một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ di động vinaphone của vnpt đồng tháp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH





NGUYỄN MINH NHẬT



MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG
VINAPHONE CỦA VNPT ĐỒNG THÁP




LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101

Cần Thơ 12/2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH





NGUYỄN MINH NHẬT
MSSV: LT11534




MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG
VINAPHONE CỦA VNPT ĐỒNG THÁP



LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 52340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

HỒ LÊ THU TRANG





Cần Thơ 12/2013

i
LỜI CẢM TẠ

Sau khoảng thời gian bốn năm học tập, được sự chỉ dẫn nhiệt tình, cũng như
sự giúp đỡ của thầy cô Trường Đại học Cần Thơ, đặc biệt là các thầy cô Khoa
Kinh tế – Quản trị kinh doanh, cùng với thời gian hơn ba tháng thực tập tại VNPT
Đồng Tháp, em đã học được những bài học kinh nghiệm quý báu từ thực tiễn
giúp ích cho bản thân để nay em có thể hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp
“Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ di động Vinaphone
của VNPT Đồng Tháp”.
Em xin chân thành biết ơn sự nhiệt tình giúp đỡ của các thầy, cô Khoa Kinh tế
Quản trị kinh doanh – Trường Đại Học Cần Thơ, đặc biệt em xin gởi lời biết ơn
sâu sắc đến cô Hồ Lê Thu Trang đã trực tiếp hướng dẫn em trong suốt thời gian
làm đề tài luận văn.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo VNPT Đồng Tháp, các cô chú, các
anh chị của Công ty đã tạo mọi điều kiện cho em trong suốt thời gian thực tập tại
đơn vị, đặc biệt là các anh chị Phòng kinh doanh đã nhiệt tình chỉ dẫn, cũng như
sự hỗ trợ và cung cấp những kiến thức quý báu để em hoàn thành đề tài luận văn
tốt nghiệp của mình.
Tuy nhiên, do còn hạn hẹp về kiến thức và kinh nghiệm nên đề tài luận văn
khó tránh được những sai sót, khuyết điểm. Em rất mong sự góp ý kiến của các
thầy cô, Ban lãnh đạo, các cô chú và các anh chị trong Công ty.

Cuối cùng em xin kính chúc quý thầy cô Khoa Kinh tế – Quản trị kinh doanh,
Ban lãnh đạo VNPT Đồng Tháp, cùng các cô chú, anh chị trong công ty dồi dào
sức khoẻ và luôn thành công trong công việc. Em xin chân thành cảm ơn!
Cần Thơ, ngày tháng …….năm 2013
Người thực hiện


Nguyễn Minh Nhật


ii
TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên
cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn
cùng cấp nào khác.
Cần Thơ, ngày … tháng …….năm 2013
Người thực hiện


Nguyễn Minh Nhật

iii
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Sinh viên: Nguyễn Minh Nhật
Lớp: Quản trị kinh doanh liên thông K37
Trường: Đại học Cần Thơ
Thời gian thực tập: Từ 12/8/2013 đến 18/11/2013
Nội dung thực tập: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ di
động Vinaphone của VNPT Đồng Tháp.
Nhận xét:
- Trong thời gian thực tập tại Viễn Thông Đồng Tháp, em Nguyễn Minh Nhật đã
có ý thức chấp hành tốt nội quy của doanh nghiệp, cố gắng học hỏi, hăng hái
nghiên cứu và tìm hiểu hoạt động, tổ chức của đơn vị cùng các tài liệu phục vụ
cho việc nghiên cứu luận văn của mình.
- Những nội dung trình bày trong luận văn của em từ cơ sở lý luận đến việc sử
dụng các công cụ phân tích, em đã nêu lên được các điểm yếu và các thách thức
mà hiện tại doanh nghiệp đang mắc phải. Các số liệu em Nhật thể hiện trong luận
văn rất xác với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, nên việc phân
tích và nêu lên định hướng giải pháp của đề tài sẽ được đơn vị xem xét phù hợp
triển khai./.
Đồng Tháp, ngày …… tháng …… năm 2013
KT. GIÁM ĐỐC
TRƯỞNG PHÒNG TỔ CHỨC TỔNG HỢP
(Ký tên và đóng dấu)

iv
MỤC LỤC


Trang
Chương 1: GIỚI THIỆU…………………………………………… … 1
1.1 Lý do chọn đề tài………………………………………………… …… 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………….…. 2
1.2.1 Mục tiêu chung…………………………………………… 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể……………………………………………… 2
1.3 Phạm vi nghiên cứu…………………………………………… 2
1.4 Lược khảo tài liệu…………………………………………… 2
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4
2.1 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp……………………. 4
2.1.1 Khái niệm cạnh tranh…………………………………………………. 4
2.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh……………………………………… 4
2.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh……………………………. 4
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh trạnh………………………… 7
2.2.1 Các yếu tố bên trong……………………………………… 7
2.2.2 Các yếu tố bên ngoài……………………………………… 8
2.2.3 Sự kết hợp các yếu tố để tạo thành ma trận SWOT………………… 12
2.3 Phương pháp nghiên cứu……………………………………… 13
2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu…………………………………… 13
2.3.2 Phương pháp phân tích số liệu……………………………………… 14

Chương 3: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ VNPT ĐỒNG THÁP……… 17
3.1 Tổng quan về công ty……………………………………… 17
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển………………………………….… 17
3.1.2 Cơ cấu tổ chức……………………………………… 19
3.1.3 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban…………………………………. 19
3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh……………………………… 28
v
3.2.1 Doanh thu …………………………………………………………… 30
3.2.2 Chi phí……………………………………… 31
3.2.3 Lợi nhuận…………………………………………………………… 31
Chương 4: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ DI
ĐỘNG VINAPHONE CỦA VNPT ĐỒNG THÁP………………………. 32
4.1 Phân tích môi trường bên trong……………………………………… 32
4.1.1 Nguồn tài chính………………………………………… 32
4.1.2 Nguồn nhân lực……………………………………… 35
4.1.3 Cơ sở vật chất…………………………………………………………. 37
4.1.4 Hoạt động marketing……………………………………… 37
4.1.5 Nghiên cứu và phát triển…………………………………….… 42
4.1.6 Văn hóa tổ chức……………………………………… 44
4.2 Phân tích môi trường bên ngoài……………………………………… 44
4.2.1 Môi trường vĩ mô……………………………………… 44
4.2.2 Môi trường ngành……………………………………… 48
4.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty……………………………… 53
4.3.1 Đánh giá môi trường bên trong……………………………………… 53
4.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài……………………………………… 54
4.4 Tổng hợp ma trận SWOT………………………………………………. 55
4.5 Đánh giá chung năng lực cạnh tranh của Vinaphone…………………… 56
4.5.1 Những kết quả đạt được………………………………………………. 56
4.5.2 Những tồn tại và nguyên nhân……………………………………… 56
Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG VINAPHONE CỦA VNPT ĐỒNG THÁP 58
5.1 Định hướng phát triển ngành…………………….……………………. 58
5.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ di động Vinaphone… 58
5.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm…………………………… 58
vi
5.2.2 Chiến lược chăm sóc khách hàng……………………………………. 60
5.2.3 Chiến lược thâm nhập thị trường…………………………………… 60
5.2.4 Chiến lược giá………………………………………………………… 62
5.2.5 Chiến lược nguồn nhân lực…………………………………………… 63
Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ………………………………… 65
6.1 Kết luận…………………………………………………………………. 65
6.2 Kiến nghị……………………………………………………………… 65
6.2.1 Đối với nhà nước………………………………………………… … 65
6.2.2 Đối với ngành…………………………………………………………. 66
6.2.3 Đối với doanh nghiệp…………………………………………………. 66
Tài liệu tham khảo………………………………………………………… 67
Phụ lục………………………………………………………………………. 68

vii
DANH MỤC BẢNG


Trang
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ di động Vinaphone từ năm
2010 - 2012…………………………………………………………………. 28
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của 6/2012 so với 6/2013 29
Bảng 4.1: Các chỉ số về tỷ suất lợi nhuận từ năm 2010-6/2013 32
Bảng 4.2: Các chỉ số hoạt động hiệu quả từ năm 2010-6/2013 33
Bảng 4.3: Các chỉ số quản trị nợ của công ty 34
Bảng 4.4: Trình độ nguồn nhân lực của công ty 35
Bảng 4.5: Năng suất lao động của 1 người/năm giai đoạn 2010 - 6/2013 36
Bảng 4.6: Thống kê GDP – Thu nhập bình quân đầu người tỉnh Đồng Tháp
qua các năm 45
Bảng 4.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 49
Bảng 4.8: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 53
Bảng 4.9: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 54
Bảng 4.10: Ma trận SWOT 55

viii
DANH MỤC HÌNH

Trang
Hình 2.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 11
Hình 2.2: Ma trận SWOT 13
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức……………………………………… 19
Hình 3.2: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 29
Hình 3.3: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của 6/2012 so với 6/2013 30

ix
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT


VNPT: Tập đoàn bưu chính Viễn Thông
CNTT: Công nghệ thông tin
KHCN: Khoa học công nghệ
GTGT: Giá trị gia tăng
BCVT: Bưu chính viễn thông
XDCB: Xây dựng cơ bảng
BTS: Trạm thu phát sóng
CSKH: Chăm sóc khách hàng

1

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Với xu thế hội nhập kinh tế, Việt Nam cũng đang thực hiện các chính sách
mở cửa thị trường, kể cả với những lĩnh vực bưu chính viễn thông, hàng không
Sự đổi mới về chủ trương và chính sách của nhà nước sẽ dẫn đến sự cạnh tranh
gay gắt và quyết liệt trên thị trường ở mọi lĩnh vực, đặc biệt là những lĩnh vực
nhạy cảm như công nghệ thông tin, viễn thông, thông tin di động…
Trong thời kỳ hiện nay được các chuyên gia kinh tế đánh giá là thời kỳ bùng
nổ về thông tin và chưa bao giờ thị trường viễn thông lại sôi động như hiện nay.
Cạnh tranh chắc chắn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng và nhà khai thác,
nhưng chuẩn bị như thế nào để cạnh tranh có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải
có một chiến lược kinh doanh hiệu quả của riêng mình. Thị trường hiện nay đã có
nhiều thay đổi, các doanh nghiệp phải có cái nhìn và định hướng mới cho lộ trình
sắp tới cho doanh nghiệp mình.
Trong bối cảnh hiện nay, với cơ chế xóa bỏ độc quyền, khuyến khích cạnh
tranh lành mạnh và hợp pháp của Nhà nước, các nhà khai thác dịch vụ thông tin
di động không nằm ngoài lộ trình đó. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT) cũng không nằm ngoài những thách thức của thời mở cửa và hội nhập
kinh tế quốc tế. Trước bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần phải
tìm mọi biện pháp nhằm giữ vững và phát triển thị trường. Một trong những biện
pháp quan trọng đó là nâng cao năng lực cạnh tranh cho các sản phẩm, dịch vụ
đang cung cấp - trong đó, dịch vụ điện thoại di động là quan trọng và chủ yếu
nhất của Vinaphone. Với ý nghĩa như trên, đề tài “Một số giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh dịch vụ di động Vinaphone của VNPT Đồng Tháp” được
lựa chọn nghiên cứu làm luận văn tốt nghiệp.

2

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh đối với mạng di động Vinaphone trên địa bàn Đồng Tháp.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010 đến tháng 6/2013.
Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của mạng di động Vinaphone trong
giai đoạn hiện nay.
Đề ra một số giải pháp thiết thực và có tính khả thi nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của Vinaphone.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Không gian
Đề tài được nghiên cứu tại Tâp đoàn Bưu chính viễn thông Đồng Tháp.
1.3.2 Thời gian
Thời gian nghiên cứu từ ngày 12 tháng 8 năm 2013 đến ngày 18 tháng 11
năm 2013. Để phục vụ cho quá trình phân tích tình hình nội bộ, đề tài sử dụng số
liệu từ năm 2010 đến tháng 6 năm 2013.
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng được nghiên cứu trong đề tài là các hoạt động chức năng của
VNPT Đồng Tháp như bộ phận tài chính - kế toán, bộ phận nhân sự, bộ phận
marketing… và những đối thủ cạnh tranh.
1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Để chuẩn bị cho việc thực hiện đề tài này, em đã có tham khảo qua một số

tài liệu nghiên cứu, phân tích về năng lực cạnh tranh.
Đề tài luận văn tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Thanh Phương năm 2010
“Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Việt Á chi nhánh Cần Thơ”.
- Phương pháp nghiên cứu: Tác giả đã sử dụng phương pháp so sánh tương
đối, tuyệt đối, phương pháp bình quân gia quyền, phương pháp tỷ trọng để trình
bày cụ thể các hiện trạng của công ty về hiệu quả kinh tế.
3

- Nội dung: Trình bày tổng quan về khả năng cạnh tranh của ngân hàng Việt
Á. Đề tài đã tập trung đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh về mặt kinh tế và
xã hội. Phân tích những yếu tố nội tại cũng như là môi trường bên ngoài – những
nhân tố nào có lợi hoặc gây bất lợi, cản trở sự phát triển của công ty. Từ kết quả
nghiên cứu đó, tác giả đã đề xuất những phướng hướng giải quyết tức thời đồng
thời tác giả đã đề xuất các giải pháp mang tính chất định hướng để có thể củng cố
và đẩy mạnh khả năng cạnh tranh của công ty.
Đề tài luận văn tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Hồng Đức năm 2010 “Giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Bắc Á chi nhánh
ĐBSCL”.
- Phương pháp nghiên cứu: Tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập số liệu
thứ cấp từ các biểu bảng, báo cáo thống kê, các tài liệu trong cơ quan thực tập,
các trang web, sách báo Đề tài được phân tích dựa trên các chỉ số tài chính như:
số tương đối động thái, số tương đối kết cấu, tỉ lệ an toàn vốn tối thiểu.
- Nội dung: đề tài nghiên cứu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh tại
Ngân hàng TMCP Bắc Á chi nhánh ĐBSCL để từ đó đưa ra giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

4

CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1.1 Cạnh tranh
Nguyễn Đức Dy (2002, trang 115) phát biểu rằng: “Cạnh tranh là sự đối
địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều
khách hàng, do đó thu được nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân, thường là bằng
cách bán theo giá cả thấp nhất hay cung cấp một chất lượng hàng hóa tốt nhất”.
Theo Hội đồng trung ương (2002, trang 65): “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự
đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất - kinh doanh với nhau
nhằm giành những điều kiện thuận lợi trong sản xuất kinh doanh, tiêu thụ hàng
hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Mục tiêu của cạnh tranh
là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của chủ thể
tham gia cạnh tranh”.
2.1.2 Năng lực cạnh tranh
Theo TS. Bùi Thị Thanh và TS. Nguyễn Xuân Hiệp (2012, trang 36): “Năng
lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia có thể phát huy
các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các điểm yếu và đối phó có
hiệu quả với những thách thức, để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững”.

2.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo TS. Bùi Thị Thanh và TS. Nguyễn Xuân Hiệp (2012, trang 41):
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện ở việc làm tốt với các
công ty so sánh về nguồn lực, doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thị phần và đạt được
thông qua các hành vi chiến lược.
Doanh thu: là số tiền mà doanh nghiệp kiếm được từ bán hàng hóa, là điều
kiện cần để doanh nghiệp có lợi nhuận và dựa vào doanh thu có thể đánh giá được
khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp là tốt hay không tốt vì vậy nó được coi là chỉ
tiêu hàng đầu phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để sử dụng được
chỉ tiêu này thì doanh nghiệp có thể chọn một vài đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
trong ngành để so sánh và doanh nghiệp tự so sánh qua từng năm để đưa ra kết
luận.
5

Chi phí: là một yếu tố rất quan trọng phản ánh năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, chi phí càng thấp thì năng lực cạnh tranh càng cao. Doanh nghiệp
luôn muốn hạ thấp chi phí bằng nhiều biện pháp như sử dụng nguồn nhân lực, vật
lực hợp lý, đầu tư nâng cao trình độ, áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ
vào kinh doanh
Lợi nhuận: là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí, là mục
tiêu cao nhất là điều kiện tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Khi xem xét
chỉ tiêu này cần chú ý đến các chỉ số sinh lời của doanh nghiệp gồm: tỷ suất lợi
nhuận ròng trên doanh thu, tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản, tỷ suất lợi
nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu. Các hệ số này càng lớn thì hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp càng cao.
 Tỷ suất lợi nhuận ròng (ROS) = lợi nhuận ròng /doanh thu thuần x 100%
Tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu phản ánh khả năng sinh lời trên cơ sở
doanh thu được tạo ra trong kỳ. Chỉ tiêu này phản ánh cứ một đồng doanh thu
trong kỳ phân tích thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận.
 Tỷ suất lợi nhuận của tài sản (ROA) = lợi nhuận ròng/tổng tài sản x 100%

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản đo lượng khả năng sinh lời của tài
sản. Chỉ tiêu này phản ánh cứ một đồng tài sản dùng vào sản xuất kinh doanh
trong kỳ thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận.
 Tỷ suất lợi nhuận của vốn chủ sở hữu (ROE) = lợi nhuận ròng/vốn chủ sở
hữu x 100%
Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu đo lường mức độ sinh lời của
vốn chủ sở hữu. Tỷ số này phản ánh cứ một đồng vốn chủ sở hữu dùng vào sản
xuất kinh doanh trong kỳ thì tạo ra được bao nhiêu đồng về lợi nhuận.
 Vòng quay hàng tồn kho = giá vốn hàng bán/hàng tồn kho bình quân
Vòng quay hàng tồn kho phản ánh hiệu quả quản lý hàng tồn kho của một
doanh nghiệp. Tỷ số này càng lớn, đồng nghĩa với hiệu quả quản lý hàng tồn kho
càng cao bởi vì hàng tồn kho quay vòng nhanh sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm
được chi phí bảo quản, hao hụt và tồn động ở hàng tồn kho.
 Vòng quay tổng tài sản = doanh thu thuần/tổng tài sản
Hiệu quả hoạt động của tổng tài sản phản ánh một đồng tài sản của doanh
nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu.
6

 Vòng quay TSCĐ = doanh thu thuần/TSCĐ bình quân
Hiệu quả hoạt động của tài sản cố định phản ánh một đồng tài sản cố định
của doanh nghiệp được đầu tư tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu.
 Tỷ số nợ so với tổng tài sản (%) = tổng số nợ/tổng tài sản x 100%
Tỷ số này mức độ sử dụng các khoản nợ để tài trợ cho tài sản của doanh
nghiệp hay cho biết các khoản nợ của doanh nghiệp được đảm bảo bằng tài sản
của doanh nghiệp ở mức độ nào.
 Tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu (%) = tổng số nợ/ vốn chủ sở hữu x 100%
Tỷ số này mức độ sử dụng các khoản nợ để tài trợ cho tài sản của doanh
nghiệp so với khả năng tự chủ tài chính của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực rất có giá trị trong việc phản ánh năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp, một đội ngũ nhân viên có trình độ, năng lực, tâm

huyết và một bộ óc quản trị có tầm nhìn xa là một điều kiện không thể thiếu nếu
doanh nghiệp muốn tạo năng lực cạnh tranh cao và phát triển hơn trong tương lai.
Sản phẩm: là tất cả những cái, những yếu tố có thể thõa mãn nhu cầu hay
ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự mua sắm,
sử dụng hay tiêu dùng.
Sản phẩm bao hàm cả những vật thể hữu hình và vô hình (các dịch vụ), bao
hàm cả những yếu tố vật chất và phi vật chất.
Kênh phân phối: là cách thức đem sản phẩm, dịch vụ đến tay người tiêu
dùng qua một hệ thống gọi là kênh phân phối. Nó là một chỉ tiêu quan trọng đánh
giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì trong kinh doanh hiện đại, sản phẩm và
giá cả là hai yếu tố quyết định những giá trị cơ bản dành cho khách hàng ở khâu
sản xuất còn phân phối lại đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng, những
lợi ích hữu hình và vô hình cho khách hàng. Mặc dù giá trị này không chiếm tỷ
trọng lớn trong tổng số giá trị dành cho khách hàng nhưng lại quyết định sự hài
lòng của khách hàng.
Truyền thông và xúc tiến
Để thành công trong chiêu thị phải hiểu rõ quá trình truyền thông, các yếu tố
của quá trình truyền thông, hiểu ý nghĩa của những hình ảnh, từ ngữ và biết chúng
có ảnh hưởng thế nào đối với quá trình giải thích và hiểu thông điệp của người
7

nhận. Các hoạt động chiêu thị (quảng cáo, khuyến mại, chào hàng, giao tế,
marketing trực tiếp) đều dựa trên cơ sở quá trình truyền thông.
Giá cả: Theo Vũ Minh Đức (2008, trang 8): Giá một loại hàng hóa hoặc giá
đầu vào cho thấy cái phải chi để có được một thứ hàng hóa hoặc dịch vụ nó
thường được thể hiện bằng tiền mặc dù việc thanh toán không cần ở dạng tiền tệ.
2.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH
2.2.1 Các yếu tố bên trong
Theo Đỗ Thị Tuyết (2005, trang 113):
2.2.1.1 Nguồn lực

Nguồn tài chính: Nguồn tài chính có vai trò quan trọng hơn cả so với các
nguồn lực khác trong việc cạnh tranh. Nó ảnh hưởng sâu rộng tới toàn bộ doanh
nghiệp. Khi phân tích tình hình tài chính cần xem xét khả năng huy động vốn,
tổng nguồn vốn của doanh nghiệp, tính linh hoạt của cơ cấu vốn, hiệu quả sử
dụng vốn
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự
thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định
mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các
chiến lược của doanh nghiệp. Khi phân tích nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên
chú ý đến các nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, đạo đức của cán bộ
nhân viên
Cơ sở vật chất: Nâng cao chất lượng sản phẩm là nhiệm vụ hàng đầu của
doanh nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh, muốn đạt được điều đó thì một
yếu tố có tính chất quyết định mà không thể thiếu đó là hệ thống máy móc, thiết
bị với công nghệ tiên tiến. Hệ thống máy móc thiết bị tốt, công nghệ hiện đại giúp
doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian, nhân lực, giá thành sản phẩm Do đó một
cơ sở vật chất hoàn thiện có ảnh hưởng rất lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
2.2.1.2 Hoạt động marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và
duy trì các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng
có lợi. Do vậy, nói chung công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời
gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra.
8

Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu và sở thích thị hiếu của thị trường
và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân
phối phù hợp với các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
2.2.1.3 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Tương lai của doanh nghiệp, phần lớn phụ thuộc vào các yếu tố nghiên
cứu và phát triển, vì chính yếu tố này làm cho các doanh nghiệp giữ được thị
phần, đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường. Doanh nghiệp
nào lơ là không coi trọng yếu tố nghiên cứu và phát triển, liên tục cải tiến sản
phẩm, đưa ra những danh mục sản phẩm mới thì dễ dàng bị quy luật cạnh tranh
loại khỏi thị trường. Khi phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển, nên hướng
tới các vấn đề như: phát triển sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới, tiềm năng
nghiên cứu, thăm dò thị trường, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất.
2.2.1.4 Văn hóa tổ chức
Là mô hình của các tiêu chuẩn và niềm tin được san sẻ, cho phép mọi người
trong tổ chức hiểu được hoạt động của tổ chức mình và trang bị cho họ những
nguyên tắc ứng xử. Hay nói rõ nghĩa hơn, văn hóa tổ chức là tổng hợp những nét
đặc trưng của tổ chức, nó chi phối nhận thức và hành vi của con người trong tổ
chức, cùng những giá trị chuẩn mực, nề nếp, tác phong mà tổ chức có được.
2.2.2 Các yếu tố bên ngoài
2.2.2.1 Môi trường vĩ mô
Trần Thị Ngọc Trang (2006, trang 191-193):
Về kinh tế: các nhân tố này tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp theo các hướng.
+ Tốc độ tăng trưởng cao làm cho thu nhập của dân cư tăng, khả năng thanh
toán của họ tăng dẫn đến sức mua các loại hàng hóa và dịch vụ tăng lên, đây là cơ
hội tốt cho các doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp nào nắm bắt được điều này và có
khả năng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ
thành công và có khả năng cạnh tranh cao.
+ Lãi suất cho vay của các ngân hàng cũng ảnh hưởng rất lớn đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp thiếu vốn phải vay
ngân hàng. Khi lãi suất cho vay của các ngân hàng cao, chi phí của các doanh
nghiệp tăng lên do phải trả lãi suất tiền vay lớn, khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp sẽ giảm đi, nhất là khi đối thủ cạnh tranh có tiềm lực lớn về vốn.
9

Về chính trị pháp luật : Môi trường pháp luật là một trong những yếu tố
ảnh hưởng đến chương trình chiêu thị của doanh nghiệp.
Quy chế của chính phủ có thể ảnh hưởng tới chương trình quảng cáo,
khuyến mại chào hàng của công ty. Cụ thể là: loại sản phẩm được phép hoặc cấm
quảng cáo, phương tiện quảng cáo được phép sử dụng, hạn chế thời lượng sử
dụng phương tiện, sử dụng ngoại ngữ trong quảng cáo, sử dụng hình ảnh, âm
thanh từ nước ngoài, kiểm duyệt nội dung quảng cáo, sử dụng công ty quảng cáo
địa phương hay quốc tế, các hình thức khuyến mại được phép thực hiện
Theo Nguyễn Phạm Thanh Nam và Trương Chí Tiến (2011, trang 66-78):
Văn hóa – xã hội: Liên quan đến các thái độ xã hội và giá trị văn hóa. Thay
đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và thách thức. Bao gồm những chuẩn mực và giá
trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Các
khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các
hoạt động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm mĩ, lối sống, nghề
nghiệp, phong tục tập quán, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã hội,
trình độ học thức, học vấn Các số liệu về nhân khẩu học của dân cư trong khu
vực gồm có tổng số dân, cơ cấu dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lí dân tộc và thu
nhập rất cần thiết để các nhà quản trị xây dựng định vị cơ sở sản xuất, phân phối,
chiêu thị một sản phẩm dịch vụ viễn thông nào đó.
Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nền tảng dẫn dắt các thay đổi và
điều kiện công nghệ, chính trị, pháp luật
Trình độ khoa học kỹ thuật: Ngày nay, khoa học - kỹ thuật công nghệ phát
triển với tốc độ vũ bão đem lại cả cơ hội lẫn thách thức cho các tổ chức. Cơ hội
mà tiến bộ khoa học kỹ thuật mang lại là các tổ chức có thể gia tăng năng lực
cạnh tranh để giành được khách hàng. Nguy cơ mà các tổ chức đối mặt là vòng
đời của sản phẩm bị rút ngắn lại và những tổ chức nào không đuổi kịp sự tiến bộ
kỹ thuật gần như đồng nghĩa với diệt vong. Một thách thức khác đối với các tổ
chức là nguy cơ xuất hiện đồi thủ cạnh tranh mới sẽ lớn hơn, đặc biệt khi xu
hướng chuyển giao công nghệ ngày càng dễ dàng hơn nhiều so với trước đây.

Về tự nhiên: Môi trường tự nhiên bao gồm các điều kiện khí hậu, thủy văn,
sông ngồi, đồi núi, hệ động thực vật, nguồn khoáng sản, quặng mỏ và các tài
nguyên thiên nhiên khác Những yếu tố ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống của các
cư dân trên các hành tinh xanh này. Con người dưới các điều kiện tự nhiên khác
nhau có nhu cầu, ước muốn, sinh hoạt, ứng xử khác nhau. Sản phẩm của mỗi tổ
10

chức cung cấp cho thị trường cần phải chú ý đến yếu tố này. Ví dụ: Ngành sản
xuất xe hơi cần phải cung cấp những chiếc xe hơi có trang bị hệ thống sưởi ấm
dành cho các nước ôn đới và hàn đới, trong khi xe hơi sản xuất ra để tiêu thụ ở
các nước nhiệt đới phải có máy điều hòa nhiệt độ.
2.2.2.2 Môi trường tác nghiệp
Theo Nguyễn Phạm Thanh Nam và Trương Chí Tiến (2011, trang 79-83):
Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đối thủ cạnh tranh là những tổ chức cung
ứng cùng một loại sản phẩm hay dịch vụ và cùng hoạt động trên thị trường. Ví dụ
như Vinaphone phải cạnh tranh với Mobifone, Viettel và một số công ty cung cấp
dịch vụ điện thoại khác. Hầu hết mọi tổ chức, ngay cả các công ty độc quyền
cũng có đối thủ cạnh tranh. Một lĩnh vực điển hình mà chúng ta nghĩ rằng khó có
có đối thủ cạnh tranh như ngành sản xuất máy bay thương mại thì Airbus của
châu Âu cũng phải đối mặt với Boeing của Mỹ.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những tổ chức
hiện tại chưa phải là đối thủ cạnh tranh, nhưng trong tương lai có thể họ sẽ gia
nhập ngành và trở thành đối thủ cạnh tranh. Việc xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới
dẫn đến nguy cơ là làm cho mức lợi nhuận của tổ chức có khả năng bị suy giảm
do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị
phần và các nguồn lực cần thiết. Những nhà quản trị cần nhận dạng các nguy cơ
xuất hiện đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và có các biện pháp chiến lược nhằm hạn chế
nguy cơ gia nhập ngành. Ví dụ như việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý
định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm
nhập. Thêm vào đó, sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và xu hướng

chuyển giao công nghệ dễ dàng. Tiến trình hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa,
chính sách mở cửa của các nền kinh tế cũng tạo ra nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh
tranh mới trở nên cao hơn như đã giới thiệu ở những phần trước.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm hay dịch vụ thay thế là những sản phẩm/dịch
vụ không cùng chủng loại với sản phẩm/dịch vụ đang xem xét nhưng nó có thể
thỏa mãn đáp ứng cùng một nhu cầu nào đó của khách hàng. Ví dụ trà là sản
phẩm thay thế cho cà phê, dịch vụ vận tải đường bộ có các dịch vụ thay thế như
vận tải đường hàng không, đường thủy, đường sắt. Sức ép do có sản phẩm thay
thế làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.
Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể đánh mất thị
trường hiện tại vào tay những nhà cung cấp các sản phẩm thay thế.
11

Nhà cung ứng: Những tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào cho một một tổ
chức khác hoạt động được gọi là nhà cung ứng. Không một tổ chức nào mà không
cần đến nhà cung ứng. Tất nhiên, đối với một công ty sản xuất, nói đến nhà cung
ứng chúng ta nghĩ ngay đến các công ty cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, máy
móc, thiết bị và năng lượng. Đối với những công ty kinh doanh với chức năng
mua và bán mà không sản xuất cũng cần đến nhà cung ứng. Trong trường hợp
này, những nhà cung ứng là các công ty bán sản phẩm cho các công ty kinh
doanh. Nhà cung ứng còn được sử dụng để chỉ ra những tổ chức cung cấp tài
chính và lao động. Các ngân hàng, công ty bảo hiểm, công ty tài chính và các
định chế tài chính khác được cần đến để bảo đảm có được nguồn cung ứng về
vốn.
Khách hàng: là người tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ của một tổ chức nào
đó cung ứng. Theo định nghĩa này, mọi tổ chức cả kinh doanh lẫn phi kinh doanh
muốn tồn tại đều phải có khách hàng. Khách hàng là lý do mà một tổ chức ra đời
và là yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các tổ chức sẽ
gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. Không nhận biết
được khách hàng là ai chắc chắn tổ chức sẽ không thể có được những chiến lược

đúng để tiếp cận và có được khách hàng.



Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng ép giá Khả năng ép giá
của nhà cung cấp của người mua





Sự đe dọa của các
sản phẩm & dịch vụ thay thế


Hình 2.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Các đối thủ
tiềm năng
Nhà cung cấp

Khách hàng
Sản phẩm
thay thế
Đối thủ cạnh tranh trong
ngành


Sự cạnh tranh giữa các sản

phẩm hiện có trong ngành
12

2.2.3 Sự kết hợp các yếu tố để tạo thành ma trận SWOT
Theo Nguyễn Phạm Thanh Nam và Trương Chí Tiến (2011, trang 165-167):
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản
trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2)
Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); (3) Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST);
Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT).
Chiến lược SO: là chiến lược được sử dụng những điểm mạnh bên trong
doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều
mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể
được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài.
Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể
ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm
yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh.
Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách
tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
Chiến lược WO: là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong
bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài
đang tồn tài, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai
thác những cơ hội này.
Chiến lược ST: là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để
tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này
không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa từ bên
ngoài.
Chiến lược WT: là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm
yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên
trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực
tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên

bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.

13


1.
2.
3. Những điểm mạnh
4. (S)
5.
1.
2.
3. Những điểm yếu
4. (W)
5.
1.
2.
3. Các cơ hội
4. (O)
5.
1.
2.
3. Các chiến lược SO
4.
5.
1.
2.
3. Các chiến lược WO
4.
5.

1.
2.
3. Các đe dọa
4. (T)
5.
1.
2.
3. Các chiến lược ST
4.
5.
1.
2.
3. Các chiến lược WT
4.
5.
Hình 2.2: Ma trận SWOT
Mục đích của sự kết hợp là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ
không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, không phải
tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn
để thực hiện.
2.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập số liệu thứ cấp từ bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh,
bảng thống kê số lượng, trình độ cán bộ công nhân viên chức, các tài liệu về
nghiên cứu phát triển thị trường kinh doanh, hệ thống phân phối… tại phòng kinh
doanh, phòng tài chính - kế toán, phòng tổ chức hành chính.
- Thu thập số liệu về các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, cơ sở hạ tầng,
chính sách chính phủ, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỉ lệ lạm phát, chính sách lãi
suất, tỉ giá hối đoái, hệ thống luật, sự quan tâm của Nhà nước đối với ngành viễn
14

thông, cơ sở hạ tầng, thị trường kinh doanh… các số liệu được thu thập từ tài liệu
nội bộ của doanh nghiệp, sách, báo và tham khảo tạp chí, trang web, giáo trình có
liên quan đến đề tài nghiên cứu, đồng thời tham khảo ý kiến những người trực
tiếp công tác tại đơn vị để làm dữ liệu phân tích.
2.3.2 Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp so sánh tương đối, tuyệt đối để đánh giá kết quả hoạt động
kinh doanh, tình hình tài chính, trình độ nhân sự.
- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Dùng ma trận EFE, IFE để đánh giá
môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp; so sánh với các đối thủ cạnh
tranh bằng cách sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Từ đó tổng hợp các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa để hình thành ma trận SWOT.
Theo Đỗ Thị Tuyết (2005, trang 137):
Các bước tiến hành thực hiện công cụ ma trận IFE
1. Liệt kê các yếu tố môi trường nội bộ chủ yếu.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất).
3. Phân loại yếu tố: Điểm mạnh lớn nhất: 4 điểm
Điểm mạnh nhỏ nhất: 3 điểm
Điểm yếu nhỏ nhất: 2 điểm
Điểm yếu lớn nhất: 1 điểm
4. Nhân tầm quan trọng với của mỗi yếu tố với điểm phân loại yếu tố tương ứng
để xác định mức độ quan trọng.
5. Cộng điểm quan trọng: + Tổng số điểm dưới 2,5 công ty yếu về nội bộ
+ Tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ
Các bước tiến hành thực hiện công cụ ma trận EFE
1. Liệt kê các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất).
3. Phân loại yếu tố: Phản ứng tốt: 4 điểm
Phản ứng trên trung bình: 3 điểm
Phản ứng trung bình: 2 điểm