Luận văn thạc sĩ Đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên tại công ty TNHH một thành viên cao su quảng nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG





PHAN QUANG QUỐC







ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU QUẢNG NAM








LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG




PHAN QUANG QUỐC





ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU QUẢNG NAM




Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH




Người hướng dẫn khoa học: TS. LÂM MINH CHÂU




Đà Nẵng - Năm 2012


LỜI CAM ĐOAN


Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn


Phan Quang Quốc

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1

1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu 3
4. Kết cấu của đề tài 3
5. Giới hạn đề tài 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 5
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 5
1.1.1. Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên 5
1.1.2. Vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên 7
1.1.3. Các nguyên tắc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích 7
1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 9
1.2.1. Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên 10
1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên 13
1.2.3. Tiến hành đánh giá thành tích nhân viên 21
1.2.4. Thảo luận kết quả đánh giá thành tích với nhân viên 29
1.2.5. Hoàn tất hồ sơ đánh giá 29
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 30
1.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài 30
1.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong 31
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU QUẢNG NAM 33

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG NAM33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Cao
su Quảng Nam 33
2.1.2. Tổ chức bộ máy Quản lý của Công ty TNHH MTV Cao su
Quảng Nam 35

2.1.3. Các nguồn lực sản xuất kinh doanh của công ty 40
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty thời kỳ 2007 – 2011 44
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY 48
2.2.1. Nhận thức về vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên 48
2.2.2. Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty 50
2.2.3. Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích CBCNV tại Công ty57
2.2.4. Thực trạng về phương pháp đánh giá thành tích CBCNV 60
2.2.5. Thực trạng về thời điểm đánh giá thành tích tại công ty 62
2.2.6. Thực trạng về đối tượng thực hiện đánh giá thành tích tại công ty 62
2.2.7. Thực trạng về tiến trình đánh giá thành tích 63
2.2.8. Tình hình đánh giá thành tích CBCNV 66
CHƯƠNG 3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU QUẢNG NAM 69
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG NAM 69
3.1.1. Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng
Nam từ 2011 – 2015 69
3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực công ty đến năm 2020 69

3.1.3. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 72
3.1.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty Cao su liên quan đến
công tác đánh giá thành tích nhân viên 76
3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG NAM 78
3.2.1. Nâng cao nhận thức vai trò của CBCNV về tầm quan trọng của
công tác đánh giá thành tích CBCNV 78
3.2.2. Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích 80

3.2.3. Hoàn thiện tiêu chí đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên.82
3.2.4. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 105
3.2.5. Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích CBCNV 108
3.2.6. Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích CBCNV 108
3.2.7. Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 110
3.3. ÁP DỤNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG MỘT
SỐ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CBCNV TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU QUẢNG NAM 116
3.3.1. Cải tiến công tác trả lương, khen thưởng 116
3.3.2 Cải tiến các chính sách đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo và phát triển118
3.4. CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ KHÁC 119
3.4.1. Đào tạo người thực hiện đánh giá 119
3.4.2. Hoàn thiện Văn hoá doanh nghiệp 120
3.4.3. Các kiến nghị khác 121
KẾT LUẬN 123
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHLĐ : Bảo hộ lao động
CNCS : Công nghiệp cao su
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
DN : Doanh nghiệp
GDP : Tổng sản phẩm quốc nội
IMF : Qũy tiền tệ quốc tế
KTCB

: Kiến thiết cơ bản
KH – XDCB : Kế hoạch xây dựng cơ bản
LĐTT : Lao động tiên tiến
LĐ : Lao động
NNL : Nguồn nhân lực
QĐ : Quyết định
QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực
QRC : Công ty TNHH MTV cao su Quảng Nam
TCHC – LĐTL : Tổ chức hành chính – Lao động tiền lương
TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
UBND : Uỷ ban nhân dân
WTO : Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang

1.1 Các loại tiêu chí đánh giá thành tích 19
1.2 Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá 25
2.1
Bảng cơ c
ấu nguồn nhân lực theo tính chất công việc Công ty
TNHH MTV Cao su Quảng Nam năm 2011
40
2.2
Bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuy
ên môn Công ty

TNHH MTV Cao su Quảng Nam năm 2011
41
2.3 Bảng Tài sản cố định 42
2.4 Bảng tổng giá trị tài sản năm 2011 42
2.5 Chủng loại mặt hàng mủ cao su của công ty 44
2.6 Thị trường tiêu thụ sản phẩm 44
2.7 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2009 – 2011 45
2.8 Chỉ tiêu tài chính và đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh 46
2.9 Quy định phân loại thành tích trả lương kinh doanh hàng tháng

51
2.10 Tỷ lệ các danh hiệu khen thưởng thành tích qua các năm 53
2.11
Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thống đánh giá th
ành tích
năm 2011
57
2.12 Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chí đánh giá thành tích 58
2.13 Kết quả điều tra về tiến trình đánh giá thành tích 66
3.1
Một số chỉ tiêu Kinh doanh chính của công ty từ năm 2011-
2015.
84
3.2
Bảng các tiêu chí đánh giá thái đ
ộ, kỷ luật lao động của nhân
viên
100
3.3 Các tiêu chí hành vi liên quan đến ý thức trong công tác 102
3.4 Bảng minh hoạ trọng số chỉ tiêu về chuyên môn 106

3.5
Kết quả điều tra về thời điểm định kỳ đánh giá th
ành tích nhân
viên
108
3.6 Bảng kế hoạch thực hiện công việc của công nhân 113
3.7 Bảng phân tích thời gian thực hiện mục tiêu công việc 114


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu
hình
Tên hình Trang
2.1 Nhận thức vai trò của đánh giá thành tích nhân viên 49
2.2 Quy trình đánh giá CBCNV định kỳ hàng năm 63
3.1 Căn cứ xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

82
3.2 Quy trình đánh giá thành tích CBCC 111


- 1 -
MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Cây cao su được du nhập vào Việt Nam từ thế kỷ thứ XIX theo chân
thực dân Pháp. Trong những năm gần đây ngành cao su là một trong những
ngành kinh tế, có vai trò rất quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế -
xã hội, đi đầu trong việc góp phần không nhỏ vào việc giải quyết việc làm,

xóa đói, giảm nghèo ở vùng sâu, vùng xa, vùng căn cứ cách mạng và đẩy
nhanh tiến độ công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước.
Kể từ khi Việt Nam gia nhập kinh tế quốc tế, với xu thế đổi mới hoạt
động sản xuất kinh doanh, Tổng Công ty Cao su Việt Nam đã được nhà nước
thí điểm thành lập Tập đoàn kinh tế và chuyển đổi sang mô hình tập đoàn
(Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam). Mô hình sản xuất kinh doanh mới
đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động ở các công ty trực thuộc
theo nguyên tắc đúng người, đúng việc đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi
dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức
làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng.
Hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tập đoàn CNCS Việt Nam nói chung và
Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam hiện nay không thể thiếu các kỹ
năng như: kỹ năng cá nhân, kỹ năng giữa các cá nhân, kỹ năng tạo dựng và làm
việc đặc biệt trong đó nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của
tổ chức là khả năng đo lường thành tích của nhân viên. Một trong những công
cụ hữu dụng mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất
công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức
đó là đánh giá thành tích nhân viên đảm bảo hành vi thực hiện của nhân viên
nhất quán với chiến lược công ty, củng cố giá trị và văn hóa tổ chức, tạo ấn
tượng cho nhân viên về giá trị của họ đối với tổ chức để tối đa hóa sự đóng góp
của từng nhân viên.
- 2 -
Với những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nêu trên, để
đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, Công ty
TNHH MTV cao su Quảng Nam không thể thiếu việc đánh giá thành tích
nhân viên. Tuy nhiên, thực chất việc đánh giá thành tích nhân viên hiện nay
tại Công ty TNHH MTV cao su Quảng Nam nói riêng và các doanh nghiệp
nhà nước trong ngành nói chung còn mang nặng tính hình thức, cảm tính và
chưa chuyên sâu. Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực như khen thưởng, trả lương, đào tạo, đề bạt còn nhiều vướng mắc, không

đạt được mục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực cho nhân viên
làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn Qua thời gian làm việc và thực tiễn công tác
đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên
Cao su Quảng Nam, tác giả nhận thấy có nhiều điểm bất cập cần được thay
đổi. Vì những lí do trên, tác giả đã chọn đề tài “Đánh giá thành tích Cán bộ
công nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Cao su Quảng Nam” để
làm đề tài Luận Văn tốt nghiệp của mình.
Luận văn “Đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công ty
TNHH Một thành viên Cao su Quảng Nam” tuy không mới mẻ nhưng thiết
thực đối với công ty hiện nay nhằm mục đích nghiên cứu đánh giá về công tác
đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công ty trong thời gian qua, đề
xuất các biện pháp nhằm khắc phục các tồn tại, từng bước hoàn thiện công tác
này, đáp ứng các yêu cầu về một hệ thống đánh giá thành tích toàn diện, hợp
lý vì mục đích phát triển Cán bộ công nhân viên và sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu.
Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất những giải pháp sát với thực tế,
thiết thực, thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá thành tích cán
bộ công nhân viên tại Công ty TNHH MTV cao su Quảng Nam
- 3 -
3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu mà đề tài tập trung là những vấn đề về lý luận và
thực tiễn liên quan đến việc đánh giá thành tích của Cán bộ công nhân viên tại
Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Đề tài nghiên cứu về công tác
đánh giá thành tích CBCNV tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam.
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian:
+ Các số liệu đánh giá tình hình trong thời kỳ từ năm 2007 đến năm 2011.

3.3. Phương pháp nghiên cứu
- Các phương pháp thống kê;
- Các phương pháp toán học;
- Phương pháp quan sát thực tiễn.
4. Kết cấu của đề tài.
Nội dung nghiên cứu sẽ được trình bày thành ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích của nhân viên trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân
viên tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
Cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam trong
thời gian đến.
5. Giới hạn đề tài
Đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên được thực hiện thông qua
một hệ thống đánh giá bao gồm rất nhiều biện pháp. Để đánh giá đạt hiệu quả,
mỗi doanh nghiệp phải áp dụng những biện pháp xuất phát từ thực tiễn và
- 4 -
khách quan, phù hợp với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp mình.
Với thời gian nghiên cứu có hạn và do đặc thù doanh nghiệp, tác giả
không thể đưa ra những giải pháp hoàn thiện tuyệt đối và chưa đi vào thiết kế
hệ thống đánh giá, chỉ đề xuất một vài giải pháp cơ bản, thiết thực cần thiết
cho công tác này, một số nội dung hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
nhân viên có thể áp dụng trong điều kiện hiện tại của Công ty TNHH MTV
Cao su Quảng Nam nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích Cán bộ
công nhân viên.


- 5 -
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên
Nguồn nhân lực (NNL): Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người
trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ
chức) tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng,
hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, NNL là trình độ lành nghề, là kiến
thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
NNL theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hoá được trong công tác kế
hoạch hoá ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những
người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật
lao động Việt Nam (Nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, Nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi).
- Nhân viên trong doanh nghiệp: là một người cụ thể đảm nhận một
chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức của một doanh nghiệp.
- Hệ thống đánh giá thành tích:
Có nhiều cách hiểu về hệ thống đánh giá thành tích:
+ Trong Bộ sách cẩm nang kinh doanh Harvard, cụ thể là cuốn “Quản
lý hiệu suất làm việc của nhân viên” thì cho rằng: “Hệ thống đánh giá thành
tích là phương pháp chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc của
nhân viên xét theo các mục tiêu đã được giao”.[1, tr11]
+ Trong Bộ sách Quản trị nguồn nhân lực của Business Edge, cụ thể là
cuốn “Đánh giá hiệu quả làm việc” thì khái niệm như sau: “Hệ thống đánh giá
thành tích là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một hệ thống cách hệ thống
- 6 -
hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc,
phương pháp làm việc, những phẩm chất kỹ năng có liên quan đến công
việc”.[2, tr7]

Việc đánh giá thành tích nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động
nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực thuộc nội dung của chiến
lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực.
Theo Dale Yoder và Herberb G.Heneman, 1994, “Hệ thống đánh giá
thành tích nhân viên hay đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hệ
thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá
nhân theo định kỳ”.
Từ các khái niệm trên chúng ta có thể khái quát như sau: Hệ thống
đánh giá thành tích là một hệ thống chính thức để đánh giá thành tích nhân
viên, thông qua đó định hướng hành vi của nhân viên làm cho nhân viên nỗ
lực vì mục đích của tổ chức. Một hệ thống đánh giá bao gồm nhiều hoạt động
như thiết lập mục tiêu, các tiêu thức, các phương pháp và đối tượng đánh giá
nhằm đem lại hiệu quả tối ưu cho nhân viên lẫn tổ chức.
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học kinh tế Đà
Nẵng, 2006 “ Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng
góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”.
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân,
2008: “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác
hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức
xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định
kỳ”.[8,tr9]
Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình
khoa học và có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này được thực hiện theo
định kỳ.
- 7 -
1.1.2. Vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên.
Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là một loạt những hành
động thuần tuý nghiệp vụ. Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện khoa
học và phù hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến
lược đối với doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân người lao động.

- Đối với doanh nghiệp: Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh
nghiệp phát triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác
này giúp phát hiện sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó
giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực. Bên
cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ
chức đến từng đơn vị cụ thể là: phòng, ban, cá nhân từng nhân viên, gắn kết
mục tiêu phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo
sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức;
Cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực.
- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và các nhân viên xem xét
lại các phẩm chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết được các nhận xét,
đánh giá của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó
xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc;
Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công
việc để đạt mục tiêu đề ra.
1.1.3. Các nguyên tắc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích
a. Tính nhất quán
Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân
viên. Tiêu chí đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng
tiêu chí chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá
trình thực hiện ở các Phòng, Ban. Quy tắc nhất quán được đảm bảo sẽ góp
- 8 -
phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá.
b. Hạn chế tư lợi
Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên. Để đảm
bảo qui tắc này, các tiêu chí đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá
phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chí, tiến
trình và thủ tục vào đầu năm.
Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với

nhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên.
Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử
dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo
có thành kiến đối với nhân viên đó.
c. Qui tắc chính xác
Hệ thống tiêu chí đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng
khi đánh giá nhân viên. Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chí đánh giá có thể định
lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công
bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi…v…v trong
việc đánh giá.
d. Qui tắc hiệu chỉnh
Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chí đánh giá, người đánh giá, người
được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp
thực hiện đánh giá v v…. Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công
bằng cần đảm bảo qui tắc hiệu chỉnh, nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh
hoạt điều chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá
chính xác và phù hợp.
e. Qui tắc tiêu biểu
Quy tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chí
đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng
- 9 -
như người được đánh giá quan tâm. Qui tắc tiêu biểu cùng qui tắc hiệu chỉnh
sẽ góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chí đánh giá nhân viên
hiệu quả và khả thi hơn.
f. Qui tắc đạo đức
Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người – tổng hoà của
các mối quan hệ - nên qui tắc đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống
đánh giá của một tổ chức. Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính
xác, công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên. Đánh giá không
chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát

triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên. Đánh giá nhằm phát triển
một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện.
g. Loại bỏ lỗi đánh giá
- “Lỗi bao dung” đánh giá thành tích nhân viên cao hơn mức họ xứng
đáng được hưởng;
- “Lỗi nghiêm khắc” đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn mức họ
xứng đáng được hưởng;
- “Lỗi xu hướng trung tâm” cố đánh giá các nhân viên vào mức trung
bình của thành tích so với thành tích thực của họ;
- “Lỗi vầng hào quang” liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một
vài khía cạnh nổi bật của thành tích.
1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Theo George T.Milkovich, John W.Boudreau, sơ đồ 1.1 tóm tắt tiến
trình đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu
đánh giá. Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác
của nhân viên - nghĩa là xác định tiêu chí đánh giá. Tiếp đến, cấp quản trị xem
xét nhân viên hoàn thành công việc tới đâu thông qua thu thập, phản hồi thông
tin về thành tích nhân viên, so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu
- 10 -
chí đã đặt ra. Sau đó, cấp trên phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên để
thống nhất những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và
những hỗ trợ cần có. Cuối cùng là Hoàn tất hồ sơ đánh giá. Hồ sơ đánh giá là
cơ sở cho kỳ đánh giá tiếp theo.
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong

Sơ đồ 1.1. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên [7, tr31]
1.2.1. Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên.
Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên đó là: Đánh giá
thành tích nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau mà có thể
được nhóm gộp thành hai loại:
a. Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên
Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
(TTNV)
Ấn định kỳ vọng công việc

(Xác định các tiêu chí đánh giá TTNV)


Xem xét công việc được thực hiện


Đánh giá sự hoàn thành công tác


Thảo luận kết quả đánh giá với thành tích nhân viên

Hoàn tất hồ sơ đánh giá


- 11 -
theo vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên.
- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên
Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên. Bằng
cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể
khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt
được. Nhân viên hoàn thành tốt sẽ được tuyên dương, khen thưởng và nhận được
sự tăng thêm thù lao.
- Cải thiện thành tích
Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề
nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai
bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra
cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Ngoài ra, người
giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian
để đạt mục tiêu này.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp
Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế
hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá.
Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt
đựơc các mục tiêu này.
- Xác định nhu cầu đào tạo
Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào
tạo của nhân viên. Một nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công
việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần
thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Đánh giá thành tích đem lại những

thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu
cho tổ chức.

- 12 -
b. Đánh giá thành tích để ra các quyết định hành chính
Bao gồm các mục đích cụ thể:
- Làm cơ sở xác định lương thưởng với thành tích và các quyết định
nhân sự nội bộ khác.
Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng, phạt của tổ chức.
Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng
nhận các phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các cá nhân khác, trong khi
các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức.
Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá
thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết
định khác.
- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực
Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá
hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực
hiện trước và sau khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh
giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm:
các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng
tròn chất lượng
- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá
nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá
nhân đó làm việc.
- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp
mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian
nhất định.
- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với
mức chí, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng.

- 13 -
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết
quả công việc thực tế.
- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp
trong bộ máy quản lý hay không.
- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc
thay đổi.
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công
tác lập kế hoạch nhân lực cho DN.
- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau.
1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên.
a. Khái niệm tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể
hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn
số lượng. Đó chính là mốc chí cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc
của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Tiêu chí thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự
kỳ vọng của nhà quản lý với người lao động. Do vậy khi xây dựng tiêu chí
thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của
nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp
để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những
điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của
nhân viên.
Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp để xây dựng
tiêu chí đánh giá thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương
pháp thảo luận dân chủ.
Theo phương pháp chỉ đạo tập trung từ việc phân tích công việc, nhà
- 14 -
quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chí đối với nhân viên thực

hiện. Bản tiêu chí thực hiện công việc cũng có thể được xem là cơ sở để thiết
lập tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên.
Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng
tham gia vào quá trình xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên các mục tiêu công
việc cần đạt được. Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chí đánh giá sẽ là
việc thoả thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chí đã xác
lập. Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu
công việc mới của quá trình đánh giá.
b. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc. Cũng như với
bất cứ mục tiêu nào khác, mục tiêu công việc phải đáp ứng tiêu chí sau, đó là:
- Cụ thể: Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy
những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách
rõ ràng, tránh mập mờ.
- Có thể đo lường được: Tiêu chí nên trả lời các câu hỏi như cái gì, bao
nhiêu và khi nào. Khi tiêu chí đánh giá thành tích được diễn đạt một cách cụ
thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chí với thành
tích sẽ công bằng giữa các nhân viên.
- Có thể đạt được: Tiêu chí mang tính thách thức và thực tế cho nhân
viên. Thiết lập tiêu chí quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình
hoặc có thể gây tác động ngược lại. Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần
thống nhất giữa cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá
khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành
dưới khả năng thực hiện để dễ đạt thành tích.
- Hợp lý: Tiêu chí đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra
đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận. Tiêu chí cũng không nên
- 15 -
đồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên
và ảnh hưởng đến thành tích của họ.
- Có hạn định thời gian: Tiêu chí phải trả lời được câu hỏi khi nào

ngoài câu hỏi cái gì và bao nhiêu.
c. Các loại tiêu chí đánh giá
Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử
dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau. Quyết định
quan trọng là lựa chọn loại tiêu chí thành tích để đánh giá như thế nào cho
phù hợp.
* Các tố chất, đặc điểm của nhân viên
Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình
thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá. Loại đánh giá này
chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú
trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là
không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa.
Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc
điểm được đánh giá theo loại này thường không liên qua đến cách thức
nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh
hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường. Ngoài ra đánh giá theo
cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để
cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc. Nếu như mối
quan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp.
* Các hành vi của nhân viên
Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một
nhân viên. Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần
hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng. Nếu như một
- 16 -
số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình
đánh giá là xác đáng. Sử dụng các tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến trình
sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng
chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những

điều mà họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này được pháp luật chấp
nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích
cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân
viên nên làm khác biệt.
Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chí hành vi bởi
vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công
việc. Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng
hành vi khác nhau.
* Kết quả thực hiện công việc
Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ
đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện,
kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách
thức sử dụng để đạt được kết quả.
Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá
nhân hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường
trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu
chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả
bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của
mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chí kết quả thực hiện
công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích
chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra
lợi ích của tổ chức. Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này