Khảo sát cách thức quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp dược trong và ngoài nước

BỘ Y TÊ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Dược HÀ NỘI
Nguyễn Thị Thu Hiền
KHẢO SÁT CÁCH THỨC QUẢN TRỊ NGUỚN NHÂN Lực CỦA
MỘT SỐ DOANH NGHIỆP Dược TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC
(Khoá luận tốt nghiệp Dược sỹ khoá 2000 - 2005)
Người hướng dẫn : ThS. Nguyễn Tuấn Anh
Nơi thực hiện : Bộ môn Quản lý kinh tế Dược
Thời gian thực hiện : 3/2005 - 5/2005
HÀ NỘI, THÁNG 6 - 2005
LỜI CẢM ƠN
Nhân dịp hoàn thành khoá luận, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tớ i:
ThS. Nguyễn Tuấn Anh : Giảng viên bộ môn Quản lý kinh tế Dược.
Người thầy đã tận tình trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ tôi trong suốt quá
trình thực hiện đề tài này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tớ i:
- Các thầy cô giáo trường đại học Dược Hà Nội.
- Cồ giáo PGS.TS Nguyễn Thị Thái Hằng và toàn thể các thầy cồ giáo trong bộ
môn quản lý kinh tế Dược.
- Các cố chú, anh chị quản lý tại các công ty dược phẩm trong nước và nước
ngoài đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành khoá luận .
- Các anh chị trình dược viên tại các công ty dược phẩm trong nước và nước
ngoài.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình, bạn bè đã luôn quan
tâm và ủng hộ, động viên tôi trong suốt thời gian thực hiện khoá luận này.
Hà Nội, ngày 27 tháng 5 năm 2005
Sinh viên
Nguyễn Thị Thu Hiền
QUY ĐỊNH CHỮ VIẾT TẮT
CT
Công ty

CPH
Cổ phần hoá
DN
Doanh nghiệp
DND Doanh nghiệp dược
DNDNN
Doanh nghiệp dược nước ngoài
DPNN Dược phẩm nước ngoài
DNNN Doanh nghiệp nhà nước
K'1'11' Kinh tế thị trường
NNL Nguồn nhân lực
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
TDV
Trình dược viên
VNĐ
Việt nam đồng
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN Trang
QUY ĐỊNH CHỮ VIẾT TẮT
ĐẬT VẤN ĐỂ 1
Phần I: TỔNG QUAN 3
1. Một sô lý luận cơ bản về QTNNL 3
1.1 Các khái niệm 3
1.1.1 Quản trị 3
1.1.2 Nguồn nhân lực ► 3
1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực 4
1.2 Mục tiêu và đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực 4
1.3 Động cơ và động lực thúc đẩy 5

1.4 Chức năng cơ bản của QTNNL 6
1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực - 6
1.4.2 Đào tạo và phát triển •" 6
1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực 6
1.5 Mồi trường quản trị nguồn nhân lực 7
1.6 Vai trò của phòng QTNNL 8
1.7 Cơ hội và thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực hiện nay 9
2. Quá trình phát triển và thực trạng QTNNL trên thế giói và Việt Nam 11
2.1 Quá trình phát triển và thực tế QTNNL trên thế giới 11
2.2 Quá trình phát triển và thực tế QTNNL ở Việt Nam 15
Phần II: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u 20
1. Đối tượng nghiên cứu 20
2. Phương pháp nghiên cứu 20
2.1 Phương pháp thu thập số liệu 20
2.2 Phương pháp xử lý số liệu 21
Phần n i: KẾT QUẢ NGHIÊN c ứ u VÀ BÀN LUẬN 22
1. Kết quả nghiên cứu 22
1.1 Công ty Dược phẩm nước ngoài 22
1.1.1 Vài nét về các công ty DPNN 24
1.1.2 Mô hình tổ chức - 23
1.1.3 Một số hoạt động QTNNL - 26
1.2 Công ty Dược phẩm trong nước 34
1.2.1 Công ty Dược phẩm nhà nước ( nay đã cổ phần hoá) 34
1.2.1.1 Vài nét về công ty 34
1.2.1.2 Mô hình tổ chức ' 36
1.2.1.3 Một số hoạt động QTNNL "■ 38
1.2.2 Công ty trách nhiệm hữu hạn Dược phẩm 42
1.2.2.1 Vài nét về cồng ty 42
1.2.2.2 Mô hình tổ chức 42
1.2.2.3 Một số hoạt động QTNNL 43

2. Bàn luận 46
2.1 Cơ cấu tổ chức 46
2.2 Một số hoạt động QTNNL 47
Phần IV: KẾT LUẬN VÀ ĐỂ XUẤT 58
1.Kếtỉuận 58
2. Đề xuất 58
2.1 Với các cơ quan quản lý nhà nước 58
2.2 Đối với các doanh nghiệp 59
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
ĐẶT VẤN ĐỂ
Từ những năm 50 của thế kỷ XX đã diễn ra sự thay đổi rất lớn trong chiến lược phát
triển của mỗi quốc gia. Xu thế của thế giới đã dịch chuyển từ nền kinh tế dựa chủ yếu vào
nguồn tài nguyên thiên nhiên hữu hạn sang nền kinh tế sử dụng và khai thác vô hạn của
con người, đó là nền kinh tế tri thức.
Trong lộ trình chung Việt Nam cũng đang ra sức nỗ lực để hoà nhập vào cộng đồng
quốc tế. Thực tiễn đổi mới ở đất nước ta đã mang lại những thành tựu to lớn, có ý nghĩa
quan trọng trong phát triển kinh tế xã hội. Nằm trong vòng quay đó của xã hội, các doanh
nghiệp cũng phải nhìn nhận và ý thức được sự cần thiết đổi mới trong cách thức quản lý
kinh doanh của mình. Trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, có không ít
DN đã bộc lộ nhiều mặt yếu kém trong quản lý kinh tế dẫn đến sự làm ăn kém hiệu quả,
thua lỗ, phá sản. Nhưng cũng có rất nhiều DN đã tìm được con đường đi riêng của mình.
Đặc biệt trong một môi trường kinh doanh biến động mạnh mẽ, tính khốc liệt của cạnh
tranh để có thể tồn tại vươn lên hội nhập, các DN cần phải biết tận dụng và phát huy tối
đa các nguồn lực của mình.
Ngày nay, trong các nguồn lực vốn có của mỗi DN, nguồn lực con người đã và đang
được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của DN. Nguồn
lực con người là một nguồn lực sống có ý thức và quan niệm giá trị. Do đó, nguồn nhân
lực có hiểu biết, tri thức khoa học, kĩ thuật cao có ý nghĩa chiến lược trong quản lý kinh
doanh của DN và xã hội nói chung.

Nhung làm thế nào để khai thác, phát huy được tối đa năng lực, lòng nhiệt tình, kĩ
năng và óc sáng tạo của mỗi cá nhân, qua đó tạo nên tính hiệu quả trong công việc, đạt
được mục tiêu của tổ chức. Đây chính là yêu cầu cấp thiết đối vói các nhà quản lý DN và
cũng là vấn đề khó khăn, thách thức lớn đối với các DN nước ta hiện nay. Hơn thế nữa
trong sự phát triển không ngừng của xã hội và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của nhân viên đã và đang tạo sức ép đòi hỏi các nhà quản trị phải có quan điểm và
nắm vững những kỹ năng mới về quản trị con người. Trong những năm gần đây, nhìn một
cách tổng thể thì khó khăn của các DN không còn ở việc thiếu vốn, vật tư, hệ thống máy
móc thiết bị hiện đại mà khó khăn lớn nhất của các DN là làm thế nào để quản trị nguồn
1
I
nhân lực có hiệu quả. Ngành Dược Việt Nam nằm trong chiến lược phát triển kinh tế
chung của quốc gia cũng đang đứng trước những thời cơ và thử thách lớn. Để có thể thực
hiện thắng lợi chiến lược ngành Dược đến năm 2010, một trong những giải pháp cần quan
tâm là đổi mới cách thức quản trị NNL trong các DN Dược. Thực tế cho thấy DN nào biết
quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế
cạnh tranh trên thị trường. Điều này không phân biệt đó là DN Dược trong nước hay nước
ngoài. Mặc dù mỗi DN có cách thức riêng trong QTNNL, song chung qui lại là đều làm
sao đáp ứng tốt nhất mục tiêu của tổ chức DN mình. Để góp phần tìm hiểu cách thức
QTNNL ở một số DN Dược trong nước và ngoài nước, chúng tôi tiến hành thực hiện đề
tài:
“Khảo sát cách thức quản tri nguồn nhân Lực của một số doanh nghiệp Dược
trong và ngoài nước”
Với những mục tiêu sau:
> Sơ bộ khảo sát cơ cấu tổ chức hiên tai của doanh nghiệp.
> Khảo sát một số hoạt đỏng quản tri nguổn nhân lực của doanh nghiệp hiện nay.
> Đánh giá ưu nhược điểm, so sánh cách thức QTNNL của doanh nghiệp Dược trong
nước và nước ngoài. Từ đó đưa ra một số ý kiến đề xuất.
2
PHẦN I : TổNG QUAN

1. MỘT SỐ LÝ LUẬN C ơ BẢN VỂ QTNNL
1.1 CÁC KHÁI NIỆM
1.1.1 Quản trị [2]
• Về nội dung, thuật ngữ quản trị có thể hiểu theo một số cách như sau:
♦ Là các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo thành công qua những nỗ lực của
người khác.
♦ Phối hợp có hiệu quả các hoạt động trong một tổ chức.
♦ Phối hợp những mục đích cá nhân cho hoạt động nhóm.
Và điểm chung nổi bật là: “ Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng
quản trị nhằm đạt được mục tiêu đã vạch ra trong những điều kiện biến động của môi
trường
• Như vậy, đặc điểm của quản trị:
♦ Là một quá trình : có sự tham gia của chủ thể quản trị và đối tượng quản trị
♦ Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng phải tiếp
nhận các tác động đó.
♦ Quản trị gắn chặt với thông tin.
1.1.2 Nguồn nhân lực [10]
• Có rất nhiều khái niệm khác nhau về NNL và sự khác nhau căn bản của các khái niệm
là việc xác định quy mô NNL, song đều có chung một ý nghĩa là nói lên khả năng lao
động của con người trong độ tuổi lao động. Trong phạm vi khoá luận, chúng ta chỉ xét
đến NNL trong một tổ chức DN và như vậy khái niệm nguồn nhân lực có thể hiểu như
sau:
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định
• Bản chất con người của NNL làm nó khác vói các nguồn lực khác là: Nhân viên có
các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau; có tiềm năng phát triển, khả năng hình thành
3
I
các nhóm hội; hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác
của môi trường xung quanh; có các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Do đó,

QTNNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quá trình quản trị các nguồn lực khác của
quá trình sản xuất kinh doanh.
1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực [7,10]
• Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ,
phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và có hiệu quả nhất năng lực, sở
trường của người lao động, nhằm đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người
trong doanh nghiệp.
• Hoặc: “ Quản trị nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động của chủ thể quản lý gồm
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, sử dụng phát triển, động viên, đào tạo và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức một cách tối ưu và giảm sự không hài lòng của các thành viên và sự phát
triển bền vững của tổ chức ”
1.2 MỤC TIÊU VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN Lực
1.2.1 Mục tiêu [10]
• Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, giảm thiểu chi phí
kinh doanh, tăng thu nhập cho người lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, giúp
tổ chức đạt đến những mục đích của mình.
• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
• Cung cấp cho tổ chức một nguồn lực được đánh giá, tuyển chọn phù hợp nhất.
• Tôn trọng và nâng cao phẩm giá con người, phát huy nhân cách và sự thoả mãn trong
lao động và phát triển khả năng tiềm tàng của họ.
1.2.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực [10]
• Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống
• Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị: Khi một người nào
4
I
đó tự nguyện làm việc thì họ sẽ làm việc với tinh thần chủ động, sáng tạo và cảm thấy vui
vẻ, hạnh phúc khi công việc thành công. Ngược lại nếu phải làm việc một cách miễn

cưỡng thì họ sẽ uể oải, phó mặc Vì vậy, nhiệm vụ của QTNNL là phải làm sao động
viên tính tích cực và tăng cường sự đồng cảm của họ đối với DN, để họ có thái độ cống
tác tốt.
• Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho DN: Nguồn gốc của lợi nhuận
là từ giá trị gia tăng do lao động sáng tạo của con người. Giá trị gia tăng càng cao thì lợi
nhuận của DN càng lớn và muốn đạt được điều đó phải dựa vào chất lượng của nguồn
nhân lực.
• Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Nguồn nhân lực luôn là nguồn lực
tích cực và năng động nhất trong hoạt động kinh tế xã hội. Đặc biệt khi bước vào thời đại
của kinh tế tri thức thì hoạt động sáng tạo bằng trí óc giữ vai trò cực kỳ quan trọng.
Chúng ta không thể thấy được quá trình lao động, không đo đếm được kết quả lao động.
Lao động trí óc là loại lao động không thể thay thế được. Do đó, phương pháp quản lý dựa
vào sự giám sát, chỉ huy nghiêm ngặt không có ý nghĩa nữa. Nó cần được thay thế bởi
một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến con người, có khả năng kích thích tính
chủ động sáng tạo và nhấn mạnh đến văn hoá tổ chức. Vì vậy, chúng ta cần phấi nhận
thức việc quản lý nguồn nhân lực trên một tầm cao chiến lược.
1.3 ĐỘNG Cơ VÀ ĐỘNG Lực THÚC ĐẨY [8]
1.3.1 Động cơ thúc đẩy
Là toàn bộ nhóm các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc
tương tự. Các động cơ của con người có thể rất phức tạp và có khi mâu thuẫn. Một người
có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với sự mong muốn thoả mãn những nhu cầu
về sinh lý, vật chất cùng với mong muốn được thừa nhận, có địa vị, mong được nghỉ ngơi,
vui chơi, giải trí.
1.3.2 Động lực thúc đẩy
Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc và cũng là phương
tiện mà nhờ nó các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hoà hoặc một nhu cầu nào
đó sẽ được đề cao hơn để chúng sẽ được ưu tiên hơn các nhu cầu khác.
5
I
Như vậy, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ lao động, song chính lọi ích

mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao.
1.4 CHỨC NĂNG Cơ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực [10]
1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm
chất phù hợp cho công việc của DN, do vậy thường bao gồm các hoạt động như: Dự báo
và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn và trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và
xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Ví dụ: Để tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu
cầu tiêu chuẩn đặt ra với ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như phỏng vấn, trắc nghiệm sẽ giúp DN chọn được
ứng viên tốt cho công việc.
1.4.2 Đào tạo và phát triển
Nhằm mục đích nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Chú trọng việc nâng cao năng lực
của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối
đa các năng lực cá nhân. Các DN áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế và giúp nhân viên làm quen với công việc của
D
N. Đồng thời các DN cũng lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình kỹ thuật. Nhóm
chức năng này thường gồm các hoạt động: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ thuật
thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kĩ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này nhằm kích thích, động viên, duy trì phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp, làm cho nhân viên thực sự thoải mái với công việc và DN, cụ thể như sau:
6

I
♦ Chức năng kích thích và động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách
nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Các hoạt động của chức năng này là:
xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương
bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên .
♦ Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: kí kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu tố tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
1.5 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NNL [7,8]
1.5.1 Môi trường bên ngoài
Bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến NNL của tổ chức từ bên ngoài: khung cảnh kinh tế, tỷ
lệ dân số/lực lượng lao động, pháp luật của nhà nước, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh,
trình độ khoa học kĩ thuật, khách hàng và chính trị.
1.5.2 Môi trường bên trong
Là các yếu tố bên trong của tổ chức như: sứ mạng mục đích của tổ chức, chính sách và
chiến lược, bầu không khí văn hoá của tổ chức, cổ đông và công đoàn.
1.5.3 Mối quan hệ
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của tổ chức. Sau khi phân tích kĩ
môi trường bên ngoài DN sẽ đề ra sứ mệnh và mục tiêu chung. Từ đó đưa ra chiến lược và
chính sách cho toàn DN (hoạch định chiến lược) do quản lý cấp cao nhất đề ra. Tuy nhiên
các chiến lược và chính sách này bị ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hoá của tổ chức,
các cổ đông và công đoàn. Một tổ chức có bầu không khí văn hoá cởi mở, năng động,
sáng tạo thì cấp quản trị mới đề ra được các chiến lược năng động, sáng tạo Dựa vào
hoạch định chiến lược các bộ phận chuyên môn như marketing, sản xuất, tài chính,
nghiên cứu và phát triển mới đề ra chiến lược cho bộ phận mình (hoạch định tác vụ).
Bộ phận nguồn nhân lực dựa vào kế hoạch sản xuất, marketing, tài chính sẽ đề ra chiến
lược nguồn nhân lực cho toàn DN. Tất cả các yêu cầu về NNL đều phải xuất phát từ chiến
lược của các bộ phận chuyên môn khác nhau và tạo ra môi trường NNL, có thể trình bày

7
tóm tắt như sau (hình 1.5):
Kinh tế Dân số/lao động
Khách hàng Đối thủ cạnh tranh
Hình 1.5 : Môi truờng quản trị nguồn nhân lực
1.6 VAI TRÒ CỦA PHÒNG QTNNL [10]
1.6.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách NNL
Một số chính sách NNL quan trọng của DN bao gồm:
♦ Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, qui chế hoạt động và làm việc chung của
các phòng ban, nhân viên.
♦ Các chính sách, quy chế về tuyển dụng: tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng, qui định về
thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, thuyên chuyển,
cho nghỉ việc
♦ Các chính sách và chế độ về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng
♦ Các chính sách về đào tạo: các loại hình đào tạo, huấn luyện; điều kiện được tham gia,
chi phí cho các khoá đào tạo, các chế độ ưu đãi
♦ Các qui chế về kỷ luật lao động, phúc lợi, y tế, an toàn lao động
1.6.2 Thực hiện, phối hợp thực hiện các chức năng QTNNL trong DN
Các hoạt động QTNNL trong DN rất đa dạng:
8
♦ Hoạch định NNL
♦ Phân tích công việc
♦ Mô tả công việc
♦ Đào tạo, huấn luyện
♦ Bình bầu, đánh giá thi đua
♦ Thực hiện các thủ tục về thuyên chuyển,
♦ Định giá công việc
♦ Kí kết hợp đồng lao động
♦ Giao tế nhân sự
♦ Kỷ luật nhân viên

♦ Công đoàn
nghỉ việc, nghỉ hưu
♦ Quản trị tiền lương, thưởng, các vấn
đề phúc lợi.
♦ Các chương trình thúc đẩy sáng tạo
cải tiến kĩ thuật, chăm sóc sức
khoẻ
1.6.3 Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng QTNNL
Sử dụng có hiệu quả các chi phí QTNL như thế nào.
Làm thế nào để tạo môi trường văn hoá phù hợp với các chiến lược kinh doanh.
Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành, gắn bó với DN
Còn rất nhiều vấn đề khác, khó lường trước được, thường xuyên xảy ra đòi hỏi các cán bộ
phòng QTNNL phải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có thể đưa ra những chỉ dẫn, giải
pháp thực hiện có hiệu quả.
1.6.4 Kiểm tra, đôn đốc thực hiện các chính sách và thủ tục về NNL.
Bộ phận QTNNL chịu trách nhiệm chính trong DN nhằm đảm bảo cho các chính sách,
thủ tục về NNL của DN được thực hiện đầy đủ và chính xác.
1.7 Cơ HỘI VÀ THÁCH THỨC Đối VỚI QTNNL HIỆN NAY [10]
1.7.1 Thách thức
• Thách thức từ môi trường bên ngoài
Sự thay đổi nhanh chóng ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý
cho cả DN lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro.
Sự phát triển manh mẽ của công nghệ thông tin và internet tạo ra nhiều cơ hội trong giao
lưu, tiếp xúc, phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường
lao động truyền thống
9
Toàn cầu hoá đã làm giảm các cản trở thương mại cho các nước công nghiệp phát triển
đến 90% nhưng cũng làm cho cạnh tranh giữa các DN thêm ác liệt. Các DN sẽ phải cạnh
tranh vô cùng khó khăn với các công ty cả trong nước lẫn nước ngoài. Văn hoá toàn cầu
bắt đầu tác động đến văn hoá của tổ chức Tất cả đều gây sức ép, buộc các DN phải áp

dụng các phương pháp quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.
Hệ thống pháp luật buộc các DN ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và
môi trường sinh thái.
Thiếu lao động lành nghề gây khó khăn cho DN trong việc tuyển nhân viên.
• Thách thức thuộc nội bộ doanh nghiệp
Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng
cao chất lượng và môi trường sáng tạo cho nguồn nhân lực.
Tái cấu trúc công ty, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển các hình thức mở rộng liên
kết với bên ngoài.
Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới phi tập trung,
phân quyền và tổ chức nhóm tự quản.
Phát triển văn hoá tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay đổi của môi
trường.
Áp dụng công nghệ kĩ thuật phù hợp
• Thách thức từ các cá nhân người lao động
Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức
Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh
Đảm bảo công việc an toàn và ổn định
Kích thích động viên nhân viên trung thành với DN, giảm tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc
1.7.2 Cơ hội
Để có thể ứng phó với những thách thức trên, các chức năng của QTNNL sẽ được tiếp
tục mở rộng và ưu tiên phát triển các lĩnh vực sau:
♦ Quản trị thay đổi
♦ Áp dụng thành tựu của cách mạng thông tin vào trong các hoạt động
♦ Phát triển và áp dụng các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực
10
♦ Phát triển chiến lược NNL trở thành một bộ phận trong chiến lược của tổ chức
♦ Phát triển môi trường văn hoá phù hợp vói yêu cầu, mục đích của tổ chức
Trong tương lai gần, quản trị thay đổi sẽ được coi là lĩnh vực ưu tiên hàng đầu về quản
trị nguồn nhân lực, nhằm giúp cả nhân viên và DN linh hoạt thích ứng với sự biến động

mạnh mẽ của môi trường. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, việc tạo ra một môi
trường văn hoá phù hợp với yêu cầu kinh doanh trong DN có vai trò hết sức quan trọng.
Phòng QTNNL không những phải phát huy các giá trị truyền thống tốt đẹp sẵn có trong
DN mà còn phải chủ động thúc đẩy việc hình thành các giá trị văn hoá tốt đẹp mới, góp
phần tích cực vào việc thực hiện các chiến lược và kế hoạch kinh doanh của DN, phát
triển các giá trị đạo đức, vãn hoá trong xã hội.
2. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỔN
NHÂN L ự c TRÊN THÊ GIỚI VÀ VIỆT NAM
2.1 Quá trình phát triển và thực tế quản trị nguồn nhân lực trên thế giói
Tầm quan trọng của QTNNL đã được quan tâm từ thế kỷ 19 và phát triển mạnh mẽ vào
cuối thế kỷ 20. Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là QTNS
(personnel management). Với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính
nhân viên. Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính hành
chính sự vụ theo các qui định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực
tiếp.m
• Cuối thế kỷ 19, phong trào quản trị theo khoa học do F.w. Taylor khởi xướng đã mở
đường cho nghiên cứu hợp lý hoá phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động
khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý, với các chính sách sau đây: [2]
♦ Phân chia công việc, phân giải quá trình sản xuất ra thành từng phần nhỏ. Đào tạo
con người vào các vị trí công việc để thực hiện chuyên môn hoá.
♦ Sắp xếp lại tổ chức, tiết kiệm tối ưu, khai thác tối đa con người.
♦ Tách biệt giữa nhà quản lý với người bị quản lý, thiết kế, phối hợp và kiểm soát
chặt chẽ quá trình quản trị những người dưới quyền .
♦ Trả lương theo sản phẩm và thải loại khắc nghiệt.
11
Cơ chế quản lý với 4 nguyên tắc:
♦ Nghiên cứu một cách khoa học động tác của công nhân để thay thế cách làm cũ
chỉ dựa vào kinh nghiệm .
♦ Tuyển chọn công nhân một cách khoa học và giúp họ trưởng thành .
♦ Hiệp tác thân ái với công nhân .

♦ Chủ và thợ phải cùng nhau chia sẻ công việc và chức trách.
Cách thức này đã đem lại những hiệu quả:
♦ Công nhân được chuyên môn hoá( ra đời các dây chuyền sản xuất).
♦ Tăng năng xuất công việc và hiệu quả công việc cao.
Hạn chế:
♦ Thiếu sự quan tâm đến yếu tố con ngưcd, chỉ coi con người là một khâu, một công
cụ, phương tiện của quá trình sản xuất.
♦ Loại bỏ lợi thế của mối quan hệ giữa những người trong tổ chức, tạo sự phản kháng
ngầm bất lợi cho tổ chức .
• Sang đến thế kỷ 20, với sự xuất hiện của trường phái quản trị hành vi mà đại diện tiêu
biểu là Doulas Mc Gregor (1906 - 1964). Đây là một nhà khoa học về quản lý nổi tiếng,
có ảnh hưởng rất rộng thuộc trường phái khoa học hành vi của Mỹ, ông đã từng là cố vấn
của nhiều công ty dầu mỏ và hoá chất lớn ở Mỹ. Trong hệ thống lý luận quản trị, ông đã
đưa ra lý luận X - Y về con người: [2,11 ]
X
Y
Con người buộc phải làm việc
Lao động là một hoạt động bản năng của con
người
Con người không có hoài bão và thiếu
trách nhiệm
Mỗi người đều có nâng lực tự điều khiển và
kiểm soát
Con người ngại và chống lại sự thay
đổi
Con người sẽ gắn bó với tập thể hơn nếu họ
được khen thưởng kịp thời
Con người ít sáng tạo và kém thông
minh
Một ngưcti bình thường có thể đảm nhận

những trọng trách và dám chịu trách nhiệm
Nhiều người bình thường có óc tưởng tượng
phong phú và sáng tạo
12
I
Từ giả thuyết X: Cần phải nghiêm khắc dựa vào trừng phạt hoặc quản lý ôn hoà dựa vào
khen thưởng hoặc kết hợp cả hai. Nhưng dù theo cách nào cũng đều phải sử dụng ngoại
lực nâng cao nhiệt tình của công nhân.
ưu điểm: Phương pháp này chỉ có hiệu lực với những người mà nhu cầu cấp thấp của họ
không được thoả mãn.
Nhược điểm: Nó không có hiệu lực với người có lòng tự trọng, muốn tự mình làm chủ
công việc, đặc biệt trong điều kiện xã hội hiện đại, khoa học kỹ thuật phát triển, các nhu
cầu về sinh lý và an toàn của con người đã được thoả mãn ở mức độ tương đối.
Từ giả thuyết Y (giả thuyết thoả đáng hơn về bản tính, động cơ của con người): Trái vói
giả thuyết X, giả thuyết Y rất coi trọng việc công nhân tự điều khiển và tự chỉ huy. Ông
cho rằng, sự khích lệ đối với con người nằm trong bản tính của con người. Khích lệ là làm
cho bản tính của con người và đặc tính của môi trường làm việc hình thành một mối liên
hệ thích đáng, từ đó sản sinh ra những hành vi mà nhà quản lý mong muốn. Nhà quản lý
chỉ cần tạo ra môi trường làm việc thích hợp thì có thể dẫn dắt công nhân làm việc hữu
hiệu, nhằm phục vụ lợi ích của tổ chức.
Hiệu quả: Nó sẽ phát huy được tính tích cực, chủ động sáng tạo của con người, mang lại
hiệu quả cao cho tổ chức đồng thời các mục tiêu của cá nhân cũng được thực hiện, góp
phần cải thiện môi trường làm việc.
• Để chiến thắng môi trường cạnh tranh ngày càng khốc ỉiệt và thích nghi với sự thay
đổi không ngừng của môi trường. Nhiều lý thuyết quản trị hiện đại ra đời:[3]
* Lý thuyết quản trị tuyệt hảo của Hoa Kỳ với những đặc trưng
♦ Hình thức tổ chức đơn giản, nhân sự gọn nhẹ
♦ Phẩm giá của con người được tôn trọng. Biết nuôi dưỡng lòng nhiệt tình,
lòng tin và tình cảm gia đình của mọi người.
♦ Mọi người được khuyến khích để giữ một bầu không khí làm việc vui vẻ,

thoải mái và cảm thụ được ý nghĩa về sự hoàn thành.
♦ Đơn vị làm việc được duy trì ở qui mô nhỏ và có tính nhân văn cao.
♦ Phẩm chất cá nhân được thảo luận công khai.
♦ Khuyến khích sự tự do sáng tạo.
13
* Lý thuyết quản trị sáng tạo của Nhật Bản mang những đặc trưng:
♦ Thiết lập chiến lược quản trị trung tâm, thúc đẩy ý thức tham gia vào các công việc
công ty của nhân viên. Ngoài ra còn hình thành chiến lược kinh doanh trên ý tưởng
sáng tạo của tất cả các thành viên công ty.
♦ Tổ chức cơ cấu mạng lưới lấy mỗi thành viên là một đơn vị cơ sở nhằm tối đa hoá
các cơ hội trao đổi quan điểm, ý tưởng sáng tạo của mỗi thành viên, các bộ phận.
♦ Luôn tìm những cách đối xử tốt nhất đối với nhân viên để thúc đẩy tiềm năng sáng
tạo của họ. Các chính sách khen thưởng và đãi ngộ sẽ căn cứ vào thành tích sáng tạo
của mỗi cá nhân với những cơ hội sáng tạo ngang bằng nhau mà doanh nghiệp mang
lại.
• Quản trị con người hay quản trị nguồn nhân lực ngày càng được bổ sung hoàn thiện
nhờ thực tiễn của hoạt động kinh doanh. Con người trở thành một nguồn tài sản quý báu
của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ trạng thái “tiết kiệm chi phí lao
đ
ộng để giảm giá thành” sang “đầu tư vào NNL” để có lợi thế cạnh tranh, có lợi nhuận và
hiệu quả cao hơn.
Kết quả:
Mỗi cá nhân được đầu tư thoả đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thoả mãn
những nhu cầu cá nhân.
Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị đều được thiết lập thoả mãn cả nhu cầu
vật chất lẫn nhu cầu tinh thần của nhân viên.
Môi trường làm việc được thiết lập để kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa
các kỹ năng của mình.
Vai trò của phòng nhân sự chiếm vị trí quan trọng nhất trong DN.
• Thực tế cho thấy sự khác biệt về văn hoá cũng ảnh hưởng rất lớn đối vói phong cách

quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.[5,9]
* Với các doanh nghiệp của Nhật:
♦ Hướng người lao động vào hình tượng của công ty bằng các khoá đào tạo theo
nhóm.
♦ Xây dựng củng cố lòng trung thành trong công ty thông qua các hoạt động phát
triển nguồn nhân lực.
14
I
♦ Thiết kế công việc theo kiểu chung chung nhằm tạo ra sự linh hoạt.
♦ Luân phiên trong công việc để khuyến khích phát triển kỹ năng củng cố kiến thức,
tạo ra sự linh hoạt đối vói các thói quen trong công việc.
♦ Tổ chức các khoá đào tạo trong công việc để duy trì hiệu suất làm việc của đội ngũ
lao động. Tạo cơ hội để nhân viên tham gia các khoá đào tạo ngoài DN.
* Với các doanh nghiệp theo kiểu phương Tây:
♦ Coi trọng việc định hướng nhân viên theo bề dày lịch sử, các giá trị, các tiêu chí
thực hiện của doanh nghiệp .
♦ Khuyên khích lòng nhiệt tình của nhân viên thông qua xác định các định hướng
nghề nghiệp cho người lao động trong phạm vi doanh nghiệp
♦ Luân chuyển công việc để cung cấp cho người lao động nhiều kỹ năng khác.
♦ Đào tạo được sử dụng là một biện pháp để truyền bá phong thái và văn hoá công
ty cho người ỉao động.
♦ Đào tạo trên công việc đượcc áp dụng để phát triển các kỹ năng thực hành trong
công việc. Ngoài ra, người lao động còn được kèm cặp để phát triển thêm một số kỹ
năng như kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp, kỹ năng giải quyết váh đề.
2.2 Quá trình phát triển và thực tế quản trị NNL ở Việt Nam
• Thời kinh tế kế hoạch hoá tập trung:[10]
Vấn đề quản lý con người trong doanh nghiệp thường vận dụng phương pháp quản trị
của Taylor vào điều kiện của các xí nghiệp xã hội chủ nghĩa. Khi đó khu vực tư nhân
không có điều kiện phát triển; còn khu vực quốc doanh, toàn bộ các chính sách nhân sự
đều thực hiện thống nhất theo các qui định và chỉ tiêu của nhà nước. Những thành phần cơ

bản của quản trị nhân sự như chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng,
thăng chức, quan hệ lao động đều là cầc chính sách chung của nhà nước, không liên
quan đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể.
Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng các chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở của nhà
nước, y tế công cộng, giáo dục miễn phí .đã mang lại sự an toàn lớn cho mọi người dân,
đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức nhà nước. Những chính sách này được thực
hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa “Mọi người lao động đều có quyền được làm, có
quyền có nhà ở ”
15
Đào tạo & phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động
đặc biệt là cán bộ nhà nước.
Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên với triết lý “ Cùng làm
cùng hưởng và công bằng xã hội ”. Hầu như không có định hướng nghề nghiệp rõ ràng,
không có tiêu chuẩn hay phương pháp đo lường kết quả công việc.
Các cơ quan xí nghiệp được coi như ngôi nhà chung cho tất cả mọi cán bộ, công nhân
viên. Công nhân làm chủ xí nghiệp. Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể
được nhấn mạnh và đánh giá cao.
Hiệu quả: Trong giai đoạn đầu hình thức quản trị nhân sự XHCN cũng thể hiện tính ưu
việt của nó so với chế độ thực dân, phong kiến, biểu hiện như sau:
♦ Khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc
cho một tương lai CNXH tươi sáng .
♦ Năng xuất lao động và sản phẩm công nghiệp tăng nhanh cộng với khối lượng
hàng viện trợ của nước ngoài.
Hạn chế: Hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài
khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Nó mất đi tính ưu việt ban
đầu, dần dần không có khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc, dẫn đến:
♦ Năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém .
♦ Doanh nghiệp dần trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nưóe .
Thực tiễn sản xuất của các doanh nghiệp nhà nước (quốc doanh) là: “Lời giả, lỗ thật
“lương bao nhiêu làm bấy nhiêu”. Nhà nước phải bù lỗ cho hoạt động của các doanh

nghiệp này, ý thức kỷ luật của nhiều cán bộ nhà nước đi xuống.
• Thời kỳ chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường (KTTT):[5]
Đặc trưng cơ bản của KTTT là tự do kinh doanh hàng hoá trong khuôn khổ pháp luật.
Với sự ra đời và xuất hiện của nhiều thành phần kinh tế, nhiều loại hình DN khác nhau.
Trong nền KTTT hiện đại ngày nay các công ty cổ phần, công ty đa quốc gia phát triển
mạnh mẽ, sản xuất kinh doanh được tiến hành trên cơ sở công nghệ thiết bị hiện đại,
thông tin, sản phẩm sáng tạo (phát minh, sáng chế, sáng kiến cải tiến ), uy tín dịch vụ
các loại trở thành hàng hoá đặc biệt và chiếm tỷ trọng cao. Do được tự do kinh doanh nên
trong KTTT cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ, quyết liệt, đa dạng. Mặt khác, nhà nước luôn có
16
những chính sách tạo ra môi trường pháp lý thông thoáng, công khai để phát triển và
khuyên khích đầu tư nước ngoài nên ngày càng có nhiều DN nước ngoài tham gia vào thị
trường trong nước. Chính vì vậy, kinh doanh trong nền KTTT cần phải nghiên cứu, xem
xét thực sự nghiêm túc, công phu, tốn kém nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh,
phải đầu tư thoả đáng, thông minh để tạo ra và không ngừng phát triển các yếu tố nội lực
như : trình độ của những người lãnh đạo, quản lý; trình độ của các chuyên gia công nghệ;
trình độ của đội ngũ những người thừa hành Những con người đó sẽ sáng tạo ra cách
thức, phương tiện hoạt động tiến bộ, đảm bảo duy trì các lợi thế cạnh tranh của DN.
Trong nền KTTT, các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ dần được thay thế bởi các yếu tố
mới thích hợp. Sự can thiệp của nhà nước vào trong hoạt động của các DN giảm dần, đặc
biệt là các DN nhà nước đang tiến hành sắp xếp, tổ chức lại. Một xu hướng đã và đang
được khuyên khích, phát triển là cổ phần hoá các DN. Cho đến nay chúng ta đã tiến hành
CPH được nhiều DNNN, riêng trong ngành Dược tính đến hết năm 2003 đã có 73 DNNN
hoàn thành CPH, trong đó có 65 DN thuộc tỉnh, thành phố và 8 DN và chi nhánh thuộc
tổng công ty Dược [1]. Việc CPH đã giúp DN thu hút được một nguồn vốn nhất định
trong cán bộ nhân viên tại DN và ngoài xã hội, tạo được động lực trong quản lý và phát
huy tốt tính tích cực sáng tạo của người lao động. Doanh thu, lợi nhuận, các khoản nộp
ngân sách, tích luỹ vốn của DN và người lao động đều tăng.
Với cơ chế quản lý mới, tạo cho người lao động có cơ hội thực sự làm chủ DN nếu họ
mong muốn. Bằng việc sở hữu cổ phần của DN, người lao động có thể tham gia vào các

vấn đề quan trọng của DN thông qua nền dân chủ cổ phần. Họ góp phần hình thành nên
bộ phận quản lý DN, quyết định các vấn đề trọng đại của DN đó. Điều này có ý nghĩa rất
lớn trong việc nâng cao tính tích cực, ý thức kỷ luật, tinh thần tự giác, tiết kiệm trong lao
động sản xuất, góp phần làm cho hiệu quả hoạt động của DN ngày một nâng cao, mang
lại lợi ích thiết thực cho bản thân người lao động, cho công ty, xã hội. Thực tế cho thấy,
việc làm và thu nhập của người lao động được bảo đảm ổn định và có chiều hướng tăng
lên, chế độ của người lao động được quan tâm giải quyết thoả đáng ở hầu hết các DNNN
được CPH. Song bên cạnh đó vẫn còn nhũng hạn chế :[6]
♦ Nhiều DN không đủ kinh phí để giải quyết chính sách cho người lao động và tỷ lệ
lao động được giải quyết theo chế độ sau khi DN cổ phần hoá còn thấp.
♦ Một số đơn vị làm ăn có hiệu quả, có phúc lợi để giải quyết chính sách, trợ cấp thất
nghiệp thì người lao động lại không muốn nghỉ theo chế độ.
♦ Nhiều cán bộ quản lý nhận thức không đúng về CPH và còn lúng túng rất nhiều
trong thực hành cổ phần hoá.
♦ CPH tác động đến vấn đề sở hữu trong DN, dễ gây sự phản ứng từ nhiều cán bộ,
đảng viên có tư duy “ bất di, bất dịch
Bên cạnh những đổi mới của quá trình CPH thì một phương thức quản lý mới, một môi
trường mới cho hoạt động quản trị con người trong DN cũng được hình thành, đó là
QTNNL trong nền KTTT, với những đặc trưng : [10]
♦ Tuyển dụng lao động theo chế độ hợp đồng
♦ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo hướng đầu tư cá nhân
♦ Nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc, quyền tự chủ của xí nghiệp
♦ Sự khác biệt trong QTNNL giữacác DN trong và ngoài quốc doanh giảm dần
♦ DN quốc doanh và các cán bộ viên chức nhà nứơc chuyển dần từ trạng thái thụ
động, dựa dẫm vào nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực .
Để con người tích cực, sáng tạo trong công việc, gắn bó bền lâu vói DN, cần đáp đáp
ứng các yêu cầu sau đây:[5]
♦ Đảm bảo cho họ công việc luôn có nội dung phong phú đến mức họ thực sự nỗ lực
mới hoàn thành được .
♦ Đảm bảo phân chia thành quả chung công bằng, thoả đáng.

♦ Họ được sống, làm việc trong bầu không khí tập thể thoải mái, chân tình.
♦ Đảm bảo môi trường lao động không nguy hiểm và độc hại ít nhất.
♦ Đảm bảo được đào tạo nâng cao và thăng tiến khi có cơ hội.
♦ Đảm bảo được tiếp xúc vói công nghệ và phương pháp quản lý hiện đại
Tất cả những sự tiến bộ này trong quản trị nhân sự góp phần quan trọng thúc đẩy các
DN hoạt động có hiệu quả hơn.
Hiện nay, khó khăn và thách thức lớn nhất đối vói các DN Việt Nam không phải vốn
hay trang thiết bị kĩ thuật hiện đại, mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu
quả. Khi chuyển sang nền KTTT phần lớn các DN cần khắc phục những khó khăn và
nhựơc điểm chủ yếu sau:[10]
18
♦ Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của
NNL và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN.
♦ Trình độ chuyên môn kĩ thuật của người lao động rất thấp
♦ Thừa biên chế : Thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động
không có trình độ lành nghề hoặc có nhưng kĩ năng được đào tạo không còn phù hợp J
với yêu cầu hiện tại, khiến nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều
nhân viên không biết làm g ì.
♦ Thu nhập thấp đặc biệt với nhân viên thuộc diện hợp đồng nhà nước. Điều này ảnh
hưởng đến sức khoẻ, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động.
♦ Tác phong và kỉ luật công nghiệp chưa phù hợp.
♦ Tình trạng tuyển dụng và sử dụng lao động của nhiều đơn vị còn chưa hợp lý. Việc
tuyển chọn nhiều khi chưa dựa vào năng lực và tính khách quan mà còn mang tính
cảm tính, quan hệ thân thiết gia đình.
♦ Mối quan hệ giữa người lao động và người có vốn chưa được chú ý đúng mức,
chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh
nghiệp.
♦ Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cho nghỉ việc
chậm cải tiến, không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN .
Thực tiễn của tình trạng kinh doanh yếu kém đặt ra yêu cầu phải thay đổi cơ bản cách

thức hoạt động quản trị con người trong các DN. Các DN cần có hệ thống quản trị nguồn
nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá
mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận QTNNL trong nền kinh tế thị trường .
19
PHẦN n : ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứ u
1. Đối tượng nghiên cứu
Tiến hành nghiên cứu khảo sát một số công ty Dược phẩm trong và ngoài nước có các đặc
điểm như sau:
♦ Có trụ sở (văn phòng đại diện) tại Hà Nội
♦ Đang hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
♦ Một số công ty trong nước hoạt động ở cả hai lĩnh vực sản xuất-kinh doanh,
(không đi sâu khảo sát cách thức QTNNL với khối trực tiếp sản xuất).
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp chọn mẫu không xác suất có mục đích.
Trên cơ sở này mẫu được chọn là:
♦ Công ty Glaxo SmithKline (GSK)
♦ Công ty Servier
♦ Công ty Johnson and Johnson (J&J)
♦ Công ty Ampharco USA
♦ Công ty cổ phần Traphaco
♦ Công ty cổ phần Dược phẩm Nam Hà (Naphaco)
♦ Công ty TNHH Thiên An
♦ Công ty TNHH Thiên Thảo
♦ Công ty TNHH Việt Nga
2. Phương pháp nghiên cứu
2.1 Phương pháp thu thập sô liệu
• Phỏng vấn: Một số thông tin về cơ cấu tổ chức, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
công ty như : lập kế hoạch nguồn nhân lực; tuyển dụng; đào tạo và phát triển; đánh giá
mức độ hoàn thành công việc; trả lương, đãi ngộ, văn hoá công ty.
♦ Phỏng vấn trực tiếp
♦ Phỏng vấn bằng bộ câu hỏi (Phụ lục 1, phụ lục 2).

• Đối tượng phỏng vấn:
♦ Bộ phận QTNNL, gồm có:
Trưởng phòng, phó phòng
20