Nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP công thương việt nam và lãnh đạo mới về chất luận văn thạc sĩ 2015

B
TR

NG

GIÁO D C VÀ ÀO T O

I H C KINH T THÀNH PH

H

CHÍ MINH

---------------

NGUY N B O HOÀNG QUÂN

NÂNG CAO S

G N K T C A NHÂN VIÊN T I

NGÂN HÀNG TMCP CÔNG TH
VÀ LÃNH

NG VI T NAM

O M I V CH T

LU N V N TH C S KINH T

TP.HCM – N M 2015

B
TR

NG

GIÁO D C VÀ ÀO T O

I H C KINH T THÀNH PH

H

CHÍ MINH

---------------

NGUY N B O HOÀNG QUÂN

NÂNG CAO S
CÔNG TH

G N K T C A NHÂN VIÊN T I NGÂN HÀNG TMCP
NG VI T NAM VÀ LÃNH

O M I V CH T

Chuyên ngành: Qu n tr kinh doanh h

ng ngh nghi p

Mã s : 60340102

LU N V N TH C S KINH T

NG

IH

NG D N KHOA H C:

TS. NGUY N H U LAM

TP.HCM – N M 2015


L I CAM OAN
Tôi xin cam đoan đ tài lu n v n “Nâng cao s g n k t c a nhân viên t i Ngân
hàng TMCP Công Th

ng Vi t Nam và lãnh đ o m i v ch t” là công trình

nghiên c u c a riêng tôi.
C s lý lu n tham kh o t các tài li u đ

c nêu

ph n tài li u tham kh o, s li u

và k t qu nghiên c u trình bày trong lu n v n là trung th c , không sao chép c a

b t c công trình nghiên c u nào tr

c đây.
TP.H Chí Minh, ngày … tháng … n m 2015
Ng

i th c hi n lu n v n

Nguy n B o Hoàng Quân


M CL C
BÌA PH
L I CAM OAN
M CL C
DANH M C CH

VI T T T

DANH M C B NG BI U
DANH M C S
L IM
CH

, HÌNH V

U
NG 1: C

S

Lụ THUY T V

LÃNH

O M I V

CH T VÀ S

G N K T C A NHỂN VIÊN ................................................................................... 1
1.1.

Lãnh đ o m i v ch t................................................................................. 1

1.1.1.

Các khái ni m lãnh đ o.............................................................................. 1

1.1.2.

Phân bi t gi a lãnh đ o và qu n lý ............................................................ 2

1.1.3.

Lãnh đ o m i v ch t................................................................................. 4

1.1.4.

ol

ng lãnh đ o m i v ch t.................................................................. 7

1.2.

S g n k t c a nhân viên ........................................................................... 8

1.2.1.

Các khái ni m v s g n k t ...................................................................... 8

1.2.2.

Thang đo s g n k t c a nhânviên đ i v i t ch c ................................... 9

1.3.
1.4.

nh h

ng c a lãnh đ o m i v ch t đ n s g n k t c a nhân viên....... 10

Mô hình nghiên c u ................................................................................. 10

TÓM T T CH

NG 1 ............................................................................................ 13


CH

NG 2: TH C TR NG C A LÃNH

O M I V

CH T VÀ S G N

K T C A NHỂN VIÊN VIETINBANK ................................................................. 14
2.1.

T ng quan v Ngân hàng TMCP Công Th

ng Vi t Nam ..................... 14

2.1.1.

T ng quan ................................................................................................ 14

2.1.2.

Các ch tiêu tài chính ............................................................................... 15

2.1.3.

Các ho t đ ng chính ................................................................................ 17

2.1.4.

H th ng t ch c ...................................................................................... 20

2.2.

ánh giá th c tr ng lãnh đ o t i Vietinbank ........................................... 23

2.2.1.

ánh giá hành vi c a nhà lãnh đ o .......................................................... 23

2.2.2.

ánh giá ph m ch t c a nhà lãnh đ o ..................................................... 26

2.2.3.

ánh giá s truy n đ t c m h ng c a nhà lãnh đ o ................................ 29

2.2.4.

ánh giá kh n ng kích thích trí thông minh c a lãnh đ o ..................... 31

2.2.5.

ánh giá s quan tâm c a lãnh đ o đ i v i nhân viên ............................ 33

2.3.

ánh giá th c tr ng g n k t c a nhân viên Vietinbank ........................... 35

2.3.1.

ánh giá s t hào c a nhân viên ............................................................ 35

2.3.2.

ánh giá n ng su t làm vi c c a nhân viên............................................. 37

2.3.3.

ánh giá lòng trung thành c a nhân viên ................................................ 40
K t lu n chung v th c tr ng lãnh đ o và s g n k t c a nhân viên ....... 42

2.4.

TÓM T T CH
CH

NG 2 ............................................................................................ 44

NG 3: GI I PHÁP NÂNG CAO S

LÃNH

G N K T C A NHÂN VIÊN VÀ

O M I V CH T ................................................................................... 45

3.1. M c tiêu chi n l

c c a Vietinbank ................................................................ 45

3.2. Gi i pháp nâng cao n ng l c lãnh đ o và s g n k t c a nhân viên Vietinbank

.......................................................................................................................... 47


3.2.1. Gi i pháp đào t o l i đ i ng lãnh đ o c a Vietinbank ................................. 47
3.2.2. Gi i pháp nâng cao s c h p d n c a lãnh đ o v hành vi và ph m ch t ....... 48
3.2.3. Gi i pháp truy n đ t c m h ng cho nhân viên............................................... 49
3.2.4. Gi i pháp kích thích trí thông minh ............................................................... 49
3.2.5. Gi i pháp quan tâm đ n nhân viên ................................................................. 50
3.2.6. Gi i pháp nâng cao n ng su t làm vi c c a nhân viên thông qua thay đ i c
ch ti n l
TÓM T T CH

ng ................................................................................................. 53
NG 3 ............................................................................................ 54

K T LU N ............................................................................................................. 55
TÀI LI U THAM KH O
PH L C I: B NG CÂU H I KH O SÁT
PH L C II: B NG CÂU H I PH NG V N
PH L C III:B NG KH O SÁT O L

NG M C

LÃNH

O


DANH M C CH

VI T T T

E

:

N ng su t làm vi c

IB

:

S h p d n b ng hành vi

IQ

:

S h p d n b ng ph m ch t

IM

:

Truy n đ t c m h ng

IS

:

Kích thích trí thông minh

IC

:

Quan tâm đ n cá nhân

L

:

Lòng trung thành

P

:

Ni m t hào

Vietinbank

:

Ngân hàng th

ng m i c ph n Công Th

ng Vi t Nam

DANH SÁCH B NG BI U
B ng 1.1: Phân bi t gi a lãnh đ o và qu n lý ................................................................. 2
B ng 1.2: Danh sách các thành ph n ............................................................................ 12
B ng 2.1: B ng k t qu đánh giá hành vi c a nhà lãnh đ o ......................................... 23
B ng 2.2: B ng k t qu đánh giá ph m ch t c a nhà lãnh đ o ..................................... 26
B ng 2.3: B ng k t qu đánh giá s truy n đ t c m h ng c a nhà lãnh đ o................ 29
B ng 2.4: B ng k t qu đánh giá kh n ng kích thích trí thông minh c a lãnh đ o
đ i v i nhân viên ........................................................................................................... 22
B ng 2.5: B ng k t qu đánh giá s quan tâm c a nhà lãnh đ o .................................. 34
B ng 2.6: B ng k t qu đánh giá s t hào c a nhân viên ........................................... 35
B ng 2.7: Th ng kê l i vi ph m trong n m 2013 và 2014............................................ 36
B ng 2.8: B ng k t qu đánh giá n ng su t làm vi c c a nhân viên ............................ 37
B ng 2.9: N ng su t làm vi c c a nhân viên các ngân hàng t i 31/03/2015 ................ 38
B ng 2.10: B ng k t qu đánh giá lòng trung thành c a nhân viên.............................. 40
B ng 2.11: Th ng kê s l

ng nhân viên h th ng Vietinbank n m 2013 và 2014 ..... 41


DANH SÁCH S
S đ 1.1: S đ

nh h

ng c a lãnh đ o m i v ch t đ n s g n k t c a nhân viên . 11

S đ 2.1: H th ng t ch c c a Vietinbank ................................................................ 19
S đ 3.2: C c u t ch c b máy đi u hành Tr s chính .......................................... 19
S đ 3.3: C c u t ch c b máy đi u hành c a S giao d ch, Chi nhánh ................. 20

L IM
1.

LÝ DO CH N

U

TÀI

S phát tri n và đóng góp c a Vietinbank

1.1.

Ngân Hàng TMCP Công Th

ng Vi t Nam (VietinBank) đ

n m 1988 sau khi tách ra t Ngân hàng Nhà n
th

c thành l p t

c Vi t Nam, là Ngân hàng

ng m i l n, gi vai trò quan tr ng, tr c t c a ngành Ngân hàng Vi t

Nam. Hi n t i, Vietinbank có h th ng m ng l

i tr i r ng toàn qu c v i 01

S giao d ch, 151 Chi nhánh và trên 1000 Phòng giao d ch/ Qu ti t ki m.
Bên c nh đó, Vietinbank là thành viên sáng l p và là đ i tác liên doanh c a
Ngân hàng INDOVINA và có quan h đ i lý v i trên 900 ngân hàng, đ nh
ch tài chính t i h n 90 qu c gia và vùng lãnh th trên toàn th gi i.
Ngoài ra, Vietinbank còn là ngân hàng đ u tiên t i Vi t Nam m chi nhánh t i
Châu Âu, đánh d u b
th tr

c phát tri n v

t b c c a n n tài chính Vi t Nam trên

ng khu v c và th gi i. Vietinbank không ng ng nghiên c u, c i ti n

các s n ph m, d ch v hi n có và phát tri n các s n ph m m i nh m đáp ng
cao nh t nhu c u c a khách hàng.
Hi n t i, Vietinbank là m t trong nh ng hàng hàng ch ch t trong h th ng
ngân hàng Vi t Nam. N m 2014 – 2015, Vietinbank đóng vai trò đ u tàu c a
ngành Ngân hàng khi h tr 3 ngân hàng VNCB, OceanBank và GPBank tái
c c u, giúp các ngân hàng y u kém ho t đ ng tr l i.
1.2.

Tính c p thi t c a đ tài

Ngành ngân hàng ti m n nhi u r i ro nh h

ng tiêu c c đ n uy tín c ng nh

k t qu ho t đ ng kinh doanh. Các r i ro đó có nguyên nhân ch y u t hành
vi l a đ o c a con ng

i bên trong và bên ngoài h th ng ngân hàng. M c dù


m i ngân hàng đ u có các quy trình và quy đ nh ch t ch đ phòng ng a r i ro
nh ng th i gian qua các hành vi l a đ o v n liên t c x y ra mà nguyên nhân là
do s c u k t c a các nhân viên và khách hàng. Nh v y, ta có th th y r i ro
v m t con ng

i là r i ro l n nh t c a ngành ngân hàng và các quy trình quy

đ nh không ph i là gi i pháp tri t đ đ gi i quy t r i ro con ng
Ngân hàng th

ng m i c ph n Công Th

i.

ng Vi t Nam (Vietinbank) c ng

không n m ngoài v n đ trên. Hi n t i, lãnh đ o Vietinbank n l c h n ch r i
ro con ng

i b ng vi c thay đ i quy trình, b sung thêm các quy đ nh m i

ràng bu c.Tuy nhiên, th c t đã x y ra r t nhi u hành vi l i d ng các k h
c a quy trình, quy đ nh đ vi ph m theo nhi u cách khác nhau trong nh ng
tr

ng h p khác nhau, đ c bi t là v án l a đ o 4.000 t c a Huy n Nh , v

án l a đ o 1.000 t t i Vietinbank ông Anh và h n 1000 tr

ng h p vi ph m

khác c a nhân viên Vietinbank trong 5 tháng đ u n m 2014. Vi c thay đ i hay
b sung liên t c quy trình, quy đ nh c a lãnh đ o Vietinbank hi n nay đang
khi n môi tr

ng làm vi c không n đ nh, nh h

ng tâm lý làm vi c c a toàn

th nhân viên; không th kh c ph c hoàn toàn các k h l i khi n cho b máy
còng k nh, ho t đ ng tr nên c ng nh c, gi m m c đ linh ho t và sáng t o
c a nhân viên c ng nh gi m s c c nh tranh so v i các ngân hàng khác.
V i nhi u y u t môi tr
con ng

ng hi n đ i tác đ ng đ n ng

i tr nên không còn phù h p đ i v i ngành ngân hàng nói chung và

Vietinbank nói riêng mà thay vào đó là lãnh đ o con ng
hóa và đi vào ho t đ ng hàng ngày.
ng

i lao đ ng, qu n lý

id nđ

c hi n th c

gi i quy t t n g c r i ro v m t con

i, Ngân hàng Vietinbank c n t p trung nhi u h n đ n v n đ con ng

và ph i xây d ng m t đ i ng

i

nhân viên xem các r i ro, thi t h i c a

Vietinbank là r i ro và thi t h i c a chính b n thân h . Khi đó, h s làm vi c
v i s t nguy n, phát huy h t kh n ng, c ng hi n h t mình và đ m b o an
toàn ho t đ ng ngân hàng c ng nh ý th c t giác vì Vietinbank thành công.


Vì v y, đ tài “Nâng cao s g n k t c a nhân viên t i Ngân hàng TMCP Công
Th

ng Vi t Nam và lãnh đ o m i v ch t” đ

c l a ch n đ nghiên c u. Hy

v ng k t qu nghiên c u s giúp nhà lãnh đ o Vietinbank có s quan tâm thích
đáng h n v i vai trò lãnh đ o c a mình, qua đó h s có đ
g c cho các r i ro v con ng
2.

c gi i pháp t n

i thông qua xây d ng s g n k t c a nhân viên.

M C TIÊU NGHIÊN C U
- Phân tích, đánh giá th c tr ng lãnh đ o và s g n k t c a nhân viên t i
Vietinbank
xu t các gi i pháp cho các r i ro v con ng

-

i b ng cách xây d ng s g n

k t c a nhân viên Vietinbank và lãnh đ o m i v ch t.
IT

3.

it

-

NG VÀ PH M VI NGHIÊN C U
ng nghiên c u: các y u t c a s g n k t c a nhân viên Vietinbank và

lãnh đ o m i v ch t.
it

-

ng kh o sát: các nhân viên Vietinbank đang ho t đ ng trên đ a bàn

TP.HCM
- Ph m vi nghiên c u: nghiên c u gi i h n t i các Chi nhánh Vietinbank khu
v c TP.HCM.
PH

4.

NG PHÁP NGHIÊN C U VÀ X

LÝ S

LI U

Lu n v n d a vào lý thuy t lãnh đ o m i v ch t, s g n k t c a nhân viên cùng
v i các nghiên c u đã có mà l a ch n thang đo t
đ

c ti n hành qua nghiên c u mô t b ng ph

Nghiên c u đ

ng ng. Sau đó, nghiên c u

ng pháp nghiên c u đ nh l

c ti n hành thông qua 250 b n câu h i đ

ng.

c phát tr c ti p cho

các nhân viên Vietinbank ho t đ ng trên đ a bàn TP.HCM. K t thúc kh o sát s
ti n hành mã hóa, nh p, làm s ch và phân tích d li u.
5.

ụ NGH A C A

TÀI


Nghiên c u là c s đ các nhà lãnh đ o Vietinbank quan tâm h n đ n nhân
viên và đi u ch nh cách lãnh đ o đ nâng cao s g n k t c a nhân viên. Qua
đó, h có th xây d ng các gi i pháp t n g c cho v n đ r i ro con ng
6.

i.

K T C U C A LU N V N
Ngoài L i m đ u và K t lu n, k t c u lu n v n bao g m 3 ch
- Ch

ng chính:

ng 1: C s lý thuy t v lãnh đ o m i v ch t và s g n k t c a nhân

viên
- Ch

ng 2: Nghiên c u th c tr ng lãnh đ o m i v ch t và s g n k t c a

nhân viên t i Vietinbank
- Ch

ng 3:

ánh giá chung và gi i pháp nâng cao s g n k t c a nhân viên

và lãnh đ o m i v ch t


1

CH

NG 1: C

S

Lụ THUY T V LÃNH

OM IV

CH T VÀ S

G N K T C A NHÂN VIÊN
1.1. Lãnh đ o m i v ch t
1.1.1.

Các khái ni m lãnh đ o

Hi n t i có r t nhi u nghiên c u chính th c và không chính th c v lãnh đ o
m i v ch t.
- Lãnh đ o là c x c a m t cá nhân khi anh ta ch đ o các ho t đ ng c a
nhóm đ đ t t i nh ng m c tiêu chung(Hemphill and Coons, 1957).
- Lãnh đ o là d ng đ c bi t c a quan h đ

c đ c tr ng b i nh n th c c a các

thành viên nhóm r ng: m t thành viên khác c a nhóm có quy n đòi h i
nh ng d ng hành vi đ i v i các thành viên khác trong ho t đ ng c a h nh
là m t thành viên nhóm(Janda, 1960).
- Lãnh đ o là nh h
m t tình hu ng, đ

ng (tác đ ng) mang tính t

ng tác, đ

c th c hi n trong

c ch đ o thông qua quá trình thông tin đ đ t t i nh ng

m c tiêu c th (Tannenbaum, Weschler and Masarik, 1961).
- Lãnh đ o là s t

ng tác gi a nh ng con ng

bày nh ng thông tin đ nh ng ng

c đ ngh ho c đ

- Lãnh đ o là quá trình nh h

i trình

i khác tr nên b thuy t ph c v i nh ng

k t c c c a anh ta...và k t c c này s đ
theo nh ng đi u đ

i.Trong đó m t ng

c hoàn thi n khi đ i t

ng c x

c đòi h i(Jacobs, 1970).

ng t i nh ng ho t đ ng c a nhóm có t ch c

đ đ t t i m c tiêu(Rauch and Behling, 1984).


2

- Lãnh đ o là kh n ng b t phá kh i v n hóa…nh m th c hi n m t quá trình
thay đ i ti n hóa mang tính thích ng cao(Schein, 1992).

- Lãnh đ o là kh n ng c a m t cá nhân nh m gây nh h
cho m i ng

ng, thúc đ y, làm

i góp ph n vào hi u qu và thành công c a t ch c h đang làm

thành viên(House và các c ng s , 1999).
- Lãnh đ o là quá trình gây nh h

ng đ n ng

i khác đ h hi u và đ ng ý v

nh ng công vi c c n th c hi n và th c hi n nó nh th nào m t cách hi u
qu …quá trình t o đi u ki n thu n l i cho các cá nhân và t p th n l c đ t
đ

c m c tiêu c a t ch c đ ra(Yukl, 2002).

Tóm l i, lãnh đ o t n t i r t nhi u khái ni m. Tuy nhiên, các khái ni m trên
đ u có m t đi m chung v lãnh đ o là quá trình nh h
ng

i đ có đ

ng, tác đ ng đ n con

c s t nguy n tham gia c a h nh m đ t m c tiêu, nhi m v ,

s m ng c a nhóm, c a t ch c. Và đây c ng là quan đi m c a lu n v n khi
không xem lãnh đ o là ng
nào tìm cách gây nh h

i đ ng đ u t ch c mà lãnh đ o là b t k cá nhân

ng, tác đ ng đ n hành vi c a ng

i theo sau, làm h

t nguy n th c hi n nhi m v , m c tiêu, s m ng c a nhóm, c a t ch c đ u
đ

c xem là lãnh đ o.

1.1.2.

Phân bi t gi a lãnh đ o và qu n lý

Nhi u ng

i nh m l n và không phân bi t rõ ràng gi a hai th t ng lãnh đ o

(leadership) và qu n lý (management). Tuy nhiên, hai thu t ng trên hoàn toàn
khác nhau. N u lãnh đ o là quá trình gây nh h
h ng đ tìm ki m s t nguy n c a c p d

ng b ng cách truy n c m

i nh m đ t m c tiêu, nhi m v , s

m ng thì qu n lý là vi c s d ng quy n l c g n li n v i m t ch c v chính
th c đ đ t đ

c s ph c tùng c a c p d

i. Rõ ràng đây là hai khái ni m

hoàn toàn khác nhau và không lo i tr nhau. M i t ch c đ u c n có s t n t i


3

c a c lãnh đ o và qu n lý tùy thu c vào t ng công vi c và tình hu ng nh t
đ nh, tr

c h t là ph

ng h

hi n đúng t c qu n lý đúng.

ng đúng t c lãnh đ o đúng, và sau đó là th c
làm rõ h n s phân bi t gi a hai thu t ng

này, nghiên c u có s phân bi t gi a lãnh đ o và qu n lý
B ng 1.1: Phân bi t gi a lãnh đ o và qu n lý
Lãnh đ o

Qu n lý

- Thích ng v i s thay đ i và t o ra s

- Thích ng v i s ph c t p và duy trì s

thay đ i

n đ nh

- Luôn h

ng đ n nh ng vùng đ t m i - Làm vi c trong mi n quen thu c: làm

b ng cách đ a ra ph

ng h

ng, vi n theo k ho ch, ngân sách.

c nh.
-

t m c tiêu thông qua đ nh h

ng, -

t m c tiêu thông qua h th ng chính

đ ng viên và khuy n khích

sách, m nh l nh hành chính.

- Th c hi n nh ng công vi c đúng.

- Th c hi n công vi c đúng cách, đúng
qui đ nh, qui trình, đúng ch đ o.

- Là công vi c hành đ ng đ n l , hành - Là công vi c làm cùng nhi u ng
đ ng tr

c và có r i ro cao.

i,

duy trì ho t đ ng đang di n ra, r i ro

- Chú tr ng dài h n, chú tr ng chi n th p.
l

c, t m nhìn, s m ng.

- Chú tr ng ng n h n.

Rõ ràng ta th y r ng lãnh đ o và qu n lý đ u không đ c p đ n lãnh đ o là
ng

i đ ng đ u trong m t t ch c. Tuy nhiên,

Vi t Nam, lãnh đ o là t đ

ch các cán b qu n lý c p cao hay các nhân s trong ban giám đ c, ban đi u
hành c a doanh nghi p. Và cách nhìn nh n nh v y thì không chu n theo
thuy t lãnh đ o và c ng gây khó kh n trong kh o sát (vì nhân viên v n phòng
ít có đi u ki n làm vi c cùng t ng giám đ c, ban giám đ c hay ban đi u hành


4

c a doanh nghi p nên khó có c s đ nh n xét, đánh giá v cách lãnh đ o ban
giám đ c). Do đó, lu n v n xác đ nh đ i t
n ng gây nh h

ng lãnh đ o là các c p trên có kh

ng đ n nhân viên b ng cách truy n c m h ng đ h th c

hi n m c tiêu, nhi m v , s m ng c a nhóm, c a t ch c.
1.1.3.

Lãnh đ o m i v ch t

Trong m t th i gian dài, ng

i ta cho r ng lãnh đ o chính là s trao đ i trong

xã h i gi a c p trên và c p d

i theo ki u đ i ph n th

l nh.Nh ngBass l i cho r ng: tuy y u t ph n th

h t trong t t c các tình hu ng, nh ng n u ng
th

ng l y s

ng nh h

tuân

ng h p lý h u

i lãnh đ o ch dùng ph n

ng hay s tr ng ph t cho thành công hay th t b i, t t c ch khi n ng

i

theo sau c m th y h tr nên kém c i h n. H không th ho c c m th y không
c n thi t ph i nhi t tình, t n tâm khi gi i quy t v n đ n u nh ph n th

ng đó

không đ l n đ h p d n nhi t huy t c a h hay s tr ng ph t đó không đ l n
đ đe d a h (Bass, 2000).

nh h

s t n tâm và nh ng n l c v

ng đ n s g n k t, lòng nhi t tình th t s ,

t tr i đ hoàn thành nhi m v , m c tiêu, s

m ng c a t ch c là nh ng gì mà lãnh đ o m i v ch t s t o ra.
Lãnh đ o m i v ch t l n đ u tiên đ

c nghiên c u b i Burns (1978), sau đó,

là các nghiên c u c a Bass (Bass,1985, 1989, 1990, 1991, 1996, 1997,
2000,...).
Burns (1978) cho r ng lãnh đ o m i v ch t là “Ng
ng

id

i quy n th c hi n nh ng nhi m v không đ

lãnh đ o m i v ch t lãnh đ o ng

i thách th c nh ng
c quy đ nh”.Theo ông,

i theo sau b ng s h p d n (Idealized

Influence-II), b ng ngu n c m h ng (Inspirational Motivation-IM), b ng
khuy n khích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và b ng quan tâm đ n
t ng cá nhân (Individualized Consideration-IC). Lãnh đ o m i v ch t có v trí


5

th b c cao h n lãnh đ o nghi p v , h luôn có đ ng thái thúc đ y ng

i theo

sau đ t k t qu cao h n.
- H p d n (Idealized Influence-II): hành vi c a ng
hình m u cho ng
tin t

i theo sau. Ng

ng. H có đ

ng l n đ n ng

t tr i. H

i theo sau. H h p d n ng

i

s rõ ràng, quy t đoán trong nh ng tình hu ng không rõ ràng,

không ch c ch n b ng t m nhìn chi n l

c c th . Có hai khía c nh h p d n:

h p d n b ng ph m ch t và h p d n b ng hành vi c a ng
đ uđ

c xem là

c thán ph c, kính tr ng và

c kh n ng, tính kiên trì, tính quy t đoán v

có quy n l c và s c nh h
theo sau

i lãnh đ o đ

i lãnh đ o đ

c đo l

i lãnh đ o. C hai

ng b ng nh ng ph n riêng bi t trong b ng câu h i lãnh đ o

đa thành ph n (Ph l c I).
- Truy n c m h ng (Inspiration Motivation-IM): ng
c m h ng cho ng

i lãnh đ o truy n

i theo sau b ng cách giao cho h nh ng công vi c th

thách và có ý ngh a. Khi đó, ng

i theo sau s c m th y h ng say, có tinh

th n làm vi c và công vi c c a h th t s có ý ngh a. Ng

i lãnh đ o còn t o

ra c m h ng b ng vi c chia s t m nhìn chung và cho ng
đ

c vi n c nh t

i theo sau th y

ng lai h p d n c a t ch c, lôi kéo h t nguy n xây d ng

vi n c nh t t đ p và ch ng t s đóng góp c a mình cho m c tiêu, t m nhìn
chung c a t ch c.
- Kích thích thông minh (Intellectual Stimulation-IS): lãnh đ o m i v
ch tt o cho ng

i theo sau không gian đ h phát huy tính sáng t o theo cách

c a mình và đ ng viên các cách th c sáng t o m i c i thi n nh ng v n đ c .
Nhà lãnh đ o m i v ch t luôn đ
nh ng ý t
ýt

ng m i c a ng

c tôn tr ng và không phê bình, ch trích

i theo sau tr

c t p th dù ý t

ng lãnh đ o hay th m chí khi đó là m t ý t

ng ch a t t.

ng đó khác v i


6

- Quan tâm đ n t ng cá nhân (Individualized Consideration-IC): nh m t
ng

i c v n, m t ng

i th y quan tâm đ n t ng cá nhân. Ng

m i v ch t ph i nh n ra nhu c u,

c mu n c a ng

nhu c u thành t u và nhu c u phát tri n c a ng
ki n t i đa cho h đ t đ

c nhu c u cá nhân chính đáng c a mình.

c r ng h xem ng

không ph i là ng

i theo sau, đ c bi t là

i theo sau đ có th t o đi u

hi n quan tâm đ n t ng cá nhân, hành vi c a ng
minh đ

i lãnh đ o

th

i lãnh đ o ph i ch ng

i theo sau v i t cách nh là m t cá nhân ch

i làm thuê. Quan tâm đ n t ng cá nhân th hi n

vi c

lãnh đ o luôn l ng nghe và th c hi n trao đ i thông tin hai chi u v i nhân
viên, nh ng bu i trò chuy n thân m t. T đó ng
chính xác h n tâm t nguy n v ng c a ng

i lãnh đ o có th n m b t

i theo sau, đ ng th i c ng th

hi n tình c m, s quan tâm c a lãnh đ o đ n ng

i theo sau.

Burns đã phân bi t r t rõ ràng hai d ng lãnh đ o: lãnh đ o m i v ch t và lãnh
đ o nghi p v . Tuy nhiên, khi Burns phân bi t r ch ròi gi a lãnh đ o m i v
ch t và lãnh đ o nghi p v , thì Bass cho r ng lãnh đ o m i v ch t và lãnh
đ o nghi p v không lo i tr nhau, mà h tr nhau trong m i công vi c, m i
tình hu ng(Bass, 1985).
Theo Bass, lãnh đ o m i v ch t là ng

i làm cho ng

i theo sau nh n th c

rõ h n v t m quan tr ng và giá tr c a t ch c, thúc đ y h v

t qua nh ng

l i ích cá nhân đ đ t t i nh ng m c tiêu chung c a nhóm và t ch c,đánh
th c nhu c u c p cao c a h (Bass, 1985).Quan ni m c a Bass v lãnh đ o m i
v ch t có s khác bi t so v i lãnh đ o h p d n. Theo đó Bass cho r ng lãnh
đ o m i v ch t r ng h n so v i lãnh đ o h p d n
nh h
và t

ng m nh m đ n ng
ng lai sáng l n.

ch lãnh đ o m i v ch t

i theo sau và đ a h đ n nh ng m c tiêu cao c


7

1.1.4.

ol

ng lãnh đ o m i v ch t

Các nhà nghiên c u th

ng dùng b ng câu h i lãnh đ o đa thành ph n MLQ

(Multifactor Leadership Questionnaire) đ đo l

ng lãnh đ o m i v ch t. Có

hai lo i b ng MLQ:lo i đ u tiên dùng cho các nhà lãnh đ o (Leader Form),
các lãnh đ o dùng lo i b ng đ u tiên này t kh o sát hành vi và đo l
đ o c a chính mình; lo i th hai dùng chung cho m i ng
Form), đây là lo i b ng đ các nhân viên, c p d
ng

i ngoài đánh giá m c đ th

ng lãnh

i (The MLQ Rater

i, đ ng c p, c p trên và c

ng xuyên c a hành vi, lãnh đ o c a đ i

t

ng c n đánh giá. Có nhi u phiên b n MLQ v i c u trúc nhân t khác nhau

đ

c các nhà nghiên c u s d ng.

Thang đo MLQ đã tr i qua r t nhi u phiên b n ch nh s a.
h i này có t i 73 m c h i dùng đ đo l

u tiên b ng câu

ng n m nhân t lãnh đ o, và phiên

b n này đã b ch trích, phê bình vì s h p nh t c a các nhân t đã không xoáy
m nh vào vi c đo l

ng hành vi lãnh đ o c ng nh nh ng v n đ v c u trúc

nhân t hay s phân chia c a h th ng đo l

ng. Bass đã ch nh s a l i ph n

l n b ng câu h i lãnh đ o đa thành ph n và cho ra đ i phiên b n m i g m 67
m c h i đo l
l

ng mô hình lãnh đ o toàn di n(trong đó 37 m c h i dùng đ đo

ng lãnh đ o m i v ch t). Bass và Avolio ti p t c ch nh s a, ch t l c l i

b n ch t MLQ và cho ra đ i phiên b n 5X (MLQ-5X).Phiên b n này g m 45
m c h i.Trong đó có 20 m c h i dùng đ đo l

ng 5 thành t c a lãnh đ o

m i v ch t (ph l c I).
G n đây, các nghiên c u v c u trúc nhân t v i thang đo MLQ cho th y r ng
c u trúc nhân t v i thang đo MLQ-5X là công c phù h p nh t và đ

cs

d ng nhi u nh t khi m u nghiên c u. Do đó, lu n v n này c ng dùng b n câu
h i d ng th hai (The MLQ Rater Form) v i phiên b n 5X đ kh o sát vì d ng
b n này không nh ng mang tính ch t khách quan khi đánh giá nh h

ng c a


8

lãnh đ o đ n ng
đ

i theo sau, mà nó còn là công c đ

c s d ng nhi u nh t và

c cho là phù h p nh t.

Tóm l i, thuy t lãnh đ o m i v ch t c a Burns và Bass đã cho ra đ i thuy t
lãnh đ o m i v ch t c a mình v i mô hình lãnh đ o toàn di n g m 5 nhân t
và đ

c đo b ng MLQ-5X (trong đó có 20 m c h i đo l

đ o m i v ch t) đã đ

ng 5 thành t lãnh

c ch p nh n và s d ng nhi u nh t trong h u h t các

nghiên c u v lãnh đ o.
1.2. S g n k t c a nhân viên
1.2.1.

Các khái ni m v s g n k t

Hi n nay, không có s nh t trí c a các nhà nghiên c u trong đ nh ngh a v s
g n k t. Do đó, có r t nhi u khái ni m khác nhau đ đ nh ngh a s g n k t v i
t ch c:
-S g n k t đ

c đ nh ngh a là khi nhân viên làm vi c nhi t tình cho thành

công c a t ch c và tin t

ng r ng làm vi c cho t ch c là s l a ch n t t

nh t. H không ch có k ho ch làm vi c lâu dài v i t ch c mà h c ng
không có ý đ nh tìm ki m nh ng công vi c khác và c ng không đáp tr
nh ng yêu c u làm vi c t nh ng n i khác(The Loyalty Research Center,
2004).
- S g n k t là s kiên đ nh m nh m c a m t cá nhân v i t ch c và s tham
gia tích c c trong m t t ch c c th (Mowday el al., 1979).
- S g n k t v i t ch c là tr ng thái tâm lý c a các thành viên trong t ch c,
ph n ánh m c đ cá nhân h p thu hay ch p nh n nh ng đ c đi m c a t
ch c(O’Reilly and Chatman,1986).


9

- S g n k t v i t ch c là s s n lòng dành h t n l c cho t ch c, s g n bó
ch t ch v i t ch c và duy trì m i quan h v i t ch c(Kalleberg et al,
1996).
Còn các t ch c kinh doanh thì cho r ng cách g n k t nhân viên t t nh t là khi
c công ty và nhân viên cùng có l i.
Có nhi u đ nh ngh a, cách nhìn khác nhau v s g n k t. Và nghiên c u này
xem s g n k t c a nhân viên v i t ch c là s t hào v t ch c n i h làm
vi c, mong mu n g n bó lâu dài v i t ch c dù n i khác có đ ngh đi u ki n
làm vi c t t h n và n l c h t mình đ đ t đ

c hi u qu cao nh t trong công

vi c.
1.2.2.

Thang đo s g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c

Theo vi n Aon Consulting, s g n k t v i t ch c th hi n qua:
- S t hào (Pride):Nhân viên t hào v t ch c n i h làm vi c, ch đ ng
gi i thi u các s n ph m, d ch v c a doanh nghi p đ n v i khách hàng và
gi i thi u môi tr

ng làm vi c t i doanh nghi p là n i t t nh t cho nhân viên.

- Lòng trung thành (Loyalty): Nhân viên có ý đ nh
t ch c dù cho n i khác có đ ngh môi tr

l i làm vi c lâu dài v i

ng làm vi c h p d n h n.

- N ng su t làm vi c (Effeciency): Nhân viên trong t ch c luôn n l c, ph n
đ u nâng cao k n ng đ c ng hi n nhi u h n trong công vi c và s n sàng hy
sinh l i ích cá nhân cho l i ích cao h n c a t p th .
Ba y u t trên th hi n s g n k t c a nhân viên v i t ch c, chúng t n t i
đ ng th i v i nhau và không th tách r i.N u ta ch xét riêng y u t duy trì
(Maintenance) thì các nhân viên

l i làm vi c cho t ch c không ch vì trung

10

thành v i t ch c còn ch u s tác đ ng c a các y u t khác nh cung – c u
trên th tr

ng lao đ ng, ch đ i nh ng c h i vi c làm khác, thâm niên,...đ c

bi t là trình đ c a ng

i lao đ ng. V i nh ng ng

i th c hi n công vi c kém

hi u qu , t ch c không mu n gi h l i, th m chí còn đ a ra nh ng khuy n
khích cho h ngh vi c ho c chuy n công tác. Nh ng nh ng nhân s lao đ ng
kém hi u qu này th

ng không có ý đ nh ra đi, s ph i thay đ i hay thuyên

chuy n công vi c nên h luôn duy trì th i gian làm vi c lâu dài v i t ch c.
Do đó, nhân viên g n bó lâu dài v i t ch c ph i đi cùng v i n l c h t mình
c ng hi n cho s thành công c a t ch c. Nh v y, khi nghiên c u v s g n
k t, lu n v n dùng đ ng th i ba y u t trên làm n n t ng đo l

ng s g n k t

cho lu n v n này.
nh h

1.3.

ng c a lãnh đ o m i v ch t đ ns g n k t c a nhân viên

m t khía c nh nào đó, các lãnh đ o có nh h

ng r t nhi u đ n các nhân

viên, là m t trong nh ng y u t quan tr ng gi chân nh ng nhân tài c ng hi n
h t mình cho t ch c.Nhân viên có c m th y t hào v n i mình làm vi c, n
l c h t mình cho m i công vi c và g n bó lâu dài v i t ch c hay không ph
thu c ph n l n vào y u t lãnh đ o.Trong 5 nhân t c u thành nên nhà lãnh
đ o m i v ch t, nhân t nào s có tác đ ng tích c c đ n s g n k t c a nhân
viên v i t ch c?Do đó, 5 đ c đi m c a lãnh đ o m i v ch t (s h p d n c a
hành vi, s h p d n c a ph m ch t, kh n ng truy n c m h ng, kích thích s
thông minh và quan tâm đ n m i cá nhân) s đ
h

c s d ng đ ki m đ nh nh

ng c a lãnh đ o m i v ch t đ n s g n k t c a các nhân viên.

1.4. Mô hình nghiên c u
Lu n v n nghiên c u nh h

ng c a lãnh đ o m i v ch t đ n s g n k t c a

nhân viên Vietinbank đ đ a ra gi i pháp nâng cao s g n k t c a nhân viên.
V y mô hình nghiên c u c a lu n v n s nghiên c u: mô hình nh h

ng c a

11

lãnh đ o m i v ch t đ n s g n k t. Trong đó, các y u t c a lãnh đ o m i v
ch t là bi n đ c l p
Lãnh đ o
H p d n b ng hành vi (IB)
Lãnh đ o
T hào
H p d n b ng ph m ch t (IQ)
(Pride)
Lãnh đ o
Lòng trung thành

Truy n c m h ng (IM)

(Loyalty)
Lãnh đ o
N ng su t làm vi c

Kích thích s thông minh (IS)

(Effeciency)
Lãnh đ o
Quan tâm đ n cá nhân (IC)

S đ 1.1: S đ

nh h

ng c a lãnh đ o m i v ch t đ n s g n k t nhân viên

T i Vi t Nam,lãnh đ o m i v ch t đã đ

c nghiên c u và xác đ nh m i quan

h gi a nó đ n các y u t khác nh s th a mãn, lòng trung thành,… Bên c nh
đó, s g n k t c a nhân viên c ng đ

c nghiên c u đ xác đ nh m c đ tác

đ ng c a các nhân t nh v n hóa doanh nghi p, l
Hi n nay,
h

ng, c h i th ng ti n,…

Vi t Nam đã có đ tài nghiên c u v “lãnh đ o m i v ch t nh

ng đ n s g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c”, tuy nhiên đ tài đóng

góp ch y u v m t lý thuy t t ng quát qua k t qu nghiên c u, kh o sát t i
nhi u t ch c, ngành,… đ xác đ nh các y u t nào c a lãnh đ o m i v ch t
nh h

ng đ n s g n k t c a nhân viên. Lu n v n c ng s d ng mô hình k t

h p thang đo c a lãnh đ o m i v ch t và s g n k t c a nhân viên đ xây
d ng mô hình nh h

ng c a lãnh đ o m i v ch t đ n s g n k t c a nhân


12

viên.Tác gi ti p t c s d ng mô hình đã đ

c nghiên c u t ng quát này đ

nghiên c u t i t ch c Vietinbank. Tác gi s ti n hành nghiên c u, phân tích
m it

ng quan gi a các bi n b i vi c áp d ng mô hình chung vào tr

c th có th d n đ n sai khác. Nghiên c u s

nh h

ng h p

ng c a lãnh đ o m i v

ch t đ n s g n k t g m hai khái ni m và tám thành ph n: (1) “Lãnh đ o m i
v ch t” v i n m thành ph n, (2) “S g n k t” ba thành ph n.
B ng 1.2: Danh sách các thành ph n

Khái ni m

Lãnh đ o m i

v ch t

Thành ph n
H p d n b ng ph m ch t (Idealized Quality)

IQ

H p d n b ng hành vi (Idealized Behaviors)

IB

Truy n c m h ng (Inspiration Motivation)

IM

Kích thích thông minh (Intellectual
Stimulation)
Quan tâm cá nhân (Individualized
Consideration)

S g nk t

Ký hi u

IS

IC

T hào (Pride)

P

Duy trì (Maintenance)

M

N ng su t làm vi c (Effeciency)

E