Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần hưng vượng giai đoạn 2015-2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM





KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG
GIAI ĐOẠN 2015 - 2020




Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp



Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Kim Chung
MSSV: 1154010179 Lớp: 11DQD03

TP. Hồ Chí Minh, 2015
i




BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM





KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP




XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG
GIAI ĐOẠN 2015 - 2020




Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Kim Chung
MSSV: 1154010179 Lớp: 11DQD03




TP. Hồ Chí Minh, 2015
ii


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)




NGUYỄN THỊ KIM CHUNG

iii

LỜI CẢM ƠN
Khóa học 2014 – 2015 đã sắp hoàn thành và chúng em, những sinh viên ngành
QTKD cũng sắp phải chia tay với thầy cô giáo và ngôi trƣờng Đại Học Công Nghệ
TP.HCM để chuẩn bị bước sang một bước ngoặt mới với những bước đi hoàn toàn
độc lập.
Hai tháng thực tập trôi qua, với sự giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi của BGH
nhà trƣờng, các thầy cô và BGĐ Công Ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng là rất lớn, đã
giúp em hoàn thành bài báo cáo khóa luận một cách tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn BGH cùng thầy cô đã truyền đạt cho em những
kiến thức quý báu về chuyên môn nghiệp vụ trong suốt 4 năm qua.
Em xin chân thành cảm ơn thầy Th.S Lê Đình Thái đã tận tình hướng dẫn
cũng như giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo một cách hoàn chỉnh.
Em xin gửi lời cảm ơn Sâu sắc nhất đến Trƣởng Bộ Phận kinh doanh và các
Anh/Chị phòng kinh doanh đã giúp đỡ cũng như cung cấp tài liệu, giúp em chỉnh
sửa bài báo cáo và đặc biệt là luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em trong quá
trình thực tập.
Vì thời gian còn hạn chế và bản thân em còn thiếu kinh nghiệm nên không
tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được sự góp ý của quý Thầy Cô và quý Công
Ty để công việc trong tương lai của em được tốt hơn.
Sau cùng em xin kính chúc quý Công Ty và toàn thể nhân viên Công Ty dồi
dào sức khỏe, chúc công ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng ngày càng bền vững, phát triển
vững mạnh.

iv


CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên :
MSSV :
Khoá :

1. Thời gian thực tập



2. Bộ phận thực tập


3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật





4. Kết quả thực tập theo đề tài



5. Nhận xét chung

Đơn vị thực tập

v


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN

Tp.Hồ Chí Minh, ngày …. tháng …. năm 2015
Giảng viên hướng dẫn

vi


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lí do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài 2
5. Dự kiến kết quả nghiên cứu 2
6. Kết cấu của đề tài 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 4
1.1 Chiến lược kinh doanh 4
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 5
1.2 Mô hình của quản trị chiến lược 5
1.2.1 Chiến lược cấp công ty 5
1.2.2 Chiến lược cấp chức năng 5
1.2.3 Chiến lược cạnh tranh 6
1.2.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6
1.3 Vai trò của quản trị chiến lược 7
1.4 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 8
1.4.1 Ưu điểm chính của quản trị chiến lược: 8
1.4.2 Nhược điểm của quản trị chiến lược 8
1.5 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 9
1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 9

1.5.1.1 Xác định sứ mạng của tổ chức 9
1.5.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức 9
1.5.2 Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu. 11
1.5.2.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 11
1.5.2.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp 12
1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 14
1.5.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 15
1.5.3 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu 16
vii


1.5.3.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp 16
1.5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17
1.5.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện 18
1.5.4.1 Ma trận SWOT 18
1.5.4.2 Ma trận QSPM 19
1.5.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lược 20
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 22
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG 23
2.1 Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng 23
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23
2.1.2 Thông tin cơ bản về công ty 25
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban 26
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty 26
2.1.3.2 Chức năng - nhiệm vụ của các phòng ban 27
2.1.4 Quy trình và chức năng hoạt động 31
2.1.4.1 Quy trình sản xuất chính của công ty 31
2.1.4.2 Chức năng hoat động : 32
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty 33

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng 35
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty 35
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô: 36
2.2.1.2 Môi trường vi mô: 39
2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 43
2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 44
2.2.4 Phân tích môi trường bên trong công ty 46
2.2.4.1 Hoạt động quản trị: 46
2.2.4.2 Hoạt động Marketing 47
2.2.4.3 Hoạt động nhân sự 48
2.2.4.4 Hoạt động tài chính-kế toán: 50
2.2.4.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển: 51
2.2.4.6 Hoạt động sản xuất và công nghệ 51
viii


2.2.4.7 Hoạt động hệ thống thông tin nội bộ 52
2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 52
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 54
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG ĐẾN NĂM 2020 55
3.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của Công Ty 55
3.1.1 Sứ mạng của Công Ty 55
3.1.2 Mục tiêu của Công ty 55
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Hưng Vượng đến năm
2020 56
3.2.1 Đề xuất các chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT 56
3.2.2 Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM 58
3.2.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty trong thời gian tới: 62
3.2.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường trong nước” 62

3.2.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường xuất khẩu” 64
3.2.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược “Xây dựng hoàn thiện bộ máy tổ
chức, đào tạo nguồn nhân lực” 65
3.2.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược “ổn định tài chính” 66
3.2.4 Kiểm tra và đánh giá chiến lược 67
3.3. Một số kiến nghị 67
3.3.1 Kiến nghị với nhà nước 67
3.3.2 Đối với ngành 68
3.3.3 Đối với Công ty 68
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 69
KẾT LUẬN 70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 71
PHỤ LỤC




ix









DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AS

Điểm hấp dẫn
EFE
Ma trận các yếu tố bên ngoài
IFE
Ma trận các yếu tố bên trong
SWOT
Ma trận điểm mạnh–yếu–cơ hội–nguy cơ
QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
WTO
Tổ chức thương mại thế giới
TAS
Tổng điểm hấp dẫn
DN
Doanh nghiệp
CPM
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
CNVLĐ
Công nhân viên lao động
PJ Co
Prosper Joint – Stock Company
TNDN
Thu nhập doanh nghiệp

x


DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 1.1: Ma trận EFE 15

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15
Bảng 1.3 : Ma trận IFE 17
Bảng 1.4: Ma trận SWOT 18
Bảng 1.5: Ma trận QSPM 19
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 và 2014 33
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 43
Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 45
Bảng 2.4 Bảng dự kiến tuyển dụng nhân sự năm 2015 49
Bảng 2.5: Bảng phân tích các chỉ tiêu hoạt động tài chính của Công ty. 50
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 53
Bảng 3.1 Ma trận SWOT 56
Bảng 3.2 : Ma trận QSPM cho nhóm S-O 58
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-T 59
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O 60
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-T 61











xi


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Sơ đồ 1.1: mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6
Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trường vi mô 12
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ Phần Hưng Vượng 26
Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ cơ cấu của bộ phận Nhân Sự - Hành Chính 28
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ sản xuất chính của PJCo 31




1


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế thế giới trong khu vực và
thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng hơn song sự
cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh
doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của
các doanh nghiệp. Vì vậy một doanh nghiệp muốn tồn tại xong vẫn chưa đủ, mà nó
cần phát triển và liên tục phát triển không ngừng.
Hiện nay, kinh tế nước ta đang hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới. Bên
cạnh những mặt thuận lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với
không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hóa của thị trường nước ngoài xâm
nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hóa ngày
càng gay gắt hơn. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các Công ty là phải làm sao
có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt
hiệu quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty và hơn
bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành

công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh
cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước.
Trong thời gian nghiên cứu, tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
Ty Cổ Phần Hưng Vượng trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác sản
xuất kinh doanh luôn giữ một vai tò quan trọng và là công tác thường xuyên được
quan tâm đúng mức. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động
và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty trong và ngoài nước càng trở nên gay gắt, vì
việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố
sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Chính vì điều đó em
quyết định chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần
Hưng Vượng giai đoạn 2015- 2020” Với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp
thu từ nhà trường, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của Công ty hình thành
nên chiến lược kinh doanh cho Công ty và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho
chiến lược của công ty trong giai đoạn mới.
2


2. Mục tiêu nghiên cứu
Với đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Hưng Vượng
nhằm thực hiện những mục tiêu sau:
- Phân tích được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần
Hưng Vượng
- Xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận các yếu tố bên
ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh có trọng số với các đối thủ cùng ngành.
Nhằm thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Công ty.
- Sử dụng công cụ ma trận SWOT, QSPM để đưa ra được chiến lược kinh
doanh thành công giúp công ty đảm bảo thực hiện công việc kinh doanh đem lại
hiệu quả cao, cơ sở vững chắc cho công ty phát triển lên một tầm cao mới, nâng cao
khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty: cán bộ,
kỹ sư, nhân viên, công nhân ở các phòng ban, bộ phận kinh doanh trong doanh
nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
Phần Hưng Vượng giai đoạn 2015-2020 được thực hiện tại công ty Cổ Phần Hưng
Vượng, có trụ sở chính tại đường Nguyễn Văn Tiết, thị trấn Lái Thiêu, huyện Thuận
An, tỉnh Bình Dương. Thời gian nghiên cứu 12 tuần lễ.
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài
- Phương pháp hệ thống: Để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có
mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến doanh nghiệp.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu,
dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược.
5. Dự kiến kết quả nghiên cứu
Nếu xây dựng thành công chiến lược kinh doanh cho công ty thì sẽ thu được
các lợi ích sau:
 Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để từng bước khắc phục
những điểm yếu và phát huy điểm mạnh.
 Nâng cao tính ổn định và năng động của DN;
3


 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề
nghiệp và thăng tiến trong tương lai;
 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề
nghiệp và thăng tiến trong tương lai;
 Tạo khả năng nâng cao thu nhập cho người lao động;
 Kết quả cuối cùng đạt được là: công việc kinh doanh sẽ tăng trưởng, hiệu
quả và bền vững.
6. Kết cấu của đề tài
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hƣng
Vƣợng giai đoạn 2015 - 2020
4


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH
1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh
hướng tới mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có
liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà mà các nhà quản trị
thực sự quan tâm. Tuy nhiên, để xác định việc xây dựng và quyết định chiến lược
kinh doanh hướng tới mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra
những hành động hướng tới mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào
để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ,
đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến lược
kinh doanh phải là tập hợp các hành dộng và quyết định hành động liên quan chặt chẽ
với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một
vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy hiệu quả hành động
sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực
cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá được điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó
sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai
thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị

trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn
lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy
các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng
giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường
kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu của chiến lược ở từng
giai đoạn.
5


Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương
lai của công ty.“ Chiến lược kinh doanh” có ba ý nghĩa chính là:
 Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.
 Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.
 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
1.2 Mô hình của quản trị chiến lược
1.2.1 Chiến lƣợc cấp công ty
Hay còn gọi là chiến lược chung, chiến lược tổng quát. Đây là chiến lược cấp
cao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài
hạn và quyết định tương lai hoạt động của công ty. Thường thì chiến lược công ty
chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của công ty.
Nó dẫn tới một hệ quả là công ty có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực
đó hay không? Hay công ty nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói

riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và
tương lai công ty sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty
được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong công ty
như Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao
1.2.2 Chiến lƣợc cấp chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một công ty. Nó là tập hợp những quyết định
và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận
chức năng khác nhau trong một công ty. Chiến lược chức năng giữ vai trò quan
trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những
điểm mạnh của các nguồn lực trong công ty. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây
dựng lên các ưu thế cạnh tranh của công ty hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Thông
thường các bộ phận chức năng của công ty như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị
trường, kế hoạch, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất sẽ xây dựng lên các
6


chiến lược riêng của mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban
giám đốc về các kết quả đạt được.
1.2.3 Chiến lƣợc cạnh tranh
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu
của chiến lược cạnh tranh là xem xét công ty có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các công ty khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến
lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà công ty đang có hoặc
mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc
trên thị trường.
1.2.4 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan
trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc xây dựng chiến
lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn
tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.

Sơ đồ 1.1: mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện

















Xâydựng
nhiệmvụ,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Xét lại
mục tiêu
kinh doanh
Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Đo lường
và đánh giá
thành tích
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
yếu
Lựa chọn
các chiến
lược để theo
đuổi
Đề ra các
chính sách
Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe dọa
chủ yếu
Thiết lập
mục tiêu dài
hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng năm
Đánh
giá

chiến
lược
Hình thành chiến lược
Thực thi chiến lược
7



 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện
trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
 Giai đoạn thực hiện chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất
đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản
trị cao.
 Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát
kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến lược
cho phù hợp với môi trường
1.3 Vai trò của quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó khiến cho doanh nghiệp phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hướng đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tương lai giúp cho doanh nghiệp nắm vững được việc gì
cần làm để đạt được thành công.
Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp
doanh nghiệp nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Nhờ đó thấy rõ môi
trường tương lai mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết
các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của

môi trường ngày càng gia tăng doanh nghiệp ngày càng cố gắng chiếm được thế chủ
động hoặc thụ động tấn công. Quyết định là sự cố gắng dự đoán điều kiện môi
trường và sau đó làm tác động hoặc làm thay đổi dự báo sao cho doanh nghiệp đạt
được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế
của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước
và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tìm tàng
Phần lớn cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được
kết quả tốt hơn nhiều so với công ty nào không sử dụng quản trị chiến lược. Quản
trị chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp gặp phải những vấn đề trầm trọng và tăng
8


khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng
xuất hiện.
1.4 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Thực tế cho thấy doanh nghiệp nào có chiến lược tốt thì sẽ đứng vững và phát
triển mạnh mẽ hơn các doanh nghiệp khác.
1.4.1 Ƣu điểm chính của quản trị chiến lƣợc:
Thứ nhất, Nó giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó
khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và
khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.
Thứ hai, Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn thay đổi, thường tạo
ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào
cơ hội và nguy cơ trong tương lai, tận dụng hết cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên
quan đến điều kiện môi trường.
Thứ ba, Nhờ có nhà quản trị chiến lược, các doanh nghiệp sẽ gắn quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của môi
trường ngày càng tăng, doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm vị thế chủ động hoặc
thụ động tấn công.

1.4.2 Nhƣợc điểm của quản trị chiến lƣợc
Mặc dù có rất nhiều ưu điểm quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một số
nhược điểm sau:
Thứ nhất: Việc thiết lập quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực. Nếu
doanh nghiệp đã có kết quả việc quản trị chiến lược thì thời gian giảm dần.
Thứ hai: Các kế hoạch chiến lược có thể bị xem là cứng nhắc, dẫn đến sai lầm
trong quản trị chiến lược.
Thứ ba: Giới hạn sai sót trong dự báo môi trường dài hạn đôi khi rất lớn.
Thứ tư: Một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít
đến vấn đề thực hiện.
Nói tóm lại, mặc dù những nhược điểm đó đã khiến cho 1 số doanh nghiệp
không vận dụng quản trị chiến lược nhưng những vấn đề tiềm năng nhìn chung có
thể khắc phục được nếu biết cách vận dụng quản trị chiến lược 1 cách đúng đắn.
Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn
nhiều so với nhược điểm.
9


1.5 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu
1.5.1.1 Xác định sứ mạng của tổ chức
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do
cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của nhà thiết lập chiến
lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến
lược và tác động tới nội dung của chiến lược.
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục
trãi qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản xứ mệnh của công ty.
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người
chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài
công ty.
1.5.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi, nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động
của doanh nghiệp. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Cuối cùng, mục tiêu
được sử dụng như một công cụ đánh giá, so sánh và kiểm soát. Đối với mỗi doanh
nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh
tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1/ Vị thế thị trường
2/ Đổi mới
3/ Năng suất
4/ Nguồn tài chính và hậu cần
5/ Lợi nhuận
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
10


Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng
cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm ảnh
hưởng tới mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ
mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu
tố bên trong và bên ngoài công ty.
 Các yếu tố bên trong

+ Khả năng của Công ty là yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu
của tổ chức. Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính
khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận
dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có.
+ Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Mục tiêu chiến lược nói
riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những
người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là
không thể tránh khỏi.
+ Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ
thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh
nghiệm thục tế hết sức quý báu.
+ Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị
chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài trợ
cho hoạt động của công ty. Công nhân viên chính là người thực hiện các mục tiêu
đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng them giá trị và
chất lượng cuộc sống của họ.

Các nhân tố bên ngoài:
+ Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. vì
vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra. Để
hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực
tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình.
11


1.5.2 Nghiên cứu môi trƣờng để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu.

1.5.2.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất khác nhau do đó doanh nghiệp khó
kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chi tiêu kinh tế của mỗi quốc gia
trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối
đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tổng sản
phẩm quốc dân, kết quả chu kì kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất
nghiệp. Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới
những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần xem là sự tác động
của nó như thế nào tới công ty.
- Môi trường chính trị - chính phủ- pháp luật: Thể chế chính trị giữ vai trò
định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh doanh, trái
lại sự bất ổn về chính trị tác động bất lợi cho kinh doanh. Việt Nam là nước có tình
hình chính trị ổn đinh trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà
đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Công ty
cần có thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách
nhầm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này. Trong chừng
mực nhất định, các công ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính
phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty.
- Môi trường văn hóa - xã hội: Bao gồm tập tục truyền thống, phong cách
sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến
sản xuất của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp
này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp
cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh…
- Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ
thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy
cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển của công nghệ mới làm cho các công
nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút

ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp
12


phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để
tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở
nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được
xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định
và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp.
1.5.2.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh
nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và
các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp
dụng mô hình năm tác lực của Michael E.peorter(1980) để phân tích môi trường vi
mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc kinh doanh). Mô tả hiện trạng
của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố.

Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trƣờng vi mô
Nguy cơ đe dọa từ

Năng lực thƣơng lƣợng
Năng lực thƣơng lƣợng
của khách hàng
của nhà cung cấp

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH







MẬT ĐỘ CỦA CÁC NHÀ
CẠNH TRANH

KHÁCH
HÀNG
NHÀ
CUNG
CẤP

SẢN PHẨM
THAY THẾ
đối thủ cạnh tranh mới
sản phẩm thay thế
Nguy cơ đe dọa từ
13


- Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hoạt động, công ty phải đối đầu với
nhiều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh
tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công ty. Có các dạng đối thủ cạnh tranh
tiêu biểu như:
 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: Là các công
ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng
khách hàng mục tiêu với giá tương tự.
 Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: Là các công ty sản xuất
các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là các công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ
mới để sản xuất đối với các sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của công ty
và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ
cũng là một mối đe dọa thường trực đối với các công ty. Do đó, các công ty cần
theo dõi sát tình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn
và có giải pháp để đối phó hữu hiệu.
 Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu: Đây là
các công ty sản xuất các sản phẩm có công dụng khác nhưng cùng hướng đến túi
tiền của khách hàng mục tiêu của công ty. Nỗ lực hoạt động Marketing của các
công ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong việc mua sắm hàng
hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng thời kì nhất định.
- Khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung
thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo

dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thõa mãn
tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi
chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao
mức lợi nhuận của ngành.
Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt đặc điểm về tình
hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành. Xét trong mối
tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. Nhóm khách hàng
có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:
 Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới
 Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty.