Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển trung tâm kiểm định kỹ thuật an toàn máy, thiết bị nông nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM






NGUYỄN THỊ HƯƠNG




ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRUNG TÂM KIỂM ĐỊNH KỸ THUẬT AN TOÀN MÁY, THIẾT BỊ
NÔNG NGHIỆP



LUẬN VĂN THẠC SĨ






HÀ NỘI - 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM





NGUYỄN THỊ HƯƠNG


ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRUNG TÂM KIỂM ĐỊNH KỸ THUẬT AN TOÀN MÁY, THIẾT BỊ
NÔNG NGHIỆP


LUẬN VĂN THẠC SĨ


Chuyên ngành: KINH TẾ NÔNG NGHIỆP
Mã số: 60.62.01.15


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. VŨ THỊ PHƯƠNG THỤY

HÀ NỘI - 2014
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu và kết quả nghiên cứu sử dụng trong luận văn này là trung thực,

nghiêm túc chưa được công bố và sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi
thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả


Nguyễn Thị Hương















Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page ii

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập nghiên cứu và viết luận văn Thạc sỹ, tôi đã
nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cơ quan, tổ chức và cá nhân.
Trước hết cho phép tôi cảm ơn đến các thầy cô giáo khoa Kinh tế và
Phát triển nông thôn - Trường Học viện nông nghiệpViệt Nam đã dạy và
giúp đỡ tôi trong suốt khoá học Thạc sỹ này. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu

sắc đến giáo viên hướng dẫn TS.Vũ Thị Phương Thụy, các thầy cô trong
bộ môn Tài nguyên và môi trường – Khoa kinh tế và phát triển nông thôn -
Học viện Nông nghiệpViệt Nam đã tận tình đóng góp ý kiến quý báu để tôi
hoàn thành luận văn Thạc sỹ.
Tôi xin chân thành cảm ơn Trung tâm kiểm định kỹ thuật an toàn
máy, thiết bị nông nghiệp, các cơ quan, tổ chức đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi
trong quá trình nghiên cứu đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và những người thân đã
hỗ trợ, giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này.
Tác giả


Nguyễn Thị Hương






Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

PHẦN I: MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3.1 Mục tiêu chung 3

1.3.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 4

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 4

PHẦN II: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 5

2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp 5

2.1.1 Tổng quan về chiến lược phat triển doanh nghiệp 5

2.1.2 Lý luận về chiến lược phát triển đơn vị dịch vụ công 12

2.2 Cơ sở thực tiễn 23

2.2.1 Tình hình nghiên cứu chiến lược phát triển các đơn vị hoạt
động trong lĩnh vực kiểm định và hỗ trợ kỹ thuật an toàn ở
Việt Nam 23

2.2.2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 30

PHẦN III: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG
PHÁP NGHIÊN CỨU 32

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 32

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iv

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

3.1.2 Các điều kiện nguồn lực của Trung tâm 37

3.2 Phương pháp nghiên cứu 41

3.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu 41

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 43

3.2.3 Phương pháp phân tích tài liệu 43

3.2.4 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 46

PHẦN IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 49

4.1 Khái quát về chiến lược phát triển Trung tâm đã xây dựng
trong thời gian qua 49

4.1.1 Các vấn đề chung 49

4.1.2 Nội dung các chiến lược đã xây dựng của Trung tâm 51

4.2 Phân tích tình hình thực hiện chiến lược phát triển của
Trung tâm giai đoạn 2011-2013 60

4.2.1 Tình hình thực hiện các loại chiến lược của Trung tâm 60

4.2.2 Đánh giá kết quả hiệu quả và những tồn tại của việc thực
hiện chiến lược 67

4.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thực hiện chiến lược
phát triển 74

4.3.1 Phân tích môi trường bên trong 74

4.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài. 81

4.3.3 Những điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức của Trung
tâm 85

4.4 Phương hướng hoàn thiện và các giải pháp thực hiện chiến
lược phát triển Trung tâm đến năm 2020. 87

4.4.1 Hoàn thiện chiến lược tổng quát và giải pháp thực hiện
chiến lược 88

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page v

4.4.2 Hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực và giải pháp thực
hiện chiến lược 90
4.4.3 Hoàn thiện chiến lược phát triển cơ sở vật chất khoa học
công nghệ và giải pháp thực hiện 93

4.4.4 Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường và giải pháp
thực hiện 96

PHẦN V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 99

5.1 KẾT LUẬN 99

5.2 KIẾN NGHỊ 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tình hình tai nạn lao động qua các năm 2011-2013 23

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của RST 38

Bảng 3.3 Các trang thiết bị máy móc hiện có của RST 40

Bảng 3.4 Phân bổ số lượng mẫu điều tra nghiên cứu đề tài 42

Bảng 4.1 Kế hoạch doanh thu các hoạt động của RST, 2011-
2015 53

Bảng 4.2 Kế hoạch phát triển các hoạt động kỹ thuật của RST,
2011-2015 54

Bảng 4.3 Kế hoạch phát triển trình độ nguồn nhân lực của RST,
2011-2015 55

Bảng 4.4 Kế hoạch đào tạo chuyên môn cho cán bộ kỹ thuật
RST, 2011-2015 56

Bảng 4.5 Kế hoạch đầu tư máy móc thiết bị của RST, 2011-
2015 57

Bảng 4.6 Kế hoạch duy trì và phát triển số lượng khách hàng
của RST, 2011-2015 58

Bảng 4.7 Thị phần của RST so với các đơn vị trong cả nước,
2011-2015 59

Bảng 4.8 Doanh thu từ các hoạt động của RST, 2011 - 2013 60

Bảng 4.9 Kết quả thực hiện các hoạt động kỹ thuật của RST,

2011-2013 61

Bảng 4.10 Tình hình đầu tư trang thiết bị của RST, 2011-2013 62

Bảng 4.11 Kết quả thực hiện chiến lược nhân sự của Trung tâm 63

Bảng 4.12 Tình hình đào tạo chuyên môn cho cán bộ kỹ thuật của
RST, 2011-2013 64

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vii

Bảng 4.13 Kết quả duy trì và phát triển khách hàng của RST,
2011-2013 66

Bảng 4.14 Thị phần hoạt động của RST so với các tổ chức kiểm
định khác, 2011-2013 67

Bảng 4.15 Hiệu quả sử dụng chi phí của RST, 2011-2013 68

Bảng 4.16 Kết quả sử dụng vốn của RST, 2011-2013 69

Bảng 4.17 Hiệu quả sử dụng lao động của RST, 2011-2013 71

Bảng 4.18 Bảng tổng hợp nguồn ý kiến khách hàng điều tra 73

Bảng 4.19 Các loại chi phí của RST, 2011-2013 75

Bảng 4.20 Khả năng tài chinh của RST, 2011-2013 77

Bảng 4.21 Các chỉ tiêu về kết quả hoạt động tài chính của RST,
2011-2013 78

Bảng 4.22 Tình hình đầu tư vốn mở rộng sản xuất, 2011-2013 79

Bảng 4.23 Bảng tổng hợp nguồn điều tra ý kiến cán bộ Trung tâm 81

Bảng 4.24 Kế hoạch phát triển hoạt động tới năm 2020 89

Bảng 4.25 Kế hoạch phát triển nhân lực có trình độ cao tới năm
2020 91

Bảng 4.26 Kế hoạch đầu tư máy móc thiết bị của RST đến 2020 94

Bảng 4.27 Kế hoạch mở rộng thị trường hoạt động của RST đến
2020 96

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp 15

Sơ đồ 2.2 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp, những vấn đề cụ
thể 16

Sơ đồ 2.3 Xác định mục tiêu chiến lược 17

Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm kiểm định kỹ
thuật an toàn máy, thiết bị Nông nghiệp 35

Sơ đồ 4.1. Hướng hoàn thiện chiến lược tổng quát 88

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page ix

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ATLĐ: An toàn lao động
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
DN: Doanh nghiệp
H/V: Học viên
KTAT: Kỹ thuật an toàn
PTBQ: phát triển bình quân
RST: reguistation Safely technics
SXKD: Sản xuất kinh doanh
T/B: Thiết bị
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TNLĐ: Tai nạn lao động
TSCĐ: Tài sản cố định
TSLĐ: Tài sản lưu động
VSLĐ: Vệ sinh lao động
SÂ: Siêu âm

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 1

PHẦN I: MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Hàng năm có hàng ngàn vụ tai nạn lao động xẩy ra gây thiệt hại không ít
về người và tài sản cho doanh nghiệp nói riêng và cho xã hội nói chung. Hầu
hết nguyên nhân xảy ra các vụ tai nạn lao là do trách nhiệm của người lao
động, người sử dụng lao động và cả phía cơ quan quản lý nhà nước. Chính vì
thế dịch vụ kiểm định hỗ trợ kỹ thuật an toàn các thiết bị máy móc hết sức
quan trọng trước khi đưa máy móc vào sản xuất tạo ra các sản phẩm an toàn
phục vụ đời sống của người dân.
Trong thời kỳ toàn cầu hóa hiện nay cùng với sự cạnh tranh khốc liệt
giữa các đối thủ trên thị trường trong và ngoài nước, các doanh nghiệp đều
phải đặt ra cho mình những mục tiêu chiến lược phát triển thì mới có thể tồn
tại và phát triển được. Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng
cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo thị
trường. Các chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ
động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo
cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể
giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên
thị trường. Các chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ
hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực,
phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục
đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó

giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó
tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 2

Thực hiện chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của
doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã
tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp.
Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp
trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng
cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng các chiến lược phát triển như
một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
Trung tâm kiểm định kỹ thuật an toàn máy, thiết bị nông nghiệp (tiếng
anh viết tắt là RST) trực thuộc Cục chế biến, nông lâm thuỷ sản và nghề muối
trong những năm qua đã từng bước phát triển và phần nào đáp ứng được yêu
cầu của thực tế. Trong quá trình hoạt động cũng đưa ra một số chiến lược phát
triển để có thể hoàn thành tốt mục tiêu sứ mệnh lịch sử mà Bộ và Cục giao
góp phần vào sự phát triển của Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá nông nghiệp
nông thôn, đóng góp không nhỏ vào ngân sách nhà nước và nâng cao thu nhập
cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên trong trung tâm.
Tuy nhiên trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển thực tế
Trung tâm đã gặp không ít bất cập, khó khăn và trở ngại như chiến lược
còn chưa phù hợp với điều kiện hoàn cảnh và thị trường, sự tác động của
các yếu tố khách quan chủ quan… Từ những vấn đề trên để giúp Ban lãnh
đạo Trung tâm có những nhìn nhận về tình hình hiện tại và có những định
hướng phát triển đúng đắn của Trung tâm trong thời gian tới tôi đã đi đến
nghiên cứu đề tài:
“Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển trung tâm kiểm
định kỹ thuật an toàn máy, thiết bị nông nghiệp.”
1.2 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm trả lời các câu hỏi sau đây liên quan đến việc phát
triển hoàn thiện chiến lược phát triển của Trung tâm kiểm định kỹ thuật an
toàn máy, thiết bị nông nghiệp:
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 3

- Cơ sở lý luận thực tiễn và bài học kinh nghiệm về tình hình thực hiện
chiến lược phát triển của Trung tâm kiểm định kỹ thuật an toàn máy, thiết bị
nông nghiệp?
- Các nội dung trong chiến lược phát triển Trung tâm kiểm định kỹ thuật
an toàn máy, thiết bị nông nghiệp là gì?
- Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển đó đối với Trung tâm
trong giai đoạn hiện nay.
- Những yếu tố ảnh hưởng, phương hướng phát triển, hoàn thiện giải
pháp thực hiện chiến lược phát triển Trung tâm kiểm định kỹ thuật an toàn
máy, thiết bị nông nghiệp trong thời gian tới?
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng thực hiện các chiến lược Trung tâm trong
thời gian qua từ đó đề ra các phương hướng hoàn thiện chiến lược và giải
pháp thực hiện chiến lược phát triển Trung tâm trong thời gian tới năm 2020.
1.3.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá các cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển và
thực hiện chiến lược phát triển đơn vị dịch vụ công trong lĩnh vực kiểm định
và hỗ trợ kỹ thuật an toàn.
- Đánh giá thực trạng thực hiện chiến lược phát triển trung tâm kiểm
định kỹ thuật an toàn máy thiết bị nông nghiệp trong thời gian qua, chỉ ra các
kết quả và tồn tại trong thực hiện chiến lược phát triển của trung tâm kiểm
định kỹ thuật an toàn máy thiết bị nông nghiệp
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng, đề xuất phương hướng hoàn thiện và

giải pháp thực hiện chiến lược phát triển trung tâm kiểm định kỹ thuật an toàn
máy thiết bị nông nghiệp trong thời gian tới năm 2020
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
- Khách thể nghiên cứu gồm có: Nghiên cứu các những vấn đề liên quan
đến việc thực hiện chiến lược phát triển của trung tâm: kiểm định kỹ thuật an
toàn, kiểm tra chất lượng hàng hóa nhập khẩu, tư vấn giám sát lắp đặt sửa
chữa các thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động
- Chủ thể nghiên cứu: Bao gồm các tác nhân như: người quản lý, cán bộ
chuyên môn, khách hàng
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
1.4.2.1 Phạm vi không gian
- Đề tài nghiên cứu tập trung sâu hơn tại 3 địa phương: Hà Nội, TP. Hồ
Chí Minh, Bình Định và tại các cơ sở trong ngành nông nghiệp.
1.4.2.2 Phạm vi thời gian
- Nguồn số liệu được thu thập phục vụ cho việc nghiên cứu thực trạng từ
năm 2011-2013.
- Dự báo tài liệu cho giải pháp xây dựng chiến lược phát triển đến 2020
- Thời gian nghiên cứu từ tháng 4/2013 - tháng 4/2014.
1.4.2.3 Phạm vi nội dung
Đề tài tập trung đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển Trung
tâm trong thời gian qua và định hướng phát triển cho Trung tâm trong những
thời gian tới.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 5

PHẦN II: TỔNG QUAN TÀI LIỆU

2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp
2.1.1 Tổng quan về chiến lược phat triển doanh nghiệp
2.1.1.1 Các khái niệm
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” sử
dụng trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho
rằng: Chiến luợc quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản
của từ điển Larous coi: Chiến luợc là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để
giành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các
kế hoạch đặt ra để dành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy trong
lĩnh vực quân sự , thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ
thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn nhân lực cần thiết để
thực hiện mục tiêu này”.
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát
hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường và có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn mong đợi cảu các bên hữu quan”.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 6

Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật trong

cuốn sách kinh điển “The cencept of Cororate Strategy” Theo Ông, chiến lược
là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh yếu của mình
trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn Tư
vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế
cạnh tranh là việc đặt một Công ty và vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về
kinh tế cho khách hàng. “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều
khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin
rằng không thể tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ
giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter
cũng tán thành quan điểm trên của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên
quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác
biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Theo Philip Kotler, Giáo sư Marketing nổi tiếng thế giới; “cha đẻ” của
marketing hiện đại, được xem là huyền thoại duy nhất về marketing, ông tổ
của tiếp thị hiện đại thế giới, một trong bốn “Nhà quản trị vĩ đại nhất mọi thời
đại” (theo bình chọn của Financial Times) thì “Chiến lược là chất keo kết dính
nhằm vào việc tạo lập và đưa ra một lời xác nhận về giá trị nhất quán và rõ rệt
đến thị trường mục tiêu của bạn.” Nếu doanh nghiệp không có một lợi thế độc
đáo so với các đối thủ cạnh tranh, thì nó chẳng có lý do gì để tồn tại cả. Nếu
bạn có chiến lược giống như đối thủ thì bạn không hề có chiến lược. Nếu
chiến lược khác biệt, nhưng rất dễ bị sao chép thì đó là một chiến lược yếu
kém. Còn nếu chiến lược này khác biệt độc đáo và rất khó bị sao chép, bạn có
một chiến lược mạnh và bền vững.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 7

Nhân thức được tầm quan trọng của chiến lược đối với tổ chức của mình
nên ngày nay, chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong

nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô.
“Chiến lược phát triển doanh nghiệp” được hình thành để trả lời các
câu hỏi sau : Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định
hướng).
Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và
phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối
thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).
Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa
giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu
dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi
của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.Theo cách tiếp cận này, chiến
lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được
làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh
tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy
nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá
trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. Để có được chiến lược cũng
như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản :Định vị dựa
trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based) : Đó là sự lựa chọn một hay
một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phân
đoạn các hoạt động kinh doanh. Định vị dựa trên nhu cầu (needs based) : Đó
là việc lựa chọn nhóm khách hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 8

đoạn thị trường. Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với

một mặt hàng hay lĩnh vực kinh doanh (access based) : Đó là cách định vị dựa
trên tiêu chí vị trí địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng. Việc kết
hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và khả năng
bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản:
Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.
Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường.
Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực.
Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được
tạo ra : Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu
hay trong cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm
được những định vị mới./.
2.1.1.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược và chiến lược phát triển
doanh nghiệp
Tuy còn có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù
chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược được quan niệm đó là:
- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh
doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh
vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược
phát triển thị trường nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và
vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
- Chiến lược chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh
nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó
chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi
phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và
điều chỉnh cho phù hợp vói tình hình phát triển thị trường và điều kiện kinh
doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định
hướng của chiến lược phát triển gây ra.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 9

- Chiến lược được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản vô hình và hữu hình), năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế,
nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh trên thị trường…
2.1.1.3 Phân loại chiến lược
 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta chia chiến lược làm hai loại:
- Một là: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, Chiến
lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng
nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định đến
vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Hai là: Chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai, thông thường
trong doanh nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm,
chiến lược giá cả, Chiến lược phân phối và chiến lược yểm trợ bán hàng.
Chiến lược chung và Chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh khi
chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được.
 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược được chia làm bốn
phần:
Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt, tư
tưởng của việc xây dựng chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực,
trái lại cần phải tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với
hoạt động của đơn vị.
Loại thứ hai: chiến lược dựa trên ưu thế tương đối, tư tưởng chỉ đạo của
việc xây dựng chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích so sánh hay dịch vụ
của đơn vị mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm
ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược phát triển.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 10

Loại thứ ba: Chiến lược sáng tạo tấn công, trong loại chiến lược này,
việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn đề
được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt ra câu hỏi “tại sao”, nhằm
xem xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu
hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể được những khám phá mới làm
cơ sở cho chiến lược phát triển của doanh nghiệp mình.
Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các mức độ tự do, cách xây dựng
chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác
khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh.
 Căn cứ vào tính chất, chiến lược có thể chia thành:
Chiến lược tổng hợp: phản ánh phương thức chung mà nhiệm vụ của
đơn vị phải thực hiện, thể hiện ý chí lâu dài của đơn vị.
Chiến lược bộ phận: là căn cứ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận để
có phương thức cụ thể cho từng bộ phận hướng vào mục tiêu thực hiện tốt
chiến lược chung của đơn vị. Loại này mang tính chiến thuật là chủ yếu.
2.1.1.4 Vai trò của chiến lược với sự phát triển của doanh nghiệp
Chiến lược giúp cho các đơn vị nhận định được mục đích hướng đi của
mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của đơn vị trên thị
trường hiện tại hoặc thị trường mục tiêu trong tương lai. Chiến lược đóng vai
trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, là cơ sở vững chắc
cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược phát
triển sẽ làm cho hoạt động của đơn vị mất phương hướng, có nhiều vấn đề nẩy
sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ
mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động phát triển.
Chiến lược phát triển góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực tăng cường vị thế của đơn vị đảm bảo cho đơn vị phát triển liên tục và bền
vững. Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư
và phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, mở rộng thị trường, nâng cao chất
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 11

lượng dịch vụ. Trong thực tế phần lớn các sia lầm trong đầu tư, công nghệ, thị
trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược yếu hoặc có sự sai lệch
trong xác định mục tiêu chiến lược phát triển.
2.1.1.5 Xây dựng và quản trị chiến lược
Vạch ra những nhiệm vụ, mục tiêu và những chiến lược của một đơn vị
là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiên lược, bởi
lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của đơn vị có thể ngăn không thể áp dụng một số
chiến lược mà thậm chí có thể ngăn cản một loạt các công việc. Mỗi một tổ
chức đều có những nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng
được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô hình. Câu trả lời cho vị trí
tương lai của đơn vị sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.
Quá trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một
thay đổi nhỏ tại một trong số những công việc chính trong mô hình cũng cần
tới những thay đổi trong một hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn
như sự chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và
đòi hỏi phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến
lược; hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi
sự thay đổi chính sáchQuá trình quản trị chiến lược dường như không bao giờ
có điểm chung.
Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách
rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Các nhà chiến lược
không thực hiện được các yêu cầu một cách uyển chuyển mà phải lựa chọn
lần lượt các thứ tự ưu tiên thực hiện. Mô hình cũng chỉ ra sự tồn tại của rất
nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quản trị chiến lược trong doanh nghiệp cũng như
quy mô của doanh nghiệp. Mô hình này mô tả các bước công việc và ảnh
hưởng của kết quả thực hiện mỗi bước công việc đó tới việc hoạch định và
thực hiện các bước công việc có liên quan
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 12

2.1.2 Lý luận về chiến lược phát triển đơn vị dịch vụ công
2.1.2.1 Các khái niệm và đặc điểm của đơn vị dịch vụ công
Hiện nay, khái niệm cũng như nội hàm của thuật ngữ dịch vụ công ở
nước ta vẫn còn nhiều ý kiến khác nhau. Tuy nhiên, nhiều văn bản quy phạm
pháp luật đã quy định vấn đề dịch vụ công trong chức năng, nhiệm vụ của các
cơ quan trong bộ máy hành chính nhà nước, như Luật Tổ chức Chính phủ
2001, Điều 8 ghi các nhiệm vụ của Chính phủ mục 4 viết “Thống nhất quản lý
việc xây dựng, phát triển kinh tế quốc dân, phát triển văn hoá, giáo dục, y tế,
khoa học và công nghệ, các dịch vụ công ”; hoặc Điều 22 viết “Bộ, cơ quan
ngang bộ là cơ quan của Chính phủ, thực hiện chức năng quản lý nhà nước đối
với ngành hoặc lĩnh vực công tác trong phạm vi cả nước; quản lý nhà nước
các dịch vụ công thuộc ngành, lĩnh vực…”. Nghị định 86/2002/NĐ-CP quy
định chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của bộ, cơ quan ngang bộ quy định
tại Điều 9 về quản lý nhà nước các tổ chức thực hiện dịch vụ công thuộc
ngành lĩnh vực. Như vậy có thể khẳng định, dịch vụ công là một hoạt động
thuộc phạm vi chức năng, nhiệm vụ của bộ máy hành chính nhà nước. Nói
chung, mặc dù có nhiều cách tiếp cận khái niệm, thuật ngữ dịch vụ công dưới
các góc độ khác nhau, nhưng về cơ bản đều thống nhất tương đối ở các đặc
điểm sau của dịch vụ công: Là một loại dịch vụ do Nhà nước (cơ quan hành
chính, đơn vị sự nghiệp của Nhà nước) trực tiếp thực hiện hoặc uỷ quyền cho
các tổ chức, đơn vị ngoài Nhà nước thực hiện dưới sự giám sát của Nhà nước;
Nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, nhân dân (những nhu cầu tối thiểu, thiết yếu);
Nhà nước là người chịu trách nhiệm đến cùng trước nhân dân, xã hội về chất
lượng dịch vụ cũng như số lượng dịch vụ. Trách nhiệm ở đây thể hiện qua
việc hoạch định chính sách, thể chế pháp luật, quy định tiêu chuẩn chất lượng,
thanh tra kiểm tra giám sát việc thực hiện v.v…; Không nhằm mục tiêu lợi
nhuận; Đối tượng thụ hưởng Dịch vụ công không trực tiếp trả tiền (đã trả qua
hình thức thuế), tuy nhiên có những trường hợp phải trả lệ phí theo quy định
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 13

chặt chẽ của pháp luật. Vậy có thể hiểu một cách khái quát Dịch vụ công là
những dịch vụ do Nhà nước chịu trách nhiệm, phục vụ các nhu cầu cơ bản,
thiết yếu chung của người dân không vì mục tiêu lợi nhuận. Xuất phát từ cơ
sở nhận thức như trên, căn cứ vào điều kiện thực tế của Việt Nam, chúng ta có
thể tạm chia dịch vụ công ở nước ta hiện nay thành các loại sau:
- Thứ nhất, những dịch vụ sự nghiệp công (có người gọi là hoạt động sự
nghiệp công), phục vụ những nhu cầu thiết yếu cho xã hội, quyền và lợi ích
công dân. Nhà nước trực tiếp (thông qua) các tổ chức, đơn vị sự nghiệp của
Nhà nước hoặc uỷ quyền cho các tổ chức ngoài Nhà nước thực hiện, cụ thể
như chăm sóc sức khoẻ, giáo dục, đào tạo, văn hoá, thể dục thể thao, khoa
học, bảo hiểm an sinh xã hội, phòng cháy chữa cháy, bão lụt, thiên tai, dịch vụ
tư vấn, hỗ trợ pháp lý cho người nghèo
- Thứ hai, những hoạt động mang tính dịch vụ công ích, đây là các hoạt
động có một phần mang tính chất kinh tế, hàng hoá như cung cấp điện, cấp
nước sạch, giao thông công cộng đô thị, viễn thông, vệ sinh môi trường, xây
dựng kết cấu hạ tầng, vận tải công cộng, khuyến nông, khuyến ngư, khuyến
diêm
- Bên cạnh đó, hiện nay còn có luồng ý kiến cho rằng có loại thứ ba của
dịch vụ công, đó là dịch vụ hành chính công. Loại này liên quan đến hoạt
động thực thi pháp luật của các cơ quan nhà nước, cụ thể như các hoạt động
thẩm định hồ sơ, ký phê duyệt, tổ chức cho đăng ký, cấp giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh, cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, cấp phép khai
thác khoáng sản, trật tự an toàn xã hội, hải quan, chứng thực
Mặc dù có sự phân định thành bao nhiêu loại dịch vụ công đi chăng nữa
thì vẫn đều có một điểm chung cơ bản đó là Nhà nước là người có trách nhiệm
đến cùng trước xã hội, công dân đối với chất lượng, cũng như quy định khung
giá cả (phí, lệ phí) cung cấp các loại hình của dịch vụ công.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 14

2.1.2.2 Các yếu tố cấu thành chiến lược phát triển Trung tâm kiểm định kỹ
thuật an toàn máy thiết bị nông nghiệp
Trong ngành Nông nghiệp và PTNT nói riêng và trong phạm vi cả nước
nói chung, công tác kiểm định kỹ thuật an toàn thường gắn liền với công tác
bảo hộ lao động, an toàn lao động và phòng cháy cháy nổ, trong những năm
gần đây, Nhà nước đã có những chương trình quốc gia ban hành những Chỉ
thị, Nghị định hướng dẫn thực hiện các công tác nhằm đảm bảo an toàn vệ
sinh lao động, phòng cháy cháy nổ và các yêu cầu về công tác kiểm định đối
với các thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động.
Trong xu thế toàn cầu hóa thì một số đơn vị tư nhân trong và ngoài nước
cũng tham gia cung cấp dịch vụ kiểm định và hỗ trợ kỹ thuật an toàn. Để đảm
bảo quyền lợi và thực hiện nghĩa vụ của mình buộc các đơn vị dịch vụ công
hoạt động trong lĩnh vực kiểm định và hỗ trợ kỹ thuật an toàn phải có chiến
lược phát triển cụ thể.
Chiến lược phát triển giúp cho đơn vị dịch vụ công đặc biệt là các đơn
vị hoạt động trong lĩnh vực kiểm định và hỗ trợ kỹ thuật an toàn: đảm bảo
thu nhập cho viên chức, người lao động của mình, đảm bảo nguồn thu cho
ngân sách nhà nước; tạo được chỗ đứng trong khách hàng và tạo được vị thế
trên thị trường.
Yếu tố Ðể xây dựng được chiến lược của một doanh nghiệp, tư duy của
một nhà chiến lược phải luôn trả lời được các câu hỏi: (i) Làm sao để phát
triển kinh doanh?; (ii) Làm sao đáp ứng nhu cầu khách hàng?; (iii) Làm sao để
vượt lên trên đối thủ?; (iv) Làm sao quản lý từng mảng chức năng trong kinh
doanh?; (v) Làm sao để phản ứng trước điều kiện thay đổi của môi trường?;
(vi) Làm sao để đạt được hiệu quả kinh doanh?
Quy trình chính để xác định chiến lược bao gồm:
1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn