thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngành vật liệu xây dựng của công ty cổ phần vật tư hậu giang

Trang i


TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ & QTKD














Họ Và Tên: NGUYỄN VĂN RIÊN
MSSV: 4105001

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÀNH
VẬT LIỆU XÂY DỰNG CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 52340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
ĐINH CÔNG THÀNH



Tháng 8 - 2013


Trang ii
LỜI CẢM TẠ
______________________________________
Trong khoảng thời gian ngồi trên ghế nhà trường được sự giảng dạy tận
tình của các thầy cô trường Đại học Cần Thơ đã cung cấp cho em những kiến
thức cần thiết và bổ ích. Từ những bài học mang tính lý thuyết khá chặt chẽ
kết hợp với thực tiễn cùng với sự hỗ trợ hết mình của đơn vị thực tập và sự chỉ
dẫn nhiệt tình của thầy Đinh Công Thành đã giúp em hoàn thành luận văn tốt
nghiệp của mình.
Nay em xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần Vật Tư Hậu Giang đã
tạo điều kiện cho em thực tập tại cơ quan, cung cấp số liệu cùng với những
kiến thức thực tế vô cùng bổ ích. Đồng cảm ơn đến toàn thể quí thầy cô trường
Đại học Cần Thơ, đặc biệt em xin cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy
Đinh Công Thành đã giúp em hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình.
Em xin kính chúc quí thầy cô lời chúc sức khỏe, đạt được những thành
công trong công việc cũng như trong cuộc sống.
Kính chúc Công ty Cổ phần Vật Tư Hậu Giang hoàn thành tốt mục tiêu
kinh doanh của mình. Chúc toàn thể Ban lãnh đạo và nhân viên HAMACO lời
chúc sức khỏe và thành công trong cuộc sống.

Xin chân thành cảm ơn!
Ngày 22 tháng 11 năm 2013
Sinh viên thực hiện
(ký và ghi họ tên)




NGUYỄN VĂN RIÊN

Trang iii
LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan rằng đề tài này là do chính em thực hiện, các số liệu
thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với
bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.
Ngày 22 tháng 11 năm 2013
Sinh viên thực hiện
(ký và ghi họ tên)



NGUYỄN VĂN RIÊN

Trang iv
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP


……………………………………………………………………………….



Cần Thơ, ngày…tháng…năm…
Thủ trưởng đơn vị




Trang v
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 1
GIỚI THIỆU 1
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2
1.3.1 Phạm vi không gian 2
1.3.2 Phạm vi thời gian 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2
1.3 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 2
CHƯƠNG 2 3
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3
2.1 NHỮNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP 3
2.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 3
2.1.2 Các loại hình cạnh tranh 4
2.1.2 Những yếu tố tạo năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp 5
2.1.2.1 Nguồn nhân lực 5
2.1.2.2 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 6
2.1.2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 8
2.1.2.4 Năng lực cạnh tranh sản phẩm 8
2.1.2.5 Hệ thống kênh phân phối 9
2.1.2.6 Hoạt động Marketing 9
2.1.2.7 Giá trị vô hình của doanh nghiệp 10
2.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng hay tác động đến năng lực canh tranh của doanh
nghiệp 10
2.1.3.1 Sự tác động từ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 10
2.1.4 Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11
2.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 12
2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 12
2.3.2 Phương pháp phân tích số liệu 12
CHƯƠNG 3 16
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ
HẬU GIANG TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2012 VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
TRỰC TIẾP 16
3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG 16
3.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty 16
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 16

3.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 19
3.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban 22
3.1.4.1 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty 22
3.1.4.2 Nhiệm vụ của các phòng ban 23
3.1.4.3 Sơ đồ tổ chức phòng Kế hoạch - Vật liệu xây dựng của Công ty Hamaco 24
3.1.4.3 Sứ mạng và mục tiêu của Công ty 26
3.2 Đối thủ cạnh tranh chính của công ty Hamaco 27
3.2.1 Giới thiệu Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Vận tải Phan Thành 27

Trang v
3.2.2 Giới thiệu công ty TNHH Thương mại Quang Giàu 28
3.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Hamaco 29
3.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh ngành VLXD của 31
CHƯƠNG 4 32
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÀNH VẬT LIỆU XÂY DỰNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG TRONG GIAI ĐOẠN 2010-
2012 32
4.1 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÀNH
VẬT LIỆU XÂY DỰNG CỦA DOANH NGHIỆP 32
4.1.1 Nguồn nhân lực 32
4.1.2 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 34
4.1.2.1 Khả năng thanh toán 34
4.1.2.2 Tỷ số hiệu quả hoạt động 36
4.1.2.3 Tỷ số quản lý nợ 38
4.1.2.4 Tỷ số khả năng sinh lời 39
4.1.2.5 Đánh giá năng lực tài chính của công ty 40
4.1.3 Cơ sở vật chất kỷ thuật 40
4.1.4 Năng lực cạnh tranh sản phẩm 43
4.1.4.1 Chất lượng sản phẩm 43
4.1.4.2 Giá bán sản phẩm 44

4.1.5 Hệ thống kênh phân phối 46
4.1.6 Hoạt động Marketing 48
4.1.7 Giá trị vô hình của doanh nghiệp 49
4.2 NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP 51
4.2.1 Sự tác động từ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 51
4.2.1.1 Môi trường vi mô 51
4.2.1.2 Sự tác động từ môi trường vĩ mô 59
CHƯƠNG 5 64
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÀNH
VẬT LIỆU XÂY DỰNG CHO 64
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG 64
5.1 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÀNH VLXD CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG 64
5.1.1 MẶT TÍCH CỰC 64
5.1.2 MẶT TIÊU CỰC 64
5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÀNH
VLXD CỦA CÔNG TY HAMACO 64
5.2.1 Duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh 65
5.2.2 Giải pháp khắt phục mặt tiêu cực 65
CHƯƠNG 6 67
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67
6.1 KẾT LUẬN 67
6.2 KIẾN NGHỊ 67
6.2.1 Đối với chính phủ 67
6.2.1 Đối với công ty Hamaco 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

Trang vi
DANH MỤC BIỂU BẢNG

Trang
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Hamaco từ
2010 – 2012 29
Bảng 3.2 Tình hình doanh thu ngành VLXD của công ty Hamaco, 2010 –
2012 31
Bảng 4.1: Lao động của công ty Hamaco từ năm 2010 – 2012 32
Bảng 4.2 Một số tỷ số tài chính trung bình ngành VLXD, 2011 34
Bảng 4.3 Tỷ số thanh khoản của công ty Hamaco 2010 – 2012 34
Bảng 4.4 Tỷ số hiệu quả hoạt động của công ty Hamaco 2010 – 2012 35
Bảng 4.5 Tỷ số khả năng trả lãi, nợ của công ty Hamaco 2010 – 2012 37
Bảng 4.6 Tỷ số khả năng sinh lời của công ty Hamaco 2010 – 2012 39
Bảng 4.7 Cơ sở vật chất – phương tiện vận tải của Hamaco, 2012 – 2012 41
Bảng 4.8 Hệ thống kho bãi kinh doanh VLXD của công ty Hamaco, 2012 41
Bảng 4.9 Hệ thống chất lượng một số nhà cung cấp của Hamaco, 2012… 43
Bảng 4.10 Giá một số sản phẩm thép của công ty Hamaco và đối thủ
năm 2012 45
Bảng 4.11 Giá một số sản phẩm Xi măng của Hamaco và đối thủ
năm 2012 46
Bảng 4.12 Phân phối sản pẩm theo khu vực của Hamaco, 2010 – 2012… 47
Bảng 4.13 Hoạt động Marketing của phòng Kế hoạch – Kinh doanh VLXD
của công ty Hamaco, 2012 49
Bảng 4.14 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của công ty
Hamaco, 2012 50
Bảng 4.15 Nhà cung cấp ngành vật liệu xây dựng của công ty Hamaco, 2012
52
Bảng 4.16 Một số công trình tiêu biểu Hamaco cung cấp vật tư năm 2010 –
2013 54
Bảng 4.17 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 58
Bảng 4.18 GDP và lạm phát của Việt Nam từ năm 2010 – 2012 59
Bảng 4.19 Ma trận các yếu tố bên ngoài của công ty Hamaco, 2012 63

Trang vii

DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của theo Micheal E.Porter 9
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Hamaco 22
Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức phòng Kế hoạch - Vật liệu xây dựng của công ty
Hamaco 24
Hình 4.2 Biểu đồ GDP bình quân đầu người, 2008 – 2012 62





Trang viii
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

WTO : Tổ chức thương mại thế giới
TP : Thành phố
LN : Lợi nhuận
IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
HAMACO : Công ty Cổ Phần Vật tư Hậu Giang
KD : Kinh doanh
VLXD : Vật liệu xây dựng
DĐ : Di động

CH : Cửa hàng
TNHH : Trách Nhiệm Hữu Hạn
ĐVT : Đơn vị tính
TM & SX : Thương mại Và Sản Xuất
LD : Liên doanh
TV : Thành viên
ĐBSCL : Đồng bằng sông Cữu Long
CP : Cổ phần
VNĐ : Việt Nam đồng
Kg : Kilogam
D10 : Đường kính 10 milimet
CB300V, CT3, SD295A44: Tiêu chuẩn Thép
HCM : Hồ Chí Minh
KV : Khu vực
PTTH : Phổ thông trung học
XD : Xây dựng
TM : Thương mại


Trang ix

Trang 1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Trong những năm gần đây, Việt Nam đang trên đà phát triển vững mạnh
với nhiều lĩnh vực như kinh tế, chính trị, văn hóa – xã hội,…đặc biệt về kinh
tế có bước ngoặc rất quan trọng và là tiền đề để nền kinh tế Việt Nam khẳng
định vị thế trên thương trường quốc tế, đó là Việt Nam gia nhập WTO năm
2007 và là thành viên thứ 150 của tổ chức. Điều đó, tạo cho các doanh nghiệp

bước vào sân chơi mới với nhiều cơ hội hơn về thị trường, tiếp cận được
những phương thức quản lí, công nghệ mới, đồng thời tiếp cận những hàng
hóa dịch vụ ở các nước thành viên với mức thuế được cắt giảm và tạo điều
kiện để Việt Nam hợp tác với các đối tác nước ngoài về mọi mặt. Bên cạnh
những thuận lợi thì các doanh nghiệp trong nước gặp phải không ít thách thức,
khó khăn phải đối mặt, và đây thực sự là mối lo lớn cho các doanh nghiệp
trong nước khi mà sự xuất hiện ngày càng nhiều các Doanh Nghiệp nước
ngoài tại Việt Nam là điều tất yếu trong thời hội nhập. Vì thế, thị trường
ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn, ngày càng nhiều đối thủ hơn, trên bình
diện sâu và rộng hơn. Những doanh nghiệp thành viên là đối thủ nặng ký,
mạnh cả về tài chính, nguồn nhân lực, chiến lược. Do đó, Doanh nghiệp trong
nước không có chính sách, chiến lược phát triển đúng đắng và hợp lí, thì
thất bại trên sân nhà là điều khó tránh khỏi. Vì vậy, đổi mới và nâng cao
năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp Việt Nam và
đây là một vấn đề nóng bỏng mà doanh nghiệp phải đối mặt trong thời buổi
hiện nay.
Qua thời gian tiếp cận tình hình thực tế tại công ty cổ phần Vật Tư Hậu
Giang, nhận thấy đây là một trong những công ty đứng đầu trong lĩnh vực
phân phối tại ĐBSCL đặc biệt là ngành hàng VLXD, đồng thời luôn đặt
quyền lợi của công ty gắn liền với quyền lợi của khách hàng theo phương
châm: “Uy tín – Chất lượng – Hiệu quả”. Để làm được điều đó công ty cần
phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện hiện nay,
cùng với những kiến thức có được sau những năm học ở trường và nhờ sự
giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn Ths Đinh Công Thành và các cô
chú, anh chị ở của công ty. Em quyết định chọn đề tài: “Thực trạng và giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngành vật liệu xây dựng của công ty
cổ phần Vật Tư Hậu Giang” làm đề tài tốt nghiệp.


Trang 2

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Phân tích tình hình năng lực cạnh tranh ngành vật liệu xây dựng của
công ty nhằm đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, gia tăng
lợi nhuận và vị thế của công ty.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh ngành vật liệu xây dựng của
công ty cổ phần Vật tư Hậu Giang.
 Đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh ngành vật liệu xây
dựng cho doanh nghiệp.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Phạm vi không gian
Do Công ty có nhiều lĩnh vực kinh doanh, vì thế đề tài chỉ phân tích
năng lực cạnh tranh ngành xây dựng tại công ty cổ phần Vật tư Hậu Giang.
Riêng số liệu, thông tin bên ngoài đề tài phân tích môi trường vi mô như: đối
thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung ứng,…và môi trường vĩ
mô như: môi trường kinh tế, biến động của ngành, chính sách định hướng
phát triển của TP. Cần Thơ…
1.3.2 Phạm vi thời gian
Đề tài được thực hiện trong thời gian từ 19/08/2013 đến 18/11/2013,
các số liệu có liên quan trong quá trình phân tích của đề tài được giới hạn
trong phạm vi 3 năm 2010, 2011, 2012.
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên trong đề tài này là những nhân tố phản ánh năng
lực cạnh tranh ngành vật liệu xây dựng của doanh nghiệp, và những yếu tố
tác động đến năng lực đó.
1.3 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Phạm Thị Thùy Linh, 2010. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh công ty cổ phần CAFATEX. Luận văn Đại học. Trường Đại Học Cần
Thơ. Đề tài đi sâu phân tích các yếu tố nội lực, và thấy được khả năng khai

thác, sử dụng hiệu quả các yếu tố như thế nào, đồng thời cơ hội và những
nguy cơ của môi trường bên ngoài tác động như thế nào đến tình hình hoạt
động của doanh nghiệp.

Trang 3
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 NHỮNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
2.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Hiện nay, các khái niệm về năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
vẫn còn chưa thống nhất. Có quan niệm cho rằng năng lực cạnh tranh của
Doanh nghiệp là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt đưực một số kết quả
như mong đợi dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản
phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và
làm nảy sinh thị trường mới. Có quan niệm lại cho rằng năng lực cạnh tranh
của Doanh nghiệp là khả năng thể hiện thực lực và lợi thế của Doanh nghiệp
so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp trước hết phải được
tạo ra từ thực lực nội của Doanh nghiệp, gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà
Doanh nghiệp đưa ra thị trường, cùng với thị phần mà Doanh nghiệp nắm giữ
trên thị trường và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình thì vẫn chưa
đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, tận dụng cơ hội từ bên ngoài có
ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. Thực tế cho
thấy một số Doanh nghiệp dù là rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực bên
trong yếu, song vẫn tồn tại và phát triển trong một thể giới cạnh tranh khốc liệt
như hiện nay, đủ thấy được tầm quan trọng của việc tận dụng cơ hội từ bên
ngoài đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là quan trọng như thế

nào.
Tóm lại, năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp là sự kết hợp lại giữa
khả năng khai thác, sử dụng thực lực bên trong và tận dụng những cơ hội từ
bên ngoài bằng các hoạt động được tiến hành đề tác động tới môi trường nhằm
tạo ra những sản phẩm - dịch vụ hấp dẫn, thỏa mãn đến người tiêu dùng để
tồn tại và phát triền, thu được và duy trì lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị
trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.




Trang 4
2.1.2 Các loại hình cạnh tranh
 Các cấp độ của năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh có thể được phân thành 4 cấp độ:
+ Năng lực cạnh tranh cấp sản phấm hàng hóa.
+ Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp.
+ Năng lực cạnh tranh cấp độ ngành.
+ Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia.
Năng lực cạnh tranh ở bốn cấp độ phân biệt trên đây có mối tương
quan mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau. Do đó khi xem xét, đánh giá, đề ra giải
pháp nhằm nâng cao nâng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung cần thiết
phải đặt nó trong mối tương quan chung giữa các cấp độ của năng lực cạnh
tranh nêu trên.
Năng lực cạnh tranh cấp sản phẩm hàng hóa: năng lực cạnh tranh sản
phẩm là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh chóng khi có nhiều người
cùng bán loại sản phẩm đó trên cùng thị trường. Hay nói cách khác, năng lực
cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phấm đó. Năng lực
cạnh tranh sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng của nó, giá cả, tốc độ cung cấp,
dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua

bán.
Ở đây cũng cần phân biệt năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa
và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là hai phạm trù khác nhau nhưng có
quan hệ hữu cơ với nhau. Năng lực cạnh tranh của hàng hóa có được do năng
lực cạnh tranh của chủ thể (doanh nghiệp) tạo ra, nhưng năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp không chỉ do năng lực cạnh tranh của sản phẩm tạo nên mà
còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nữa. Tuy nhiên năng lực cạnh tranh của
sản phẩm hàng hóa có ảnh hưởng lớn và thể hiện năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp: Trong nền kinh tế cơ chế thị
trường, một doanh nghiệp muốn có chỗ đứng vừng chắc, ngày càng phát triến
thì cần phải có một tiềm lực đủ mạnh đế có thế cạnh tranh trên thị trường, tiềm
lực đó chính là năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Hay năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh
tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh,
chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

Trang 5
Năng lực cạnh tranh cấp ngành: trước tiên cần làm rõ khái niệm
“ngành” được đề cập ở đây là ngành hàng, gắn liền với một chủng loại sản
phẩm cụ thế, ví dụ: ngành xây dựng, ngành du lịch, Lợi thế cạnh tranh của
ngành được xem xét trong mối tương quan giữa các ngành hàng tương ứng
của những quốc gia khác nhau để tranh giành thị trường trên phạm vi thế giới.
Lợi thế cạnh tranh của ngành hàng cụ thể của một quốc gia là sự khác
biệt về lợi thế cạnh tranh mang tính vượt trội của các nhóm chiến lược trong
ngành hàng đó so với các nhóm chiến lược trong ngành hàng tương ứng của
những quốc gia khác trên thế giới. Và do đó, năng lực cạnh tranh của ngành
hàng biểu hiện qua năng lực cạnh tranh của các nhóm chiến lược trong ngành.
Nhóm chiến lược là một tập hợp những công ty áp dụng chiến lược sản xuất
kinh doanh tương tự nhau. Mỗi ngành hàng có thế bao gồm một hay nhiều

nhóm chiến lược.
Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia: Trong một báo cáo của diễn đàn
kinh tế thế giới (WEF) thì “năng lực cạnh tranh của một quốc gia là năng lực
của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì ở mức tăng trưởng cao trên
cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế
khác”. Hay lợi thế cạnh tranh quốc gia là sự khác biệt mang tính vượt trội
trong môi trường kinh tế xã hội làm cho nền kinh tế quốc gia trở nên hấp dẫn
hơn đối với các hoạt động đầu tư sản xuất kinh doanh (trên phương diện đảm
bảo cho đồng vốn đầu tư vào đấy được an toàn và hiệu quả hơn) để cạnh tranh
với các quốc gia khác trong việc thu hút các nguồn lực kinh tế quốc tế (như:
vốn, công nghệ, chất xám, ) và thiết lập các quan hệ thị trường quốc tế thuận
lợi, nhằm góp phần thúc đấy sự phát triển toàn diện của nền kinh tế quốc gia.
Điều đó cũng có nghĩa là, năng lực cạnh tranh quốc gia gắn liền với năng lực
cạnh tranh của các chỉnh thể bên trong nền kinh tế, như: các doanh nghiệp; các
ngành kinh tế; các vùng, đặc khu kinh tế, ;và phương thức phối hợp khai thác
năng lực cạnh tranh của các chỉnh thể kinh tế đó. Như vậy, năng lực cạnh
tranh của quốc gia không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố tự nhiên mà còn phụ
thuộc vào năng lực hoạch định, tổ chức thực hiện và điều chỉnh chính sách
kinh tế - xã hội của chính phủ.
2.1.2 Những yếu tố tạo năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
2.1.2.1 Nguồn nhân lực
Nhân lực là một nguôn lực rất quan trọng vì nó sáng tạo ra các nguồn
khác. Từ xưa đến nay vẫn thế, chẳng qua trước đây con người chưa nhận thức
được vai trò cuả mình mà thôi. Tuy nhiên xã hội càng phát triển thì vai trò của
con người càng được thể hiện rõ hơn.

Trang 6
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là vốn quý nhất, trình độ của
nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lí của các cấp lãnh đạo, trình độ lành
nghề của công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên. Trình

độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, sản
phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao sẽ bán được nhiều hơn, với giá cao hơn, lợi
nhuận của doanh nghiệp ngày càng tăng, uy tín và danh tiếng của doanh
nghiệp ngày càng lớn. Nhờ uy tín và danh tiếng đó doanh nghiệp có điều kiện
phát triển thị trường, mở rộng qui mô, góp phần làm cho nền kinh tế ngày
càng phát triển.
Thực tế đã chứng minh có nhiều doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả
đi đến thua lỗ phá sản là do trình độ quản lý yếu kém. Như vậy, vai trò của nhà
quản trị cấp cao là rất quan trọng đối với doanh nghiệp, nhà quản trị cấp cao
phải biết tố chức phối hợp để các bộ phận trong doanh nghiệp hoạt động một
cách nhịp nhàng hiệu quả, phải biết biến sức mạnh của cá nhân thành sức
mạnh chung của cả tập thể như vậy sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung gian và đội ngũ nhân viên cũng giữ
vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp. Trình độ tay nghề của công nhân và
tinh thần làm việc của họ ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm, tới
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Khi tay nghề lao động cao cộng thêm ý
thức và lòng hăng say nhiệt tình lao động thì việc tăng năng suất lao động là
tất yếu. Đây là tiền đề để doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh và đứng
vững trên thị trường.
Kết hợp và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là yếu tố cần thiết
cho mỗi doanh nghiệp tạo điều kiện cho sản xuất, hoạt động của doanh nghiệp
nhịp nhàng trôi chảy, nâng cao được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.1.2.2 Năng lực tài chính của doanh nghiệp
 Nhóm các chỉ số về khả năng thanh khoản
Phân tích khả năng thanh khoản của công ty cho biết năng lực tài
chính của trước mắt và sau này của công ty. Do vậy, phân tích khả năng
thanh khoản của công ty sẽ cho phép các nhà quản lý đánh giá được sức
mạnh tài chính hiện tại, tương lai cũng như dự đoán được tiềm lực trong
thanh khoản và góp phần đảm bảo an ninh tài chính của công ty. Nhóm các

chỉ số về khả năng thanh khoản bao gồm các chỉ số sau:
- Hệ số thanh khoản hiện thời = Tổng tài sản lưu động/ Nợ ngắn hạn.
- Hệ số thanh khoản nhanh = (Tổng tài sản lưu động - hàng tồn kho)/ Nợ

Trang 7
ngắn hạn.
 Nhóm các chỉ số hoạt động
Nó phản ảnh các tài sản trên bảng cân đối kế toán có hợp lí hay
không? Nếu công ty đầu tư quá nhiều vốn làm cho lượng vốn dư thừa, gây
ảnh hưởng đến giá trị cổ phiếu (giảm), tác động đến các cổ đông. Ngược lại
nếu công ty đầu quá ít làm lượng vốn không đủ để tiến hành các hoạt động
kinh doanh làm cho doanh thu và lợi nhuận giảm ảnh hưởng đến sức cạnh
tranh. Khi tiến hành phân tích các chỉ số để đưa ra các quyết định đầu tư hợp
lí tránh lãng phí, là điều cần thiết mà mỗi doanh nghiệp khi kinh doanh ở
bất cứ lĩnh vực nào đều phải tính đến. Bao gồm các chỉ tiêu sau:
- Vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán/ Bình quân hàng tồn kho.
- Số ngày một vòng quay hàng tồn kho=360/ Số vòng quay hàng tồn kho.
- Kì thu tiền bình quân = Các khoản phải thu bình quân/ ( Doanh thu
thuần/360).
- Vòng quay tài sản lưu động = Doanh thu thuần/ Giá trị tài sản lưu động
bình quân.
- Vòng quay tài sản cố định = Doanh thu thuần/ Giá trị tài sản cố định
bình quân.
- Vòng quay tổng tài sản = Doanh thu thuần/ Giá trị tổng tài sản bình
quân.
 Nhóm các chỉ số sinh lời
Chỉ số sinh lời là thước đo đánh giá hiệu quả của hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty. Nó sẽ cho biết một đơn vị đầu vào hay đầu ra
sẽ đem lại mấy đơn vị lợi nhuận. Trị số của chỉ tiêu cao chứng tỏ khả năng
sinh lời cao kéo theo hiệu quả kinh doanh cao. Ngược lại nếu chỉ tiêu thấp

chứng tỏ khả năng sinh lời thấp dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp.
- Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu ( ROS) = Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu
thuần.
- Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) = Lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài
sản bình quân.
- Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ ( ROE) = Lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở
hữu bình quân.



Trang 8
2.1.2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật
Cơ sở vật chất kỹ thuật cũng là một trong những yếu tố rất cơ bản góp
phần tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nó là nhân tổ vật chất
quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp
và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, công nghệ sản xuất,
máy móc thiết bị cũng ảnh hưởng tới giá thành và giá bán sản phẩm. Một
doanh nghiệp có trang thiết bị máy móc hiện đại thì sản phẩm của họ nhất định
có chất lượng cao. Ngược lại, không một doanh nghiệp nào có khả năng cạnh
tranh cao khi mà trong tay họ là cả hệ thống máy móc củ kỹ với công nghệ sản
xuất lạc hậu.
2.1.2.4 Năng lực cạnh tranh sản phẩm
Muốn nói tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không thể không
bàn tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp đó tạo ra. Vì một
doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thì một trong những yếu tố quan trọng là
các sản phẩm do doanh nghiệp đó tạo ra phải có năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là khả năng sản phẩm đó bán được
nhiều và nhanh chóng khi trên thị trường có nhiều người cùng bán loại sản
phẩm đó. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố
như: chất lượng sản phẩm, giá cả sản phẩm, thời gian cung cấp, dịch vụ đi

kèm, điều kiện mua bán, uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp, nhưng trong
các yếu tố trên thì chất lượng và giá cả của sản phẩm là hai yếu tố quan trọng
nhất.
 Chất lượng sản phẩm
Nội dung của chất lượng sản phâm hữu hình biếu hiện ở hai mặt là
trình độ kỹ thuật của sản phẩm và mặt kinh tế. Trình độ kỹ thuật của sản phẩm
thể hiện qua các chỉ tiêu an toàn, vệ sinh, thấm mỹ, công dụng. Mặt kinh tế thể
hiện ở chi phí sản xuất, chi phí đảm bảo chất lượng, chi phí sử dụng và chi phí
môi trường. Chất lượng sản phẩm tốt là yếu tố quan trọng nhất để nâng cao
năng lực cạnh tranh cho sản phẩm. Đồng thời, chất lượng cao tuổi thọ mới đảm
bảo, người tiêu dùng sẽ tin tưởng vào sản phẩm khi sử dụng nó, nhờ đó sản
phẩm sẽ được tiêu thụ nhiều, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ lớn,
doanh nghiệp có khả năng mở rộng qui mô và nâng cao uy tín của mình, cũng
nhờ đó mà doanh nghiệp mở rộng thị trường nội địa và xuất khẩu các sản phẩm
của mình sang các thị trường khác.
 Về giá cả

Trang 9
Giá cả là yếu tố quan trọng thứ hai cuả năng lực cạnh tranh sản phẩm
sau yếu tố chất lượng. Ngày nay khoa học kỹ thuật phát triển với trình độ cao,
chất lượng sản phẩm của các công ty gần như tương đối giống nhau thì giá cả
là yếu tố trở nên hấp dẫn. Chất lượng tốt kèm theo giá rẻ đó là một lợi thế
cạnh tranh lớn cho doanh nghiệ.
 Tính đa dạng và khác biệt cửa sản phẩm
Đa dạng hoá sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro, san xẻ
rủi ro vào các mặt hàng khác nhau, lợi nhuận của mặt hàng này có thế bù đắp
cho mặt hàng khác. Đồng thời, đa dạng hoá sản phâm nhằm thoả mãn tối đa
nhu cầu của các khách hàng khác nhau. Bởi vì nhu cầu của khách hàng rất đa
dạng, phong phú theo các lứa tuổi nghề nghiệp, giới tính khác nhau do vậy các
sản phẩm của doanh nghiệp cũng phải tương ứng với các nhu cầu đó.

Sự khác biệt về sản phẩm là một công cụ để cạnh tranh hữu hiệu. Nếu
doanh nghiệp có các sản phẩm ưu thế so với các sản phẩm cùng loại thì khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất cao, doanh nghiệp có ít đối thủ cạnh
tranh.
2.1.2.5 Hệ thống kênh phân phối
Phân phối sản phấm hợp lý là một trong những công cụ cạnh tranh
đắc lực bởi nó hạn chế được tình trạng ứ đọng hàng hoá hoặc thiếu hàng. Để
hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp được diễn ra thông suốt, thường xuyên và
đầy đủ doanh nghiệp cần phải lựa chọn các kênh phân phối nghiên cứu các đặc
trưng của thị trường, của khách hàng. Từ đó có các chính sách phân phối sản
phẩm hợp lý, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chính sách phân
phối sản phẩm hợp lý sẽ tăng nhanh vòng quay của vốn, thúc đẩy tiêu thụ,
tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.1.2.6 Hoạt động Marketing
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách
Maketing đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động
kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu
khách hàng đang có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì?, thu thập thông
tin thông qua sự phân tích và đánh giá doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định sản
xuất – kinh doanh những gì? Kinh doanh những gì mà khách hàng cần, khách
hàng có nhu cầu, trong khi thực hiện hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp
thường sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng thông qua các hình thức
quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Kết thúc quá trình bán

Trang 10
hàng, để tạo được uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh nghiệp cần thực
hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán.
Như vậy, chính sách Maketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và vừa có tác dụng
phụ để hỗ trợ các chính sách khác. Do vậy chính sách Maketing không thể

thiếu được trong bất cứ hoạt động của doanh nghiệp.
2.1.2.7 Giá trị vô hình của doanh nghiệp
Giá trị vô hình là tiêu chí mang tính tổng hợp, giá trị này có được là
do quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triến đúng
đắn, hợp đạo, hợp lí của doanh nghiệp, được xã hội và cộng đồng doanh
nghiệp trong và ngoài nước biết đến.
Giá trị vô hình của doanh nghiệp gồm hai bộ phận, Thứ nhất là uy tín,
danh tiếng của doanh nghiệp, được phản ánh chủ yếu ở văn hóa doanh nghiệp,
bao gồm trang phục, văn hóa ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước,
hoạt động từ thiện, kinh doanh minh bạch, Thứ hai là giá trị tài sản của nhãn
hiệu. Những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thì giá trị càng cao. Muốn có
được giá trị thương hiệu doanh nghiệp phải thường xuyên chăm lo chất lượng,
thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp
sản phẩm.
2.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng hay tác động đến năng lực canh tranh
của doanh nghiệp
2.1.3.1 Sự tác động từ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
 Môi trường vĩ mô
Một doanh nghiệp luôn luôn lúc nào cũng chịu sự ảnh hưởng hay tác
động từ môi trường bên ngoài dù ít hay nhiều. Sự tác động đó có thể là cơ hội
hoặc thách thức mà doanh nghiệp cân nhắc để đưa ra quyết định hợp lý nhất
để cạnh tranh. Những yếu tố tác động đó là: môi trường vĩ mô như: yếu tố về
kinh tế, sự biến động môi trường ngành, chính sách định hướng phát triển
ngành xây dựng và vật liệu xây dựng của chí phủ nói chung và TP. Cần Thơ
nói riêng.
 Môi trường vi mô
Về môi trường vi mô thì theo Micheal E.Porter gồm có 5 áp lực cạnh
tranh như: nguy cơ gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sức
mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe dọa

Trang 11
của sản phẩm thay thế và cường độ canh tranh của những doanh nghiệp hiện
hữu trong ngành.
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của theo Micheal E.Porter

2.1.4 Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Nâng cao năng lực cạnh tranh có ý nghĩa rất quan trọng đối với
doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp:
- Tồn tại và đứng vững trên thị trường: cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường
kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm
cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù
hợp với thị hiếu của người tiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào có sức cạnh
tranh tốt, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó mới có khả
năng tồn tại trong nền kinh tế thị trương hiện nay.
- Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển: ngày nay trong nền
kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố kích thích kinh
doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy phát triển sản xuất, sản
xuất hàng hóa ngày càng phát triển, hàng hóa sản xuất ra nhiều, số lượng
người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kết quả
của cạnh tranh là loại bỏ những công ty làm ăn kém hiệu quả, năng suất
chất lượng thấp và ngược lại nó thúc đẩy những công ty làm ăn tốt, năng
suất chất lượng cao. Do vậy muốn tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần

Trang 12
phải cạnh tranh, tìm cách phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp phải tìm mọi
biện pháp để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, như tạo ra nhiều
loại hàng hóa, dịch vụ có chất lượng cao, giá cả phù hợp với chất lượng sản
phẩm, phù hợp với mức thu nhập của từng đối tượng khách hàng. Có như

vậy hàng hóa của doanh nghiệp bán ra mới ngày càng nhiều, tạo được lòng
tin đối với khách hàng. Muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp
cần phải phát huy hết những ưu thế của mình nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh, tạo ra những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh từ đó
doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao.
2.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu
Các số liệu phân tích trong đề tài chủ yếu thu thập trực tiếp từ những
số liệu thực tế của công ty trong thời gian qua. Các báo cáo, tài liệu của công
ty từ các phòng ban: hành chánh tổ chức, tài chính - kế toán, phòng nhân sự,
các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2010-2012. Và lấy
số liệu thứ cấp thông qua phỏng vấn chuyên gia để phục vụ cho việc phân tích
các ma trận (IFE,EFE, ma trận hinh ảnh cạnh tranh).
Ngoài ra, đề tài còn tham khảo một số tài liệu, giáo trình và Internet
nhằm giúp ích trong quá trình phân tích.
2.3.2 Phương pháp phân tích số liệu
Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp và sơ cấp để phân tích vì thế cần có
phương pháp thích hợp và cụ thể như sau:
 Về số liệu thứ cấp thì đề tài sử dụng phương pháp tổng hợp, phân
tích, mô tả và so sánh trên cơ sở định lượng, định tính để đánh giá
thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty HAMACO.
 Về số liệu sơ cấp thì đề tài sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên
gia qua bảng câu hỏi, từ đó xử lý số liệu và đưa dữ liệu vào từng ma
trận với từng bảng câu hỏi thích hợp. Ma trận được sử dụng và từng
bước thực hiên như sau:
- Ma trận EFE: Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và
tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng
tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh
nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội,
nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận

Trang 13
lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực
hiện 05 bước sau:
 Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ
yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của
doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không
quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh
vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh.
Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của
mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu
tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
 Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định điểm số của các yếu tố.
 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm
của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng
các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu
tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội
và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những
cơ hội và nguy cơ.
- Ma trận IFE: Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi
chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem
xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố
này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh,

yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và
chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải
tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện qua 5 bước
như sau:
 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm
mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những
mục tiêu mà doanh nghiệp dã đề ra.

Trang 14
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố
này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành
công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất
cả các yếu tố phải bằng 1,0.
 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4
, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1
điểm là rất yếu.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định số điểm của các yếu tố.
 Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm
ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến
điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu
tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra
những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng
ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm
mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh

tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một
ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
 Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 - 20 yếu tố chính có ảnh
hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0
(Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tâm quan trọng của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của
công ty trong ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu
tố phải bằng 1,0.
 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của
mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4
là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định điểm số của các yếu tố.

Trang 15
 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm
của ma trận.
Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.