giải pháp phát triển thị trường sản phẩm giống của trung tâm nghiên cứu và sản xuất giống bình đức – an giang

1
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH


ĐỖ THỊ ÁNH NGUYỆT



GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG
SẢN PHẨM GIỐNG CỦA TRUNG TÂM
NGHIÊN CỨU VÀ SẢN XUẤT GIỐNG
BÌNH ĐỨC – AN GIANG


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành: D340101






Tháng 4 – 2014

2
CHƢƠNG 1
GIỚI THIỆU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Việt Nam là một nƣớc nông nghiệp với khoảng 70% dân số sống ở
nông thôn, gần 50% lao động hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp (theo
Tổng cục thống kê, 2013). Cho đến nay, sản phẩm của ngành trồng trọt vẫn là
một trong những nguồn thu chính của ngành nông nghiệp cũng nhƣ của các
hộ nông dân. Nhƣ vậy, để ngành trồng trọt đem lại giá trị kinh tế cao, cần có
nhiều yếu tố để phục vụ cho quá trình sản xuất, đặc biệt là giống. Giống cây
trồng là một trong bốn yếu tố có tác dụng trực tiếp đến năng suất và chất
lƣợng sản phẩm, đó là: phân bón, nhân lực và giống. Trong đó, giống là vấn
đề đầu tiên cần phải quan tâm vì nó mang tính chất quyết định nhất.
Ngày nay, do sự phát triển của ngành trồng trọt nên nhu cầu về giống
cây trồng là rất lớn, và giống ngày càng giữ vị trí quan trọng đối với ngành
sản xuất nông nghiệp. Theo tập quán có từ xa xƣa, sau khi kết thúc mùa vụ
này, ngƣời nông dân thƣờng tự sản xuất giống để gieo trồng cho vụ mùa sau,
điều này đã làm cho thị trƣờng tồn tại nhiều loại giống cây trồng không đảm
bảo chất lƣợng, dẫn đến năng suất chất lƣợng cây trồng không đồng đều; và
giải pháp cho tình trạng này là sự ra đời của nhiều cơ sở nghiên cứu, sản xuất
giống. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trƣờng dƣới quy luật kinh tế khách quan
đã hình thành rất nhiều hệ thống chuyên cung ứng giống cây trồng, và do đó
không chỉ đơn thuần là có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nƣớc
với nhau mà còn chịu sự ảnh hƣởng bởi các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì đòi hỏi các phải nỗ lực kinh doanh
thực sự có hiệu quả. Để đạt đƣợc điều đó, vấn đề doanh nghiệp đặt ra hàng
đầu là quản lý cũng nhƣ tổ chức sản xuất kinh doanh, phân phối làm thế nào
có thể cung ứng đƣợc nhiều sản phẩm nhất, đa dạng hoá sản phẩm và có thị
trƣờng vững chắc. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc phân tích tình
hình kinh doanh và việc đẩy mạnh phát triển thị trƣờng sản phẩm, cũng nhƣ
nhận thấy đƣợc Trung tâm nghiên cứu và sản xuất giống Bình Đức – An
Giang luôn hoạt động trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt. Tôi tin rằng “Giải
pháp phát triển thị trường sản phẩm giống của Trung tâm nghiên cứu và

sản xuất giống Bình Đức – An Giang” là một đề tài cần thiết để nghiên cứu.

3
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh các sản phẩm giống tại
Trung tâm nghiên cứu và sản xuất giống Bình Đức – An Giang, từ đó đề ra
giải pháp phát triển thị trƣờng tiêu thụ cho sản phẩm giống của Trung tâm.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Phân tích thực trạng kinh doanh các sản phẩm giống tại Trung tâm
nghiên cứu và sản xuất giống Bình Đức – An Giang qua 3 năm từ năm 2011
đến năm 2013.
Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm
giống của Trung tâm nghiên cứu và sản xuất giống Bình Đức – An Giang.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng thƣơng mại và phát
triển thị trƣờng cho các sản phẩm giống của Trung tâm.
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Để có thể giải quyết triệt để các nội dung cần thiết của đề tài “Giải
pháp phát triển thị trường sản phẩm giống của Trung tâm nghiên cứu và sản
xuất giống Bình Đức – An Giang” có thể định hƣớng các vấn đề cần giải
quyết thông qua các câu hỏi sau:
Tình hình kinh doanh các sản phẩm giống của Trung tâm nghiên cứu
và sản xuất giống Bình Đức trong giai đoạn phân tích đã đạt hiệu quả hay
chƣa?
Những nhân tố ảnh hƣởng đến thị trƣờng tiêu thụ giống tại Trung tâm
là gì?
Giải pháp nào có thể thực hiện góp phần nâng cao khả năng thƣơng
mại và phát triển thị trƣờng cho sản phẩm giống của Trung tâm trong thời
gian tới?
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Không gian
Đề tài đƣợc thực hiện tại Trung tâm nghiên cứu và sản xuất giống Bình
Đức – An Giang.
1.4.2 Thời gian
Đề tài đƣợc thực hiện từ tháng 01 năm 2014 đến tháng 04 năm 2014.
Số liệu phân tích đƣợc lấy từ năm 2011 đến năm 2013.

4
1.4.3 Đối tƣợng nghiên cứu
Nghiên cứu về tình hình kinh doanh và các nhân tố ảnh hƣởng đến thị
trƣờng tiêu thụ các sản phẩm giống của Trung tâm nghiên cứu và sản xuất
giống Bình Đức – An Giang.
1.5 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU
(1) Nguyễn Thu Vân (2012), “Một số giải pháp góp phần mở rộng thị
trường xuất khẩu gạo cho công ty cổ phần Mê Kông”, luận văn tốt nghiệp Đại
học, trƣờng Đại học Cần Thơ. Tác giả đã tiến hành phân tích thực trạng kinh
doanh của công ty cổ phần Mê Kông qua 3 năm (2010 – 2012), tình hình tiêu
thụ sản phẩm theo mặt hàng và theo thị trƣờng, phân tích các nhân tố môi
trƣờng vi mô và vĩ mô, từ đó đƣa ra một số giải pháp nhằm mở rộng thị
trƣờng xuất khẩu cho công ty trong thời gian tới. Với việc sử dụng phƣơng
pháp so sánh số tƣơng đối, số tuyệt đối và phân tích ma trận SWOT, tác giả đã
đề ra một số biện pháp thiết thực góp phần đƣa sản phẩm của công ty đi vào
thị trƣờng nƣớc ngoài.
(2) Trần Đình Thêm (2008), “Những giải pháp phát triển thị trường
tiêu thụ sản phẩm nhựa đường của Công ty Thương Mại và Xây Dựng Đà
Nẵng”, luận văn tốt nghiệp Đại học, trƣờng Đại học Đà Nẵng. Mục tiêu chính
của đề tài là tìm hiểu, phân tích, đánh giá hiện trạng thị trƣờng tiêu thụ mặt
hàng nhựa đƣờng kinh doanh của công ty, từ đó tìm ra một số giải pháp nhằm
giữ ổn định thị trƣờng, mở rộng thị trƣờng và lựa chọn cơ hội kinh doanh cho
công ty trong giai đoạn sau. Thông qua việc phân tích các số liệu thứ cấp về

thực trạng tiêu thụ nhựa đƣờng, kết hợp với việc sử dụng ma trận SWOT để
đánh giá những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu đối với việc kinh doanh
của công ty, tác giả đã đề ra một số giải pháp thiết thực giúp công ty cải thiện
đƣợc những khó khăn, vƣớng mắt và đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, phát
triển thị trƣờng cho sản phẩm nhựa đƣờng của công ty.
(3) Nguyễn Ngọc Tân (2001), “Một số biện pháp nhằm tăng thị phần
trong nước của Tổng công ty chè Việt Nam”, luận văn tốt nghiệp Đại học,
trƣờng Đại học Thƣơng Mại. Tổng công ty chè Việt Nam là một doanh nghiệp
Nhà nƣớc nên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trƣớc đây đều
thuộc sự kiểm soát, quản lý của Nhà nƣớc. Để tăng thị phần chè trong nƣớc,
đề tài đã đi sâu đánh giá, nghiên cứu, phân tích hoạt động marketing của công
ty, sự phối hợp marketing – mix trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp. Từ đó để làm tăng thị phần trong nƣớc của công ty thì công ty tập
trung nghiên cứu các giải pháp marketing cụ thể, sự phối hợp đồng bộ giữa
markeitng – mix với chiến lƣợc kinh doanh của công ty.

5
Các đề tài trên đƣa ra các giải pháp phù hợp với hiện trạng hoạt động
kinh doanh của công ty nhằm mở rộng, phát triển thị trƣờng, tăng thị phần,
hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing, đề xuất xây dựng và hoàn thiện hệ
thống Marketing – Mix. Tuy nhiên, các giải pháp đƣa ra chƣa thật sự cụ thể,
còn thể hiện chung chung. Đề tài “Giải pháp phát triển thị trường cho sản
phẩm giống của Trung tâm Nghiên Cứu và Sản Xuất Giống Bình Đức – An
Giang” sẽ tiến hành phân tích cụ thể thực trạng tiêu thụ, mức độ chiếm lĩnh
thị trƣờng của từng mặt hàng giống trên những thị trƣờng khác nhau, thực
trạng kênh phân phối giống, phân tích mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố bên
trong và bên ngoài đến việc tiêu thụ giống của Trung tâm, tiến hành phân tích
và lựa chọn các giải pháp kết hợp từ ma trận SWOT, tôi tin rằng đề tài sẽ đƣa
ra những giải pháp thật sự cụ thể và thiết thực từ khâu nghiên cứu tạo nguồn
đến khâu đƣa sản phẩm đến tay ngƣời nông dân, và mong rằng những giải

pháp này sẽ đƣợc Trung tâm áp dụng trong thời gian tới để góp phần nâng cao
khả năng thƣơng mại và phát triển thị trƣờng cho sản phẩm giống của Trung
tâm.

6
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 PHƢƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Khái quát về thị trƣờng và phát triển thị trƣờng
2.1.1.1 Những vấn đề chung về thị trường
a) Khái niệm thị trường
Có rất nhiều quan niệm về thị trƣờng. Theo C. Mác, khái niệm thị
trƣờng luôn gắn liền với nền sản xuất hàng hoá, vì trong nền sản xuất đó sản
phẩm làm ra để trao đổi chứ không phải chỉ phục vụ cho nhu cầu cá nhân.
Theo quan niệm cổ điển, thị trƣờng là nơi diễn ra các quan hệ trao đổi
mua bán hàng hoá. Theo nghĩa này thị trƣờng đƣợc thu hẹp ở cái chợ, gắn liền
với không gian, thời gian, địa điểm cụ thể. Sự phát triển của lực lƣợng sản
xuất khiến cho quá trình lƣu thông hàng hoá trở nên phức tạp, với nhiều hình
thức phong phú đa dạng mà khái niệm thị trƣờng cổ điển không thể bao quát
hết.
Quan niện hiện đại cho rằng, thị trƣờng là quá trình mà ngƣời mua,
ngƣời bán tác động qua lại lẫn nhau để xác định giá cả và lƣợng hàng hoá mua
bán. Nhƣ vậy, thị trƣờng là tổng thể các quan hệ về lƣu thông hàng hoá, lƣu
thông tiền tệ, các giao dịch mua bán và các dịch vụ.
Dù theo quan niệm nào thì thị trƣờng cũng bao gồm các yếu tố cung ,
cầu và giá cả. Tổng hợp các nhu cầu của khách hàng tạo cầu về hàng hoá,
tổng hợp các nguồn cung ứng sản phẩm cho khách hàng trên thị trƣờng tạo
nên cung hàng hoá. Sự tƣơng tác giữ cung và cầu, tƣơng tác giữ ngƣời mua và
ngƣời bán; giữa ngƣời mua và ngƣời mua; giữa ngƣời bán và ngƣời bán hình
thành giá cả thị trƣờng. Thêm vào đó trên thị trƣờng có rất nhiều quy luật kinh

tế hoạt động, nhƣng phổ biến nhất là: quy luật giá trị, quy luật cung cầu, quy
luật cạnh tranh. Yêu cầu của quy luật giá trị là sản xuất và trao đổi hàng hoá
phải dựa trên cơ sở lƣợng giá trị lao động xã hội cần thiết trung bình. Quy luật
giá trị là trừu tƣợng, nó thể hiện sự vận động thông qua sự vận động của giá
cả hàng hoá. Giá trị chính là cơ sở của giá cả. Ngoài ra giá cả còn phụ thuộc
vào quan hệ cung cầu, trên thị trƣờng quan hệ cung cầu là quan hệ bản chất
luôn lặp đi lặp lại, sự tác động qua lại giữa cung và cầu về lƣợng hàng hoá với
giá cả hình thành quy luật cung cầu. Cung gặp cầu ở đâu thì xác định giá cả
cân bằng ở đó, khi cung lớn hơn cầu thì giá cả hàng hoá cao hơn giá cân bằng

7
và ngƣợc lại. Có thể nói hai quy luật nói trên có mối quan hệ mật thiết với
nhau.
Quy luật cạnh tranh tồn tại tất yếu trong nền kinh tế hàng hoá, quy luật
này biểu hiện sự cạnh tranh giữa ngƣời bán với ngƣời bán, giữa ngƣời bán với
ngƣời mua, giữa ngƣời mua với ngƣời mua. Vì ngƣời mua thì luôn muốn mua
rẻ và đƣợc hàng hoá chất lƣợng cao, còn ngƣời bán muốn bán đƣợc nhiều và
đắt để thu đƣợc nhiều lợi nhuận.
Do có sự hoạt động của ba quy luật kinh tế đó trên thị trƣờng nên mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đều chịu sự chi phối của
chúng.
b) Vai trò của thị trường
 Đối với sản xuất hàng hóa: thị trƣờng là khâu tất yếu của sản xuất
hàng hóa, là chiếc cầu nối giữa sản xuất với tiêu dùng. Đồng thời nó là khâu
quan trọng nhất đối với tái sản xuất hàng hóa, thị trƣờng còn là nơi kiểm
nghiệm chi phí sản xuất, chi phí lƣu thông, thực hiện yêu cầu của quy định tiết
kiệm lao động xã hội.
 Đối với kinh doanh: trong thị trƣờng cạnh tranh mỗi doanh nghiệp
không thể làm thay đổi thị trƣờng mà ngƣợc lại họ phải tiếp cận để thích ứng
với thị trƣờng. Vậy thị trƣờng là cơ sở để các doanh nghiệp nhận biết đƣợc

nhu cầu xã hội và đánh giá hiệu quả kinh doanh của mình.
 Trong quản lý kinh tế: thị trƣờng đóng vai trò vô cùng quan trọng,
nó giúp Nhà nƣớc hoạch định các chính sách điều tiết vĩ mô đối với nền kinh
tế và vi mô đối với doanh nghiệp.
c) Chức năng của thị trường
 Chức năng thừa nhận: khi hoạt động mua bán diễn ra tức là đã đƣợc
thị trƣờng thừa nhận. Thị trƣờng thừa nhận tổng sản lƣợng hàng hóa đƣa ra thị
trƣờng thông qua cung cầu, thừa nhận giá trị sử dụng của hàng hóa. Đồng thời
thông qua qui luật kinh tế thị trƣờng còn thực hiện kiểm tra, kiểm nghiệm quá
trình tái sản xuất , quá trình mua bán.
 Chức năng thực hiện : thị trƣờng thực hiện hành vi mua bán, trao đổi
hàng hóa, tức là thực hiện cân bằng cung cầu từng thứ hàng hóa , thực hiện
giá trị và thực hiện việc trao đổi giá trị .
 Chức năng điều tiết kích thích thực hiện ở chỗ

8
+ Thông qua nhu cầu thị trƣờng mà các nguồn lực sản xuất nhƣ: vốn,
lao động, tƣ liệu sản xuất di chuyển từ ngành này sang ngành khác, từ sản
phẩm này sang sản phẩm khác để có lợi nhuận cao hơn.
+ Thông qua các hoạt động của các qui luật kinh tế thị trƣờng , ngƣời
sản xuất muốn tạo đƣợc lợi thế trên thị trƣờng phải tận dụng tối đa lợi thế
cạnh tranh của mình để tiết kiệm chi phí lao động, giảm giá thành.
 Chức năng thông tin: thị trƣờng thông tin về tổng quan nhu cầu đối
với từng loại hàng hóa trên thị trƣờng ,chất lƣợng sản phẩm, các yếu tố khác
và hƣớng vận động của hàng hóa.
2.1.1.2 Lý thuyết về phát triển thị trường của công ty kinh doanh
a) Quan niệm về phát triển thị trường
Trong cơ chế thị trƣờng, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là một tất yếu
khách quan không thể tránh khỏi và nó diễn ra thƣờng xuyên liên tục trong
suốt vòng đời của doanh nghiệp. Cạnh tranh đó có thể về chất lƣợng, mẫu mã,

bao bì, giả cả của sản phẩm hay dịch vụ khách hàng… Kết quả của cuộc cạnh
tranh là doanh nghiệp nào yếu kém sẽ không tiêu thụ đƣợc sản phẩm, mất dần
khách hàng cho các đối thủ cạnh tranh khác hay doanh nghiệp đã để mất thị
trƣờng của mình. Trái lại doanh nghiệp nào làm ăn có hiệu quả, có sức cạnh
tranh cao sẽ không những trụ lại trên thị trƣờng hiện có mà còn có thể mở
rộng, phát triển hơn nữa.
Phát triển thị trƣờng có thể đƣợc hiểu là việc làm gia tăng khách hàng
của công ty trên thị trƣờng, gia tăng khối lƣợng tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ;
tăng thị phần công ty về sản phẩm hàng hóa trên thị trƣờng mà công ty kinh
doanh.
Vậy phát triển thị trƣờng của công ty chính là việc mở rộng bán hàng
trên thị trƣờng mục tiêu. Sản phẩm bán có thể là sản phẩm hiện tại hoặc sản
phẩm mới. Thị trƣờng mục tiêu của công ty có thể là thị trƣờng mới, các phân
đoạn mới của thị trƣờng hiện tại, hay các nhóm khách hàng tiềm năng trên các
đoạn thị trƣờng hiện tại.
Ta có thể biểu diễn thị trƣờng một ngành hàng nhƣ sau:





9
Thị trƣờng lý thuyết của ngành hàng
Thị trƣờng tiềm năng của doanh nghiệp
Khách hàng
không tiêu dùng
tuyệt đối
Thị trƣờng hiện tại của ngành
Khách hàng
không tiêu

dùng
tƣơng đối
Thị trƣờng
hiện tại của
doanh nghiệp
Thị trƣờng
hiện tại của các
đối thủ cạnh tranh
Hình 2.1 Thị trƣờng ngành hàng kinh doanh
Đối tượng tuyệt đối không là khách hàng: đối với một sản phẩm có
ngƣời không bao giờ mua cả. Trẻ em không bao giờ là khách hàng của doanh
nghiệp bán ô tô.
Đối tượng tương đối không là khách hàng: đây là những ngƣời hiện
không mua sản phẩm loại này nhƣng có thể sẽ mua trong tƣơng lai.
Thị trường hiện tại của doanh nghiệp: gồm những ngƣời khách hiện tại
đang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
Thị trường hiện tại của các đối thủ cạnh tranh: gồm những khách hàng
đang sử dụng loại sản phẩm của các hãng cạnh tranh giống nhƣ doanh nghiệp
đang cung cấp.
Thị trường hiện tại của ngành hàng: gồm toàn bộ của khách hàng đang
sử dụng loại sản phẩm đó.
Thị trường lý thuyết gồm tất cả dân cƣ.
Thị trường tiềm năng của doanh nghiệp: đây là thị trƣờng lớn nhất mà
doanh nghiệp có thể theo đuổi. Nó gồm thị trƣờng hiện tại của doanh nghiệp,
của đối thủ cạnh tranh và thị trƣờng khách hàng không tiêu dùng tƣơng đối.
Qua mô hình trên, ta thấy thực chất của việc phát triển thị trƣờng là
doanh nghiệp áp dụng các biện pháp hợp lý để tăng số lƣợng khách hàng tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Và việc tăng đó nhờ vào việc khai thác thị
trƣờng tiềm năng của doanh nghiệp. Kết quả của việc phát triển thị trƣờng
phải đƣợc biểu hiện bằng doanh số, lợi nhuận, sản phẩm của doanh nghiệp

ngành càng phổ biến trên thị trƣờng.
b) Phương thức phát triển thị trường
Phát triển thị trƣờng gồm phát triển theo chiều rộng và theo chiều sâu:
Phát triển thị trường theo chiều rộng: tức là doanh nghiệp mở rộng thị
trƣờng về mặt không gian địa lý, bằng cách doanh nghiệp xây dựng thực hiện

10
chiến lƣợc phân phối trên thị trƣờng mới và có thể phối hợp với các chiến
lƣợc sản phẩm, giá cả, xúc tiến bán hàng.
Phát triển thị trường theo chiều sâu: tức là thông qua việc phân đoạn
cắt lớp thị trƣờng mà doanh nghiệp thoả mãn những nhu cầu đa dạng, phong
phú của thị trƣờng. Doanh nghiệp nên xây dựng thực hiện chiến lƣợc phát
triển sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và đồng thời
cũng phải phối hợp với các chiến lƣợc giá, chiến lƣợc xúc tiến phân phối.
c) Quy trình phát triển thị trường
Công tác phát triển thị trƣờng tiêu thụ của doanh nghiệp đƣợc thực
hiện theo quy trình sau:




Hình 2.2 Quy trình phát triển thị trƣờng
 Nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trƣờng là điều kiện cần thiết để phát triển kinh doanh
đúng hƣớng, là xuất phát điểm để mọi doanh nghiệp xác định và xây dựng
các chiến lƣợc, kế hoạch kinh doanh, nâng cao khả năng thích ứng với thị
trƣờng và các sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh. Mặt khác, do chu kỳ
sống của sản phẩm cũng nhƣ nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi nên để
thành công lâu dài doanh nghiệp phải nhạy bén nắm bắt nhu cầu mới của
khách hàng trên thị trƣờng.

Nghiên cứu thị trƣờng tức là nghiên cứu các yếu tố trên để phân biệt rõ
thuận lợi và khó khăn cho việc tiếp cận.
Quá trình nghiên cứu thị trƣờng đƣợc tiến hành theo trình tự sau:
+ Phát hiện vấn đề và mục tiêu nghiên cứu.
+ Thu thập thông tin: Thu thập tại bàn và điều tra thị trƣờng, dự hội
chợ, chào hàng, bán hàng trực tiếp,…
+ Phân tích đánh giá thị trƣờng: Đó chính là việc dựa vào thông tin thị
trƣờng thu thập đƣợc để xác định sự ảnh hƣởng của các yếu tố đó đối với kế
hoạch, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Sự phân tích đánh giá này phải
dựa trên cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp hiện có. Để phân tích, đánh giá thị
Nghiên cứu
thị trƣờng
Lập chiến lƣợc
phát triển thị
trƣờng
Thực hiện
chiến lƣợc phát
triển thị trƣờng
Kiểm tra
đánh giá
kết quả

11
trƣờng doanh nghiệp thƣờng sử dụng ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, nguy cơ).
+ Dự báo thị trƣờng: Trên cơ sở phân tích thị trƣờng, doanh nghiệp có
thể đƣa ra các dự báo về thị trƣờng nhƣ: tổng mức nhu cầu của thị trƣờng, cơ
cấu sản phẩm trong tƣơng lai, biến động của thị trƣờng trong tƣơng lai,…
 Lập chiến lược phát triển thị trường
Sau khi nghiên cứu thị trƣờng, doanh nghiệp tiến hành lập chiến lƣợc

phát triển thi trƣờng theo chiều rộng hoặc chiều sâu.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng theo chiều rộng: thƣờng đƣợc các
doanh nghiệp sử dụng khi thị trƣờng hiện tại có xu hƣớng bảo hòa về sản
phẩm của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có thế mạnh về tài chính và uy tín
trên thƣơng trƣờng.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng theo chiều sâu: đƣợc doanh nghiệp
sử dụng khi thị phần doanh nghiệp trên thị trƣờng hiên tại còn thấp do khách
hàng chƣa thấy thỏa mãn nhu cầu hoặc chƣa thấy lợi ích của sản phẩm.
Tùy theo điều kiện của từng thị trƣờng và vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp mà doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lƣợc phá triển thị trƣờng theo
chiều rồng, chiến lƣợc phát triển thị trƣờng theo chiều sâu và cả theo chiều
rộng và chiều sâu.
Doanh nghiệp cần lập ra chiến lƣợc phát triển thị trƣờng từ ngắn hạn,
trung hạn đến dài hạn để thuận lợi cho việc phân bổ nguồn lực. Nội dung của
chiến lƣợc phát triển thị trƣờng phải phù hợp với tình hình kinh doanh của
doanh nghiệp; bao gồm chiến lƣợc phát triển sản phẩm, chiến lƣợc với đối thủ
cạnh tranh, chiến lƣợc phân phối sản phẩm, chiến lƣợc giá cả, chiến lƣợc
quảng cáo khuyếch trƣơng sản phẩm.
 Thực hiện chiến lược phát triển thị trường
Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp thƣờng chỉ chú trọng đề ra các chiến
lƣợc kinh doanh mà ít quan tâm tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Việc thực hiện
chiến lƣợc khẳng định sự đúng đắn của việc lập chiến lƣợc và đó là khâu thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạt động thực hiện chiến lƣợc phát triển thị
trƣờng của doanh nghiệp bao gồm các bƣớc sau:
+ Xem xét lại mục tiêu, thực trạng thị trƣờng, nguồn lực của doanh
nghiệp và chiến lƣợc phát triển thị trƣờng. Từ đó doanh nghiệp có thể có
những điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.

12
+ Sau khi xác định sự đúng đắn của mục tiêu chiến lƣợc, doanh nghiệp

thực hiện phân phồi nguồn lực hợp lý cho từng chiến lƣợc bộ phận nhƣ chiến
lƣợc phát triển sản phẩm, chiến lƣợc khuyếch trƣơng sản phẩm, chiến lƣợc
phát triển kênh phân phối… Việc phân phối nguồn lực hiệu quả là cơ sở để
thực hiện mục tiêu chiến lƣợc một cách hiệu quả nhất.
Tóm lại, thực hiện chiến lƣợc phát triển thị trƣờng trƣớc hết doanh
nghiệp phải huy động đƣợc nguồn lực doanh nghiệp bao gồm vốn và nguồn
nhân lực, thứ hai là sử dụng hài hòa, hợp lý các chính sách marketing.
 Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường
Sau khi thực hiện chiến lƣợc doanh nghiệp cần kiểm tra lại hệ thống
mục tiêu chiến lƣợc để có những điều chỉnh thích hợp nếu cần thiết. Ngoài ra,
cần có tiêu chuẩn đánh giá kết quả phát triển thị trƣờng nhƣ quy mô và sự
tăng trƣởng, sức hấp dẫn của thị trƣờng, vị trí của sản phẩm trên thị trƣờng…
Mục đích của việc kiểm tra, đánh giá là xác định những kết quả thực
hiện đƣợc so với chiến lƣợc phát triển thị trƣờng của doanh nghiệp và những
hạn chế trong thực hiện chiến lƣợc từ đó tìm ra nguyên nhân và phƣơng
hƣớng phát triển cho những chiến lƣợc sau này.
2.1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc phát triển thị trường
a) Nhóm nhân tố vĩ mô
 Môi trường chính trị - pháp luật
Môi trƣờng chính trị, pháp luật là yếu tố có ảnh hƣởng mạnh tới các
quyết định kinh doanh của doanh nghiệp, nó bao gồm hệ thồng pháp luật và
các văn bản dƣới luật, các chính sách công cụ quản lý của Nhà nƣớc, trong đó
hệ thống luật quy định các doanh nghiệp đƣợc phép kinh doanh những gì,
những mặt hàng nào đƣợc khuyến khích và những mặt hàng nào bị hạn chế,
quyền lợi và nghĩa vụ của doanh nghiệp ra sao,… Tất cả các quy định trên đòi
hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
mình.
Trong quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, Nhà nƣớc có vai trò to
lớn là bảo vệ thị trƣờng cho các công ty kinh doanh, đầu tƣ vốn thông qua
ngân sách và có chính sách khuyến khích công ty xuất khẩu thông qua thuế và

chế độ khen thƣởng. Sự ổn định chính trị trong nƣớc và xu hƣớng quan hệ
đối ngoại với các nƣớc trong khu vực và trên thế giới cũng có ảnh hƣởng
nhiều đến chiến lƣợc phát triển thị trƣờng của công ty.


13
 Môi trường kinh tế
Đây là một nhân tố rất quan trọng và có sự tác động lớn đến toàn bộ
hoạt động kinh doanh. Những diễn biến thuộc môi trƣờng kinh tế bao giờ
cũng chứa đựng những cơ hội, đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp
trong các ngành khác nhau và có ảnh hƣởng tiểm tàng đến chiến lƣợc kinh
doanh.
Số liệu về tốc độ tăng trƣởng GDP và GNP hàng năm cho biết tốc độ
tăng trƣởng của nền kinh tế, thu nhập bình quân đầu ngƣời, từ đó cho phép dự
đoán dung lƣợng của ngành, từng thị trƣờng trong tƣơng lai. Các yếu tố lãi
suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát,… ảnh hƣởng đến khả năng thanh toán, xu
thế tiêu dùng của khách hàng và hoạt động mở rộng thị trƣờng của công ty
kinh doanh.
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng và có sự tác động lớn đến
toàn bộ hoạt động kinh doanh, nội dung chiến lƣợc phát triển thị trƣờng của
công ty nói riêng. Do đó khi xây dựng cũng nhƣ trong quá trình thực thi kiểm
soát và điều chỉnh chiến lƣợc trên thi trƣờng, các công ty cần phải quan tâm
theo dõi diễn biến của các yếu tố kinh tế để từ đó điều chỉnh hoạt động cho
phù hợp, hiệu quả.
 Môi trường văn hóa – xã hội
Nhân tố này tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty trong
phạm vi rất rộng. Sự tác động của chúng thƣờng xảy ra chậm hơn, có tính dài
hạn và kinh tế hơn các nhân tố khác. Các nhân tố này quy định cách thức
ngƣời ta làm việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm dịch vụ.
Các nhân tố xã hội nhƣ: quan niệm về đạo đức, thẫm mỹ, lối sống,

nghề nghiệp hay phong tục tập quán nhƣ trình độ nhận thức… quy định thị
hiếu, phong cách tiêu dùng của từng thị trƣờng khác nhau. Vì vậy, khi xây
dựng chiến lƣợc cá nhà quản trị phải chú ý đến tính thẫm mỹ của từng sản
phẩm (mẫu mã, kiểu dáng…), xây dựng chƣơng trình quảng cáo cũng nhƣ
kênh phân phối phù hợp cho từng khu vực thị trƣờng.
Những khía cạnh của môi trƣờng dân cƣ nhƣ: tổng dân số, tỷ lệ tăng
dân số, phân bố dân cƣ tác động trực tiếp đến môi trƣờng kinh tế, văn hóa xã
hội và ảnh hƣởng lớn đến chiến lƣợc marketing phát triển thị trƣờng của
doanh nghiệp.
 Môi trường kỹ thuật – công nghệ
Ngày nay, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật – công nghệ ngày càng
phát triển làm cho cuộc sống con ngƣời nhiều thay đổi, nhu cầu của con ngƣời

14
ngày một khác hơn. Kỹ thuật công nghệ mới ra đời đã làm thay đổi bộ mặt
không chỉ của một ngành, một lĩnh vực mà thay đổi cả thế giới, chúng tạo ra
thời cơ và các mối đe dọa cho doanh nghiệp. Lĩnh vực kỹ thuật – công nghệ
ngày càng phát triển đã đem lại cho các doanh nghiệp những cơ hội thị trƣờng
không hạn chế. Nó quy định cách thức các doanh nghiệp sử dụng các tiềm
năng của mình sao cho có hiệu quả nhất; về mặt địa lý nó cũng làm cho
khoảng cách gần xa không còn trở nên quan trọng nữa, vì vậy mà thị trƣờng
ngày càng có cơ hội mở rộng và phát triển hơn.
 Môi trường tự nhiên
Yếu tố tự nhiên là những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con
ngƣời nhƣ: khí hậu, thời tiết,… ảnh hƣởng ít hay nhiều đến việc sản xuất của
doanh nghiệp và nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Ở những vùng miền khác
nhau thì điều kiện tự nhiên cũng khác nhau, nhu cầu tiêu dùng cũng khác nhau
vì vậy doanh nghiệp cần biết đƣợc đặc thù hàng hoá mình kinh doanh từ đó có
chính sách kinh doanh cho phù hợp.
b) Nhóm nhân tố vi mô

 Khách hàng của doanh nghiệp
Khách hàng là một nhân tố cấu thành nên thị trƣờng, số lƣợng khách
hàng càng nhiều thì quy mô thị trƣờng càng lớn. Trong hoạt động kinh doanh
của mỗi doanh nghiệp, khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định sự thành
bại của doanh nghiệp đó. Bản thân khách hàng là những nhu cầu mà các
doanh nghiệp đang tìm kiếm, nhƣng những nhu cầu đó lại luôn biến đổi vì vậy
đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự thích ứng kịp thời trƣớc những thay đổi
đó.
Khách hàng đƣợc đặt vào trung tâm, đƣợc coi là lẽ sống của doanh
nghiệp. Mỗi khi khách hàng bỏ tiền ra mua sản phẩm của doanh nghiệp tức là
khách hàng đã bỏ phiếu bầu cử cho doanh nghiệp. Tất cả các quyết định phát
triển thị trƣờng của doanh nghiệp đều nhằm mục tiêu vào khách hàng, làm
thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và luôn làm hài lòng khách hàng.
Đồng thời, khách hàng cũng quyết định phƣơng thức thanh toán và cách phụ
vụ khách hàng.
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp
Trên thị trƣờng, các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh với nhiều đối
thủ khác nhau. Đối thủ cạnh tranh ở đây có thể là các doanh nghiệp kinh
doanh cùng loại sản phẩm hoặc là doanh nghiệp kinh doanh các loại sản phẩm
khác, song đối thủ nào cũng vậy, vẫn sẽ tạo cho doanh nghiệp rất nhiều khó

15
khăn. Chính vì vậy, trƣớc khi đƣa sản phẩm của mình vào một thị trƣờng nào
đó, doanh nghiệp phải tìm hiểu thật kỹ những đối thủ cạnh tranh mà mình sẽ
gặp để có một chiến lƣợc thị trƣờng thích hợp.
Đối thủ cạnh tranh tồn tại nhƣ một tất yếu khách quan trong nền kinh tế
thị trƣờng, có sự tự do kinh doanh sẽ có đối thủ cạnh tranh. Một mặt đối thủ
cạnh tranh sẽ trực tiếp cản trở sự phát triển của doanh nghiệp, lấy đi khách
hàng, lấy đi thị trƣờng, gây khó khăn lớn cho việc phát triển thị trƣờng của
doanh nghiệp. Nhƣng mặt khác nó lại là động lực để giúp doanh nghiệp cải

tiến công nghệ nâng cao chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ khách hàng,
từ đó giúp doanh nghiệp phát triển thị trƣờng của mình và có nhiều khách
hàng sẽ đến với công ty.
 Nhà cung ứng
Nhà cung ứng là các tổ chức, các donah nghiệp, các cá nhân đảm bảo
cho việc cung ứng các yếu tố đầu vào cần thiết để tái sản xuất đƣợc tiến hành
liên tục. Nhà cung ứng đóng một vai trò rất quan trong đối với doanh nghiệp.
Nếu nhƣ nhà cung ứng mà không cung ứng đƣợc tốt các yếu tố đầu vào cho
doanh nghiệp thì nó sẽ làm gián đoạn quá trình kinh doanh của doanh nghiệp,
lúc đó không những doanh nghiệp không phát triển đƣợc thị trƣờng mà ngay
cả việc giữ vững đƣợc thị trƣờng của mình cũng là điều khó khăn nếu nhƣ
không nói là mất thị trƣờng. Ngƣợc lại, nếu nhƣ nhà cung ứng mà cung ứng
tốt, cung ứng có uy tín các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp thì hoạt động sản
xuất kinh doanh sẽ đƣợc tiến hành thƣờng xuyên và đều đặn, tạo điều kiện tốt
để doanh nghiệp giữ đƣợc và phát triển thị trƣờng của mình.
 Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các đối thủ mới hoặc đang chuẩn bị tham gia kinh
doanh trong ngành. Việc xuất hiện các đối thủ tiềm ẩn sẽ làm giảm lợi nhuận,
khối lƣợng hàng hóa bán ra của doanh nghiệp, buộc doanh nghiệp phải có các
chiến lƣợc để khai thác năng lực sản xuất mới, giành đƣợc thị phần.
Doanh nghiệp cần phải có những dự báo về đối thủ tiềm ẩn từ đó đƣa
ra những chiến lƣợc mới phù hợp, kịp thời cạnh tranh với đối thủ tiềm ẩn
trong ngành.
 Sản phẩm thay thế
Là những sản phẩm mà có khả năng thay thế hoàn toàn hay một phần
công dụng của một sản phẩm nào đó, do có dây chuyền công nghệ mới hiện
đại hơn, giá cả rẻ hơn. Bên cạnh đó, sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ

16
làm cho thị trƣờng hàng hóa bị thu hẹp, sức ép của sản phẩm này làm hạn chế

tiềm năng lợi nhuận của ngành.
c) Nhân tố bên trong doanh nghiệp
 Tiềm lực tài chính
Vốn là vấn đề không thể thiếu đối với bất kỳ một quá trình kinh doanh
nào, mức vốn sẽ quyết định số lƣợng sản phẩm đầu vào, cũng nhƣ đầu ra của
doanh nghiệp. Đây là nhân tố quan trọng phản ánh sức mạnh, thế và lực của
doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. Tiềm lực của doanh nghiệp không phải là
bất biến mà có thể phát triển theo hƣớng mạnh lên hay yếu đi, có thể thay đổi
toàn bộ hay từng yếu tố. Yếu tố này cho thấy sức mạnh của doanh nghiệp
thông qua khối lƣợng vốn, khả năng phân phối quản lý có hiệu quả các nguồn
vốn. Thông thƣờng các doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính thì việc tiến
hành các hoạt động kinh doanh sẽ có nhiều thuận lợi hơn, đặc biệt là đối với
việc mở rộng thị trƣờng của doanh nghiệp. Vì thế mà doanh nghiệp phải
thƣờng xuyên đánh giá chính xác tiềm lực của mình để đề ra những biện pháp
hữu hiệu nhằm phát huy và nâng cao hiệu quả nhân tố này.
 Quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nhân sự tập trung vào việc quản lý con ngƣời, mà
con ngƣời lại là trung tâm của mọi hoạt động, do đó công tác nhân sự có vai
trò quan trọng hàng đầu trong quá trình quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp.
Chất lƣợng của nguồn nhân lực (Năng lực của cán bộ, công nhân viên) là
nhân tố quyết định trong sự thành bại của tố chức, nó tác động trực tiếp đến
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình quản trị
nguồn nhân lực bao gồm việc tuyển dụng, thiết kế phân công công việc và
khâu đánh giá thúc đẩy nguồn nhân lực. Khi tiến hành tuyển mộ doanh nghiệp
đặc biệt chú ý đến chi phí, sự cần thiết và giá trị các mối quan hệ lao động so
với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác. Các chính sách nhân sự của
doanh nghiệp nhƣ: quản lý mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc, bố trí
đúng ngƣời đúng việc mang tính quyết định tới hiệu quả làm việc của nguồn
nhân lực, đồng thời tạo ra sự thoả mãn lao động đối với ngƣời lao động. Quá
trình đánh giá, thúc đẩy nguồn nhân lực có những tác động cơ bản tới doanh

nghiệp. Ngoài việc giúp cho ngƣời quản lý đƣa ra những quyết định nhân sự
đúng đắn và kịp thời, nó còn ảnh hƣởng rất lớn đến việc xây dựng, phát triển
đạo đức, thái độ lao động và bầu không khí tâm lý – xã hội trong doanh
nghiệp.


17
 Nghiên cứu và phát triển
Đây là việc nghiên cứu và đƣa ra sản phẩm mới, nghiên cứu và đề xuất
các ý tƣởng về sản phẩm, nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào hoạt động
sản xuất sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đồng thời cũng tạo ra nhu
cầu mới cho khách hàng. Việc nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào sản
xuất cũng làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí, rút ngắn thời gian quay
vòng Tất cả điều đó nhằm duy trì vị thế chắc chắn cho doanh nghiệp trong
hiện tại, đồng thời nó giúp doanh nghiệp vƣơn tới các vị trí cao hơn trong
ngành.
 Uy tín thương hiệu
Uy tín thƣơng hiệu là một trong các nhân tố quan trọng góp phần duy
trì, mở rộng, phát triển thị trƣờng trong và ngoài nƣớc cho các doanh nghiệp,
nâng cao văn minh thƣơng mại, góp phần chống cạnh tranh không lành mạnh.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế của nƣớc ta, các doanh nghiệp đứng
trƣớc việc cạnh tranh gay gắt, nhất là khi có nhiều hàng hoá của nƣớc ngoài
thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam. Xây dựng uy tín thƣơng hiệu không phải
là công việc dễ dàng, cũng không phải là việc làm ngày một ngày hai mà có
đƣợc, nó đòi hỏi rất nhiều ở năng lực của doanh nghiệp, nó là thành quả mà
doanh nghiệp tạo dựng đƣợc trong suốt quá trình hoạt động của mình. Khi
một thƣơng hiệu đã đƣợc khách hàng chấp nhận, nó mang lại cho doanh
nghiệp những lợi ích đích thực dễ nhận thấy: đó là khả năng tiếp cận thị
trƣờng dễ dàng và sâu rộng hơn ngay cả khi đó là một chủng loại hàng hoá
mới, tạo ra cơ hội thâm nhập và chiếm lĩnh thị trƣờng đối với các thƣơng hiệu

mạnh. Hàng hoá mang thƣơng hiệu nổi tiếng có thể bán giá cao hơn so với các
hàng hoá tƣơng tự nhƣng mang thƣơng hiệu xa lạ. Ngoài ra, khi một doanh
nghiệp đã có uy tín, thƣơng hiệu trên thị trƣờng thì sẽ thu hút rất nhiều nhà
đầu tƣ và gia tăng quan hệ bán hàng. Các nhà đầu tƣ sẽ không còn e ngại khi
đầu tƣ vào doanh nghiệp và cổ phiếu của doanh nghiệp. Điều này sẽ tạo môi
trƣờng thuận lợi cho doanh nghiệp trong kinh doanh, góp phần giảm giá thành
sản phẩm và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá doanh nghiệp.
2.1.2 Nội dung cơ bản về giống cây trồng
2.1.2.1 Khái niệm về giống cây trồng
Giống cây trồng là những nhóm sinh vật do con ngƣời tạo ra, có các
đặc điểm di truyền nhất định, chất lƣợng tốt, năng suất cao và ổn định, có các
phản ứng cùng kiểu đối với điều kiện ngoại cảnh, thích hợp với các điều kiện
khí hậu, sinh thái, dinh dƣỡng và kỹ thuật sản xuất nhất định.

18
2.1.2.2 Vai trò của giống cây trồng trong sản xuất nông nghiệp
Trong hai thập kỷ vừa qua, ngành nông nghiệp Việt Nam đã đạt đƣợc
nhiều thành tựu đáng khích lệ. Trong khi đã đảm bảo đƣợc an ninh lƣơng thực
trong nƣớc, Việt Nam đã trở thành một trong những quốc gia lớn trên thế giới
trong lĩnh vực sản xuất nông sản của một số loại cây trồng nhƣ lúa gạo, cà
phê, cao su, điều, chè và hồ tiêu… Cùng với việc cải thiện hệ thống thủy lợi,
phổ biến ứng dụng phân bón hóa học và thuốc bảo vệ thực vật thì các giống
cây trồng mới đã đóng rất quan trọng để đạt đƣợc nhiều thảnh tựu trong phát
triển nông nghiệp. Ngành giống cây trồng đã cung cấp một bộ giống phong
phú, bao gồm những giống thuần và giống ƣu thế lai ngắn ngày, có năng suất
cao, chất lƣợng tốt, chống chịu sâu bệnh, có khả năng thích ứng rộng (đối với
cây trồng hàng năm) và nhiều loại cây trồng lâu năm đƣợc cải tiến, chọn lọc
đƣa vào sản xuất. Những kết quả này đã tạo ra điều kiện rất cơ bản để nƣớc ta
thực hiện thành công “Cuộc cách mạng mùa vụ”, cải thiện chất lƣợng và nâng
cao sản lƣợng.

Có thể hiểu sản phẩm giống cây trồng là tƣ liệu sản xuất đặc biệt của
ngành sản xuất nông nghiệp. Việt Nam hiện nay vẫn là nƣớc có cơ cấu kinh tế
nông nghiệp là chủ yếu nên khi tiến hành công nghiệp hóa (CNH), hiện đại
hóa (HĐH) đất nƣớc thì cần phải CNH, HĐH ngành nông nghiệp. Do vậy,
yêu cầu tất yếu là cần phải CNH, HĐH ngành giống cây trồng.
Để gia tăng giá trị sản phẩm nông nghiệp và chuyển đổi cơ cấu cây
trồng, vai trò của ngành giống cây trồng rất đƣợc chú trọng. Lĩnh vực sản
xuất, kinh doanh giống cây trồng ở Việt Nam có tiềm năng rất lớn; và sản
phẩm giống cây trồng có hàm lƣợng chất xám cao, tiềm năng giá trị gia tăng
lớn. Ngày nay, trong các biện pháp kỹ thuật thâm canh tăng năng suất cây
trồng thì giống là yếu tố đầu tiên quyết định làm tăng năng suất, cũng nhƣ
tăng chất lƣợng nông sản hàng hóa. Từ vị trí, vai trò quan trọng của giống
trong sản xuất nông nghiệp mà hàng năm Nhà nƣớc ta đã đầu tƣ rất lớn về
kinh phí và cơ sở vật chất kỹ thuật cho các Viện nghiên cứu nông nghiệp và
các Trƣờng Đại học Nông Nghiệp trong nƣớc nghiên cứu, chọn tạo ra các
giống cây trồng phù hợp với từng vùng sinh thái khác nhau và đã đƣợc ứng
dụng vào sản xuất mang lại hiệu quả kinh tế cao cho hàng triệu hộ nông dân
trong cả nƣớc; trong đó công tác nghiên cứu, chọn tạo và ứng dụng vào sản
xuất các giống lúa mới, giống nguyên chủng đặc biệt đƣợc quan tâm.
2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu

19
Số liệu thứ cấp đƣợc tổng hợp, thống kê từ các báo cáo của phòng kế
toán, phòng kinh doanh, phòng hành chính nhân sự, phòng kiểm định kiểm
nghiệm và phát triển sản phẩm của Trung tâm nghiên cứu và sản xuất giống
Bình Đức – An Giang qua các năm 2011, 2012 và 2013. Ngoài ra, số liệu thứ
cấp còn đƣợc thu thập thông qua tin tức trên sách, báo, internet và một số tài
liệu liên quan đến việc phát triển thị trƣờng để tham khảo.
2.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu

Đề tài sử dụng phƣơng pháp so sánh số tuyệt đối, số tƣơng đối để đánh
giá tình hình kinh doanh, tình hình tiêu thụ mặt hàng giống của Trung tâm qua
các năm. Đây là phƣơng pháp phổ biến trong việc phân tích dữ liệu. Nội dung
của phƣơng pháp này là nhìn nhận từng chỉ tiêu cả về tuyệt đối và tƣơng đối,
theo diễn biến về thời gian (kỳ này so với kỳ trƣớc) hay về không gian (khu
vực này so với khu vực khác). Phƣơng pháp này chủ yếu xem xét tốc độ tăng
trƣởng của các chỉ tiêu.
 Ưu điểm: Giúp xác định nhanh khoản biến động của từng chỉ tiêu
phân tích.
 Nhược điểm: Không thể hiện mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố
đến các chỉ tiêu phân tích và mức độ tƣơng tác của các nhân tố làm thay
đổi chỉ tiêu đó nhƣ thế nào.
 Điều kiện so sánh:
- Cùng nội dung phản ánh.
- Cùng một phƣơng pháp tính toán.
- Cùng một đơn vị đo lƣờng.
- Cùng trong khoản thời gian tƣơng xứng.
- Cùng quy mô.
 Đặc điểm của phương pháp so sánh:
 So sánh bằng số tuyệt đối: Số tuyệt đối là một chỉ tiêu tổng hợp
phản ánh quy mô, khối lƣợng của sự kiện.
Tác dụng của so sánh: Phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch (hoặc kỳ
gốc), sự biến động về quy mô, khối lƣợng.



∆y = y
1
– y
0

20
Trong đó:
∆y: là phần chênh lệch tăng giảm của các chỉ tiêu.
y
0
: chỉ tiêu năm trƣớc.
y
1
: chỉ tiêu năm sau.
Tuy nhiên, số tuyệt đối nó không phản ánh hết đƣợc hiệu quả của một
doanh nghiệp. Chẳng hạn, khi so sánh với một doanh nghiệp khác thì số tƣơng
đối của doanh nghiệp mình nhỏ hơn nhƣng chƣa chắc là hoạt động kém hiệu
quả hơn. Mỗi doanh nghiệp có quy mô khác nhau cho nên doanh nghiệp nhỏ
thì số tƣơng đối thấp hơn nhƣng về tốc độ có thể tăng trƣởng nhanh hơn. Vì
vậy, số tƣơng đối có thể sẽ giúp ta so sánh chính xác hơn, đặc biệt là khi so
sánh với trung bình ngành.
 So sánh bằng số tương đối: là một chỉ tiêu tổng hợp biểu hiện bằng
số lần (%) phản ánh tình hình của sự kiện, khi số tuyệt đối không nói lên
đƣợc.



Trong đó:
∆y: biểu hiện tốc độ tăng trƣởng của các chỉ tiêu.
y
0
: chỉ tiêu năm trƣớc.
y
1

: chỉ tiêu năm sau.
Ngoài ra, trong đề tài còn sử dụng ma trận SWOT và phƣơng pháp suy
luận để phân tích những nhân tố ảnh hƣởng đến thị trƣờng tiêu thụ của Trung
tâm, từ đó đƣa ra một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng thƣơng mại và
phát triển thị trƣờng tiêu thụ cho Trung tâm nghiên cứu và sản xuất giống
Bình Đức – An Giang trong thời gian tới.
 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)
Phân tích ma trận SWOT là kỹ thuật phân tích về điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và đe doạ đối với công ty nhằm giúp doanh nghiệp đƣa ra những
quyết định chính xác, có khoa học. Trên cơ sở phát huy những điểm mạnh,
khắc phục điểm yếu kém nhằm khai thác, tận dụng tốt các cơ hội có đƣợc từ
bên ngoài đồng thời hạn chế đến mức tối đa các mối đe doạ đến doanh nghiệp.
y
1
– y
0
∆y = y
0
*100

21
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ
liệu về thay đổi trong các mội trƣờng: kinh tế, chính trị, văn hoá – xã hội, tự
nhiên và cạnh tranh ở các thị trƣờng nới doanh nghiệp đang hoạt động hoặc
dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiểm năng phát triển thị
trƣờng, khoảng trống thị trƣờng, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công
rẻ và có tay nghề phù hợp. các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị
trƣờng bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính
sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trƣờng chủ chốt hay sự phát
triển công nghệ mới làm cho các phƣơng tiện và dây chuyền sản xuất của

doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh
về tổ chức của doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế
mà doanh nghiệp có đƣợc trƣớc các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của
doanh nghiệp) nhƣ có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vƣợt trội,
thƣơng hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt
công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trƣờng chủ chốt. Những mặt
yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiết sót hoặc nhƣợc điểm và kỹ
năng, nguồn lực hay những yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp. Đó có thể là mạng lƣới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động
không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu
so với các đối thủ cạnh tranh.
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo đƣợc tính cụ thể,
chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực
hiện những bƣớc tiếp theo nhƣ: hình thành chiến lƣợc, mục tiêu chiến lƣợc
chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lƣợc cụ thể. Chiến lƣợc hiệu quả là
những chiến lƣợc tận dụng đƣợc các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong
và cũng nhƣ vô hiệu hoá đƣợc những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vƣợt
qua những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lƣợc (là
những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực
hiện hàng loạt các hoạt động cụ thể) phải đo lƣờng đƣợc, mang tính khả thi và
có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thƣờng đƣợc thiết lập theo hƣớng tập
trung cụ thể hoá chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết nhƣ thế nào. Cơ
chế kiểm soát chiến lƣợc là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lƣợc mà doanh
nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bƣớc nào trong năm bƣớc hình thành
chiến lƣợc nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hƣớng mục
tiêu chiến lƣợc.
Điểm mạnh (S): Là những gì mà Trung tâm đã làm tốt hơn so với đối
thủ khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh.

22
Điểm yếu (W): Là những gì mà Trung tâm thiếu hoặc không có hoặc
kém hơn so với đối thủ khác, hoặc làm mất vị thế cạnh tranh của Trung tâm.
Cơ hội (O): Là những điều kiện bên ngoài tác động có lợi cho hoạt
động của Trung tâm.
Đe doạ (T): Là những điều kiện bên ngoài gây bất lợi cho Trung tâm,
ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của Trung tâm.
Các bước lập ma trận SWOT:
1. Liệt kê các cơ hội bên ngoài Trung tâm.
2. Liệt kê các mối đe doạ bên ngoài Trung tâm.
3. Liệt kê điểm mạnh chủ yếu của Trung tâm.
4. Liệt kê các điểm yếu bên trong của Trung tâm.
5. Thiết lập các chiến lƣợc dựa trên cơ sở kết hợp các điểm S, W, O, T.

SWOT
CƠ HỘI (O)
Liệt kê các cơ hội
1.
2.
3.
ĐE DOẠ (T)
Liệt kê các đe doạ
1.
2.
3.
ĐIỂM MẠNH (S)
Liệt kê những điểm
mạnh
1.
2.

3.
Phối hợp SO
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng các cơ hội
Phối hợp ST
Sử dụng điểm mạnh
để né tránh các đe
doạ
ĐIỂM YẾU (W)
Liệt kê các điểm yếu
1.
2.
3.
Phối hợp WO
Vƣợt qua các điểm yếu
bằng cách tận dụng các
cơ hội
Phối hợp WT
Tối thiểu hoá điểm
yếu và né tránh các
đe doạ
Hình 2.3 Mô hình ma trận SWOT

23
CHƢƠNG 3
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU
VÀ SẢN XUẤT GIỐNG BÌNH ĐỨC – AN GIANG
3.1 SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT AN
GIANG
3.1.1 Giới thiệu

+ Tên Tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT AN
GIANG
+ Tên giao dịch: An Giang Plant Protection Joint Stock Company
+ Tên viết tắt: AGPPS
+ Đại diện: Ông HUỲNH VĂN THÒN – Chức vụ: Chủ tịch HĐQT –
Tổng Giám Đốc
+ Địa chỉ: Số 23, Đƣờng Hà Hoàng Hổ, Phƣờng Mỹ Xuyên, Thành phố
Long Xuyên, Tỉnh An Giang
+ Điện thoại: (076) 3841299 (076) 3841327
+ Fax: (076) 3841327 – 3841498
+ Website:
+ Email:
+ Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần
+ Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất hóa chất và sản phẩm hóa chất
+ Vốn điều lệ: 621.000.000.000 đồng
Công ty Cổ phần (CTCP) Bảo Vệ Thực Vật An Giang xuất thân từ Chi
cục Bảo Vệ Thực Vật tỉnh nên ngay từ khi thành lập công ty đã xác định mục
tiêu là phục vụ sản xuất nông nghiệp, cung cấp cho nông dân những giải pháp
bảo vệ cây trồng tốt nhất. Nhiều năm qua công ty dịch vụ Bảo Vệ Thực Vật
An Giang đã thể hiện là niềm tin cậy, là chỗ dựa vững chắc của nông dân, của
ngành nông nghiệp, vƣợt qua ranh giới một tỉnh, một vùng.
Từ một đơn vị kinh doanh nhỏ chỉ với 23 ngƣời và vỏn vẹn 750 triệu
đồng tiền vốn, đến nay, CTCP bảo vệ thực vật An Giang đã trở thành nhà
phân phối dẫn đầu thị trƣờng Việt Nam trong lĩnh vực nông nghiệp và hoạt
động trong nhiều ngành nghề: Thuốc bảo vệ thực vật, Giống cây trồng, Bao bì
giấy, Du lịch, Chế biến gạo xuất khẩu với đội ngũ nhân viên trên 2.000 ngƣời.

24
Với mạng lƣới phân phối khắp cả nƣớc gồm có 25 chi nhánh và gần 500 đại
lý phân phối quy mô lớn, công ty chiếm lĩnh đƣợc 30% thị phần. Các sản

phẩm do công ty phân phối chủ yếu nhập khẩu từ công ty Syngenta, nhà sản
xuất sản phẩm đầu vào nông nghiệp số một thế giới, là đối tác mà công ty có
mối quan hệ bền vững lâu dài. Kể từ 2010, công ty cổ phần Bảo Vệ Thực Vật
An Giang mở rộng mạnh mẽ sang lĩnh vực chế biến và kinh doanh gạo với
mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ nông nghiệp hàng đầu tại Việt Nam
theo mô hình liên kết dọc (vertically integrated) vào năm 2015.
Những thành quả của công ty có đƣợc là nhờ nhiều nguyên nhân; trong
đó sự đoàn kết nhất trí và nổ lực rất lớn của tập thể CBCNV nắm vai trò rất
quan trọng. Bên cạnh đó, công tác đào tạo luôn đƣợc chú trọng đúng mức.
Đặc biệt, công ty không ngừng đầu tƣ nghiên cứu, cải tiến quy trình sản xuất
để giảm giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh trên thị trƣờng. Công ty đã
đƣa vào áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001 phiên bản 2000 và đã
đƣợc hai tổ chức Quacert và DNV cấp giấy chứng nhận cho hoạt động sản
xuất kinh doanh và cung ứng thuốc bảo vệ thực vật.
Công ty đã hợp tác với cơ quan, Viện, trƣờng, các nhà khoa học để
nghiên cứu làm tăng tính hiệu quả của sản phẩm Công ty chủ tâm lựa chọn
các đối tác là những nhà cung ứng nông dƣợc hàng đầu thê giới (Syngenta) để
cung cấp thuốc có chất lƣợng cao. Công ty cũng có những đối sách hợp lý với
mạng lƣới công ty, đó là công tác chăm sóc khách hàng đúng hƣớng, hợp lý
và huấn luyện nâng cao kiến thức quản lý và chuyên môn, du lịch…
Hoạt động kinh doanh của công ty không thể tách rời một hoạt động
khác đã đƣợc khẳng định là chủ trƣơng trƣớc sau nhƣ một của công ty. Tái
phân phối lại lợi nhuận cho bà con nông dân, kết hợp hài hoà giữa lợi ích
công ty và cộng đồng.
AGPPS là nhà phân phối dẫn đầu thị trƣờng Việt Nam trong lĩnh vực
nông nhiệp, là cầu nối giữa các nhà cung cấp với mạng lƣới phân phối, nông
gia và đóng góp vào sự phát triển bền vững của nông nghiệp Việt Nam.
AGPPS cam kết mang lại một dịch vụ phân phối hữu hiệu, thoả mãn lợi ich
mong đợi của các nhà cung cấp và hệ thống đại lý, mang lại những giải pháp
hiệu quả cho mùa màng, cho cuộc sống của ngƣời nông dân. Tự hào với năng

lực marketing, năng lực quản lý tài chính, hoạt động phân phối hiệu quả, dịch
vụ khách hang ƣu việt và một thƣơng hiệu dẫn đầu, AGPPS sẽ không ngừng
phấn đấu nâng cao các khả năng của mình để đáp ứng tốt hơn những nhu cầu
và thách thức của tƣơng lai.


25
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
- CTCP Bảo Vệ Thực Vật An Giang tiền thân là Công Ty Dịch Vụ
Bảo Vệ Thực Vật An Giang đƣợc thành lập năm 1993.
- 1994, công ty đã thành lập chi nhánh TP Hồ Chí Minh.
- 1996: Thành lập Trung tâm nghiên cứu và sản xuất Giống, 2 trại sản
xuất giống ở Định Thành và Tà Đảnh; Nhà máy sản xuất bao gì giấy; Nhà
máy sản xuất thuốc bảo vệ thực vật Châu Thành.
- 1997: Thành lập 2 chi nhánh tại Cần Thơ, Bình Định.
- 1998: Thành lập chi nhánh ở Daklak.
- 1999: Thành lập nhà máy thuốc bảo vệ thực vật Lê Minh Sơn.
- 2000: Thành lập văn phòng đại diện thành phố Hồ Chí Minh, 3 chi
nhánh tại Hà Nội, Thoại Sơn, Tân Châu.
- 2001: Thành lập nhà máy hạt giống An Hòa
- 2002: Thành lập 4 chi nhánh: An Giang, Nghệ An, Phú Yên, Đà
Nẵng; Trung tâm dịch vụ Trăng Việt; Trung tâm thực phẩm an toàn Sao Việt;
Khánh thành nhà lƣới trồng rau an toàn tại Đà Lạt.
- 2003: Thành lập 3 chi nhánh tại Mộc Hóa, Vũng Liêm, Kiên Giang.
- 27/9/2004: Chuyển đổi thành Công ty Cổ Phẩn Bảo Vệ Thực Vật An
Giang đồng thời thành lập thêm 3 chi nhánh tại Cao Lãnh, Hồng Ngự, Sóc
Trăng.
- 2005: Thành lập văn phòng đại diện tại Campuchia và nhà máy chế
biến hạt giống tại Trảng Bàng (Tây Ninh).
- 2006: Trung tâm thực phẩm an toàn Sao Việt chấm dứt hoạt độg

kinh doanh, chuyển đổi mô hình hoạt động sang hƣớng phối hợp cùng Cục
bảo vệ thực vật thực hiện dự án ”Huấn luyện nông dân sản xuất và xây dựng
mô hình rau an toàn theo hứng GAP” cho các tỉnh thành; Thành lập Trạm giao
dịch Cai Lậy (Tiền Giang).
- 2008: Thành lập nhà máy chế biết hạt giống Thanh Trì.
- 2009: Thành lập chi nhánh Gia Lai, Trại sản xuất giống Lƣơng An
Trà, các điểm tƣ vấn kỹ thuật chƣơng trình “Cùng nông dân ra đồng”.
- 2010: Thành lập chi nhánh Sơn La, công ty TNHH Bảo vệ thực vật
An Giang - Campuchia, Xí nghiệp chế biến gạo xuất khẩu Vĩnh Bình.