, là lớn nhất.
Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ
xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị lớn nhất.
Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi: cũng tương tự như việc phân
tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của
doanh nghiệp có thể rút ra được nhiều yếu tố, nhưng điều quan trọng là Phải rút ra
được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh, và việc thực thi
những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư
cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và
với đối thủ cạnh tranh chính.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài:
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần
áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các
chiến lược về môi trường.
Bước 1:
Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các
ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh),
Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội ), Threats (đe doạ)…
Bước 2:
Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic:

Trang 19

Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T
S+O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên

ngoài?
S+T: cần sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?
W+O: phải khắc phục những yếu kém nào hiện nay để tạo điều kiện tốt cho
việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần
những chỗ yếu kém hiện nay
W+T: phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay.
Bước 3:
Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố: S+W+O+T
Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược
mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội,
lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
Bước 4:
Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược
Đây là bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT. Lý do chính là trong quá
trình đề xuất chiến lược trên cơ sở liên kết từng cặp như trình bày trong bước 2 có
thể không đảm bảo được tính toàn diện và tính hệ thống của chiến lược. Trong bước
này cần chú ý hai vấn đề:
• Phân nhóm chiến lược.
• Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau và dĩ
nhiên có thể loại bỏ bớt các chiến lược nào mà chúng ta cho là không đảm
bảo tính hệ thống.
Ma trận SWOT là công cụ dể hoạch định chiến lược rất hữu hiệu. Từ ma trận này,
có thể lựa chọn các chiến lược thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của công ty.
Ô này luôn để
trống
0: Những cơ hội
1.
2....
T: Những nguy cơ
1.

2....
S: Những điểm mạnh Các chiến lược S/O Các chiến lược S/T

Trang 20

1.
2....
Sử dụng điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Vượt qua bất trắc bằng
cách tận dụng điểm mạnh
W: Những yếu điểm
1.
2....
Các chiến lược W/T
Hạn chế các mặt yếu để
lợi dụng các cơ hội

Các chiến lược W/T
Tối thiểu hoá điểm ỵếu và
tránh khỏi các mối đe doạ
Hình 1.3: Mẫu ma trận SWOT
Tóm lại, thiết lập chiến lược là bước đầu cho quá trình quản trị chiến lược tại một
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt
động sản xuất kinh doanh đối với mọi doanh nghiệp, mọi ngành nghề. Thực tế cho
thấy sự thành công của các doanh nghiệp thường gắn liền với một chiến lược đúng
đắn.
1.3 CÁC KHÁI NIỆM CHUNG VỀ QUAN HỆ CÔNG CHÚNG (PUBLIC
RELATIONS) .
Nguồn: Hương (2002)

1.3.1 Quan hệ công chúng là gì?
Nói đến quan hệ công chúng (Public Relations), nhiều người còn thấy đây là một
khái niệm khá mới mẻ, ngay cả đối với một số người hoạt động trong lĩnh vực tiếp
thị. Mới đến nỗi hiện nay chúng ta cũng chưa thống nhất được cách gọi chính xác
của lĩnh vực hoạt động này. Có thể gọi đó là hoạt động đối ngoại, hoạt động giao tế,
quan hệ cộng đồng,… hay đơn giản là quan hệ công chúng.
Nhưng thật ra thì quan hệ công chúng đã tồn tại và được áp dụng hữu hiệu tại nước
ta từ lâu. Chỉ có việc lý thuyết và hệ thống hóa các hoạt động này bằng thuật ngữ và
biến nó thành một chuyên ngành là mới mẻ mà thôi. Hội pháo Đồng Kỳ, hội Lim
của làng quan họ là những hoạt động văn hóa truyền thống mà cũng là để thực hiện
công tác quan hệ công chúng cho ngành nghề của địa phương. Phong trào Tiếng hát
át tiếng bom, Thanh niên ba sẵn sàng - Phụ nữ ba đảm đang… cũng là những hoạt
động quan hệ công chúng thành công.

Trang 21

Một trong những khái niệm quan hệ công chúng phổ biến hiện nay cho rằng quan
hệ công chúng là một hệ thống các nguyên tắc và hoạt động có liên hệ hữu cơ, nhất
quán nhằm xây dựng:
• Một hình ảnh
• Một quan điểm
• Một ấn tượng
• Một sự tin cậy
Quan hệ công chúng chuyên nghiệp hoàn toàn không phải là một hoạt động mị dân,
vì một trong những tiêu chuẩn đầu tiên của quan hệ công chúng là tiêu chuẩn đạo
đức. Một hoạt động quan hệ công chúng tốt là hoạt động khiến đối tượng hiểu và
đánh giá đúng một cách tích cực bản chất của chủ thể của họat động đó. Nguyên tắc
cơ bản của quan hệ công chúng là thông tin đúng đối tượng, đúng chỗ, đúng lúc,
đúng cách bằng phương tiện phù hợp.
Quan hệ công chúng là một quá trình thông tin hai chiều. Các chuyên viên tư vấn

quan hệ công chúng không thể chỉ đưa ra thông tin tới đối tượng của mình mà còn
phải lắng nghe và nắm bắt được tâm lý, ý kiến và xu hướng của cộng đồng để có thể
dự đoán được các phản ứng có thể, qua đó tiếp tục xây dựng chiến lược quan hệ
công chúng của mình cho phù hợp.
1.3.2 Vai trò của quan hệ công chúng trong tiếp thị:
Có thể nói quan hệ công chúng (PR) là chữ P thứ 5 của Marketing Mix sau
Positioning - Định vị sản phẩm (1) People - Người tiêu dùng (2) Promotion - Giá
cả/ Khuyến mãi (3) Place - Nơi tiêu thụ/ Kênh phân phối (4).
Quan hệ công chúng đem thông tin về công ty và sản phẩm tới người tiêu dùng.
Vậy quan hệ công chúng khác với quảng cáo như thế nào?
Trước hết, quan hệ công chúng mang tính khách quan hơn bởi các hoạt động này
thường dùng các phương tiện trung gian có tính khách quan để đem thông điệp đến
cho người tiêu dùng:

Trang 22

• Thông cáo báo chí và các bài viết trên báo đài
• Các chương trình tài trợ
• Các hoạt động từ thiện
Thông điệp của các hoạt động quan hệ công chúng thường ít mang tính thương mại
rõ ràng, mà có tính thông tin nhiều hơn, nên dễ được đối tượng chấp nhận hơn. Sau
nữa, các hoạt động quan hệ công chúng mang đến nhiều thông tin cụ thể hơn cho
người tiêu dùng.
Các hoạt động quan hệ công chúng thường có chi phí thấp hơn do không phải chi
các khoản tiền lớn thuê mua thời lượng trên các phương tiện truyền thông và không
cần chi phí thiết kế sáng tạo và sản xuất cao. Ngân quỹ cho hoạt động quan hệ công
chúng của các công ty thường ít hơn chi phí quảng cáo hàng chục lần. Tuy nhiên,
hiệu quả thông tin thường lại không thấp hơn, do tính chất tập trung của đối tượng
và nhờ tác dụng rộng rãi của truyền miệng (word-of-mouth).
Các hoạt động quan hệ công chúng cũng thường mang tính nhất quán lâu dài hơn.

Một khẩu hiệu quảng cáo, một tính chất của sản phẩm hay thậm chí một chiến lược
kinh doanh có thể thay đổi khá thường xuyên để bắt kịp thị hiếu của thị trường,
song hình ảnh và các giá trị của thương hiệu thường phải được xây dựng và gìn giữ
trong một quá trình lâu dài mới tranh thủ được lòng tin của công chúng.
Một đặc điểm nữa của hoạt động quan hệ công chúng là thường đem đến lợi ích cụ
thể cho đối tượng. Các hoạt động quan hệ công chúng của nhiều công ty thường
xuyên có mục tiêu gây cảm tình của công chúng nói chung mà không gắn với sản
phẩm cụ thể. Rõ ràng là hoạt động quan hệ công chúng ít nhiều có tác dụng tích cực
cho xã hội.
Tuy nhiên, một số mặt hạn chế của quan hệ công chúng là:
• Không đến được với một lượng rất lớn đối tượng trong một thời gian ngắn
như quảng cáo.
• Thông điệp không "ấn tượng" và dễ nhớ.

Trang 23

• Khó kiểm soát vì nội dung thông điệp thường được chuyển tải qua các góc
nhìn của bên thứ ba (nhà báo, nhân vật nổi tiếng, chuyên gia, sự kiện….).
• Giữa quan hệ công chúng và quảng cáo có mối quan hệ hữu cơ khăng khít.
Các chiến dịch quảng cáo thường được hỗ trợ bởi các hoạt động quan hệ
công chúng song song.
Nói tóm lại, nếu quảng cáo đóng vai trò hết sức quan trọng để sản phẩm của công ty
được biết và nhớ tới rộng rãi thì quan hệ công chúng góp phần để sản phẩm và công
ty được yêu mến và tin cậy.

1.3.3 Các bộ phận cấu thành cơ bản hoạt động quan hệ công chúng
1. Tư vấn xây dựng chiến lược QHCC tổng thể
2. Quan hệ báo chí, bao gồm:
- Tổ chức họp báo, soạn thảo thông cáo báo chí.
- Tổ chức các buổi họp ngắn thông tin cập nhật cho các nhà báo.

- Tạo điều kiện thu xếp các buổi phỏng vấn, phóng sự đặc biệt.
3. Tổ chức các sự kiện, bao gồm (nhưng không chỉ hạn chế là) các lễ khai
trương, động thổ, khánh thành, kỷ niệm….
4. Đối phó với các rủi ro như tai nạn, khiếu nại của khách hàng, tranh chấp,
hiểu lầm.
5. Các hoạt động tài trợ cộng đồng
• Tài trợ từ thiện (ủng hộ chống bão lụt, học bổng cho học sinh nghèo…)
• Tài trợ thương mại (các chương trình truyền hình, ca nhạc, thể thao gắn với
tên sản phẩm).
6. Các hoạt động phi thương mại trực tiếp với khách hang: hội nghị khách
hàng, chương trình huấn luyện cách sử dụng, thư viết trực tiếp tới khách hàng, triển
lãm, chuỗi sự kiện ở nhiều nơi.

Trang 24

7. QHCC đối nội: hội nghị nhân viên, ngày truyền thống của công ty, bình
chọn nhân viên xuất sắc của tháng, của năm.
8. Tư vấn cho các yếu nhân trong công ty trong các lĩnh vực: giao tế (lễ tân),
phát ngôn (với báo chí, với công chúng, với khách hàng và các cơ quan Nhà nước).



Trang 25