VAI TRÒ của BSC TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN lược KINH DOANH

OCD © 2012
1

VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Trình bày tại hội thảo của Câu lạc bộ Keieijuku tháng 11/2012
Nguyễn Thị Nam Phương
Tư vấn trưởng
Công ty Cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD)
137 Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội
Hand-phone: 0912281719 Email:
Nội dung
1. Tổng quan về phương pháp Bảng điểm cân
bằng (Balance scorecard – BSC) để triển khai
chiến lược - định nghĩa BSC và tác dụng của
BSC đối với quản lý doanh nghiệp
2. Kinh nghiệm triển khai BSC ở Việt nam và các
ví dụ thành công - thất bại tại Việt Nam
OCD © 2012
2

Tổng quan về phương pháp
Bảng điểm cân bằng
(Balance scorecard – BSC)
để triển khai chiến lược
10 công cụ quảnlýsử dụng nhiềunhất
So sánh cạnh tranh
LậpKế hoạch Chiếnlược
Tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn
Quản lý quan hệ khách hàng
Thuê ngoài

Bảng điểm cân bằng (BSC)
Các chương trình thay đổi
Năng lựccốtlõi
Liên minh chiếnlược
Phân đoạn khách hàng
Toàn cầuBắcMỹ Châu Âu Châu Á Mỹ La tinh
OCD © 2012
3
Những công ty đã áp dụng thành
công BSC
Quá trình triển khai BSC
Thống nhất
chiến lược
XD bản đồ các
vấn đề chiến lược
Xây dựng
BSC các bộ phận
Hệ thống
các sáng kiến
& theo dõi - đánh giá
Xây dựng
BSC công ty
Hệ thống
KPI cá nhân
Quản lý, đánh giá
công việc cá nhân
Hệ thống đãi ngộ
Kế hoạch hành động
Kế hoạch hành động
của bộ phận

Đào tạo &
phát triển
Mô tả
Công việc
Mục tiêu
PT cá nhân
OCD © 2012
4
Phương pháp BSC – quan hệ nhân quả
để phát triển bền vững
BẢN CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC (BSC)
TÀI CHÍNH
Balanced
Scorecard
Về mặt tài
chính, chúng
ta được cổ
đông đánh
giá ntn?
Mụctiêu
Thước
đo
Tiêu
chuẩn
Kế
hoạch
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Để đạt được
tầm nhìn,
chúng ta sẽ

duy trì năng
lực thay đổi &
cải tiến ntn?
Mụctiêu
Thước
đo
Tiêu
chuẩn
Kế
hoạch
KHÁCH HÀNG
Để đạt được
tầm nhìn,
hình ảnh của
chúng ta
trước khách
hàng ntn?
Mụctiêu
Thước đo
Tiêu
chuẩn
Kế hoạch
QUY TRÌNH NỘI BỘ
Để đáp ứng
cổ đông và
khách hàng,
quy trình kinh
doanh nào?
Mụctiêu
Thước

đo
Tiêu
chuẩn
Kế hoạch
Tầm
nhìn &
Chiến
lược
OCD © 2012
5
Tỷ suấtlợi
nhuậndàihạn
Cảithiệncơ
cấu chi phí
Khai thác tài
sảnhiệuquả
Tăng cơ hội
doanh thu
Gia tăng giá trị
khách hàng
Giá
Chất
lượng
Giao
hàng
Tính
năng
Dịch
vụ
Đốitác

Thương
hiệu
Thuộc tính sảnphẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh
Quảntrị tác nghiệp
Cung ứng
Sảnxuất
Phân phối
Quảntrị rủiro
Quản trị chất lượng
Quy trình đổimới
Xác định cơ hộimới
Lựachọncơ cấuR&D
Thiếtkế & phát triểnsp
Tung sảnphẩmmớira
thị trường
Quảntrị khách hàng /
nhân sự /tài chính
Lựachọn khách hàng
Thu hút khách hàng mới
Giữ khách hàng hiệntại
Quản trị nhân sự
Quản trị tài chính, dự án
Trách nhiệm xã hội
(CSR)
Môi trường
Anhtòanvàsứckhỏe
Việclàm
Cộng đồng
Năng lực đội ngũ
Hệ thống Thông tin

Năng lựctổ chức
Văn hóa Lãnh đạo Gắnkết
Chiếnlược
tăng trưởng
Chiếnlược
Năng suất
Khía cạnh
tài chính
Khía cạnh
khách hàng
Khía cạnh
quy trình
nộibộ
Khía cạnh
Họchỏi&
phá triển
MÔ HÌNH CĂN BẢN CỦA BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Ví dụ bản đồ chiến lược
OCD © 2012
6
Logic phát triểnBSC từ Bản đồ chiếnlược
(ví dụ của South East Airlines)
Bản đồ chiến lược:
Sơđồmối liên hệ nhân quả
giữa các mục tiêu chiến lược
Tuyên bố
chiến lược
nào cần
đạt được,
yếu tố nào

là quan
trọng để
thành công
Kết quả
đạt được
mục tiêu
sẽ được
đo đếm
và theo
dõi ra sao
Mức độ
kết quả
cần đạt
được,
hoặc chỉ
số cải
thiện cần
thiết
Những
mục

tiêu
Những
chương
trình
hành
động cơ
bản để
đạt
được

mục tiêu
Mục tiêu
Mục tiêu
Chỉ tiêu
Chỉ tiêu Tiêu chí
Biện pháp
Biện pháp
Hiệu

quả

hoạt

độ
ng

Vấn đề chiến lược:
Hiệu quả hoạt động
Thống nhất khái niệm về KPI
(Key performance indicators)
 Là những chỉ số đánh giá “sức khoẻ” của doanh
nghiệp hoặc bộ phận
 được phát triển dựa trên
 các mục tiêu chiến lượccủa doanh nghiệp
 đặc thù sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp
 thực trạng bộ phận
 phản ánh tính hiệu quả, hiệu suất và bền vững
 đủ cụ thể để theo dõi thực hiện và đánh giá
(SMART)
 đủ lớn để tránh “can thiệp vào tác nghiệp”

(“micro-manage”)
12
OCD © 2012
7
Hệ thống KPI
Vấn đề chiếnlược:
Hiệuquả hoạt động
Mục tiêu Tiêu chí Chỉ
tiêu
Biện pháp
Tài chính •Lợi nhuận
•Dthu từ số
lượng khách
•Chi phí đầu
vào thấp
•Thị phần
•Doanh thu bán hàng
• Chi phí hàng bán
30%
20%
30%
-Quảnlýchi
phí hiệuquả
-Quản lý công
nợ tốt
Khách hàng • Hàng giao
đúng hạn
•Giá thấp
nhất
• Đánh giá củahiệp

hộivềđúng hạn
• Đánh giá của
Khách hàng v
ề giá
Số 2
Số 2
-QL chất
lượng
-Chương
trình KH
trung thành
Nộibộ •Quảnlýsản
xuấthiệuquả
•Thờigianđáp ứng
đơn hàng TB
•Tỷ lệ SP lỗi
46 ngày
0.012%
-Chương
trình tối ưu
hóa sảnxuất
Họchỏi & phát triển • Công nhân
thành thạo
•Cánbộ QL
tốt
•Tỷ lệ cán bộ QL đạt
chuẩnnăng lực
•Tỷ lệ
CN xuấtsắc
70%

65%
- ESOP
- Đào tạo
Lợi nhuậntăng
Doanh
thu cao
Giảm
chi phí
Giao
đúng hạn
Giá rẻ
nhất
Quảnlý
sảnxuất
hiệuquả
Năng lực đội
ngũ quảnlý&
sảnxuâttốt
Phân biệt nhu cầu quản lý
KRI
PI
KPI
KRI - những chỉ số
phản ánh kết quả
PI - những chỉ số phản
ánh hiệu quả nhưng
không trọng yếu
KPI – những chỉ số
phản ánh hiệu quả
trọng yếu của doanh

nghiệp
OCD © 2012
8
Gợi ý tỷ trọng các chỉ tiêu KPI –
KRI - PI trong BSC
Chỉ số cần dùng Tác dụng đối với nhà
quản lý
KRI Key result
indicator (10)
Cho biết ta cần hoàn
thành được gì trong mỗi
khía cạnh
PI Performance
indicator (80)
Cho biết ta phải làm gì
KPI Key performance
indicator (10)
Cho biết ta phải làm gì
để tăng hiệu quả đáng
kể
Diễn giải thông tin chiến lược
thành mục tiêu chiến lươc & KPI
Thông tin cơ sở Khía cạnh của quản trị
doanh nghiệp
Mục tiêu chiến
lược
KPI
Tầm nhìn Vị thế («hàng đầu», top
3)
Dẫn đầu về quy mô

kinh doanh
Tăng trưởng thị
phần
Doanh thu
Tỷ trọng doanh thu
mảng SP/DV
Lợi thế cạnh tranh Marketing & Sales
Quy trình nội bộ
Độ nhận biết của
KH về sự khác biệt
của sản phẩm
Thị phần
Đánh giá c
ủa KH
Giá trị cốt lõi Học hỏi phát triển Phát triển văn hóa
làm việc nhóm
Tỷ lệ nhân viên có
kỹ năng làm việc
nhóm
Năng lực cốt lõi Học hỏi phát triểnXây dựng hệ thống
quản lý
Hiệu quả của hệ
thống / chính sách
Nguồn lực chiến
lược
Quy trình nội bộ
Học hỏi phát triển
Xây dựng năng lực
độ ngũ
Xây dựng năng lực

công nghệ
OCD © 2012
9
Ví dụ BSC công ty - kế hoạch
Xây dựng mục tiêu bộ phận
 Dựa trên mục tiêu công ty
 Phù hợp với chức năng bộ phận
 Giải quyết các vấn đề cốt lõi của hiệu quả bộ
phận
 Có tính ràng buộc – là điều kiện thực hiện mục
tiêu của bộ phận khác
OCD © 2012
10
Mẫu KPI cá nhân

Kinh nghiệm triển khai BSC ở Việt nam
OCD © 2012
11
Một số vấn đề về quản trị
chiến lược trong doanh nghiệp
 Thiếutrọng tâm và ưutiên(muốnlàmmọithứ!)
 Hướng nhiều vào “sửa sai trong quá khứ” để chuẩn
bị cho tương lai
 Tính liên tụccủachiếnlược và tính không liên tục
của nhân sự lãnh đạo và quản lý (yếu tố nhiệm kỳ)
 Thiếu vai trò thiếtkếđểthựchiệnchiếnlược
 Thiếu vai trò đầu mối giám sát và điều chỉnh
 Thiếu thông tin nhất quán và kịp thờ
i
Những vấn đề có thể xảy ra với BSC

 «Đốt cháy giai đoạn» - xây dựng KPI nhưng
không xây dựng chiến lược
 «Tham» - Muốn xây dựng được KPI bao trùm
mọi vấn đề, thiếu độ tập trung vào chiến lược
 «Thiếu ngọn hải đăng» - người lãnh đạo chưa
đủ cương quyết và nhất quán
 «Thiếu chủ» - Thiết kế được chỉ tiêu tốt, nhưng
cán bộ quản lý thay đổi hoặc thiếu năng lực
quản lý
 «Nhầm lẫn khái niệm» - rối giữa mục tiêu và
biện pháp
OCD © 2012
12
Những vấn đề có thể xảy ra với BSC
 «Không theo dõi được» - chỉ tiêu được thiết kế
không dựa trên hệ thống thông tin, không có
phương tiện thống kê để theo dõi
 «Không đo đếm được» – không có cơ chế
lượng hóa
 «Liên kết yếu» – tình trạng từng bộ phận xuất
sắc nhưng công ty vẫn không đạt mục tiêu
 «Thiếu tính ràng buộc» – tình trạng các bộ phận
có mục tiêu rời rạc, không có mục tiêu là điều
kiện thực hiệ
n mục tiêu của bộ phận khác
Kiểm chứng các chương trình thực hiện chiến
lược
Sơ đồ các
chương
trình

OCD © 2012
13
Bối cảnh các doanh nghiệp đã
triển khai BSC
 Doanh nghiệp ở giai đoạn phát triển nóng hoặc
quá thiếu hiệu quả, cần có định hướng lâu dài
 Searefico, Fecon, Licogi 13
 Viễn thông Hải phòng
 Doanh nghiệp mở rộng kinh doanh không có
trọng tâm và tốn quá nhiều nguồn lực, hiệu quả
mỗi mảng kinh doanh đều thấp, ảnh hưởng
thương hiệu
Vậy BSC dành cho ai?
 Doanh nghiệp có chiến lược & có đủ năng lực
quản trị chiến lược
 Chiến lược & hệ thống công cụ để triển khai
 Đội ngũ đủ năng lực sử dụng hệ thống
• Lãnh đạo sáng suốt & nhất quán
•Quản lý cấp trung hiểu và cam kết
OCD © 2012
14
Ban lãnh đạo
 cảm thấy thiếu chiến lược sẽ không thể phát
triển bền vững được
 có tiếng nói chung với tư vấn khi làm việc, vì
mục tiêu của doanh nghiệp chứ không vì cá
nhân
 thống nhất quan điểm khi ra quyết định
 trao đổi thường xuyên với Nhóm công tác và tư
vấn, chỉ đạo và điều chỉnh

 quyết đoán, xác định được rõ kỳ vọng
 chú trọ
ng truyền thông, làm công tác tư tưởng
Những yếu tố khác
 Đội ngũ cấp trung
 Hợp tác và học hỏi
 Nhóm công tác
 Cam kết và nhiệt tình
 Có năng lực tốt
 Năng lực tư vấn phù hợp
 Lựa chọn phương pháp phù hợp
 Có chiến thuật áp dụng hiệu quả
 Kỹ năng thuyết phục & tư vấn tốt, làm chủ công
cụ và điều chỉnh phù hợp
OCD © 2012
15
Vai trò các bên trong dự án
Tư vấn
•Hướng dẫnphương pháp và dẫn
dắt quá trình thựchiện
•Hỗ trợ thông tin, phản biện ý
tưởng
• Góp ý cho các tài liệu
• Tháo gỡ khúc mắc tâm lý, thúc
đẩy ra quyết định
Ban Tổng giám đốc
•Chỉđạo sát sao, lãnh đạo
tinh thần
• Phê duyệtcáckếtquả
• Thúc đẩy đổi mới, hỗ trợ

áp dụng hệ thống
Tổ đề án
•Tổ chức & tham gia các hội thảo
• Đôn
đốcthựchiện, tổng hợp tài liệu
•Tiếp nhận chuyển giao phương
pháp từ tư vấn
•Hỗ trợ nội dung, tư vấnphương
pháp cho nộibộ
• Phát hiệnvấn đề và cùng tháo gỡ,
thúc đẩy sự chuyển đổi
Các trưởng bộ phận
• Tham gia xây dựng các tài
liệu, hệ thống
• Cung cấp thông tin liên quan
tớibộ phận
•Chủđộng áp dụng tạibộ phận

GIẢI ĐÁP CÁC CÂU HỎI