Phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay

ffffffffffffffffffff
Tiểu luận
Phân tích, chứng minh tính nghệ thuật
của quản lý kinh doanh và đề xuất các
giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các
doanh nghiệp ở nước ta hiện nay
1
A. PHẦN MỞ ĐẦU

Từ xa xưa khi hoạt động xã hội còn đơn giản, quy mô chưa lớn, công
việc quản lý được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm với sự linh hoạt, nhạy cảm
của người đứng đầu tổ chức: tổ chức săn bắn, thu lượm hoa quả … kinh
nghiệm ngày càng phong phú dần, được tích lũy lại
Ngày nay, quản lý trở thành một môn khoa học hoàn chỉnh dựa trên các
thành tựu của khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội và quản
lý kinh doanh được coi là một khoa học, một nghệ thuật và một nghề.
Sau khi học xong môn học khoa học quản lý, căn cứ các thuyết quản lý,
các nguyên tắc, các phương pháp quản lý và các liên hệ thực tiễn doanh nghiệp
(trong và ngoài nước), nhóm 2 lớp quản lý kinh doanh 2 – cao học 7 đưa ra bài
tiểu luận của nhóm là phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý
kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh
nghiệp ở nước ta hiện nay.
2
B. PHN NI DUNG
I. CC KHI NIM
1. Qun lý l gỡ?
Qun lý l s tỏc ng cú ch ớch ca ch th qun lý ti i tng qun
lý mt cỏch liờn tc, cú t chc, liờn kt cỏc thnh viờn trong t chc hnh ng
nhm t ti mc tiờu vi kt qu tt nht.
* Về thực chất, quản lý trớc hết và chủ yếu là quản lý con ngời. Nhng
không có nghĩa chỉ là quản lý nhân sự.

2. Qun lý kinh doanh l gỡ?
Khỏi nim qun lý kinh doanh: quản lý kinh doanh là sự tác động liên tục,
có tổ chức, có định hớng của chủ thể quản lý tới đối tợng quản lý (là tập thể ngời
lao động trong doanh nghiệp) nhằm sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và cơ
hội để hoạt động kinh doanh đạt ti mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng pháp
luật và thông lệ trong điều kiện biến động của môi trờng kinh doanh, với hiệu
quả tối u.
3. Quản lý kinh doanh là một khoa học, một nghệ thuật và là một
nghề.
Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều
khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu
kinh doanh. Nó không chỉ dựa trên kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học. Nó
cũng là một nghệ thuật xử lý các tình huống không đợc dự tính. Nó là một nghề
chuyên nghiệp.
a. Tớnh ngh thut ca qun lý kinh doanh xut phỏt t tớnh a dng,
phong phỳ ca cỏc s vt v hin tng trong kinh t, kinh doanh v trong qun
lý; hn na cũn xut t bn cht ca qun lý kinh doanh. Nhng mi quan h
gia con ngi (vi nhng ng c, tõm t, tỡnh cm khú nh lng) luụn ũi
hi nh qun lý phi x lý khộo lộo, linh hot. Tớnh ngh thut ca qun lý kinh
doanh cũn ph thuc vo kinh nghim v nhng thuc tớnh tõm lý ca tng
ngi qun lý; vo c may v vn ri, .vNgh thut ca qun lý kinh doanh l
vic s dng cú hiu qu nht cỏc phng phỏp, cỏc tim nng, cỏc c hi v
kinh nghim c tớch lu trong kinh doanh nhm t c mc tiờu ra ca
doanh nghip. ú l vic xem xột ng tnh ca cụng vic kinh doanh ch
ng nú, m bo cho doanh nghip tn ti, n nh v khụng ngng phỏt trin cú
hiu qu cao. Núi cỏch khỏc, ngh thut qun lý kinh doanh l tng hp nhng
bớ quyt, nhng th on trong kinh doanh t mc tiu mong nun vi
hiu qu cao.
b. Mt s lnh vc cn th hin ngh thut qun lý kinh doanh l:
- Ngh thut to thi c, chp thi c v trỏnh nguy c

- Ngh thut to vn, s dng vn v tớch lu vn
- Ngh thut cnh tranh (ginh th phn, t li nhun cao)
- Ngh thut s dng ngi ( phỏt hin, b trớ, phỏt huy, liờn kt)
- Ngh thut ra quyt nh v t chc thc hin quyt nh
- Ngh thut s dng cỏc ũn by trong qun lý
3
- Ngh thut giao tip
- V.v
c. Những yếu tố tạo cơ sở cho nghệ thuật quản lý kinh doanh:
- Tiềm năng của doanh nghiệp.
- Tri thức và thông tin.
- Bí mật trong kinh doanh
- Sự quyết đoán của ngời lãnh đạo.
- Sử dụng các mu kế (sử dụng sáng tạo, linh hoạt các thủ đoạn truyền
thống, sáng kiến bất ngờ; tơng kế tựu kế).
II. NGH THUT KINH DOANH QUA CC THUYT QUN Lí


1. Thuyt con ngi xó hi nghiờn cu sõu sc tõm lý con ngi ca
ca George Elton W. Mayor ( c) ( 1889-1949)
1.1 Lun gii c im, ni dung, bn cht ca thuyt ny núi n tớnh
ngh thut ca qun lý.
Theo ụng, cụng nhõn l con ngi xó hi, l thnh viờn ca mt h
thng xó hi phc tp. Nh qun lý phi quan tõm tho món nhng mong c
ca cụng nhõn, ng viờn tinh thn ca h, qua ú m t c mc tiờu nõng
cao nng sut lao ng.
ễng cho rng phng phỏp lm vic cú tớnh cỏch khoa hc ca ngnh
qun tr c in vi Frederick W. Taylor l i din, mang li hiu nng qun lý
vi kt qu tt, nhng khụng hon chnh. Lý do l mt con ngi bng xng
bng tht vi tt c sinh khớ v cm xỳc, khụng th c i x nh mỏy múc vụ

tri giỏc, v li cng khụng nờn ỏp t h bng mt h thng m khụng quan tõm
ti nhu cu ca h. Mayor gii thiu mt phng phỏp mi gi l Phng Phỏp
Qun Tr theo tõm lý xó hi( trng phỏi hnh vi trong qun lớ). Phng phỏp
ny nhn mnh n s tho món nhu cu ca con ngi, khụng phi l th nhu
cu vt cht, nhng l tõm lý ca h trong mt t chc. T tng ch cht ca
Mayo c túm lc trong nhng im chớnh sau õy:
- T chc phi to bu khớ nhõn viờn cm thy thoi mỏi v thõn thin khi
lm vic.
- To c hi nhõn viờn nhn ra chõn giỏ tr ca chớnh mỡnh trong t chc.
- To c tinh thn i ng trong cỏc nhúm.
- Nhõn viờn cn c quan tõm v tụn trng.
- Mayor ngh gii qun tr nờn thay i quan nim v nhõn viờn qua cỏch
quan sỏt v i x t hiu nng v duy trỡ hiu nng lõu di.
1.2 Liờn h thc tin.
Ti Microsoft, cỏc nhõn viờn c lm vic trong iu kin hon ton
thoi mỏi nh nh, cỏc vn phũng riờng bit v cú th t sp xp b trớ ti vn
phũng theo s thớch riờng. Khụng cú quy nh no v cỏch n mc. Bi mi
quan tõm hng u l cụng vic, ch khụng phi l cỏi gỡ khỏc.
Khi to dng Microsoft, nh qun lý ó thit lp mt mụi trng
nhng k s phn mm cú th phỏt huy ht kh nng ca mỡnh, to s hng thỳ
l vic cho cỏc k s. Ngi qun lý to ra mt phong cỏch khuyn khớch nhõn
viờn cựng nhau lm viờc, chia s ý tng v cú tinh thn lm vic cao.
4
2. Thuyết về cá tính của
Chris Argyris
Chris Argyris


2.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính
nghệ thuật của quản lý.

Cá tính theo định nghĩa của
Argyris
Argyris
là một thể thống nhất do năng
là một thể thống nhất do năng
lượng tâm lý, nhu cầu và năng lực của các nhân đó tạo nên. Cá tính có quá trình
lượng tâm lý, nhu cầu và năng lực của các nhân đó tạo nên. Cá tính có quá trình
phát triển từ chưa thuần thục (hồi còn nhỏ tuổi) đến thuần thục (khi trưởng
phát triển từ chưa thuần thục (hồi còn nhỏ tuổi) đến thuần thục (khi trưởng
thành). Sự thuần thục của cá tính biểu hiện ở những trạng thái sau: từ những
thành). Sự thuần thục của cá tính biểu hiện ở những trạng thái sau: từ những
hành vi bị động, dựa dẫm vào người khác chuyển dần sang những hành vi chủ
hành vi bị động, dựa dẫm vào người khác chuyển dần sang những hành vi chủ
động hơn, tự chủ hơn; từ những hành vi đơn giản, xuất phát từ hứng thú ngẫu
động hơn, tự chủ hơn; từ những hành vi đơn giản, xuất phát từ hứng thú ngẫu
nhiên, chuyển dần sang những hành vi đa dạng hơn, phức tạp hơn; từ vị thế ỷ lại
nhiên, chuyển dần sang những hành vi đa dạng hơn, phức tạp hơn; từ vị thế ỷ lại
vào người khác, dần tạo được địa vị bình đẳng thậm chí ưu thế trong gia đình và
vào người khác, dần tạo được địa vị bình đẳng thậm chí ưu thế trong gia đình và
xã hội; từ chỗ thiếu ý thức về mình dần dần có ý thức về mình, có khả năng và
xã hội; từ chỗ thiếu ý thức về mình dần dần có ý thức về mình, có khả năng và
nhu cầu tự điều khiển lấy mình, tự tìm cho mình một sự phát triển toàn diện.
nhu cầu tự điều khiển lấy mình, tự tìm cho mình một sự phát triển toàn diện.
Theo
Argyris
Argyris
, tổ chức truyền thống đè nén nhu cầu tự mình thực hiện của
, tổ chức truyền thống đè nén nhu cầu tự mình thực hiện của
cá nhân, không thúc đẩy sự trưởng thành của các tính con người một cách lành
cá nhân, không thúc đẩy sự trưởng thành của các tính con người một cách lành

mạnh, do đó làm nảy sinh mâu thuẫn giữa tổ chức và cá nhân, gây hiệu quả tiêu
mạnh, do đó làm nảy sinh mâu thuẫn giữa tổ chức và cá nhân, gây hiệu quả tiêu
cự, để thay đổi tình trạng trên, ông đưa ra hai hướng giải quyết:
cự, để thay đổi tình trạng trên, ông đưa ra hai hướng giải quyết:
Một là, về phía tổ chức, phải tìm nhiều biện pháp để hoàn thiện việc thiết
Một là, về phía tổ chức, phải tìm nhiều biện pháp để hoàn thiện việc thiết
kế tổ chức, xây dựng những mục tiêu mang tính thách thức, nhằm mở rộng
kế tổ chức, xây dựng những mục tiêu mang tính thách thức, nhằm mở rộng
phạm vi công việc và tăng thêm trách nhiệm cá nhân của công nhân viên, tạo
phạm vi công việc và tăng thêm trách nhiệm cá nhân của công nhân viên, tạo
cho họ khả năng tự chỉ huy và kiểm soát cao hơn, có nhiều cơ hội phát huy đầy
cho họ khả năng tự chỉ huy và kiểm soát cao hơn, có nhiều cơ hội phát huy đầy
đủ khả năng của mình hơn.
đủ khả năng của mình hơn.
Hai là, về phía các thành viên của, cũng đòi hỏi phải có sự thay đổi. Phải
Hai là, về phía các thành viên của, cũng đòi hỏi phải có sự thay đổi. Phải
phát triển mình một cách toàn diện, từ đó mà nâng cao được năng lực thực hiện
phát triển mình một cách toàn diện, từ đó mà nâng cao được năng lực thực hiện
mục tiêu mang tính thách thức, đảm nhiệm được trách nhiệm lớn hơn.
mục tiêu mang tính thách thức, đảm nhiệm được trách nhiệm lớn hơn.
2.2 Liên hệ thực tiễn.
Công ty Genneral Motors lập ra Saturn Corporation từ năm 1985 không
chỉ để tạo ra mộ hiệu xe hơi mới mà còn lập nên một phương pháp sản xuấ mới
đồng thời tăng cường sức mạnh của nhân viên. Nhân viên của Saturn được gọi là
thành viên nhóm. Trong toàn bộ 8.500 nhân viên mỗi người thuộc về một nhóm
và mang bảng tên cho biết nhóm của mình. Các nhóm là những đơn vị chặt chẽ
và độc lập. Có những nhóm chỉ có 4 người, cũng có những nhóm đến 60 người
nhưng đa phần từ 12 đến 15 người Mỗi nhóm có một chức năng riêng và mỗi
thành viên trong nhóm được huấn luyện để làm được khoảng 30 công việc khác
nhau, nhóm tự tuyển người và có quyền sa thải người nào liên tục đi àm trễ hoặc

làm ra sản phẩm kém chất lượng.
Microsoft tuyển dụng nhân sự rất khắt khe, kiên quyết chỉ tuyển những
người làm việc giỏi, thực sự có năng lực. Bởi những người mới được tuyển dụng
sẽ là đồng nghiệp, đồng sự và sẽ cùng làm việc; không ai được trở thành gắng
nặng cho người khác. Microsoft cho rằng, chất lượng nhân sự là quan trọng
nhất và quyết định đến năng suất của công ty. Bên cạnh đó Microsoft được tổ
chức như một tập hợp nhiều công ty nhỏ, với các chức năng độc lập: thiết kế,
thử nghiệm, tiếp thị, kinh doanh; phần lớn các chức năng được công ty thực hiện
một cách riêng biệt trong mỗi dự án; bằng cách tổ chức nhiều nhóm nhân viên
5
riêng biệt trong mỗi công ty, mỗi nhóm có một tiến trình hoạt động tốt nhất cho
mình. Nhờ vậy hoạt động của công ty năng động và hiệu quả hơn.
3. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
3.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính
nghệ thuật của quản lý.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao.
Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
+ Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học
+Những nhu cầu về an ninh và an toàn.
+Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận
+ Những nhu cầu được tôn trọng.
+ Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động.
3.2 Liên hệ thực tiễn
Công ty máy tính IBM, “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả
những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn
mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi",
việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, tin
tưởng giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công
ty

4. Thuyết về tâm lý con người của F.Herzberg
4. Thuyết về tâm lý con người của F.Herzberg
4.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính
nghệ thuật của quản lý.
Nhân tố khích lệ phải là những nhân tố làm tăng thêm sự hài lòng của
Nhân tố khích lệ phải là những nhân tố làm tăng thêm sự hài lòng của
công nhân viên đối với công việc
công nhân viên đối với công việc



Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc
bên trong công việc.Đó làcác nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự
thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và
chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao
động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa
mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
4.2 Liên hệ thực tiễn.
Những nhân viên của Microsoft không abo giờ bị khiển trách khi không
may gặp những sai lầm. hay thất bại trong quá trình làm việc ( trừ những trường
hợp quá mức); và sẽ được thưởng xứng đáng khi thành công. Do đó mọi người
luôn cố gắng và không phải lo về những thất bại có thể xảy ra. Với Microsoft
thất bại là điều bình thường! Không ai có thể thành công mà không từng thất
bại.
5. Thuyết văn hoá quản lý của Nhật Bản
5. Thuyết văn hoá quản lý của Nhật Bản
5.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính
nghệ thuật của quản lý.
+ 3 yếu tố cứng:
+ 3 yếu tố cứng:

Chiến lược
Chiến lược
(Strategy)
(Strategy)




Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức
(Structure
(Structure
)
)
Cơ chế vận hành
Cơ chế vận hành
(System)
(System)


6
+ 4 yu t mm ( th hin tớnh ngh thut ca qun lý cho thy s tỏc
+ 4 yu t mm ( th hin tớnh ngh thut ca qun lý cho thy s tỏc
ng ca vn hoỏ i vi kinh doanh)
ng ca vn hoỏ i vi kinh doanh)
Cỏn b
Cỏn b
(Staff)
(Staff)

Phong cỏch qun lý
Phong cỏch qun lý
(Style)
(Style)


Ti nng
Ti nng
(Skill)
(Skill)


Mc tiờu (Vn húa KD)
Mc tiờu (Vn húa KD)
(
(Superordinate Goals


)
)


Ba yếu tố đầu là 3 yếu tố cứng mang tính khoa học, còn 4 yếu tố sau là
yếu tố mềm vì nó phụ thuộc vào nhiều nhân tố xã hội (lịch sử, dân tộc, tôn
giáo, triết học, truyền thống, tâm lý xã hội, văn hoá ) nên 4 yếu tố này sẽ
có sự khác nhau lớn ở những xã hội khác nhau. Chính nhờ các yếu tố mềm
này mà phơng thức quản lý của Nhật tỏ ra thích hợp hơn trong việc huy động
tính tích cực của toàn thể công nhân viên, có lợi cho việc duy trì và tăng cờng
sức sống của xí nghiệp.

5.2 Liờn h thc tin
FPT là Công ty cổ phần về lĩnh vực công nghệ thông tin rất lớn ở Việt
Nam, với đội ngũ nhân viên rất năng động và linh hoạt, có trình độ cao. Với bộ
máy lãnh đạo là những ngời có tài năng đã đa ra chiến lợc phát triển công ty
đúng đắn nên FPT đã phát triển mạnh mẽ nh ngày nay. Công ty xây dựng sự
đoàn kết trong nội bộ, đối với nhân viên thì tạo điều kiện để họ phát huy tính
sáng tạo, khi có giải pháp tăng hiệu quả cho công ty thì đợc thởng bằng tiền với
giá trị lớn. Vào những kỳ nghỉ hoặc sinh hoạt văn hoá, vui chơi nghỉ dỡng công
ty tạo điều kiện (có ràng buộc nhất định) để nhân viên đa cả gia đình của đi
cùng, điều này tạo nên một văn hoá của FPT riêng biệt và chính vì vậy nhân viên
sẽ gắn bó với công ty hơn, cống hiến cho công ty với toàn bộ khả năng của mình.
Mục tiêu phát triển của công ty gắn liền với quyền lợi của toàn bộ nhân viên và
cơ chế rõ ràng khuyến khích với các cá nhân đóng vai trò tích cực vào những
thành tựu của doanh nghiệp. Tài năng của toàn bộ nhân viên đều đợc khuyến
khích với động cơ rõ ràng giúp cho họ có động lực sáng tạo, phấn đấu. FPT đã
vận dụng 4 yếu tố mềm trong mô hình 7S của Nhật Bản một cách rất triệt để, từ
đó tạo nên sự thành công của doanh nghiệp nh ngày nay.
6. Thuyt qun lý Z ca
William Ouchi
William Ouchi
6.1 Lun gii c im, ni dung, bn cht ca thuyt ny núi n tớnh
ngh thut ca qun lý.
Xõy dng mt tp th cụng nhõn viờn vn hoỏ Z da trờn 4 yu t so sỏnh
mụ hỡnh qun lý ca M v ca Nht , thuyt Z cú ni dung nh sau:
- Th ch qun lý phi m bo cho cp trờn nm bt c tỡnh hỡnh ca
cp di mt cỏch y . Duy trỡ vic ra quyt nh v nõng cao trỏch nhim
tp th bng cỏch to iu kin cho nhõn viờn tham gia vo cỏc quyt sỏch, kp
thi phn ỏnh tỡnh hỡnh cho cp trờn. nhõn viờn a ra nhng li ngh ca
h ri sau ú cp trờn mi quyt nh.
- Nh qun lý cp trung gian phi thc hin c nhng vai trũ thng nht

t tng, thng nht chnh lý v hon thin nhng ý kin ca cp c s, kp thi
bỏo cỏo tỡnh hỡnh vi cp trờn v a ra nhng kin ngh ca mỡnh.
- m bo ch lm vic lõu di nhõn viờn phỏt huy tớnh tớch cc,
khuyn khớch h a ra nhng phng ỏn ngh ca mỡnh.
- m bo ch lm vic lõu di nhõn viờn yờn tõm v tng thờm tinh
thn trỏch nhim, cựng doanh nghip chia s vinh quang v khú khn, gn bú
vn mnh ca h vo vn mnh ca h vo vn mnh ca doanh nghip.
7
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của
người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp
kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện
đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh
nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên
phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi
trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó
hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó
để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông
thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa
hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong
quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như
thành công của học thuyết Z.
6.2 Liên hệ thực tiễn
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà nội luôn tạo cho cán bộ
giáo viên một môi trường làm việc với các phương tiện dạy và học tốt nhất. Ban
Giám hiệu luôn chú ý đến đời sống của cán bộ giáo viên cũng như gia đình họ,

ví dụ như các ngày lễ, Tết đều có quà động viên tinh thần, Tết thiếu nhi hay
Trung thu đều có tổ chức vui chơi cho các cháu con em cán bộ giáo viên. Bên
cạnh đó, để tăng thêm mối quan hệ giữa cán bộ giáo viên với nhà trường, Hội
đồng quản trị đã tạo điều kiện cho cán bộ giáo viên có nhu cầu và có điều kiện
được đóng góp bằng cách mua cổ phần, tham gia là cổ đông của trường. Nhà
trường cũng luôn quan tâm đến công tác thăm hỏi ốm đau, sinh đẻ hay việc hiếu,
hỉ của cán bộ giáo viên. Thêm vào đó, nhằm tạo điều kiện cho cán bộ giáo viên
có nhu cầu nâng cao năng lực chuyên môn, nhà trường luôn khuyến khích bằng
cách cử đi học Thạc sỹ, Tiến sỹ trong nước cũng như các liên kết với nước
ngoài. Đó là những nguồn động viên tinh thần rất lớn đối với cán bộ giáo viên
trong trường để cống hiến nhiều hơn cho sự nghiệp giáo dục, sự nghiệp trồng
người của chúng ta.
7 Kü thuËt qu¶n lý Kaizen
7.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính
nghệ thuật của quản lý.
“Không ngừng cải tiến, hoàn thiện” với 3 nội dung: Tổ chức lại một cách
êm dịu; Thu hút mọi người thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; luôn phấn đấu
cải tiến phương pháp làm việc.
8
Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với
mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong
tổ chức đó.
Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng
dụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo
phải tập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu
hướng làm việc theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý
theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư
vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến
khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến.
Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý

cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt
động quản lý khác; và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt
năng suất lao động cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn.
7.2 Liên hệ thực tiễn
“ Chúng ta sẵn sàng đặt cược tương lai cả Công ty cho hệ điều hành
Window” – Bill Gates đã từng tuyên bố như vậy, nhưng ba năm sau ông lại
tuyên bố: “ Chúng ta đặt cược tương lai cả công ty cho mạng Internet”. Ngay
sau khi mootjsanr phẩm mwois của công ty chiếm lĩnh được thị trường.
Microsoft liền nhanh chóng tìm cách loại bỏ nó, thay nó bằng một sản phẩm tốt
hơn. Điều này có nghĩa là Microsoft luôn luôn tìm cách cải tiến các sản của
mình.


8 Phong cách quản lý kinh doanh hiện đại
8 Phong cách quản lý kinh doanh hiện đại
Nên gộp 3 thuyết hiện đại này thành 1 ý lớn về cách lựa chọn một phương
pháp quản lý hiện đại phù hợp với mô hình, môi trường kinh doanh, đối tượng
kinh doanh của doanh nghiệp mình
Thế kỷ XXI được coi là một kỷ nguyên mới của kinh doanh nó đặt ra yêu
Thế kỷ XXI được coi là một kỷ nguyên mới của kinh doanh nó đặt ra yêu
cầu đồi hỏi các nhà quản lý hoặc phải thích ứng hoặc sẽ bị gạt ra khỏi thị trường.
cầu đồi hỏi các nhà quản lý hoặc phải thích ứng hoặc sẽ bị gạt ra khỏi thị trường.
Kinh doanh hiện nay càng ít bị bó hẹp trong biên giới quốc gia mà thay vào đó
Kinh doanh hiện nay càng ít bị bó hẹp trong biên giới quốc gia mà thay vào đó
đang hòa nhịp cùng với xu thế toàn cầu hóa.
đang hòa nhịp cùng với xu thế toàn cầu hóa.
Nghệ thuật quản lý trong kỷ nguyên mới đòi hỏi nhà quản lý phải thay đổi
Nghệ thuật quản lý trong kỷ nguyên mới đòi hỏi nhà quản lý phải thay đổi
cung cách điều hành lãnh đạo mang tính dân chủ hơn, chú trọng đến mối quan
cung cách điều hành lãnh đạo mang tính dân chủ hơn, chú trọng đến mối quan

hệ hợp tác, bình đẳng hơn giữa họ và nhân viên. Nhiệm vụ của nhà quản lý
hệ hợp tác, bình đẳng hơn giữa họ và nhân viên. Nhiệm vụ của nhà quản lý
mang nhiều yếu tố tâm lý học nhằm duy trì sự ổn định và không khí làm việc tập
mang nhiều yếu tố tâm lý học nhằm duy trì sự ổn định và không khí làm việc tập
thể, tránh việc hình thành các phe phái cục bộ. Mục đích nahwmf được sự đồng
thể, tránh việc hình thành các phe phái cục bộ. Mục đích nahwmf được sự đồng
thuận trong nội bộ, đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh, thắt chặt quan hệ
thuận trong nội bộ, đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh, thắt chặt quan hệ
với đối tác kinh doanh và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường
với đối tác kinh doanh và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường
8.1 Thuyết phong cách quản lý mới của LinKert.
8.1 Thuyết phong cách quản lý mới của LinKert.
Phong cách quản lý mới gồm hai yếu tố quan trọng là q
Phong cách quản lý mới gồm hai yếu tố quan trọng là q
uan hệ ủng hộ lẫn
uan hệ ủng hộ lẫn
nhau và cơ cấu tổ chức lấy tập thể công tác làm đơn nguyên – Hình thành các
nhau và cơ cấu tổ chức lấy tập thể công tác làm đơn nguyên – Hình thành các
“mắt xích liên kết”
“mắt xích liên kết”
Người lãnh đạo hoàn toàn tin cậy và tín nhiệm vào những người dưới
quyền.Quá trình ra quyết định được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức, mặc
9
dù vẫn được kết hợp tốt. Giao tiếp không chỉ được thông suốt theo hai chiều
giữa các cấp –theo chiều dọc, mà còn giữa các khâu theo chiều ngang. Những
người dưới quyền được thu hút, khuyến khích tham gia vào việc phát triển
những chế độ khen thưởng kinh tế ,xác định những mục đích, cải tiến phương
pháp và nâng cao tiến bộ hướng đến mục tiêu tổ chức. Giữa cấp trên và cấp dưới
có sự tác động qua lại ,thân tình, cởi mở với mức độ tin cậy và tín nhiệm cao.
Mọi người có trách nhiệm với quá trình kiểm tra. Tổ chức không chính thức và

chính thức thường là một và thống nhất


8.2 Lựa chọn mô thức lãnh đạo như thế nào của Robert Tannenbaum
8.2 Lựa chọn mô thức lãnh đạo như thế nào của Robert Tannenbaum
và Warren Schmidt.
và Warren Schmidt.
Đưa ra một nguyên tắc để nhà quản lý chọn một mô thức thích hợp với
từng trường hợp cụ thể thể hiện tính linh hoạt mềm dẻo vận dụng các nguyên tắc
vào trong quản lý kinh doanh.
Trong thực tế, người lãnh đạo sẽ vận dụng phơng thức lãnh đạo nào. Các
tác giả cho rằng khi đã ra nghị quyết như vậy, cần xem xét đến các nhân tố, môi
trường xung quanh, cấp dưới và bản thân lãnh đạo. Căn cứ vào sự hiểu biết như
trên mà xác định phương hướng hành động của mình. Nếu cần ra lệnh thì phải ra
lệnh. Nếu cần dành cho công nhân viên quyền tham gia ý kiến và quyền tự chủ
thì phải tạo cơ hội cho họ. Quyết định lựa chọn phương thức lãnh đạo nào chính
là quyết định nên tến hành quản lý như thế nào. Vì vậy người quản lý cần có lựa
chọn hành xử cứng rắn, mạnh mẽ hay là người dân chủ, dễ tính khi cần thiết
một cách linh hoạt trong một tư duy biện chứng nhất với hoàn cảnh và nhiệm vụ
kinh doanh đặt ra
8.3. Thuyết lãnh đạo quyền biến của Fred Fiedler
8.3. Thuyết lãnh đạo quyền biến của Fred Fiedler

8.31 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính
nghệ thuật của quản lý.
Phải căn cứ vào phong cách lãnh đạo của người quản lý mà bố trí họ vào
những hoàn cảnh thích hợp . Như vậy thì dễ dàng hơn nhiều so với việc buộ họ
phải thya đổi phong cách cho phù hợp với hoàn cảnh. Người lãnh đạo cao nhất
phải phân tích môi trường công tác để bố trí cán bộ quản lý cấp dưới của mình
vào môi trường phù hợp với phong cách của họ (“Dụng nhân như dụng mộc”)

Trong khi nhiều nhà khoa học quản lý đi tìm một phương
thức lãnh đạo có hiệu quả nhất, hoặc những phương thức lãnh
đạo có hiệu quả nhất thì Fiedler lại tìm tòi theo một hướng khác.
Ông cho rằng không có một phương thức lãnh đạo có hiệu quả
thích hợp với mọi hoàn cảnh. Phải tùy hoàn cảnh mà định ra
phương thức lãnh đạo thích hợp. Sự quyền biến của lãnh đạo là
ở chỗ đó.
8.4 Liên hệ thực tiễn
Trung tâm TM & xuất nhập khẩu hàng tiêu dùng và thủ công mỹ nghệ
Hà Nội- Artex Hà nội là một chi nhánh của Công ty TNHH Nhà nước MTV
XNK & Đầu tư Hà Nội- Unimex. Artex Hà Nội được thành lập từ năm 1987,
trải qua một chặng đường dài với nhiều thăng trầm, thay đổi của kinh tế Việt
Nam, Trung tâm đã duy trì các hoạt động kinh doanh, các mặt hàng kinh doanh
truyền thống, và mở rộng phát triển các mặt hàng kinh doanh mới mang lại giá
10
trị lợi nhuận cao. Dù tình hình kinh tế và sản xuất kinh doanh của Việt Nam
những năm gần đây gặp nhiều khó khăn hơn do chịu ảnh hưởng từ cuộc suy
thoái kinh tế toàn cầu và rất nhiều bất ổn vĩ mô khác, Artex Hà Nội vẫn duy trì
và tăng trưởng được doanh thu của mình, hoàn thành định mức kế hoạch được
giao và là lá cờ đầu về hoạt động sản xuất kinh doanh, tinh thần làm việc của
Unimex Hà nội.
Để đạt được những thành tựu đó, thì bộ máy lãnh đạo của Artex Hà nội đã
đóng vai trò chủ chốt, đã áp dụng một mô thức quản lý phù hợp, ra quyết định
một cách linh hoạt theo tình hình kinh doanh cũng như vận dụng linh hoạt và
sáng tạo các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước vào hoạt động kinh
doanh của mình.
Sự hợp lý và sáng tạo trong việc chọn lựa mô thức lãnh đạo ấy thể hiện
như sau:
* Đối với các lĩnh vực kinh doanh truyền thống, các khách hàng truyền
thống

- Ban Giám đốc giao lại quyền quyết định và quản lý cho cấp dưới của
mình nhiều hơn, và đứng trên vai trò giám sát các công việc được cấp dưới báo
cáo lại.
- Cho phép cấp dưới đề xuất các ý tưởng, giải pháp mới trong công việc
để mang lại hiệu quả cao đối với các nghiệp vụ chuyên môn và việc quan hệ,
chăm sóc khách hàng.
- Ban Giam đốc vẫn giữ một vai trò quyết định và giám sát thường
xuyên, sát sao các vấn đề cốt lõi của hoạt động kinh doanh như tài chính, nguồn
hàng, con người để đưa ra những quyết định phù hợp nhất . Không ngừng theo
dõi để đánh giá năng lực và sự phù hợp của đội ngũ cán bộ với vị trí được phụ
trách để có những can thiệp và thay đổi khi cần thiết.
* Đối với các mặt hàng kinh doanh mới có triển vọng
- Tham gia nhiều hơn và trực tiếp vào công việc kinh doanh của mặt hàng
mới và tìm kiếm thị trường kinh doanh mới, vì đây là lĩnh vực còn gặp nhiều
khó khăn, đòi hỏi những quyết định kịp thời hơn và phạm vi quyết định vượt
quá chuyên môn cũng như quyền hạn của cấp dưới.
- Trực tiếp ra quyết sách về việc chăm sóc, quan hệ khách hàng mới
như thế nào, quyết định đầu tư những công cụ và phương tiện kinh doanh nào
cho công việc tìm kiếm và phát triển thị trường cho ngắn hạn và cho dài hạn.
Tuyển chọn và phân bổ cán bộ phù hợp với vị trí cần thiết.
- Mỗi quyết định được đưa ra mang tính chủ quan của lãnh đạo Artex
nhiều hơn, nhưng thể hiện được tầm nhìn và tư duy cũng như kinh nghiệm kinh
doanh từ các mặt hàng trước đó, nhưng vẫn thông qua các cuộc họp với cán bộ
công nhân viên để lấy ý kiến tham khảo, và có những điều chính hợp lý nhất.
- Cán bộ công nhân viên thực hiện theo các chỉ thị của Ban Giám đốc một
cách đúng đắn nhưng phải có sự chủ động và sáng tạo trong sắp xếp để tiến độ
11
công việc được đảm bảo, công việc dù có những khó khăn nhưng phải có những
tiến triển nhất định để báo cáo lại, Ban Giám Đốc sẽ từ đó mà có những sự nhìn
nhận về hiệu quả thi hành quyết định của mình, kịp thời đánh giá, tổng kết và rút

kinh nghiệm trong các quyết định tiếp theo. Ban Giám Đốc vẫn giữ vai trò sát
sao để theo dõi tất cả mọi mặt của công việc từ chuyên môn nghiệp vụ đến vấn
đề tài chính, đầu ra và đầu vào của mặt hàng, sự biến động của thị trường và giá
cả.
III. NGHỆ THUẬT KINH DOANH THỂ HIỆN TRONG CÁC
NGUYÊN TẮC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
1. Các nguyên tắc quản lý kinh doanh
a/ Khái niệm: các nguyên tắc quản lý kinh doanh là các chuẩn mực hành vi
mà nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình kinh doanh nhằm đạt kết quả và
mục tiêu mong muốn.
b/ Nghệ thuật kinh doanh thể hiện trong các nguyên tắc sau:
- Kết hợp hài hoà các lợi ích
- Kết hợp hài hoà các lợi ích
Phải xử lý thoả đáng, hài hoà các loại lợi ích
Phải xử lý thoả đáng, hài hoà các loại lợi ích
liên quan đến sự tồn tại và phát triển của toàn DN; Lợi ích của người lao động
liên quan đến sự tồn tại và phát triển của toàn DN; Lợi ích của người lao động
trong DN (trả thù lao hợp lý bảo đảm bù đắp sức lao động, tạo động lực trong
trong DN (trả thù lao hợp lý bảo đảm bù đắp sức lao động, tạo động lực trong
công việc, gắn bó họ lâu dài với DN); Lợi ích của khách hàng (được mua hàng
công việc, gắn bó họ lâu dài với DN); Lợi ích của khách hàng (được mua hàng
tốt, rẻ, phục vụ chu đáo, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao); Lợi ích nhà nước và
tốt, rẻ, phục vụ chu đáo, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao); Lợi ích nhà nước và
xã hội (làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách, tuân thủ luật pháp, tham gia bảo vệ
xã hội (làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách, tuân thủ luật pháp, tham gia bảo vệ
môi trường sinh thái, làm từ thiện,…); Lợi ích của bạn hàng: giải quyết thoả
môi trường sinh thái, làm từ thiện,…); Lợi ích của bạn hàng: giải quyết thoả
đáng các lợi ích của họ trên cơ sở các bên cùng có lợi, hợp tác tin cậy,…
đáng các lợi ích của họ trên cơ sở các bên cùng có lợi, hợp tác tin cậy,…
- Bí mật trong kinh doanh

- Bí mật trong kinh doanh
Trong kinh tế thị trường, mở cửa và hội nhập
Trong kinh tế thị trường, mở cửa và hội nhập
quốc tế, sự tồn tại và phát triển của DN phụ thuộc vào yếu tố có tính quyết định
quốc tế, sự tồn tại và phát triển của DN phụ thuộc vào yếu tố có tính quyết định
là năng lực cạnh tranh của DN, phải giành, giữ và mở rộng được thị phần. Đòi
là năng lực cạnh tranh của DN, phải giành, giữ và mở rộng được thị phần. Đòi
hỏi DN phải:
hỏi DN phải:
+ Đánh giá đúng năng lực của mình, của các đối thủ cạnh tranh
+ Đánh giá đúng năng lực của mình, của các đối thủ cạnh tranh
+ Biết dấu kín ý đồ, tiềm năng và bí quyết KD của mình
+ Biết dấu kín ý đồ, tiềm năng và bí quyết KD của mình
+ Tranh thủ thông tin, dự báo những bí quyết, năng lực cạnh tranh của đối
+ Tranh thủ thông tin, dự báo những bí quyết, năng lực cạnh tranh của đối
thủ để có giải pháp đối phó.
thủ để có giải pháp đối phó.
- Vận dụng thời cơ và môi trường KD: m
- Vận dụng thời cơ và môi trường KD: m
ôi trường KD luôn biến động, đa
ôi trường KD luôn biến động, đa
dạng, có khi đột xuất, khó lường trước được những cơ hội, những thách thức, rủi
dạng, có khi đột xuất, khó lường trước được những cơ hội, những thách thức, rủi
ro. Nhà QL phải biết khai thác các thông tin có lợi từ nhiều nguồn để tranh thủ
ro. Nhà QL phải biết khai thác các thông tin có lợi từ nhiều nguồn để tranh thủ
nắm bắt và tận dụng cơ hội, khắc phục những rủi ro. Đây là quan hệ giữa thế và
nắm bắt và tận dụng cơ hội, khắc phục những rủi ro. Đây là quan hệ giữa thế và
lực của DN: Thế là quan hệ giữa DN với môi trường KD; Lực là tiềm năng của
lực của DN: Thế là quan hệ giữa DN với môi trường KD; Lực là tiềm năng của
DN tạo ra.

DN tạo ra.
-
-
Trong kinh doanh phải biết mạo hiểm, có mục tiêu, chương trình, kế
Trong kinh doanh phải biết mạo hiểm, có mục tiêu, chương trình, kế
hoạch rõ ràng, có những giải pháp sáng tạo, độc đáo đựa trên căn cứ khoa học,
hoạch rõ ràng, có những giải pháp sáng tạo, độc đáo đựa trên căn cứ khoa học,
có tính khả thi để tận dụng thời cơ, vuợt qua đối thủ. Phải biết lựa chọn một
có tính khả thi để tận dụng thời cơ, vuợt qua đối thủ. Phải biết lựa chọn một
trong những khả năng có thể xảy ra trong những tình huống cụ thể, đòi hỏi phải
trong những khả năng có thể xảy ra trong những tình huống cụ thể, đòi hỏi phải
có bản lĩnh “táo bạo”, “thận trọng”, “quyết đoán” của người QL. Mạo hiểm là sự
có bản lĩnh “táo bạo”, “thận trọng”, “quyết đoán” của người QL. Mạo hiểm là sự
“phiêu lưu có tính toán”. Dám mạo hiểm đi đôi với dám chịu trách nhiệm.
“phiêu lưu có tính toán”. Dám mạo hiểm đi đôi với dám chịu trách nhiệm.
12
- Trong kinh doanh phải biết dừng đúng lúc:
- Trong kinh doanh phải biết dừng đúng lúc:
mong muốn thì vô hạn, song
mong muốn thì vô hạn, song
giải pháp thường chỉ có hiệu quả với mức độ nhất định (ở thời điểm, không gian
giải pháp thường chỉ có hiệu quả với mức độ nhất định (ở thời điểm, không gian
cụ thể có thể bán lượng hàng bao nhiêu, với giá nào,… cần phải biết xem xét,
cụ thể có thể bán lượng hàng bao nhiêu, với giá nào,… cần phải biết xem xét,
tiên lượng để quyết định mức cụ thể, để có hiệu quả tối ưu). Phải biết xem xét
tiên lượng để quyết định mức cụ thể, để có hiệu quả tối ưu). Phải biết xem xét
các nhân tố, các động thái để kịp thời dừng lại, tìm giải pháp mới cho phù hợp.
các nhân tố, các động thái để kịp thời dừng lại, tìm giải pháp mới cho phù hợp.
- Biết thích nghi và đổi mới:
- Biết thích nghi và đổi mới:

môi trường KD hiện đại luôn biến động, đòi
môi trường KD hiện đại luôn biến động, đòi
hỏi đa dạng hoá, thay đổi nhanh về nhu cầu, chất lượng phục vụ, giá cả, lãi suất,
hỏi đa dạng hoá, thay đổi nhanh về nhu cầu, chất lượng phục vụ, giá cả, lãi suất,
tỷ giá, chính sách tiền tệ, khoa học công nghệ - nhất là công nghệ thông tin,…
tỷ giá, chính sách tiền tệ, khoa học công nghệ - nhất là công nghệ thông tin,…
đòi hỏi kinh doanh, quản lý phải cập nhật, thích nghi. Chỉ dừng tại chỗ là đã tụt
đòi hỏi kinh doanh, quản lý phải cập nhật, thích nghi. Chỉ dừng tại chỗ là đã tụt
lùi so với các đối thủ cạnh. Phải đổi mới mọi mặt từ kiến thức, tư duy đến công
lùi so với các đối thủ cạnh. Phải đổi mới mọi mặt từ kiến thức, tư duy đến công
nghệ, kỹ năng hành động; đổi mới liên tục, thường xuyên, không có giới hạn.
nghệ, kỹ năng hành động; đổi mới liên tục, thường xuyên, không có giới hạn.
2. Các phương pháp quản lý kinh doanh
2. Các phương pháp quản lý kinh doanh
a/ Khái niệm:
a/ Khái niệm:
Phương pháp QLKD là tổng thể cách thức tác động có chủ
Phương pháp QLKD là tổng thể cách thức tác động có chủ
đích của chủ thể QL đến đối tượng QL (cấp dưới và tiềm năng của DN) và đến
đích của chủ thể QL đến đối tượng QL (cấp dưới và tiềm năng của DN) và đến
khách thể KD (khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của
khách thể KD (khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của
môi trường) để đạt được các mục tiêu của DN trong điều kiện cho phép.
môi trường) để đạt được các mục tiêu của DN trong điều kiện cho phép.


b/
b/

Theo cách phân loại phổ biến, căn cứ vào nội dung và cơ chế hoạt động

quản trị các phương pháp quản lý được chia thành 05 loại:
- Các phương pháp quản trị nội bộ doanh nghiệp
+ Các phương pháp giáo dục: là các cách tác động vào nhận thức và tình
cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của
họ trong công việc thực hiện nhiệm vụ. Các phương pháp giáo dục thường được
sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt,
vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát đến từng người lao động, có tác động giáo dục rộng
rãi trong doanh nghiệp, đây là một trong những bí quyết thành công của các xí
nghiệp từ bản Nhật hiện nay (học thuyết Y, học thuyết Z).
+ Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các
lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có
hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động (môi trường làm việc) của họ mà không
cần thường xuyên tác động về mặt kinh tế.
- Các phương pháp quản lý tác động lên khách hàng: đây là phương pháp
phục vụ và kích thích khách hàng một nhân tố quyết định kết quả của hoạt động
kinh doanh. Nhân tố này thường thể hiện ở đầu ra của chu trình kinh doanh song
lại cần được tác động ngày từ đầu vào, nhu chiến lược kinh doanh, phương án
sản phẩm…Khách hàng vừa là điểm xuất phát vừa là điểm kết thúc của quá trình
kinh doanh.
- Các phương pháp quan hệ với khách hàng: bạn hàng là đối tác cung cấp
đầu vào, thường hợp tác dài với nhau song cũng có cạnh tranh. Phương pháp chủ
yếu trong quan hệ là giữ chữ tín, tôn trọng lẫn nhau, thanh toán sòng phẳng và
chia sẻ khó khăn. Song cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn hàng bất tín, trục lợi,
không biết điều; giải pháp chủ yếu là quan hệ đa phương.
IV. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP VẬN DỤNG VÀO QUẢN LÝ
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY.
1. Thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
13
- Hiện nay, Việt Nam có khoảng trên 400.000 doanh nghiệp, nhưng đa số
là doanh nghiệp nhỏ và vừa (95%), số doanh nghiệp cực nhỏ và khu vực phi

chính thức rất lớn. Có thể nói, đa số các chủ doanh nghiệp và giám đốc doanh
nghiệp tư nhân chưa được đào tạo một cách bài bản về kiến thức kinh doanh,
kinh tế – xã hội, văn hóa, luật pháp… và kỹ năng quản trị kinh doanh, nhất là kỹ
năng kinh doanh trong điều kiện hội nhập quốc tế. Điều đó được thể hiện rõ
trong việc nhiều doanh nghiệp chưa chấp hành tốt các quy định về thuế, quản lý
nhân sự, quản lý tài chính, chất lượng hàng hóa, sở hữu công nghiệp…
Từ đó, khuynh hướng phổ biến là các doanh nghiệp hoạt động quản lý
theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lược Một số chủ doanh nghiệp mở
công ty chỉ vì có sẵn tiền vốn và thích kinh doanh, trong khi đó thiếu kiến thức
và kỹ năng về kinh doanh, vì vậy đã dẫn đến rủi ro và thất bại.
- Hiện tại, chúng ta đang thiếu hụt trầm trọng đội ngũ nhân lực chất lượng
cao, giám đốc điều hành doanh nghiệp có tính chuyên biệt. Một thực trạng phổ
biến là quyền quản lý và sở hữu chưa được tách bạch rõ ràng trong các doanh
nghiệp Việt Nam. Giám đốc điều hành doanh nghiệp đồng thời cũng là chủ
doanh nghiệp nên khó phát huy được vai trò quản lý.
Việt Nam hiện đang cạnh tranh với thế giới bằng nguồn lao động dồi dào,
giá rẻ. Tuy nhiên, trên thực tế lợi thế cạnh tranh này đang dần bị mất đi, chúng
ta liên tục bị tụt hạng trong bảng xếp hạng chỉ số cạnh tranh toàn cầu, và thiếu
lao động được đào tạo (xét cả về chất lượng và cơ cấu) là một trong những điểm
yếu nhất của nền kinh tế Việt Nam.
- Về vấn đề áp dụng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật vào sản xuất: hiện tại,
phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đang sử dụng công nghệ tụt hậu so với
mức trung bình của thế giới 2-3 thế hệ. Vì vậy, trong những năm tới, nếu hiệu
lực, hiệu quả quản lý Nhà nước yếu, buông lỏng cộng với doanh nghiệp chỉ quan
tâm đến lợi ích trước mắt, thì xu thế nhập khẩu và sử dụng công nghệ lạc hậu
vẫn gia tăng, hệ lụy tiếp tục làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp“.
- Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp tư nhân Việt Nam còn yếu, chưa thể cùng nhau “nghiêng ngửa”
với các đối tác nước ngoài ngay trên thị trường nội địa, chứ chưa nói trên thị
trường quốc tế. Sự yếu kém về năng lực cạnh tranh thể hiện ở khả năng cung

cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, đáp ứng tốt thị hiếu người tiêu dùng với
mức giá hợp lý, cũng như những yếu tố khác, như quảng cáo, tiếp thị, xây dựng
thương hiệu, tổ chức, quản lý mạng lưới phân phối còn nhiều hạn chế so với
các doanh nghiệp nước ngoài.
2. Các giải pháp vận dụng vào quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam giai
đoạn hiện nay.
- Nâng cao trình độ năng lực của đội ngũ quản trị doanh nghiệp, các chủ
doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tạo một cách
bài bản về kiến thức kinh doanh, kinh tế – xã hội, văn hóa, luật pháp… và kỹ
năng quản trị kinh doanh, nhất là kỹ năng kinh doanh trong điều kiện hội nhập
quốc tế.
14
- Doanh nghiệp phải có chính sách đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực chất
lượng cao, được đào tạo có bài bản, nâng cao năng lực công tác thực tế của họ
về mọi mặt. Chuyên môn hoá hoạt động đa nghề, tuỳ theo năng lực, sở trường;
một người có thể đảm đương nhiều vị trí công việc khác nhau.
- Thuê công nhân làm việc lâu dài, để họ yên tâm, có trách nhiệm gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp, cùng chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn vận mệnh
của mình với vận mệnh của doanh nghiệp.
- Phải quan tâm đến phúc lợi của công nhân, quy định rõ thời hạn nâng
bậc lương, thưởng phạt phân minh có chính sách đãi ngộ, khen thưởng kịp thời,
tìm mọi cách để công nhân cảm thấy thoải mái, không phân biệt giữa chủ và
người làm công, cấp trên và cấp dưới, phải làm cho công nhân cảm thấy công
việc của họ không khô khan, không đơn điệu. Đánh giá công nhân phải toàn
diện, chính xác, trong thời gian dài, không chủ quan, độc đoán.
C. PHẦN KẾT LUẬN
Nghệ thuật quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các
phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các khái niệm được tích lũy trong
15
kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem

xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh
nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách
khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những " bí quyết" , những " thủ
đoạn " trong kinh doanh để đạt mục tiêu như mong muốn với hiệu quả cao.
Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm thấy đầy đủ trong sách báo;
vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ
bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý
khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. Vì vậy, muốn thành đạt trong kinh doanh
không thể không nắm vững và ứng dụng thành thạo nghệ thuật quản lý. Nắm
được nghệ thuật quản trị, sẽ giúp nhũng nhà quản lý giữ được sự bền vững trong
kinh doanh. Trong những trường hợp cụ thể, trong các hoàn cảnh phức tạp khác
nhau đòi hỏi phải ứng dụng các biện pháp linh hoạt để đạt hiệu quả quản lý như
mong muốn.
16