Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty cơ khí 25

LỜI NÓI ĐẦU
Đất nước ta đang trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá, xây
dựng một xã hội ngày càng giàu đẹp và văn minh. Nền kinh tế thị trường có
sự quản lý của nhà nước đã mở đường cho các doanh nghiệp phát triển, dần
dần hoà nhập vào nền kinh tế thế giới và phần nào đã khẳng định được mình.
Trong giai đoạn hiện nay, khi xã hội càng phức tạp, đa dạng và đông
đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu. Một
trong những vấn đề mấu chốt của quản trị là quản trị con người. Để có khả
năng hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp tại Việt Nam cần đặt lại chức năng
nhiệm vụ cũng như vai trò của bộ phận phụ trách về nhân lực trong tổ chức.
Quản trị nhân sự là một vấn đề lớn cần được chú trọng.
Qua quá trình học tập tại trường và thời gian thực tế tại Công ty cơ khí
25_Bộ quốc phòng, em nhận thấy công tác quản lý nhân sự giữ một vai trò rất
quan trọng và có nhiều vấn đề cần được quan tâm. Do đó trên cơ sở lý luận và
qua thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty cơ khí 25_Bộ quốc phòng, cùng với
sự giúp đỡ tận tình của cán bộ nhân viên công ty, các phòng ban và sự hướng
dẫn chu đáo của các thầy cô đặc biệt là cô giáo Lê Thị Anh Vân em đã đi sâu
nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại
công ty cơ khí 25 –bộ quốc phòng”.
Nội dung chuyên đề gồm 3 phần:
Chương I : Lý luận chung về quản lý nhân sự
Chương II : Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty Z25 – Bộ
Quốc phòng
Chương III : Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại
công ty Z25 – Bộ Quốc phòng
Tuy nhiên, do còn những hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai
sót, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô .
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ
1. Khái niệm, mục tiêu, vai trò quản lý nhân sự

1.1. Khái niệm
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt
động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tổ chức có thể
là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của Nhà nước, một
bệnh viện, một đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay
quân đội... Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay
tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử.
Như vậy quản trị tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ
quan tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị
tài nguyên nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, và nó
có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.
1.2. Mục tiêu
Trong khi các lý thuyết cổ điển về quản trị nhân sự chỉ quan tâm đến một
đại lượng duy nhất là nâng cao lợi nhuận cho cổ đông, thì học thuyết doanh
nghiệp và quản trị nhân sự tiên tiến lại chú trọng đến việc hài hoà và tối hảo
về sự bình quân giữa các đại lượng thuộc các nhóm được hưởng lợi ích sau
đây :
- Khách hàng
- Nhân viên
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
- Cổ đông
- Môi trường (xã hội và sinh thái)
1.3. Vai trò
Đối với các vấn đề liên quan đến nhân sự trong toàn công ty, giám đốc
nhân sự nói riêng và bộ phận nhân sự nói chung, chỉ đóng vai trò làm chính
sách, cố vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra. Cụ thể từng vai trò như sau :

a. Chính sách
Bộ phận nhân sự giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên
quan đến TNNS trong từng cơ quan, và đảm bảo rằng các chính sách đó được
thi hành trong toàn cơ quan. Các chính sách này phải có khả năng giải quyết
các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ
chức. Ngày nay càng có khuynh hướng giao cho bộ phận nhân sự đề ra các
chính sách hoặc cố vấn cho lãnh đạo cấp cao đề ra các chính sách liên quan
đến tài nguyên nhân sự trong toàn cơ quan.
b. Cố vấn
Ngoài ra, bộ phận nhân sự còn đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp
quản trị khác. Chẳng hạn như một bộ phận nào đó có thể có vấn đề công nhân
bỏ việc,bộ phận khác có tỉ lệ số người vắng mặt cao, bộ phận khác gặp các
vấn đề khó khăn liên quan đến sự kiện công nhân phản đối hay than phiền về
giờ phụ trội. Thậm chí các bộ phận có thể có các vấn đề khó khăn về an toàn
lao động và y tế hoặc vấn đề kỹ thuật. Trong tất cả các vấn đề này cũng như
các vấn đề khác, giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững
chính sách nhân sự của công ty và theo khả năng chuyên môn của mình, họ có
thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể
và thích ứng với tính cách cố vấn.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Do đó, người ta thường đo lường khả năng của bộ phận nhân sự qua khả
năng đưa ra các lời khuyên hoặc khuyến cáo thích hợp với các vấn đề nảy
sinh một cách có hiệu quả.
c. Dịch vụ
Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các
bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự. Chẳng hạn như bộ phận
nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ, trắc nghiệm và tuyển
chọn nhân viên. Vì đây là lĩnh vực chuyên môn có tính cách chuyên nghiệp,
nên bộ phận nhân sự hay thực hiện hay cố vấn hoặc đảm trách phần lớn công
việc đó có hiệu quả hơn là các bộ phận khác tự đảm trách. Ít có trường hợp

các bộ phận khác đảm nhận các công việc này từ A đến Z mà không tham
khảo ý kiến bộ phận nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến thủ tục tuyển
mộ và tuyển chọn nhân viên.
Ngoài ra, các chương trình đào tạo đều được bộ phận nhân sự sắp đặt kế
hoạch và tổ chức và thường được các bộ phận khác tham khảo ý kiến.
Bộ phận nhân sự cũng quản trị các chương trình lương hưu, lương bổng,
bảo hiểm, an toàn lao động và y tế. Cũng vậy, bộ phận này lưu trữ và bảo
quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả. Đây là một chức năng hành chính giúp
cho tất cả các bộ phận khác trong toàn công ty, chẳng hạn như các hồ sơ về
vắng mặt, y tế, kỷ luật và đánh giá hoàn thành công tác.
d. Kiểm tra
Bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát
các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình
thuộc về nhân sự đã đề ra hay không.
Chẳng hạn như nếu chính sách của công ty là hàng năm tất cả các nhân
viên lãnh lương tháng đều được các bộ phận đánh giá thành tích công tác, vậy
thì một bộ phận nào đó không nộp bản tường trình đánh giá này lại cho bộ
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
phận nhân sự, bộ phận đó sẽ bị khuyến cáo ngay. Việc theo dõi này nhằm
đảm bảo rằng hoạt động đánh giá thành tích nhân viên thực hiện theo chính
sách và theo thực tế của công ty.
Một loại kiểm tra thông thường khác là kiểm tra các thủ tục. Chẳng hạn
như kiểm tra xem các bộ phận đánh giá thành tích nhân viên có đúng không
hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó không.
Ngoài ra còn một loại kiểm tra khác được gọi là kiểm tra mức độ. Bộ
phận nhân viên phải đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu nại, các tai
nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng lao động, lý do vắng mặt của
nhân viên và các biện pháp kỷ luật. Họ phải thúc đẩy các bộ phận khác quản
trị tài nguyên nhân sự một cách có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra này phải
được viết thành bản tường trình và không những gửi cho bộ phận liên hệ, mà

còn gửi cho cấp quản trị cao cấp.
1.4. Nguyên tắc quản lý
Các nguyên tắc quản lý là các nguyên tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành
vi mà cơ quan quản lý và các nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình quản
lý.
Các nguyên tắc vừa phản ánh các quy luật khách quan nhưng cũng mang
dấu ấn chủ quan của con người . Trong lịch sử hoạt động thực tiễn quản lý,
người ta đã đưa ra nhiều nguyên tắc và mỗi lĩnh vực hoạt động lại có những
nguyên tắc đặc thù. Quản lý nhân sự cũng không nằm ngoài , chịu anh hưởng
của những nguyên tấc quản lý :
a. Tuân thủ pháp luật và các thông lệ xã hội
Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng của các định
hướng chính trị , nhằm quy định những điều mà các thành viên trong XH
không được làm và là cơ sở để chế tài những hành động vi phạm các mối
quan hệ XH mà pháp luật bảo vệ.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
b. Tập trung dân chủ
Là nguyên tắc cơ bản của quản lý , cũng như quản lý nhân sự, phản ánh
mối quan hệ của chủ thể và đối tượng quản lý hay yêu cầu, muc tiêu của quản
lý.
Tập trung thể hiện sự thống nhất ,đây là nợi hội tụ trí tuệ, ý trí, nguyên
vọng và cơ sở vật chất của tổ chức nhằm đạt hiệu quả tổng thể cao nhất tránh
sự phân tán, rối loạn và triệt tiêu sức mạnh chung.
Dân chủ thể hiện sự tôn trọng quyền chủ động sáng tao của tập thể và cá nhân
người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Nội dung của nguyên tắc : phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu
giữa tập trung và dân chủ, dân chủ phải được thực hiên trong khuôn khổ tập
trung.
c. Kết hợp hài hoà các loại lợi ích
Quản lý suy cho cùng là quản lý con người nhằm phát huy tính tích cực

và sáng tạo của người lao động. Song đông lực của nhà quản lý là lợi ích, do
đó nguyên tắc quan trọng của quản lý là phải chú ý đến lợi ích của con người,
đảm bảo sự kết hợp hài hoà các loại lợi ích, trong đó của người lao động là
động lực trực tiếp, đồng thời chú ý đến lợi ích của tổ chức và xã hội.
d. Chuyên môn hoá
Nguyên tắc này đòi hỏi việc quản lý phảI thực hiện bởi những người có
chuyên môn, đượi đào tạo, có kinh nghiệm và khả năng điều hành để thực
hiện các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả .
e. Hoàn thiện không ngừng
Trong thế giới luôn luôn chuển động, thay đổi , nhà quản lý cần hoạch
định những chiến lược , uỷ quyền tối đa, đổi mới liên tục về nhận thức, hành
động để thích nghi và phát triển bền vững
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
f. Tiết kiệm và hiệu quả
Là nguên tắc quy định mục tiêu của quản lý, bao gồm cả hiệu quả kinh tế
và xã hội, nguyên tắc này đòi hỏi người quản lý phảI có quan điểm đúng đắn,
biết phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, biết đặt lợi lích tổ
chức lên trên lợi ích cá nhân , từ đó ra các quyết định tối ưu nhằm đạt được
các thành quả có lợi nhất cho nhu cầu phát triển của tổ chức.
g. Biết mạo hiểm
“ Phiêu lưu có tính toán” đòi hỏi các nhà lãnh đạo phảI biết tìm ra
các giải pháp độc đáo để tăng sứ cạnh tranh cho tổ chức
1.5. Nhân tố ảnh hưởng
Trong thời gian gần đây vào cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21, những yếu
tố gây ảnh hưởng đến quản trị nhân sự biến đổi cực kỳ nhanh chóng.
Vì những yếu tố gây ảnh hưởg biến đổi với vận tốc ngày càng nhanh,
cho nên trong quản trị nhân sự đòi hỏi phải có một chất lượng cao về tư duy
cũng như hành động. Ngày nay, hơn bao giờ hết, những bước đi của doanh
nghiệp phải có định hướng rõ rệt và cần phải đẩy mạnh thêm sự hiểu biết về
những vai trò tương ứng mang sắc thái của mô hành động. Những mô hình

tĩnh thường mang dấu ấn của tư duy quá duy lý nên không còn có khả năng
đáp ứng được những biến đổi trong môi trường.
Như vậy,chúng ta cần phải tạo đướcự cân đối một cách hợp lý giữa tư
duy và hành động mang nặng lý trí với tư duy và hành động mang tính trực
giác. Tư duy song hành này làm cho nhiều nhà lãnh đạo gặp vô số khó khăn.
Điều này có thể dẫn đến hiện tượng là làm cản trở sức cạnh tranh của doanh
nghiệp và như vậy gây ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của doanh nghiệp.
Nhược điểm của các doanh nghiệp không thành công bao gồm các yếu tố
sau đây :
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
• Giữa các thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp thường có những
cuộc tranh giành quyền lực chính trị trong nội bộ khốc liệt. Ngoài ra,
thay vì họ hợp tác với nhau để trở thành một nhóm lãnh đạo ưu tú, mỗi
cá nhân trong bọn họ lại tự cho mình là những nhà lãnh đạo ưu tú.
• Trong doanh nghiệp có bầu không khí thiếu tin tưởng lẫn nhau ở các
tầng lớp (nặng nề về mặt kiểm soát).
• Trong tổ chức thường xuyên có hiện tượng ‘lãn công’ ở cấp dưới.
Những nhân viên này cho rằng việc làm của họ không có ý nghĩa, họ
không có sự thoải mái trong công việc và họ không có hứng làm việc
nữa.
• Doanh nghiệp thiếu hẳn một viễn cảnh tổng thể. Thay vào đó doanh
nghiệp chỉ có một bộ phận kế hoạch trung ương.
Ngược lại, một số ít các hãng thành công thường có những điểm
mạnh sau đây :
• Các thành viên của ban lãnh đạo làm gương cho mọi người và hình
thành một ban lãnh đạo ưu tú.
• Doanh nghiệp có bầu không khí tin tưởng lẫn nhau ở mọi tầng lớp
(hàng dọc cũng như hàng ngang).
• Cơ cấu tổ chức mang hình thức phối hợp, nghĩa là theo hình thức mạng
nối theo chiều ngang giữa các nhân viên có đầu óc kinh doanh và tin

tưởng lẫn nhau cao (thay vì chỉ kiểm soát nhau).
• Viễn cảnh doanh nghiệp theo quan điểm tổng thể được phát triển qua
sự nhất trí giữa các nhóm, được hưởng quyền lợi theo nguyên tắc tất cả
đều tham dự nhằm tạo điều kiện cho mọi công sự, khách hàng, cổ đông
và môi trường được tham gia góp ý kiến. điều này gắn liền với việc đúc
kết các đóng góp của mọi người chứ không phải chỉ thông báo kết quả
chung chung.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Những yếu tố thành công này được coi là tiền đề cho việc hình thành,
đưa vào ứng dụng và cải tiến không ngừng mô hình quản trị nhân sự tổng thể.
2. Nội dung của quản lý nhân sự
2.1. Chức năng của phòng nhân sự
Sơ đồ tổng quát về chức năng nhiệm vụ của bộ phận nhân sự :

TRƯỞNG BỘ PHẬN
HAY PHÒNG NHÂN SỰ
Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận nhân sự bao gồm 8 chức năng
nêu trên và có tính bao quát trong toàn cơ quan xí nghiệp – nghĩa là giám đốc
nhân sự có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu, hoạch định nhân sự, tuyển dụng,
đào tạo và phát triển, quản trị lương bổng, quan hệ lao động, dịch vụ và quỹ
phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong toàn cơ quan.
Giám đốc hay trưởng bộ phận nhân sự ngoài việc làm đầy đủ chức năng
nhiệm vụ hoạch định – tổ chức – lãnh đạo – và kiểm soát trong phạm vi tuyến
quyền hạn của mình còn phải làm tròn nhiệm vụ chức năng chuyên môn của
mình là phục vụ các bộ phận khác một cách có hiệu quả liên quan đến 8 lĩnh
vực nêu trên.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Nghiên
cứu
nhân

lực
Hoạch
định
nhân
lực
Tuyển
dụng
Đào
tạo và
phát
triển
Quản
trị tiền
lương
Tương
quan
lao
động
Dịch
vụ
phúc
lợi
Y tế
và an
toàn
Hội nhập
vào môi
trường
làm việc
Sơ đồ trên cho thấy giám đốc nhân sự đảm nhận choc năng hoạch định,

tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra bộ phận của riêng mình theo tuyến quyền hạn
của mình nhằm mục đích phục vụ các bộ phận khác và hoàn thành các mục
tiêu nhân sự của các bộ phận nhân sự và của cả tổ chức. Trong phạm vi bộ
phận nhân sự của mình, giám đốc nhân sự chỉ có thực quyền đối với các nhân
viên cấp dưới trong bộ phận của mình. Mối liên hệ đối với các bộ phận khác
chỉ có tính cách tham mưu.
2.2. Nội dung của quản lý nhân sự
a. Phân tích công việc
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ
chức.
Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và
ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các
điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để
hoàn thành công việc.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Giám đốc nhân sự
Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra
Bộ phận của
mình
Phục vụ các bộ
phận khác có
hiệu quả
Sơ đồ quản trị bộ phận nhân sự
Mục đích của phân tích công việc để trả lời các câu hỏi sau đây :
1. Nhân viên thực hiện những công tác gì ?
2. Khi nào công việc được hoàn tất ?
3. Công việc được thực hiện ở đâu ?
4. Công nhân viên làm công việc đó như thế nào ?
5. Tại sao phải thực hiện công việc đó ?

6. Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn
trình độ nào ?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các
nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó ; mối tương quan của
công việc đó với công việc khác ; kiến thức và kỹ năng cần thiết ; và các điều
kiện làm việc.
Lợi điểm của phân tích công việc :
+ Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thưởng nhân viên.
+ Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm
vụ và trách nhiệm của công việc.
+ Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng
thưởng.
+ Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ
đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
+ Giảm bớt số ngườ cần thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
+ Tạo cơ sở để cấp quản trị hiểu nhau nhiều hơn.
Các phương pháp phân tích công việc :
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc, nó tuỳ thuộc vào từng
loại thông tin thu nhập và tuỳtheo từng công ty xi nghiệp. Sau đây là một số
phương pháp phổ biến :
• Bảng câu hỏi : Theo phương pháp làm bảng câu hỏi – còn gọi là bảng
vấn lục – cấp quản trị gửi cho tất cả các công nhân viên những bảng
câu hỏi, ngoại trừ cấp điều hành. Trong bảng câu hỏi này, ngoài những
chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả
toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng công
việc hoặc số sản phẩm... Tuy nhiên phương pháp này có nhiều trở ngại
và hạn chế. Công nhân không thích điền vào những bản câu hỏi một

cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ. Ngoài ra, cả công
nhân lẫn cấp điều hàng không có nhiều thời gian để xử lý bản câu hỏi.
• Quan sát : ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát.
Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi
kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn.
Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ.
• Phỏng vấn : chúng ta có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để
lấy thông tin về công việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân
lẫn quản đốc. Thông thường thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, giúp
công nhân mô tả các nhiệm vụ mà họ phải hoàn thành. Sau đó, nhà
phân tích sẽ phỏng vấn quản đốc để thêm thông tin, đồng thời kiểm tra
lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không, và làm sáng tỏ
một điểm nào đó. Chúng ta cũng có thể tiến hành phỏng vấn nhóm,
nghĩa là phỏng vấn một nhóm công nhân hoặc phối hợp phỏng vấn một
nhóm quản đốc.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
b. Định mức lao động
Định mức lao động là xác định mức hao phí thời gian lao động cần thiết
để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc một khối lượng công việc đúng tiêu
chuẩn, chất lượng trong những điều kiện tổ chức nhất định.
Định mức lao động có 2 loại:
+ Mức thời gian:
Đây là lượng thời gian cần thiết xác đinh để một hoặc một nhóm người
lao động hoàn thành một đơn vị sản phẩm theo đúng yêu cầu kỹ thuật phù
hợp với nghề nghiệp, trình độ lành nghề trong nhữhg điều kiện tổ chức kỹ
thuật nhất định.
+ Mức sản phẩm:
Là số lượng đơn vị sản phẩm hoặc khối lượng công việc theo đúng yêu
cầu kỹ thuật được quy định cho một hoặc một nhóm người lao động có nghề
nghiệp và trình độ lành nghề tương ứng phải thực hiện trong một đơn vị thời

gian và trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.
Định mức lao động chủ yếu cho phép:
+ Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận doanh nghiệp .
+ Thực hiện viêc phân công quyền hạn, trách nhiệm của mỗi người trong tổ
chức.
+ Đánh giá khách quan và chính xác thái độ, ý thức trách nhiệm của mỗi
người trong tổ chức.
+ Đánh giá trình độ lành nghề của người lao động mức độ đóng góp của
mỗi thành viên vào kết quả lao động chung của tổ chức từ đó có biện pháp kịp
thời kích thính người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
c. Tuyển dụng
Các tiêu chuẩn để chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng
nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty và bầu không khí văn hoá của
công ty. Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây :
+ Khả năng nhân cách
+ Khả năng chuyên môn
+ Khả năng giao tiếp
+ Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị).
Do đó, chúng ta không cần phải chú ý đến các dữ liệu khác không phù
hợp với định hướng viễn cảnh của công ty như phân biệt quốc tịch, chủng tộc,
giới tính, hay tôn giáo của ứng viên. Các tiêu chuẩn này còn phụ thuộc vào
tính chất của từng công việc cụ thể.
xét về mặt tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên nào vào các chức
vụ càng cao bao nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng quản trị rộng và
bao quát bấy nhiêu. Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào các chức vụ càng
thấp bao nhiêu càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên
môn chuyên sâu bấy nhiêu. Kỹ năng quản trị bao gồm kỹ năng nhận thức và
kỹ năng giao tiếp.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B

Tiến trình tuyển chọn nhân viên
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Khám sức khoẻ
Tuyển dụng bổ nhiệm
ỨNG
VIÊN
BỊ
BÁC
(LOẠI
BỎ)
Trắc nghiệm
Xét hồ sơ xin việc
Phỏng vấn kỹ(sâu)
Tham khảo và sưu tra lý
lịch
Phỏng vấn sơ bộ
Quyết định tuyển chọn
d. Phát triển nguồn nhân sự
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với
tốc độ chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin.
Những bùng nổ này đã tác động đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản
lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp. Và cũng chính sự
bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người các
kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát
triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
Thế nhưng nhà quản trị tài giỏi không thể dừng lại ở những chương trình
đào tạo có tính cách đối phó này. Họ là người có nhãn quan nhạy bén, nhìn xa
trông rộng. Họ thấy trước xu hướng của thời đại năm nay hay năm tới. Các

chương trình giáo dục và phát triển đóng vai trò quan trong trong việc chuẩn
bị đối phó với những thay đổi trong tương lai.
Tiến trình đào tạo và phát triển
Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện phản ánh qua 3
thành tố sau : đào tạo, giáo dục và phát triển. Đào tạo bao gồm các hoạt động
nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công
việc hiện hành. Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự
thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất
định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Các khóa hội thảo nhằm phát
triển kỹ năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vực giáo dục này. Phát triển
bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu
tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Các khoá học tại đại học cung cấp cho
các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển.
Tiến trình đào tạo và phát triển bao gồm các bước đi sau :
- Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
- ấn định các mục tiêu cụ thể
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
- Lựa chọn các phương pháp phù hợp
- lựa chọn các phương tiện phù hợp
- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
- Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị cần phải lựa
chọn các phương pháp phù hợp. Có 2 loại phương pháp áp dụng với từng đối
tượng : phương pháp phát triển cấp quản trị ; phương pháp đào tạo và phát
triển công nhân. Có những phương pháp áp dụng cả 2 đối tượng nêu trên. Các
phương pháp phát triển cấp quản trị bao gồm : phương pháp dạy kèm, phương
pháp trò chơi kinh doanh,phương pháp hội nghị, phương pháp luân phiên
công tác, phương pháp đào tạo tại chỗ...
Sau cùng nhà quản trị phải có chiến dịch phát triển nhân sự để công ty có
khả năng tồn tại và thắng trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

e. Tổ chức, quản lý và sử dụng lao động
Chế độ quản lý lao động là công tác nâng cao sử dụng lao động có
hiệu quả lớn nhất là việc làm hết sức cần thiết trong các doanh nghiệp bở vì
nhân viên có năng lực điều đó chưa có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. Từng cá
nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của toàn doanh nhiệp sẽ chắc chắn tốt.
Làm thế nào để phát huy các khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên tạo
thành sức mạnh tập thể, mỗi cá nhân trung thành với doanh nghiệp, tất cả điều
đó phụ thuộc khoa học lãnh đạo, nhằm mục đích tổ chức lao động trong
doanh nghiệp một cách khoa học, khuyến khích vật chất, tinh thần cho người
lao động, đánh giá chính xác phù hợp kết quả lao động của họ
Nhân viên được tuyển dụng là để tạo ra thành quả cho công ty. mức độ
thành công của họ thực chât có liên quan đến cách thức chỉ đạo , xét duyệt,
khen thưởng và sự tin tưởng mà nhà quản lý dành cho họ.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Việc kích thích vật chất tinh thần với mỗi cán bộ nhân viên trong doanh
ngiệp hiện nay được thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ quản lý như
sau:
• Trả lương hiệu quả
Tiền lương là động lực chủ yếu kính thính tinh thần nhân viên làm việc
tốt hơn, giúp họ tái sản xuất sức lao động, là nguồn chủ yếu để duy trì và nâng
cao mức sống cho họ và gia đình họ ở mức độ nhất định. Tiền lương là một
bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình,
doanh nghiệp và xã hội, thể hiện sự đánh giá đúng mức của người lao động
với sự phát triển của công ty. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt trong
chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động.
• Đánh giá hiệu quả công việc để động viên
Những đánh già thường xuyên về từng nhân viên sẽ tạo ra một diễn đàn
hai chiều hiệu quả đẻ xác lập và xét duyệt nhuẽng mục tiêu thành tích
thực tế,cung cấp thông tin phản hồi về hiệu quả công việc,lắng nghe va
xem xết những vấn dề của nhân viên

• Thăng chức cho nhân viên, khen thưởng khuyến khích
Giao cho nhân viên những công việc mới tốt hơn để thể hiện rằng nhà
quản lý công nhạn thành tích của họ và khuyết khích họ đạt đươc nhiều
thành công hơn. Khen thưởng những thành tích nổi trội của nhân viên
có tác dụng kích thích các đồng nghiệp cải thiện khả năng đóng góp
của mình vào công viêc
• Thúc đẩy sự cộng tác
• Đánh giá năng lưc bản thân

Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY Z25 – BỘ QUỐC PHÒNG
1. Khái quát về công ty Z25 – bộ quốc phòng
Quá trình hình thành và phát triển
a. Khái quát :
- Tên công ty : CÔNG TY CƠ KHÍ 25
- Địa chỉ : Phú Minh – Sóc Sơn – Hà Nội
- Điện thoại : 04.884.3336
- Fax : 04.884.0504
- Quyết định thành lập số : 349 – TTg ngày 13/7/1993 của Thủ tướng
Chính phủ.
- Đăng kí kinh doanh : 0106.000614 - Sở KH – ĐT cấp ngày 6/1/2006.
b. Sơ lược quá trình hình thành phát triển Công ty, nhiệm vụ và chức năng
Công ty Cơ khí 25 thuộc Tổng cục CNQP - Bộ Quốc phòng được thành
lập ngày 07/09/1966, hiện đứng chân trên địa bàn xã Phú Minh, huyện Sóc
Sơn, thành phố Hà Nội.
Trong thời kỳ chiến tranh chống Mỹ, nhiệm vụ chủ yếu của công ty là
sửa chữa, sản xuất các loại phụ tùng thay thế cho súng pháo và các mặt hàng
quân cụ phục vụ cho chiến trường miền Nam.

Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng, từ năm 1975 đến 1985, Công
ty tiếp tục xây dựng cơ sở vật chất và thực hiện hai nhiệm vụ sản xuất quốc
phòng và sản xuất các mặt hàng kinh tế phục vụ cho nền kinh tế quốc dân,
đồng thời tham gia sản xuất xuất khẩu. Trải qua hơn 40 năm xây dựng và
trưởng thành, đơn vị đã có nhiều truyền thống vẻ vang trong cuộc kháng
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
chiến chống Mỹ cứu nước, Nhà máy đã được tặng thưởng nhiều huân huy
chương cao quý :
• 1 Huân chương Quân công
• 10 Huân chương Chiến công và nhiều phần thưởng khác
• Năm 2006 Công ty được Đảng, Nhà nước trao huân chương lao động
Trong thời kỳ đổi mới Công ty Cơ khí 25 đã phát huy nội lực, tổ chức lại
sản xuất, từng bước hiện đại hoá thiết bị, kết hợp sản xuất quốc phòng và kinh
tế, trên cơ sở thiết bị và công nghệ hiện có với đội ngũ cán bộ và công nhân
lành nghề, hệ thống quản lý chất lượng chặt chẽ của một Nhà máy sản xuất
quốc phòng, trong những năm qua Công ty Cơ khí 25 đã sản xuất cung cấp
cho các ngành kinh tế quốc dân những sản phẩm có chất lượng cao :
- Thiết kế, chế tạo các loại máy ép thuỷ lực có lực ép từ 30-500 tấn đa
dạng về kết cấu và tính năng tác dụng
- Thiết kế, chế tạo và sửa chữa các loại kích thuỷ lực thông dụng các
lực năng từ 5-1000 tấn
- Thiết kế, chế tạo các loại xi lanh thuỷ lực có đường kính đến
¢500mm, chiều dài 5000tấn.
- Chế tạo các loại van thủy lực có cửa vang từ 20mm đến cỡ lớn như
van cửa ụ tàu có cửa van 1100mm, chịu áp từ 100- 300 kg/cm
2
, đặc
biệt có một số loại áp lực đến ~ 90 kg/cm
2
.

- Chế tạo nhiều cột điện cho đường dây 500KV và các loại cột vi ba với
năng lực sản xuất 10.000 tấn sản phẩm cùng loại/năm.
- Chế tạo các loại téc chứa bằng thép đen, thép không rỉ có dung tích từ
2m
3
đến 100m
3
.
- Thiết kế, chế tạo các loại phụ tùng thay thế phục vụ cho các ngành :
than, nhựa, xi măng, dầu khí, điện lực, hoá chất, giao thông vận tải,
thuỷ lợi…
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
- Sản xuất các loại bầu cặp mũi khoan BC-13, BC-16.
- Đúc kim loại màu, đúc ép hợp kim nhôm, đúc gang mác thông thường
và mác cao, đúc thép hợp kim.
- Đại tu máy công cụ.
- Sản phẩm của công ty được kiểm tra trên các thiết bị chuyên dùng,
hiện đại có độ chính xác cao.
- Sản phẩm đều được đóng nhãn hiệu của Công ty và được bảo hành từ
12 tháng đến 18 tháng.
- Nhiều sản phẩm của công ty đã được tặng thưởng huy chương vàng
tại hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam. Sản phẩm của công ty
không ngừng được cải tiến kiểu dáng và chất lượng đến mức độ hoàn
hảo.
2. Cơ cấu tổ chức công ty
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Sơ đồ tổ chức công ty
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Phòng tài

chính
Phòng
chính trị
PHÓ GIÁM ĐỐC
ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT
PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ
THUẬT(QMR)
CHÍNH UỶ
Phòng tổ
chức
Phòng
kh-kd
Phòng kỹ
thuật
Phòng
KCS
Phòng cơ
điện
Phòng
HC-HC
GIÁM ĐỐC CÔNG TY BÍ THƯ ĐẢNG UỶ
Phân xưởng
A6

• Báo cáo
- Thực hiện chế độ báo cáo theo quy định của Tổng cục Công nghiệp
quốc phòng và của Bộ quốc phòng.
- Chịu sự kiểm tra, giám sát của đại diện chủ sở hữu doanh nghiệp nhà
nước là Bộ quốc phòng và cơ quan Nhà nước có thẩm quyền theo quy
định của pháp luật.

b. Phó giám đốc công ty
b.1 Phó giám đốc kỹ thuật
• Chức năng :
- Phó giám đốc kỹ thuật giúp Giám đốc công ty quản lý, điều hành công
tác kỹ thuật trong toàn công ty. Là người chịu trách nhiệm trước Giám
đốc về kết quả quản lý điều hành công ty.
• Nhiệm vụ :
- Tổ chức và chỉ đạo công tác nghiên cứu, ứng dụng khoa học, công
nghệ và môi trường của Công ty.
- Quản lý, chỉ đạo công tác thiết kế, công nghệ phục vụ sản xuất, công
tác tiêu chuẩn đo lường chất lượng sản phẩm, công tác cơ điện và kỹ
thuật an toàn. Ký ban hành các quyết định, quy trình kỹ thuật trong
sản xuất và phục vụ sản xuất công nghiệp.
- Chỉ đạo công tác huấn luyện – đào tạo, công tác an toàn vệ sinh môi
trường, trực tiếp chỉ đạo nghiên cứu, chế thử và sản xuất loạt các sản
phẩm quốc phòng trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt.
- Là chủ tịch Hội đồng sáng kiến ; Trưởng ban chỉ đạo cuộc vận động 5
‘S ‘ của Công ty.
- Giám đốc công ty chỉ định phó giám đốc kỹ thuật làm đại diện về chất
lượng, ngoài các nhiệm vụ và quyền hạn khác còn có trách nhiệm,
quyền hạn cụ thể như sau :
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B