phân tích công tác tuyển dụng và đào tạo trong quản lý nhân sự tại trung tâm đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng quốc tế ATHENA

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1.MỞ ĐẦU 1
1.1.Tính cấp thiết của đề tài 1
1.2.Mục tiêu nghiên cứu 2
1.3.Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2
1.3.1Đối tượng nghiên cứu: 2
1.3.2Phạm vi nghiên cứu: 3
1.4.Phương pháp nghiên cứu 3
1.5.Bố cục 4
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO 5
1.6. Tuyển dụng 5
1.6.1Khái niệm về tuyển dụng 5
1.6.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng. 5
1.6.3 Những yêu cầu của tuyển dụng 6
1.6.4 Phương pháp tuyển dụng thông thường 6
1.6.4.1 Tuyển dụng nội bộ 6
1.6.4.2Tuyển dụng bên ngoài 7
1.7. Đào tạo 12
1.7.1Đào tạo là gì? 12
1.7.2Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 12
1.7.3Yêu cầu đối với đào tạo 13
1.7.4Phương pháp đào tạo 13
1.7.4.1 Quy trình đào tạo 16
1.8.Tổng quan về nguồn nhân lực 17
1.8.1Nhận thức về nguồn nhân lực 17
1.8.2Nguồn nhân lực 19
1.8.2.1 Nguồn nhân lực là gì ? 19
1.8.2.2Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 19
1.8.2.3Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 20
1.8.2.4Mô hình quản trị nguồn nhân lực 20
CHƯƠNG 3.PHƯƠNG PHÁP TIẾN HÀNH NGHIÊN CỨU 23

1.9.Phương pháp nghiên cứu 23
1.10.Lý do chọn phương pháp nghiên cứu 23
1.11.Phương pháp chọn mẫu khảo sát 23
1.11.1Phân tích việc lựa chọn đối tượng 24
1.11.2Quy trình tiến hành khảo sát 24
1.12.phương pháp thu thập số liệu: 24
1.13.phương pháp phỏng vấn 27
CHƯƠNG 4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ
NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 29
1.14.Giới thiệu chung về trung tâm ATHENA 29
1.14.1Lịch sử hình thành và phát triển 29
1.14.2Cơ cấu tổ chức 30
1.14.3Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 32
1.14.4Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm trong 3 năm ( 2011-2013) 32
1.15.Thực trạng tuyển dụng tại trung tâm ATHENA 36
1.15.1Thực trạng công tác tuyển mộ tại trung tâm 38
1.15.1.1Các nguồn tuyển mộ 38
1.15.1.2Các hình thức tuyển mộ, công tác thu hút nguồn nhân lực 39
1.15.2Công tác tuyển chọn tại trung tâm 39
1.15.3Phân tích kết quả khảo sát và phỏng vấn 40
1.16.Công tác đào tạo trong thời gian vừa qua 43
1.16.1Công tác đào tạo nguồn nhân lực 43
1.16.2Công tác tổ chức đào tạo 45
1.16.3Mục tiêu đào tạo 45
1.16.4 Nội dung chương trình đào tạo 46
1.16.5Đội ngũ giảng viên giảng dạy 48
1.16.6Nguồn kinh phí 48
1.16.7Kết quả đào tạo 48
1.16.8Đánh giá chương trình đào tạo 48
1.16.9 Phân tích kết quả khảo sát và phỏng vấn 50

1.17.Công tác quản lý nhân sự tại trung tâm 51
4.4.1. Thực trạng lương bỗng và đãi ngộ tại Athena 51
1.17.1.1Tiền lương 51
1.17.1.2 Đãi ngộ tại Athena 52
1.17.2Cách quản lý của trung tâm 53
1.17.3Quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên 53
1.17.4Quan hệ giữa nhân viên với nhau 53
1.17.5Thái độ của nhân viên đối với trung tâm 53
1.17.6Thuận lợi 53
1.17.7Khó khăn 54
CHƯƠNG 5.KẾT LUẬN GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 55
1.18.Đánh giá chung công tác tuyển dụng nhân sự, đào tạo phát triển nguồn nhân lực
cũng như quản lý nhân sự tại trung tâm 55
5.1.1.Đánh giá kết quả công tác tuyển dụng tại trung tâm Athena 55
1.18.1.1Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng tại trung tâm 55
1.18.1.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của trung tâm 56
5.1.2. Đánh giá công tác đào tạo tại trung tâm Athena 56
1.18.1.3 Kết quả đạt được 56
1.18.1.4Hạn chế 57
5.1.3.Đánh giá kết quả quản lý nhân viên tại trung tâm 57
1.18.1.5Kết quả đạt được 57
1.18.1.6Hạn chế 58
1.19.Giải pháp 58
5.2.1.Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng 58
5.2.2.Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo 59
5.2.3.Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân viên 59
1.20.Kiến nghị 59
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Phương pháp đào tạo 13
Hình 4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 31

Bảng 4.1 Chi tiết khóa học 33
Bảng 4.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm Athena 35
Hình 4.4 Biểu đồ kết quả hoạt động doanh thu 35
Bảng 4.3: Cơ cấu nhân sự của trung tâm trong năm 2014 36
Bảng 4.4: Tình hình biến động nhân sự 38
Bảng 4.5: kết quả phỏng vấn 41
Bảng 4.6: kết quả khảo sát 42
Bảng 4.7: Số người được đào tạo qua các năm tại trung tâm Athena 43
Bảng 4.8: Chương trình đào tạo ngắn hạn cho thực tập sinh tại trung tâm
Athena năm 2014 46
Bảng 4.9: Đánh giá chương trình đào tạo tại trung tâm Athena 49
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 31
Hình 4.2. Cơ cấu thị trường 33
Hình 4.3. Biểu đồ tỷ trọng khóa học 34
Hình 4.4 Biểu đồ kết quả hoạt động doanh thu 35
Hình 4.5 Sơ đồ quy trình tuyển chọn 40
Hình 4.6. Biểu đồ thể hiện số lượng thực tập sinh, giảng viên, nhân viên qua 3
năm 2012, 2013, 2014 45

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá và quan trọng của mỗi quốc gia
cũng như của các doanh nghiệp. Họ là người tham gia vào quá trình sản xuất,
trực tiếp tạo ra sản phẩm, bên cạnh tạo ra của cải vật chất mà họ còn là người
tiêu dùng, người sử dụng của cải vật chất do chính họ tạo ra. Có thể thấy rằng
nếu không có nguồn nhân lực thì sẽ không có nền sản xuất vì cho dù công
nghệ máy móc có hiện đại đến đâu cũng không thay thế được con người,
chính con người tạo ra chúng lập trình điểu khiển các hoạt động của

chúng, Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu
quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm.
Nền kinh tế nước ta hiện nay đang trên con đường phát triển, hòa nhập với
nền kinh tế thế giới khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức
thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp nước ta cũng đang hòa nhập vào
nền kinh tế đó, vì vậy doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển và không muốn
bị đào thải trong bối cảnh máy móc công nghệ ngày càng phát triển mạnh mẽ,
cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiêp như hiện nay thì phải tìm mọi cách
trang bị cho mình một đội ngũ nhân viên lớn mạnh đảm bảo về mặt số lượng
lẫn chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc
của người lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự
tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử
dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác
trên thị trường
Chính vì vậy doanh nghiệp hết sức chú tâm vào công tác tuyển dụng và
đào tạo nhân viên, bên cạnh đó cũng phải có một phương pháp quản lý cho
phù hợp để có thể nắm rõ tình hình làm việc của nhân viên, giải quyết ngay
những vấn đề vừa phát sinh. Công tác tuyển dụng và đáo tạo giúp doanh
nghiệp tuyển chọn được những ứng viên giỏi, chất lượng cao đáp ứng được
yêu cầu công việc mà doanh nghiệp đưa ra, mang lại kết quả hoạt động tốt
1
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp ngày càng mở rộng phạm vi hoạt động
của mình.
Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công tác tuyển
dụng nhân sự và tầm quan trọng của nó và công tác tuyển dụng và đào tạo
nhân viên tại trung tâm diễn ra thường xuyên, trung tâm luôn có những khóa
đào tạo về hệ thống an ninh mạng, cung cấp nhân sự cho các doanh nghiệp
chính vì vậy trong thời gian tìm hiểu thực tế tại môi trường trung tâm em đã
chọn đề tài “ phân tích công tác tuyển dụng và đào tạo trong quản lý nhân sự

tại trung tâm đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng quốc tế ATHENA” để có
thể hiểu biết thêm về công tác tuyển dụng, đào tạo nhân sự và đóng góp ý
kiến của mình để phần nào đó nâng cao chất lượng tuyển dụng cho trung tâm
quản trị mạng ATHENA
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.
Với ý muốn tìm hiểu rõ những lý luận về tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và trung tâm ATHENA nói
riêng cũng như cách quản lý nhân viên của trung tâm.Vận dụng những lý
thuyết nghiên cứu được từ sách vở để từ đó tìm hiểu thực trạng, quá trình
công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại trung tâm quản
trị mạng ATHENA.
Từ những nghiên cứu trên rút ra những điểm mạnh, những hạn chế còn tồn
tại trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phương
pháp quản lý nhân sự tại trung tâm quản trị mạng ATHENA.
Thông qua quá trình nghiên cứu để từ đó đề ra các giải pháp để cải thiện
các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn
nhân lực tại trung tâm quản trị mạng ATHENA.
1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu:
Xác định công tác tuyển dụng và quá trình phát triển nguồn nhân lực,
phương pháp quản lý nhân sự tại trung tâm ATHENA.
2
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu:
• Không gian.
Các giải pháp được thực hiện liên quan đến các hoạt động trong công tác
tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại trung tâm.
• Thời gian.
Nghiên cứu hoạt động trong thời gian 2 tháng thực tâp với kết quả hoạt
động của 4 năm gần đây nhất.(2011-2014).

1.4. Phương pháp nghiên cứu.
Sử dụng 3 phương pháp:
Phương pháp chọn mẫu khảo sát: lập bảng câu hỏi khoảng 30 câu liên
quan đến vấn đề mà đang nghiên cứu và dùng bảng câu hỏi này để khảo sát
10 nhân viên đang làm viêc tại trung tâm.
 Ưu điểm của phương pháp này là: đưa ra kết quả khách quan vì
khảo sát nhân viên của trung tâm, dùng kết quả khảo sát được dễ
dàng phân tích hoạt động của trung tâm, tốn ít thời gian, không cần
người hỏi trực tiếp, chi phí thấp.
 Nhược điểm: thông tin nhiều lúc không chính xác vì có khi có
những nhân viên đang làm việc họ không có thời gian đọc kỹ câu
hỏi mà chỉ đọc lướt qua rồi dưa ra câu trả lời, làm phiền đến người
khác, số lượng khảo sát hạn chế.
Phương pháp thu thập số liệu: tìm hiểu thông tin thu thập số liệu về vấn đề
liên quan của 3 năm gần đây nhất, số liệu càng nhiều thì phân tích hoạt động
dễ dàng hơn
 Ưu điểm: dễ tìm, chi phí thấp
 Nhược điểm: vì đây là số liệu của những năm trước nên ít chính xác
với thực tế cần phân tích
Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn một hoặc hai người về vấn đề mà
mình đang nghiên cứu.
3
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
 Ưu điềm: tính linh hoạt cao, tính chính xác, tính thuận lợi, thông tin
thu được ở nhiều mặt, khám phá được nội tâm đối tượng, tạo ra sự
độc quyền về thông tin.
 Nhược điểm: chi phí cao, không hỏi được các câu hỏi riêng tư, phụ
thuộc vào người phỏng vấn, tốn thời gian.
1.5. Bố cục
Chương 1: MỞ ĐẦU

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP TIẾN HÀNH NGHIÊN CỨU
Chương 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG, ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Chương 5: KẾT LUẬN GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
1.6. Tuyển dụng.
1.6.1 Khái niệm về tuyển dụng.
Tuyển dụng được hiểu là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm người lao
động từ nhiều nguồn khác cho vị trí công việc trống nhằm lựa chọn ra người
tốt nhất cho vị trí công việc trống đó.
Tuyển dụng nhân lực gồm 2 quá trình:
Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ
tham gia dự tuyển cho vị trí công việc trống đó.
Tuyển chọn: Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việc
trong số những người tham gia dự tuyển.
1.6.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng.
Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi
của tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc, đúng
thời điểm cần. Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự
thành công của doanh nghiệp trong tương lai.
Những sai lầm trong tuyển dụng có thì ảnh hưởng đến chất lượng công
việc và sản phẩm. Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc doanh
nghiệp phải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là:
Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp: ví dụ như chi phí sa thải, chi
phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của khách hàng.
Tạo tâm lý bất an cho nhân viên.
Có thể làm cho doanh nghiệp mình vướng vào các quan hệ pháp lý

phức tạp.
Gây ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp do chất lượng sản phẩm
không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
5
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
Do đó việc tuyển người phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được
nhũng rủi ro không đáng có.
Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt
động quản trị nhân lực khác như đào tạo, phân tích công việc…và cũng là một
điều kiện để phát triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh.
1.6.3 Những yêu cầu của tuyển dụng.
Phải xuất phát từ kế hoạch hóa nguồn nhân lực: kế hoạch hóa nguồn
nhân lực chỉ ra rằng tổ chức thiếu người thì hoạt động mới được diễn ra, phải
gắn với mục tiêu của tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.
Khi tuyển dụng phải tuyển dụng người gắn liền với yêu cầu của công
việc đặt ra dựa vào bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và
trong số những người đáp ứng được yêu cầu công việc cần lựa chọn người có
kỷ luật, trung thực, gắn bó với tổ chức và muốn đòng góp cho tổ chức.
1.6.4 Phương pháp tuyển dụng thông thường.
1.6.4.1 Tuyển dụng nội bộ.
Phương thức tuyển dụng này chọn những ứng cử viên chính là nhân
viên có sẵn trong công ty hoặc dùng những người trong công ty để làm môi
giới tuyển dụng. Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:
Thông báo tuyển dụng: đây là bảng thông báo về các vị trí cần phải
tuyển người. Bộ phận nhân sự có thể gửi thư cho toàn thể nhân viên trong
công ty để cung cấp cho họ thông tin chi tiết về công việc cũng như là yêu cầu
của nó.
Giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức trong công ty: dựa vào
mối quan hệ của đồng nghiệp trong công ty với những ứng cử viên tiềm năng,
nhà tuyển dụng có thể tìm ra những người có khả năng phù hợp với công việc.

Nhiều công ty lớn vẫn đang áp dụng phương thức này. Họ còn đưa ra chính
sách ưu đãi cho những nhân viên đã có công giới thiệu nhân tài cho công ty,
điều này không những khuyến khích nguồn nhân lực mà còn tạo động lực cho
những nhân viên hiện tại cho công ty.
6
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
Căn cứ vào thông tin nhân viên trong thư mục hồ sơ nhân
viên: Mỗi công ty luôn lập một danh sách hồ sơ nhân viên lưu trữ trong phần
mềm quản lí của bộ phận nhân sự. Trong đó, có những thông tin chi tiết về
người đó, chẳng hạn như kĩ năng, trình độ giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp
và những yếu tố cần xem xét cho vị trí cần tuyển dụng.
Ưu điểm
Phương pháp tuyển dụng này, bằng việc sử dụng nguồn nhân lực hiện
tại, nhà tuyển dụng không phải mất thời gian cũng như chi phí cho các công
ty môi giới săn đầu người khác. Hơn nữa, đây cũng là một cách khen thưởng
cho những nhân viên đã cống hiến cho công ty. Chẳng hạn công ty đang cần
tuyển vị trí “Quản lí”, sau khi xem xét năng lực hiện tại, công ty thăng chức
cho nhân viên lên chức cao hơn. Điều này cũng khiến họ phấn chấn hơn và
cũng sẽ gắn bó với công ty hơn. Ngoài ra, họ cũng quen với đồng nghiệp cũng
như lề lối công ty, mọi việc cũng tiến triển dễ dàng hơn.
Khuyết điểm
Với phương pháp tuyển dụng này, công ty có thể đứng trước tình
trạng, nội bộ lục đục. Được thăng chức ai mà chẳng muốn, nhưng với một vị
trí thì không thể có nhiều người làm. Do vậy, có thể dẫn đến một cuộc đấu
tranh ngầm với nhau. Như vậy, nhân viên sẽ xung đột với nhau, gây ảnh
hưởng đến tình đồng nghiệp và có khi, hiệu quả công việc lại không cao.
Ngoài ra, với việc nhờ nhân viên công ty giới thiệu ứng cử viên, việc kéo bè
phái trong công ty là không tránh khỏi. Do vậy, công ty cần có những suy
nghĩ thận trọng.
1.6.4.2 Tuyển dụng bên ngoài.

Phương pháp tuyển dụng này chọn ra những ứng cử viên bên ngoài
công ty. Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:
Đăng quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: nhà tuyển dụng
có thể đăng việc qua kênh truyền hình, báo chí, tạp chí và đài phát thanh.
Hiện nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, phương pháp tiện dụng
nhất chính là qua Internet. Ở Việt Nam, có nhiều website hỗ trợ tuyển dụng
7
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
lớn. Nhà tuyển dụng chỉ cần đăng thông tin tuyển dụng với mô tả và yêu cầu
công việc rồi những ứng cử viên sẽ nộp sơ yếu lí lịch trực tuyến. Hoặc nhà
tuyển dụng có thể đăng thông tin trên website chính.
Trung tâm giới thiệu việc làm: đối với những công ty không có bộ
phận nhân sự thì phương pháp này phổ biến nhất. các trung tâm này thường là
trường đại học, cao đẳng và chính quyền lao động địa phương.
Hội chợ việc làm: đây cũng là nơi nhà tuyển dụng tiếp xúc, trao đổi
trực tiếp với các ứng cử viên tiềm năng. Ví dụ như hội chợ việc làm- cầu nối
nhân lực ở học viện ngân hàng Hà Nội. Đây cũng là cơ hội cho các doanh
nghiệp lớn như Vietinbank, Sacombank, BIDV… tìm kiếm những ứng viên
triển vọng, đẩy mạnh nguồn nhân lực.
Ưu điểm
Phương pháp này mang lại cho công ty nhiều tài năng cũng như ý
tưởng mới. Nếu gặp được ứng viên đã có nhiều kinh nghiệm làm việc, thì chi
phí đào tạo cũng đỡ tốn kém hơn. Phương pháp này cũng tạo ra sự phát triển
nghề nghiệp hợp lí và công bằng cho mọi người trong công ty.
Khuyết điểm
Tuy nhiên, chi phí tuyển dụng cũng khá cao, đặc biệt là qua trung tâm
môi giới việc làm. Công ty phải trả cho họ một khoản tiền cho dịch vụ tuyển
dụng. Ngoài ra, việc này cũng có thể gây rắc rối với những nhân viên nội bộ,
những người mong muốn được thăng chức hay trọng dụng. Vì do có người
mới vào, công ty cũng cần một thời gian nhất định để chấn chỉnh lại sơ đồ tổ

chức.
Các bước tuyển dụng: bao gồm 10 bước.
1. Chuẩn bị tuyển dụng.
2.Thông báo tuyển dụng.
Cách tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình
thức thông báo tuyển dụng sau đây:
Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
8
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất
và đặc điểm cá nhân. Riêng đối với các quảng cáo tuyển dụng, cần lưu ý lên
có thêm những nội dung sau:
Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín,
tính hấp dẫn trong công việc.
Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin
việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển, lương bổng, cơ hội được đào tạo,
thăng tiến, môi trường làm việc,v.v…
Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công
ty,v.v…
3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết
để tiện cho việc sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho xí
nghiệp, cơ quan những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà nước:
Đơn xin tuyển dụng;
Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban Nhân dân hành chính
xã hoặc phường, khu phố, thị trấn;

Giấy chứng nhận sức khỏe do y, bác sĩ của cơ quan y tế thẩm
quyền cấp;
Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật.
Tuy nhiên trong đơn xin việc theo mẫu chung hiện nay của các doanh
nghiệp nhà nước thường chưa chú ý đến các thông tin quan trọng nhất của
ứng viên về: các trách nhiệm cụ thể trong các chức vụ mà ứng viên đã đảm
nhận, quá trình thăng tiến,các khóa đào tạo, huấn luyện tham gia và nội dung,
kết quả đào tạo của ứng viên,v.v… Các mẫu hồ sơ này được sử dụng chung
cho tất cả các ứng viên nên không thể hiện được những yêu cầu khác nhau
của doanh nghiệp đối với các nhóm chức danh, các đối tượng tuyển dụng
9
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
khác nhau: Quản trị gia, chuyên viên, sinh viên tốt nghiệp, công nhân kỹ
thuật, nhân viên chưa lành nghề,v.v…
Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi tổ chức, doanh
nghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ,
công việc khác nhau: công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính và
cán bộ chuyên môn, quản lý. Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bệnh các
kết quả tương ứng sẽ được bổ sung vào hồ sơ.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao
gồm:
Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác.
Khả năng tri thức.
Sức khỏe.
Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.
Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng,,…
Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp
ứng công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do
đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
4. Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài khoảng 5-10 phút, được sử dụng
nhằm loại ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ hơn
những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
5. Kiểm tra, trắc nghiệm.
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên
nhằm chọn được những ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch
thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng
thực hành. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để
đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt, như trí nhớ, mức độ khéo léo
của bàn tay, các kỹ thuật nội dung của hình thức trắc nghiệm.
6. Phỏng vấn lần hai
10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
Phỏng vấn được sử dụng tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương
diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất,
khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh
nghiệp, v.v…
7. Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sang tỏ thêm những điều cho rõ đối
với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ,
bạn bè, thầy cô giáo, hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ
trong hồ sơ xin việc), công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ,
kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an
ninh cao, như thủ quỹ, tiếp viên hàng không,v.v…công tác xác minh có thể có
yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
8. Khám sức khỏe
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu về trình độ học vấn, hiểu biết, thông
minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển
dụng. nhận một bệnh nhân vào làm việc không những không có lợi về mặt
chất lượng thực hiện công việc và hiệu kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền

phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp.
9. Ra quyết định tuyển dụng
Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan
trong nhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng
cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách
hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên. Các tổ
chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được
gì và muốn làm như thế nào. Theo Sherman và Bohlander, khả năng thực hiện
công việc của ứng viên được thể hiện trong sơ đồ 4.4. Theo tác giả, cả hai
nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả thực hiện công việc
của nhân viên. Những ứng viên có thể làm việc tốt, nhưng thiếu yếu tố muốn
làm việc tốt cũng sẽ thực hiện công việc không tốt.
10. Bố trí công việc.
11
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
1.7. Đào tạo.
1.7.1 Đào tạo là gì?
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó
chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công
việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của
người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn.
Đào tạo là hoạt động phát triển nguồn nhân sự, là tổng thể các hoạt động có tổ
chức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm làm thay đổi hành vi nghề
nghiệp của người lao động.
1.7.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu đào tạo là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân sự hiện có và nâng
cao tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người
lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình
và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ

tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong
tương lai.
Đào tạo nhân sự là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể tồn tại và đi
lên trong cạnh tranh. Đào tạo nhân sự giúp cho doanh nghiệp:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát.
Nâng cao tính ổn định và năng động cuả tổ chức.
Duy trì và nâng cao chất luợng nguồn nhân sự.
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp.
Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo nhân sự thể hiện ở chỗ:
12
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
Tạo ra sự gắn bó đối giữa người lao động và doanh nghệp.
Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tưong lai.
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động.
Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, cách tư duy mới trong công
việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong
công việc.
1.7.3 Yêu cầu đối với đào tạo.
Cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực
Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực
Phát triển kỹ năng nghề nghiệp
Nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động
Nâng cao trình độ sức khỏe của người lao động

1.7.4 Phương pháp đào tạo
Bảng 2.1 Phương pháp đào tạo
Các
phương
pháp đào
tạo
Ưu điểm Nhược điểm
Đào tạo
tại công
ty
Thỏa mãn nhu cầu riêng của công ty
Các kỹ năng và hiểu biết về bản thân
công ty tăng lên.
Hình thành và duy trì văn hóa, các quy
định và cách thức hoạt động của công ty.
Rất có hiệu quả đối với các đơn vị phân
tán
Có thể không bao gồm
những thay đổi từ bên
ngoài.
Nâng cao sự nhạy cảm đối với môi
trường bên ngoài.
Phát triển khả năng linh hoạt.
Có thể không phù hợp với
những nhu cầu của công
ty.
13
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
Tác động của môi trường khác biệt.
Mở rộng quan hệ với các tổ chức khác.

Có được những cách tiếp cận và tư tưởng
mới.
Chấp nhận những thử thách
Chi phí cao.
Chạy theo chương trình
(mốt)
Đôi khi các khóa đào tạo
được coi như những kỳ
nghỉ.
Khó áp dụng các kiến
thức vào công việc.Đào
tạo bên ngoài
Có thể tạo ra một số cản
trở mới cho tổ chức.
Đào tạo
trên
công
việc.
Đơn giản và là hình thức đào tạo cơ bản
nhất.
Nhân viên có được những kinh nghiệm
một cách trực tiếp và sản xuất ngay cả
khi học tập.
Cho phép các nhà đào tạo trải qua các
điều kiện làm việc thực tế.
Những người hướng dẫn
(quản đốc, tổ trưởng) có
thể thiếu khả năng truyền
đạt và đào tạo.
Tốn thời gian của các tổ

trưởng, quản đốc
Người đang học sẽ không
có năng suất lao động,
thậm chí gây hỏng máy
móc thiết bị.
Giảng
bài
Giáo viên kiểm soát toàn bộ tài liệu và
thời gian.
Toàn bộ tài liệu được sắp xếp một cách
logic.
Đây là phương pháp an toàn.
Dễ dàng thay đổi người đào tạo
Việc chỉ có trình bày một
chiều của giáo viên là
không hiệu quả.
Bài giảng lập đi lập lại.
Người nghe thụ động.
Thiếu những thông tin
ngược từ phía học viên.
Chương
trình đào
tạo tập
Tạo ra quan điểm và cách suy nghĩ
chung.
Các kỹ năng làm việc nhóm được phát
Có thể tạo ra “Đồng ý tập
thể” không có lợi cho
công ty.
14

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
thể huy
Tạo ra tinh thần đồng đội.
Tiết kiệm chi phí vì số lượng người
đông.
Trình độ và khả năng
người học không đồng
đều.
Đòi hỏi cao đối với người
giảng.
Luân
chuyển
công
việc
Cho người lao động những kinh nghiệm
rộng ở nhiều lĩnh vực.
Tạo ra cách nhìn khác nhau, nhu cầu
khác nhau cho người lao động.
Tạo ra cơ hội, ý tưởng, kỹ năng mới và
các chuyên gia mới xuất hiện.
Yêu cầu phải điều chỉnh
công việc thường xuyên.
Can thiệp vào quá trình
hoạt động bình thường
của doanh nghiệp.
Học đối phó; tạo ra quan
niệm “Cỡi ngựa xem hoa”
Xem như là một sự đe
dọa.
Cố vấn Thu hút những người hướng dẫn giỏi.

Cung cấp các chỉ dẫn thực tế.
Có thể bỏ qua việc đánh giá kết quả hoạt
động.
Nâng cao được khả năng giao tiếp.
Tạo ra “Người đỡ đầu” cho nhân viên.
Tốn thời gian của các
hướng dẫn viên.
Có thể tạo ra sự ỷ lại.
Có thể tạo ra sự ghen tỵ
và so sánh.
Huấn
luyện
nội bộ
Phù hợp với công việc.
Liên hệ nhu cầu của cá nhân.
Tạo điều kiện để tăng cường mối quan
hệ giao tiếp.
Có khả năng áp dụng ngay kiến thức và
kinh nghiệm.
Hướng tới mục tiêu.
Dễ liên hệ với đánh giá kết quả hoạt
động.
Thu hút nhân viên vào quá trình phát
triển.
Phải giả định các công
việc là phù hợp.
Có thể áp dụng ngay tại
một thời điểm với một
công việc.
Phụ thuộc vào kỹ năng

đào tạo của cán bộ quản
lý.
Dễ bị bỏ qua.
Khó giám sát.
Có thể không hiệu quả.
15
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
1.7.4.1 Quy trình đào tạo
- Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo.
Bao gồm:
-Đánh giá nhu cầu đào tạo
-Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo.
"Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin
để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào
tạo có thực sự là giải pháp thiết thực?”.
Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không
thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp
ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.
Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho
rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng
các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy
nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều
nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những
nguyên nhân không liên quan đến đào tạo.
- Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo.
Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình
đào tạo. Để thành công cần phải:
-Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc
-Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.
-Xác định chiến lược tối ưu

-Lập kế hoạch tổng quát.
-Bước 3: Thực hiện Đào tạo.
Mục tiêu của đào tạo và học tập là nhằm thay đổi kiến thức, thái độ và
hành vi của người học và ở những mục tiêu và mức độ có rất nhiều phương
pháp phù hợp.
- Bước 4: Đánh giá chương trình đào tạo.
16
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn
là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay
không?
Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi
được đào tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục
tiêu đào tạo hay không.
Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:
-Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích
hay không?
-Kết quả học tập (người học học được gì?)
-Ap dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm
của họ trong công việc hay không?).
-Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. (kết
quả đem lại từ đào tạo?).
-Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó
không ?(thái độ)
Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể thăm dò ý kiến
của họ thông qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học.
1.8. Tổng quan về nguồn nhân lực.
1.8.1 Nhận thức về nguồn nhân lực.
Hiện nay, quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người
dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trong bậc nhất tới sự

thành công lâu dài của tổ chức.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản nhất
của quá trình quản trị nhân lực vì nhờ công tác này mà các nhà quản lý lựa
chọn cho mình một đội ngũ lao động phù hợp với nhu cầu công việc, thõa
mãn các mục tiêu của đơn vị cũng như lợi ích của cá nhân người lao động.
Trong những báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động
của toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa về nguồn nhân
lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với
17
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
những năng lực thực tồn tại dưới dạng tiềm năng con người. quan niệm nguồn
nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân
lực. trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của
con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp
trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về nguồn nhân lực như vậy cũng cho ta
thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức sử lý mới;
• Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi
cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành
công, đạt được mục tiêu tổ chức.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo cấp độ nghiên cứu nhưng
điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồn
nhân lực là:
• Số lượng nhân lực. Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức,
một địa phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao
nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu người nữa trong tương lai. Đấy là
câu hỏi cho việc xác định nguồn nhân lực. Sự phát triển về số lượng
dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong (Ví dụ: nhu cầu thực tế công việc
đòi hỏi phải tăng số lượng lao động) và yếu tố bên ngoài của tổ chức
như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân.
• Chất lượng nhân lực. Chất lượng nhân lực là tổng hợp của nhiều yếu tố

bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết kỹ năng, đạo đức, sức khỏe,
thẫm mỹ,… của người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể
lực là 2 yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh gia nguồn nhân lực.
• Cơ cấu nhân lực. Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét
đánh giá về nguồn nhân lực. Cơ cấu nhna6 lực được thể hiện trên các
phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi,
… Cơ cấu nguồn nhân lực của một quốc gia nói chung được quyết định
bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỉ lệ nhất định
nhân lực. Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong khu vực kinh
tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 – 3 – 1 cụ thể là 5
18
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
công nhân kỹ thuật, 3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư; đối với nước ta cơ cấu
này có phần ngược tức là số người có trình độ đại học, trên đại học
nhiều hơn số công nhân kỹ thuật. Hay cơ cấu nhân lực về giới tính
trong khu vực công của nước ta cũng đã có những biểu hiện của sự mất
cân đối.
Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố
số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện
tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tồ chức, mỗi địa phương, mỗi
quốc gia, khu vực và trên thế giới.
1.8.2 Nguồn nhân lực.
1.8.2.1 Nguồn nhân lực là gì ?
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm “nguồn nhân lực”:
Theo Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiền
thức và toàn bộ năng lực của cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế xã hội trong cộng đồng.”
Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX- 07: “ Nguồn nhân
lực cần được tìm hiểu là số dân và chất lượng con người bao gồm cả thể chất
và tinh thần, sức khỏe, trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao

động.”
Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã
hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không
phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào
và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”
Từ những khái niệm trên của “Nguồn nhân lực”, có thể định nghĩa
khái niệm “Nguồn nhân lực thư viện” như sau:
Nguồn nhân lực thư viện là nguồn lực con người có trình độ, kiến
thức, năng lực hoặc tiềm năng tham gia hoạt động thư viện để duy trì và phát
triển lĩnh vực này.
1.8.2.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực.
19
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
Tăng năng suất lao động nhằm nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của một nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm tại nơi làm việc.
1.8.2.3 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.
Bao gồm 3 nhóm chức năng:
• Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú
trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp
cho công việc của doanh nghiệp.
• Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: chú trọng việc nâng cao chất
lượng của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và
tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
• Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng
này gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì
phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

1.8.2.4 Mô hình quản trị nguồn nhân lực.
Trong thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp
thường áp dụng một trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực như sau:
Một là, mô hình thư ký
Nội dung chủ yếu của mô hình này là nhằm thu thập các báo cáo, dữ
liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong
doanh nghiệp. Trong mô hình này, vai trò của phòng quản trị nhân sự có vẻ
thụ động, vì chủ yếu là chấp hành lệnh cấp trên để thực hiện các công việc
mang tính chất hành chính giấy tờ, thực hiện các nhiệm vụ qui định do doanh
nghiệp phân công và chỉ đạo. Ngày nay, mô hình thư ký vẫn còn khá phổ
biến ở các doanh nghiệp nhỏ.
Hai là, mô hình luật pháp
20
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Nho Minh Quang
Mô hình này chủ yếu tập trung vào sự hiểu biết các vấn đề pháp
luật nhằm chủ động giúp cho các doanh nghiệp tránh được các tranh chấp
lao động, các rắc rối có liên quan đến pháp luật, cụ thể như các việc qui
phạm, nội qui về an toàn lao động, bảo hiểm lao động, các chế độ chính
sách đối với người lao động như chế độ lương, thù lao, chính sách tuyển
dụng, nghỉ việc, sa thải…
Ba là, mô hình tài chínhMô hình này chủ yếu chú trọng đến việc giải
quyết làm sao cho hài hoà các mối quan hệ về thu nhập giữa các cá nhân
trong tập thể nhân viên (về lương bổng, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế,
phúc lợi, hưu trí v.v…). tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp,
thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí
đảm bảo sao cho có hiệu quả.
Bốn là, mô hình quản trị
Cách thứ I: Khi cán bộ quản trị nhân sự nắm vững các mục tiêu, quan
điểm và giá trị của vấn đề quản trị nguồn nhân lực và chủ động làm việc với
các quản trị gia trực tuyến (trong lãnh đạo của doanh nghiệp), để cùng hợp

tác, tham mưu đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh nghiệp trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Cách thứ II: Khi các cán bộ quản lý nhân sự được giữ vai trò của người
huấn luyện các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia trực
tuyến. Các quản trị gia trực tuyến sẽ chủ động trực tiếp thực hiện các chức
năng quản trị nguồn nhân lực như: tuyển dụng, trả lương, đánh giá nhân sự,
khen thưởng v.v…
Năm là, mô hình nhân văn
Mô hình nhắm đến việc tạo điều kiện tổ chức và tác động, thúc đẩy
phát huy những giá trị và tiềm năng của người lao động. Cán bộ quản lý
nhân sự biết đi sâu sát, tạo sự đồng cảm với các cá nhân người lao động,
nhằm nắm tình hình tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cá nhân người lao động
phấn đấu tiến bộ và thăng tiến nghề nghiệp.
21