Phân tích cạnh tranh ngành với mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter

Website: Email : Tel : 0918.775.368

MỤC LỤC
Lời mở đầu........................................................................................................3
Nội dung:
I.

Giới thiệu về Michael E.Porter…………………………………………5

II.

Phân tích mơi trường ngành với mơ hình 5 áp lực của M. Porter……...6

1.

Khái niệm chung về cạnh tranh………………………………………..…..6

2.

Phân tích mơi trường ngành với mơ hình 5 áp lực của M. Porter……..…..8
a.
b.
c.

Sức ép của nhà cung ứng……………………………………………9
Sức ép cạnh tranh từ khách hàng……………………………….….12
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn…………………..…….15

d.

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế…………………………...17

Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại………………………...18
Các chiến lược chung chống lại “Năm lực lượng của Porter”…………...21
e.

3.

a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí……………………………………...22
b. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm………………………………...…24
c. Chiến lược Tập trung………………………………………….……25
d. Kết hợp các chiến lược chung…………………………………...…26
e. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm Lực lượng Cạnh tranh…….27

III.

Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter đối với Tập đoàn

Vinamilk.....................................................................................................................29
1.
Giới thiệu chung về Tập đoàn Vinamilk..........................................29
1
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email : Tel : 0918.775.368

Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter đối với Tập đoàn

2.

Vinamilk.....................................................................................................................31
a.

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp đối với Tập doàn Vianmilk…...31

b.

Áp lực cạnh tranh của khách hàng…………………………………..32

c.

Áp lực của các đối thủ tiềm ẩn đối với Vinamilk…………………...33

d.

Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế…………………….…33

e.

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại……………………………34

Kết luận…………………………………………………………………...…35

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày 11/01/2007, Việt Nam chính thức gia nhập WTO, đó là một ngày lịch sử
của đất nước ta. Từ đó đã mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp
Việt Nam. Vào WTO, Việt Nam chấp nhận với mức cạnh tranh cao hơn trên toàn
2

Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email : Tel : 0918.775.368

cầu và cạnh tranh nhau của các doanh nghiệp trong nước để đứng vững và tồn tại
trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Sức cạnh tranh sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát
triển năng động hơn.
Ngày nay, cạnh tranh có vai trị quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói
riêng, và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển,
góp phần vào sự phát triển kinh tế. Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng
động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay
nghề, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành
cơng mới nhất vào trong sản xuất, hồn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong
quản lý sản xuất để nâng cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu
cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.
Các nhà quản trị khơng thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết
định chiến lược nếu họ khơng có hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiến lược
của cơng ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra
sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó. Để chuẩn bị
một chiến lược cho doanh nghiệp, để tồn tại và tạo chỗ đứng cho doanh nghiệp trên
thị trường hiện nay thì nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán
đốn các thế lực cạnh tranh trong mơi trường ngành để xác định các cơ hội và nguy
cơ đối với doanh nghiệp của họ. Họ cần có một cơ sở, một khung lỹ thuyết để dựa
vào đó mà đưa ra chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Và mô hình “Năm lực
lượng của Porter” có thể giúp các nhà chiến lược trong vấn đề này. Mơ hình này
được xem là cơng cụ hữu dụng và có hiệu quả trong việc tìm hiểu nguồn gốc lợi
nhuận. Nó cung cấp các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh để doanh nghiệp

duy trì và gia tăng lợi nhuận.
Từ những nhận định trên, em chọn đề tài “Phân tích cạnh tranh ngành với mơ
hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter”. Trong đề tài này, em tập
3
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email : Tel : 0918.775.368

trung nghiên cứu về sức ép cạnh tranh của năm lực lượng cạnh tranh đối với các
doanh nghiệp và các chiến lược chung chống lại mơ hình “Năm lực lượng của
Porter”.
Để hồn thành đề tài này, em đã nhận được sự tận tình hướng dẫn và giúp đỡ
của các thầy cô bộ môn và các thầy cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh đã cung cấp
cho chúng em các thông tin, kiến thức vô cùng quý báu và cần thiết trong suốt thời
gian thực hiện đề tài. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn các thầy Lê Cơng Hoa và
thầy Đồn Xn Hậu đã trực tiếp hướng dẫn em trong quá trình thực hiện.
Tuy nhiên, do thời gian và nhận thức có hạn, mặc dù đã cố gắng hoàn thành
đề tài trong phạm vi và khả năng cho phép nhưng chắc chắn sẽ khơng tránh khỏi
những thiếu sót và những khuyết điểm nhất định. Em rất mong nhận được sự thông
cảm của quý thầy cơ và mong đón nhận sự đóng góp ý kiến từ phía thầy cơ và các
bạn để đề tài này được hoàn thiện hơn.

Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Yến

NỘI DUNG

I.

Giới thiệu về Michael E.Porter

Giáo sư Michael E.Porter là một nhà chiến lược xuất sắc của thế giới, một
trong những giáo sư lỗi lạc trng lịch sử của Đại học Harvard (Mỹ), được mệnh danh
là “Cha đẻ chiến lược cạnh tranh”. Những lý thuyết mơ hình về chiến lược và cạnh
4
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email : Tel : 0918.775.368

tranh của ông đã được giảng dạy ở khắp các trường dạy kinh doanh trên thế giới.
Những cuốn sách kinh điển của ông như “Lợi thế cạnh tranh”, “Lợi thế cạnh tranh
quốc gia”… đã trở thành sách gối đầu giường của giới kinh doanh và các nhà hoạch
định chính sách vĩ mơ trong nhiều thập kỷ nay. Ông cũng là Chủ tịch bảng xếp hạng
“Năng lực cạnh tranh toàn cầu” (Global Competitiveness Report) đã trở thành
thước đo quan trọng giúp các quốc gia trên thế giới biết được mình đang đứng ở đâu
và tự đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình.
Năm 1979, trên tạp chí Harvard Business Review đã xuất bản mơ hình
Porter’s five forces với nội dung là tìm hiểu yếu tố tạo lợi nhuận trong kinh doanh.
Sau khi ra đời mơ hình này được xem là cơng cụ hữu dụng và có hiệu quả trong việc
tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Nó cung cấp các chiến lược cạnh tranh trong kinh
doanh để doanh nghiệp duy trì và gia tăng lợi nhuận.
Theo M. Porter sức cạnh tranh trong một ngành bất kỳ chịu sự tác động của
năm lực lượng cạnh tranh bao gồm:
-

Sức ép của nhà cung ứng
Sức ép cạnh tranh từ khách hàng
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại

5
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email : Tel : 0918.775.368

II.

Phân tích mơi trường ngành với mơ hình 5 áp lực của M. Porter

1.

Khái niệm chung về cạnh tranh kinh tế

Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà
phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo
nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay
các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.
Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có
thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán
hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.

6
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email : Tel : 0918.775.368

Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối
thủ trong cùng một ngành…
Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá) hoặc cạnh tranh
phi giá cả (khuyến mãi, quảng cáo). Hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một
ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và
cơng bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi
hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế.
Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làm
sáng tỏ các vấn đề then chốt về:
•

Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

•

Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức

mạnh của mỗi lực lượng.
•

Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.

•

Các cơng ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.

•

Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

•

Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

•

Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận

trên trung bình.
Các nhà quản trị khơng thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết
định chiến lược nếu họ không có hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiến lược
của công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra
sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó.
7
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email : Tel : 0918.775.368

2.

Phân tích mơi trường ngành với mơ hình 5 áp lực của M. Porter

Mơ hình cạnh tranh hồn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức
rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên,
vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì các
mức lợi nhuận khác nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc
khác nhau của các ngành.
Michael E.Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới
hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ơng mơ hình hóa
các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động
của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn
các đối thủ có thể sử dụng mơ hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh
doanh mình đang hoạt động.
Mơ hình Porter’s Five Forces (Mơ hình Năm lực lượng của Porter) được xuất
bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu
yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mơ hình này được xem là cơng cụ hữu
dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mơ hình này
cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mơ hình này để phân tích xem họ có nên
gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó khơng.
Tuy nhiên, vì mơi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mơ hình này
cịn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải
thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy
ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư

8
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C

Website: Email : Tel : 0918.775.368

pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mơ hình này để phân tích xem liệu có cơng ty nào đang lợi
dụng cơng chúng hay khơng.
Theo M. Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất
bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
a.
Sức ép của nhà cung ứng
Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố
đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp
giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và
người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Sức ép cạnh tranh của các
nhà cung ứng đối với doanh nghiệp thể hiện ở nhiều đặc điểm, trong đó có các đặc
trưng cơ bản sau:
Mức độ tập trung của nhà cung ứng thể hiện ở quy mô, số lượng các
nhà cung ứng. Số lượng nhà cung cấp quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực
đàm phán của họ đối với ngành nói chung và doanh nghiệp nói riêng. Nếu thị trường
có một vài nhà cung cấp lớn sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh mạnh ảnh hưởng tới sản
xuất của toàn ngành. Ngược lại, khi trên thị trường thị phần của các nhà cung ứng
được chia nhỏ thì sức ép cạnh sẽ được giảm xuống, khả năng cạnh tranh ảnh hưởng
tới ngành của một nhà cung ứng là không nhiều.
Tầm quan trọng của nhà cung ứng thể hiện ở số lượng sản phẩm mà họ
cung ứng, sự khác biệt về sản phẩm cung ứng, khả năng thay thế của các nhà cung
cấp, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng của các doanh nghiệp trong ngành.
Sự hiểu biết thông tin về nhà cung cấp cũng giúp cho doanh nghiệp có
quyết định đúng đắn nhất về sự lựa chọn nhà cung ứng. Trong thời đại bùng nổ
thông tin hiện nay, thông tin luôn luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương
mại, ảnh hưởng tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Điều đó

cũng là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp giảm sức ép cạnh tranh từ nhà cung ứng.

9
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 10
: Tel : 0918.775.368

Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác
động quan trọng vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên - nhiên vật liệu. Các
nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc
phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho doanh nghiệp, do đó làm
giảm khả năng doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.
Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tùy
thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp. Theo Porter các nhà cung
cấp có quyền lực nhất khi:
•

Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và nó rất quan

trọng đối với doanh nghiệp.
•

Trong ngành của doanh nghiệp không phải là một khách hàng quan

trọng với các nhà cung cấp. Tình huống như vậy khiến hoạt động của nhà cung cấp
không phụ thuộc vào ngành của của doanh nghiệp, và các nhà cung cấp ít có động cơ

giảm giá hay nâng cao chất lượng.
•

Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến

mức có thể gây ra tốn kém cho doanh nghiệp khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này
sang nhà cung cấp khác. Trong những trường hợp đó, doanh nghiệp phụ thuộc vào
các nhà cung cấp của nó và khơng thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau.
•

Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa liên kết xi chiều về phía ngành

(liên kết với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành của doanh nghiệp) và cạnh
tranh trực tiếp với doanh nghiệp.
•

Các doanh nghiệp mua khơng thể sử dụng đe dọa liên kết ngược về phía

các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một cơng cụ gây giảm giá.
Nhà cung cấp có quyền lực yếu, nếu :

10
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 11
: Tel : 0918.775.368

• Nhiều nhà cung cấp cạnh tranh với nhau hay sản phẩm có tính tiêu chuẩn
hóa cao.
• Các sản phẩm hàng hóa thơng thường.
• Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía trước (các doanh nghiệp có khả
năng liên kết với các nhà cung ứng khác) của người mua.
• Người mua rất tập trung.
Ví dụ như: hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý
-CPU) cho máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều
sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và
AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.
Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm
của hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính khơng có sự
lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được
nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có
quy mơ, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực q hiếm. Chính vì thế những nhà
cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (nông dân, thợ thủ cơng.... ) sẽ có rất ít quyền
lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại
thiếu tổ chức.
b.
Sức ép cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới sự hoạt động của
doanh nghiệp. Khách hàng của doanh nghiệp bao gồm người tiêu dùng sản phẩm
cuối cùng và các nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng luôn tạo ra
áp lực về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm của doanh nghiệp. Chính họ
điều khiển áp lực cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Khách hàng tạo ra áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp thể hiện ở quy mơ
khách hàng, vì thế đàm phán giá cả, tầm quan trọng của sản phẩm bao gồm sự khác
11
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 12
: Tel : 0918.775.368

biệt hàng hóa và khả năng thay thế của sản phẩm khác, các nhu cầu thơng tin về sản
phẩm, chi phí chuyển đổi khách hàng, tính nhạy cảm đối với giá của khách hàng...là
một trong những áp lực cạnh tranh thật sự đối với các doanh nghiệp trong ngành mà
khách hàng tạo ra.
Khách hàng có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu
cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí
hoạt động). Ngược lại, khi người mua yếu, cơng ty có thể tăng giá và có được lợi
nhuận cao hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tùy thuộc vào
quyền lực tương đối của họ với công ty. Quyền lực của khách hàng là khả năng tác
động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi
thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quuyền lực lớn, quan hệ giữa nhà
cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là
các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có
rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua. Trong điều kiện thị
trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá
cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng
thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua.
.

Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
•

Người mua rất tập trung - Tức là có một số người mua nhưng họ chiếm

một thị phần đáng kể.
•

Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều cơng ty nhỏ và người mua là

một số ít và lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các cơng ty cung cấp.
•

Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp

đó người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để
giảm giá.

12
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 13
: Tel : 0918.775.368

•

Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng

số các đơn hàng là của họ.
•

Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các cơng ty cung cấp với chi phí

thấp, do đó nó kích thích các cơng ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá.
•

Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài cơng ty cùng

•

Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có

lúc.

khả năng liên kết dọc - Tức là người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối
hay sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản
xuất không thông qua trung gian phân phối - họ sử dụng khả năng này như một cơng
cụ dẫn đến giảm giá. Ví dụ: Các nhà sản xuất ơtơ có thể tự sản xuất săm lốp hoặc
bình ắc-quy.
Người mua có quyền lực thấp nếu:
• Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách
can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng. Ví dụ: Các nhà
sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ thống phân phối chun nghiệp.
• Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc khơng được
tiêu chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có nhưng với
chi phí rất cao. Ví dụ: Các nhà máy sử dụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ.
• Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có người
mua nào có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả. Ví dụ: Phần lớn các
sản phẩm hàng tiêu dùng.
• Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua –
đó là sự phân bổ lượng mua. Ví dụ: Quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính.

13
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 14
: Tel : 0918.775.368

Doanh nghiệp nên để ý phân tích áp lực cạnh tranh của các nhà phân phối.
Nhất là các nhà phân phối có quy mơ lớn trên thị trường bởi vì quyền lực đàm phán
của họ thực sự rất lớn, ảnh hưởng tới quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp trong ngành. Họ có thể trực tiếp đi sâu vào can thiệp nội bộ các
doanh nghiệp.
Áp lực cạnh tranh của khách hàng đối với doanh nghiệp thể hiện rõ ràng hơn
đối với các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ, có thương hiệu chưa mạnh.
Ví dụ như: Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng tồn thế giới, hệ
thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực
phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển
lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng
như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm
vào hệ thống phân phối của các siêu thị ln gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp
lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy
rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phân
phối. Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi
giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt
Nam khi mua hàng ở nước ngồi thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm
cùng chủng loại ở trong nước.

c. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn
M.P cho rằng các đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp chưa tham gia
vào ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai nếu họ lựa chọn và
quyết định gia nhập ngành. Ví dụ, ngành điện có thể là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
đối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và truy cập Internet.
Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng
bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Một trong

14
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 15
: Tel : 0918.775.368

những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa, đó
là, họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới.
Các công ty hiện có cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng khơng cho họ gia
nhập ngành. Bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì
cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh
nghiệp có khả năng bị thay đổi... Do đó, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của các công ty
đang hoạt động. Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sử
dụng lợi thế của cơ hội này tăng giá và nhận được thu nhập cao hơn.
Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là
một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân
tố sẽ gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi
họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi.

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm
ẩn phụ thuộc phần lớn vào các rào cản gia nhập. Các rào cản gia nhập ngành bao
gồm các rào cản về vốn, khoa học kỹ thuật; hệ thống thương mại như hệ thống phân
phối, hệ thống khách hàng, thương hiệu; các nguồn lực mang tính đặc thù như bằng
sáng chế, nguyên vật liệu bị hạn chế, nguồn nhân lực, tính bảo hộ của nhà nước…
Tất cả những rào cản xâm nhập ngành đều làm cho doanh nghiệp tốn kém chi phí và
khó khăn hơn. Nội dung chính của nó bao gồm:
-

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí thuộc về các sáng chế, làm chủ một

cơng nghệ đặc thù, có nguồn nhân lực chun tính, làm chủ nguồn ngun vật liệu...
để có được các chi phí thấp hơn.
-

Khác biệt hoá sản phẩm. Khách hàng đã quen với nhãn hiệu của các

doanh nghiệp hiện tại và chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là cao và rất mạo
hiểm.

15
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 16
: Tel : 0918.775.368

-

Kên phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp gây khó

khăn cho các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.
-

Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại có thể gây ra một cuộc chiến

cạnh tranh khốc liệt.
Chi phí cho việc gia nhập ngành của các cơng ty mới càng cao, thì rào cản
nhập cuộc càng cao. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài
ngay cả khi thu nhập trong ngành cao. .
Nếu các công ty hiện hành đã tạo dựng được lịng trung thành với sản phẩm
của họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính
kinh tế về qui mô, và là những người được hưởng lợi của chi phí chuyển đổi cao,
hoặc có được sự bảo vệ về thể chế, thì nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể. Khi nguy cơ này thấp, các cơng ty hiện hành
có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với giả định các khả
năng khác xảy ra.
Rõ ràng, các công ty sẽ quan tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp với việc
gia tăng rào cản nhập cuộc. Thật vậy, bằng chứng thực nghiệm chỉ ra rằng rào cản
nhập cuộc cao là điều quan trọng nhất để xác định tỷ lệ lợi nhuận trong một ngành.
Ví dụ như: khơng ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe
nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức
hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ
được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về cơng nghệ, thương hiệu
của mình giảm sút bằng việc q chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều
ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm sốt tồn bộ thị trường, biến lợi thế
cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.
Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như

sản xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật
liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng khơng lớn cạnh tranh với nhau là Airbus
16
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 17
: Tel : 0918.775.368

và Boeing. Nếu khơng có sự đột biến về cơng nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc
là tối ưu hơn máy bay (loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như
truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì
chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh
nghiệp khác.
d. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương của người tiêu sùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu
thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt.
Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế phụ thuộc nhiều vào yếu tố: chi
phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của
khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của sản phẩm thay thế. Áp lực
cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ khi khả năng thay thế của sản phẩm, dịch vụ ngày
càng tăng. Tính chất khác biệt của sản phẩm càng lớn thì tạo nên sức mạnh cạnh
tranh so với các sản phẩm thay thế càng cao. Tuy nhiên, khoa học kỹ thuật ngày
càng phát triển nhanh chóng và các sản phẩm mới với giá cả và chất lượng cũng như
những tính năng ngày càng đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm
thay thế ngày càng có chiều hướng gia tăng, tạo nên sức ép cạnh tranh về sản phẩm
thay thế càng trở nên mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp trong ngành.

Ví dụ như: phần lớn các q ơng có sở thích uống bia, rượu khi đã uống vào
rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ khơng thích. Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè,
đồng nghiệp, đối tác .... để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung
doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì?
+ Gặp gỡ đối tác
+ Tụ họp bạn bè
+ Bàn công việc với đồng nghiệp
.... cịn vơ vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ
dùng một vài yếu tố để nhận định.
17
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 18
: Tel : 0918.775.368

Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể
thỏa mãn các nhu cầu ở trên). Ví dụ như: Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các
dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em
hoan nghênh.
Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm
thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào
nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa,
chính trị, cơng nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Đe dọa này địi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên
những tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công
nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là nhân tố
quan trọng tạo ra sự đe doạ này.

e.
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại
Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra tác động cạnh tranh trở lại ngành, tạo nên cường độ cạnh tranh của ngành.
Trong một ngành thì yếu tố tạo nên sức ép cạnh tranh lên các doanh nghiệp là:
-

Cơ cấu cạnh tranh của ngành: Cơ cấu cạnh tranh của ngành chỉ sự

phân bố số lượng và qui mô, khả năng phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp
trong sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh của ngành có thể là phân tán hoặc tập trung. Trong
đó, ngành có cấu trúc phân tán là ngành có nhiều doanh nghiệp tham gia kinh doanh
nhưng khơng có doanh nghiệp nào có khả năng chi phối các doanh nghiệp khác.
Ngược lại, ngành có cấu trúc tập trung là ngành có một vài doanh nghiệp có khả
năng chi phối đến các doanh nghiệp trong ngành và ảnh hưởng mạnh đến ngành.
-

Tình trạng cầu của một ngành: là một yếu tố quyết định khác về mức

độ cạnh tranh trong các công ty hiện hành. Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách
hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có khuynh hướng
làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ra một không gian lớn hơn cho sự phát triển.
18
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 19
: Tel : 0918.775.368

Tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng giảm đi sự ganh đua, bởi vì tất cả các cơng ty
có thể bán nhiều hơn không cần phải giành thị trường của các công ty khác, và kết
quả thường là lợi nhuận vẫn cao.
Ngược lại, sự giảm nhu cầu gây ra một sự ganh đua mạnh hơn khi các công ty
phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Nhu cầu giảm xuống khi khách
hàng rời bỏ thị trường hoặc khi họ mua ít hơn. Đe doạ mất thị trường là điều khó
tránh khỏi đối với các doanh nghiệp khơng có khả năng cạnh tranh.
- Rào cản rút lui khỏi ngành: là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu
của ngành giảm mạnh. Các rào cản rút lui khỏi ngành phụ thuộc vào từng ngành nói
chung. Đó là cá khó khăn các doanh nghiệp gặp phải khi muốn rời ngành như rào
cản về công nghệ, vốn đầu tư, nguồn nhân lực, các ràng buộc do chính phủ quy định
và các bên liên quan…
Rào cản rút lui khỏi ngành là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế có
thể giữ một doanh nghiệp ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp. Nếu các rào
cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong một ngành khơng sinh lợi,
khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm. Điều này có thể gây ra dư thừa năng lực
sản xuất. Sau đó, năng lực sản xuất dư thừa có khuynh hướng làm sâu sắc hơn cạnh
tranh giá, vì các công ty đều thấy việc cắt giảm giá là một cố gắng để nhận thêm các
đơn hàng hòng sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ. Các rào cản rời ngành phổ biến
bao gồm:
+ Đầu tư vào các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà khơng có phương án sử
dụng khác và không thể bán đi. Nếu muốn rời bỏ ngành, buộc doanh nghiệp phải bỏ
phí những giá trị cịn lại của các tài sản này.
+ Chi phí trực tiếp để rời ngành quá cao. Đó là các doanh nghiệp không rời bỏ
một ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao, như chi phí
định vị lại, các thủ tục hành chính…
+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh.
19
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 20
: Tel : 0918.775.368

+ Những gắn bó xúc cảm với ngành, khi một cơng ty khơng muốn rời khỏi
ngành đầu tiên của nó vì lý do tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa
phương...
+ Chi phí xã hội thay đổi như khó khăn về sự sa thải công nhân, rủi ro về sự
xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…
+ Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hóa và chỉ
trơng cậy vào thu nhập trong ngành.
Ví dụ như: thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay
đã có rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay
3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là VinaPhone, Mobifone và Viettel.. Nhu cầu sử
dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các
nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập
ngành, rào cản rút lui .... là cao, áp lực từ khách hàng khơng đáng kể nhưng đang có
rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường . Một điều đáng mừng hơn
nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như : Các tổng đài
giải trí, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khốn qua mạng di
động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và
lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.
3.

Các chiến lược chung chống lại “Năm lực lượng của Porter”

Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh

người cung ứng, sức mạnh khách hàng, nguy cơ thay thế, nguy cơ cạnh tranh của các
đối thủ tiềm ẩn và cạnh tranh của các đối thủ hiện tại , Michael Porter đã xác định ba
chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm

20
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 21
: Tel : 0918.775.368

mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm lực
lượng thị trường nói trên.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là
sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ
hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một
ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị
thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.
Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng
cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của
một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự
cá biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi
ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung. Các
chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến
lược chung vì chúng khơng phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành
nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter:
Các chiến lược chung của Porter

PHẠM VI ĐÍCH

LỢI THẾ
Tính khác biệt của sản phẩm
Chiến lược

Rộng

Chi phí thấp
Chiến lược

(tồn ngành)
Hẹp

Dẫn đầu về chi phí
Chiến lược Tập trung

Cá biệt hóa sản phẩm
Chiến lược Tập trung

(phân đoạn thị trường)

(chi phí thấp)

(cá biệt hóa sản phẩm)

21
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C

Website: Email 22
: Tel : 0918.775.368

a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp
trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, cơng ty hoặc sẽ bán sản
phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các
đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị
phần.
Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một
mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả
khi khơng có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở
rộng và giá giảm xuống, thì những cơng ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất
thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi
phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí
bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn
nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển cơng đoạn kinh doanh ra
nước ngồi một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản
lược một số chi phí khơng thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh khơng có khả
năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh
tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi
phí thường có những đặc điểm sau:
•

Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng

chính là rào cản mà nhiều cơng ty khác không thể vượt qua.

22
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 23
: Tel : 0918.775.368

•

Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm

một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn q trình lắp ráp.
•

Có trình độ cao trong sản xuất.

•

Có các kênh phân phối hiệu quả.

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và
chiến lược chi phí thấp cũng khơng phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối
thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp
của cơng nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong
sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngồi
ra, có một số cơng ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi

khơng khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền
thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm sốt mảng thị phần lớn hơn
gấp nhiều lần.
b. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho
sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách
hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị
gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao
hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ
khơng chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong q trình cung cấp sản phẩm,
mà cịn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng
giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì
khách hàng khơng thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.

23
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 24
: Tel : 0918.775.368

Các doanh nghiệp thành cơng trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường
có các thế mạnh sau:
•

Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.

•

Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính

sáng tạo cao.
•

Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản

phẩm tới khách hàng một cách thành cơng.
•

Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các
đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu
dùng. Ngồi ra, nhiều cơng ty cịn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt
được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.
c. Chiến lược Tập trung
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó,
doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản
phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt
hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ
trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công
ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.
Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ khơng chiếm được lợi
thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến
24
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C


Website: Email 25
: Tel : 0918.775.368

lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà
cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng khơng thể tìm được các sản phẩm
thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các
ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà
họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược
tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích.
Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ
dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng
chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể
tấn cơng vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách
hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
d. Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu
một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết
quả là sẽ khơng đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội
hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận
rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu cơng ty đó vẫn muốn cố gắng để là
đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm
khơng giảm, thì cơng ty vẫn vơ tình tạo ra một hình ảnh khơng nhất quán trong mắt
khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh
nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham
lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì cơng ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không

giành được lợi thế cạnh tranh.

25
Nguyễn Thị Yến – CQ503127

Lớp: QTKD CN&XD 50C