Khuyến khích tài chính- thu hút phương tiện thu hút và tạo động lực cho người lao động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phần mở đầu
Đó là các quan hệ kinh tế vợt ra khỏi biên giới và khu vực. Toàn cầu hoá
đợc xem nh một cơ hội lớn, nhng cũng nh là một thách thức không nhỏ đối với
nhiều quốc gia trong đó có Việt nam. Nhiều Doanh nghiệp việt nam cũng đã
thực sự đặt mình vào cuộc chiến mang tính sinh tồn. Để duy trì và đứng vững
trên thơng trờng ngay cả trong nớc cũng nh quốc tế đòi hỏi các tổ chức, doanh
nghiệp phải có nhũng chính sách, cách nhìn mang tính chiến lợc, đúng đắn và
hiệu quả..
Càng ngày ngời lao động việt nam càng có nhiều cơ hội tiếp cận với tiến
bộ khoa học, kỹ thuật hiện đại. Và nh thế cũng có nghĩa chúng ta có thể học hỏi
đợc nhiều kinh ngiệm quản lý kinh tế của các nớc phát triển. Đây chính là thời
đại của công nghệ thông tin, của khoa học kỹ thuật đã đạt đến đỉnh cao, đạt tới
sự tinh tế, hoàn hảo. Nhng có thể khẳng định rằng, dù cho khoa học có hiện đại
đến đâu, máy móc có tinh vi đến đâu chăng nữa thì con ngời vẫn là yếu tố then
chốt cho mọi qúa trình, mọi hoạt động Chính vì thế vấn đề quản lý và sử
dụng nhân lực nh thế nào để thu hút đợc nhân tài và gia tăng động lực cho ngời
lao động nhằm phát huy tối đa năng suất, tăng sự nhiệt tình cũng nh tăng chất l-
ợng lao động là một bài toán khó cho không ít nhà quản lý, họ phải tìm cho
mình những phong cách và phơng thức quản lý thực sự phù hợp và hiệu quả. Để
giải quyết tốt bài toán đó đòi hỏi những nhà quản lý phải xây dựng, thực hiện
một cách tốt nhất các chơng trình khuyến khích tài chính giúp lao động tìm đợc
động lực trong công việc để cống hiến hết năng lực của mình cho tổ chức.
Nhận thấy sự cần thiết của việc tăng lực cho ngời lao động trong công tác
quản lý nhân sự nói riêng và công tác quản lý nói chung tại các doanh nghiệp
việt nam hiện nay,tôi quyết định chọn đề tài:
Khuyến khích tài chính _ phơng tiện thu hút và tạo động lực cho ng-
ời lao động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức Với mong muốn
bằng hiểu biết của mình có thể góp phần nào đó vào chiến lợc phát triển của
các doanh nghiệp ngày một hiệu quả hơn trong công tác quản trị nhân lực.
Trờng DHKTQD Hà Nội 1

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Đề án đợc chia làm ba phần nội dung chính:
Chơng I: Cơ sở lý luận về chơng trình khuyến khích tài chính _ nghệ
thuật thu hút và tạo động lực cho ngời lao động trong quản lý
nguồn nhân lực của tổ chức.
Chơng II: Chơng trình khuyến khích tài chính tại một số doanh nghiệp ở
Việt Nam hiện nay.
Chơng III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chơng trình
khuyến khích tài chính cho ngời lao động trong quản lý nguồn
nhân lực.
Để hoàn thành đề án này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến
thạc sĩ _ giản viên chính Nguyễn Vân Điềm đã nhiệt tình hớng dẫn và giúp đỡ
tôi trong việc nghiên cứu đề tài này
Đề án môn học của tôi chắc chắn không tránh khỏi những thiếu xót, hạn
chế. Vì vậy tôi rất mong nhận đợc sự chỉ bảo góp ý thêm của cô giáo
Trờng DHKTQD Hà Nội 2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phần nội dung
Chơng I
Cơ sở lí luận về khuyến khích tài chính - Phơng
tiện thu hút và tạo động lực cho ngời lao
động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ
chức.

I. Một số vấn liên quan đến khuyến khích tài chính và
tạo động lực cho ngời lao động trong quản lý nguồn
nhân lực của tổ chức.
1. Nhu cầu của ngời lao động.
1.1. Khái niệm về nhu cầu:
Ngay từ khi con ngời sinh ra, nhu cầu đã hình thành. Cùng với sự phát

triển của thời gian, nhu cầu ngày càng nhiều hơn. Có thể hiểu: nhu cầu là trạng
thái đòi hỏi bên trong của chủ thể đối với một sự vật hiện tợng khách quan
nhằm có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển.
Có rất nhiều quan điẻm khác nhau lý giải về nhu cầu. Nh theo thuyết ERG
của giáo s Clayton Alderfer ở đại học Yale, của Abraham Maslon hay theo
thuyết của David Mc Clelland song để đơn giản nhu cầu đựoc hiểu là trạng
thái tâm lý mà con ngời cảm thấy thiếu thốn, không thoả mãn về một cái gì đó.
Và khi nhu cầu cha thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng đối với con ngời
khiến họ tìm cách thoả mãn nhu cầu ấy.
1.2. Nhu cầu vật chất:
Nhu cầu gắn liền với sự phát triển của mỗi cá nhân con ngời, của sự phát
triển xã hội. Nhu cầu thờng đợc biểu hiện dới hai dạng: nhu cầu vật chất và nhu
cầu tinh thần.
Chúng ta không thể khẳng định nhu cầu nào quan trọng hơn nhu cầu nào,
mà còn phải tuỳ thuộc điều kiện, hoàn cảnh lịch sự củ thể. Nhng có thể nói đợc
Trờng DHKTQD Hà Nội 3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
rằng nhu cầu vật chất tồn tại trớc trong bản thân mỗi con ngời. Con ngời muốn
tồn tại trớc hết phải có thức ăn, thức uống, nhà cửa quần áo và nhiều thứ khác
để đảm bảo cho sự sinh tồn. Lịch sử đã cho thấy, con ngời đã từng phải đấu
tranh với thiên nhiên, con ngời đấu tranh với con ngời, tất cả những điều ấy
cũng chính là để thoả mãn nhu cầu vật chất. Cùng với sự phát triển của nhân
loại các nhu cầu vật chất ngày càng đợc nâng cao cả về số lợng và chất lợg, và
khi trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao, khoa học kỹ thuật ngày càng
hiện đại, quá trình toàn cầu hoá, hội nhập quốc tế dang đến thì nhu cầu ngày
càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, từ nhu cầu về lợng nay đòi hỏi chuyên sang
nhu cầu về chất.
ở nớc ta trong những năm bao cấp, nhu cầu tập thể đợc coi trọng còn nhu
cầu cá nhân bị xem nhẹ. Nhu cầu cá nhân bị che khuất sau nhu cầu tập thể, vì
vậy trong các tổ chức từ nhỏ tới lớn đã hạn chế động lực làm việc và phát triển

của từng cá nhân. Nói cách khác, các động lực để thu hút và thúc đẩycon ngời
đã không đợc chú ý và kích thích. Ngày nay nhu cầu cá nhân đợc quan tâm hơn.
Trên thực tế hầu hết các doanh nghiệp đã có nhiều chính sách tác động trực tiếp
tới quyền lợi của ngời lao động: lơng- thởng và nhiều hình thức khuyến khích
khác thông qua kết quả đạt đợc của họ. Các tổ chức đã nhận rõ nhu cầu vật chất
là quan trọng với mỗi ngời lao động vì vậy họ quan tâm chú trọng nhiều đến
vấn đề này và sử dụng nh một phơng tiện thu hút và tạo động lực cho ngời lao
động.
2. Mối quan hệ giửa nhu cầu- lợi ích- động lực
2.1. Lợi ích của ngờ lao động.
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngời trong một điều kiện cụ
thể nhất định. Do đó, lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy ngời lao động làm việc
hăng say hơn. Có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra
càng lớn và ngợc lại nực độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu,
thạm chí bị triệt tiêu.
Trờng DHKTQD Hà Nội 4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động
của con ngời. Nó tạo ra động lực mãnh mẽ cho các hoạt động của con ngời. Nó
buộc con ngời phải động não, cân nhắc, tìm tòi các phơng thức có hiệu quả nhất
nhằm thoả mãn nhu cầu của mình.
Nh vậy, nhu cầu của con ngời tạo động cơ thúc đẩy họ tham gia lao động.
Song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với
hiệu quả cao. Do đó, để tạo động lực cho ngời lao động thì các nhà quản lý
ngày nay cần phải tìm mọi biện pháp nhằm tăng cờng sự thoả mãn nhu cầu của
con ngời. Thúc đẩy thúc đẩy họ đem hét khẳ năng của mình phục vụ tổ chức.
2.2. Động lực cuả ngời lao động
Có nhiều khái niệm về động lực nh:
- Động lực: Là những nhân tố bên trong kích thích con ngời nổ lực làm
việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng xuất và hiệu quả cao.

- Động lực: là sự sẵn sàng nổ lực làm việc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ
chức và thoả mãn nhu cầu của bản thân ngời lao động.
- Động lực: là sự thôi thúc từ bên trong của mỗi con ngời lao động. Thúc
đẩy con ngời hăng hái làm việc.
Nh vậy, có thể hiểu động lực là sự khao khát và tự nguyện con ngời nhằm
tăng cờng mọi sự nỗ lực để đạt đợc một mục tiêu hoạc một kết quả cụ thể nào
đó. Qua việc tìm hiểu động cơ và động lực làm việc của ngời lao động ta thấy
động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân ngời lao động tham gia vào
quá trình lao động. Còn động lực lao động là mức độ hng phấn, thôi thúc họ
tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra động lực mãnh mẽ cho ngời lao
động đồng thời nó cũng tạo ra it đọng lực cho ngời lao động. Do vậy, các nhà
quản lý cần phải hiểu và biết phân tích động cơ, động lực của ngời lao động để
đa ra các chính sách nhân sự hợp lý nhằm giúp cho ngời lao động hoàn thành
tốt công việc và giúp tổ chức thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
Trờng DHKTQD Hà Nội 5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2.3. Các học thuyết về tạo động lực.
2.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Có năm loại nhu cầu: Nhu cầu về sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã
hội; Nhu cầu tôn trọng; Nhu cầu tự nhiên.
Maslow khẳng định rằng:
Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thoả
mãn bởi các phơng tiện và những cách khác nhau.
Nh đã nói ở trên, hệ thống nhu cầu của mỗi cá nhân là vô cùng đa dạng và
phức tạp và chịu tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau. Với mỗi cá nhân.
trật tự nhu cầu cũng thay đổi theo thời gian và không gian. Với mỗi loại nhu cầu
sẽ có một cách thoả mãn phù hợp. việc thoả mãn nhu cầu đối với mỗi cá nhân
cũng khác nhau do những khác biệt về đặc diểm cá nhân và môi trờng. Về
nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải đợc thoả mãn trớc khi con ngời đợc
khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.

Thông thờng thì các nhu cầu ở cấp thấp hơn nên đợc thoả mãn trớc khi đợc
thoả mãn ở các nhu cầu cấp cao hơn do khi thoả mãn các nhu cầu thấp sẽ là
điều kiện thuận lợi để thoả mãn các nhu cầu cấp cao hơn. Tuy nhiên trong thực
tế không nhất thiết phải tuân theo trật tự nh vậy, nhu cầu nào đợc coi là cấp
bách nhất sẽ phải đợc thoả mãn trớc thì mới tạo ra động lực cho ngời lao động.
Để tạo động lực cho ngời lao động, ngời quản lý cần phải quan tâm đến tất
cả các nhu cầu của con ngời và tim các biện pháp đáp ứng các nhu cầu đó.
2.3.2. Học thuyết về sự tăng cờng tích cực (B.S.Skinner).
Học thuyết này cho rằng: những hành vi đợc thởng có xu hớng lặp lại, còn
những hành vi không đợc thởng (hay bị phạt) sẽ có xu hớng không lặp lại. Và
khoảng thời gian giửa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thởng. Phạt càng
ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu; đồng thời, các
hình thức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của ngời
quản lý. Nhng cũng đem lại các tác dụng tiêu cực và vì thế ít hiệu quả hơn so
với thởng.
Trờng DHKTQD Hà Nội 6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Học thuyết này cũng cho rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
ngoài ý muốn của ngời quản lý nhng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do
đó, đem lại ít hiểu quả hơn so với thởng.
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích
tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thởng để tạo động lực cho con ngời.
2.3. 3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom).
Theo học thuyết này một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích
nhất định và thành tích đó sẽ đem lại kết quả và phần thởng nh mong muốn. Để
tạo động lực cho ngời lao động, ngời quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự
kỳ vọng của cá nhân đối với các kết quả và phần thởng; tạo nên sự hấp dẫn của
chính các kết quả và phần thởng; cũng nh giúp cho ngời lao động hiểu đợc mối
quan hệ trực tiếp giửa nổ lực và thành tích, thành tích két quả và phần thởng.
Kỳ vọng, những gì ngời lao động mong đợi khi thực hiện một công việc

nào đó. Tạo ra kỳ vọng tức là tạo ra mục đích cho các hoạt động của cá nhân
ngời lao động.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom đợc phát biểu nh sau:
Sức mạnh = Mức ham mê * niềm hi vọng
Trong đó:
Sức mạnh là cờng độ thúc đẩy con ngời.
Mức ham mê là cờng độ u ái của một ngời giành cho kết quả đạt đợc.
Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết
quả mong muốn.
Bằng hệ thống các quy định có liên quan đến phần thởng và sự cố gắng
của ngời lao động. Lúc này sẽ xuất hiện yêu cầu về xây dựng và thực hiện các
quy định về khen thởng.
Tạo điều kiện để ngời lao dộng có thể đạt đợc nhhững mục tiêu đề ra. Thực
hiện kỳ vọng của họ.
2.3. 4. Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams).
J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của ngời lao động về mức độ d-
ợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết
Trờng DHKTQD Hà Nội 7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
là mọi ngời đều muốn đợc đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu h-
ớng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận đợc với sự đóng góp
và các quyền lợi của những ngời khác. Ngời lao động sẽ cảm nhận đợc đối xử
công bằng. Khi cảm thấy tỷ lệ quyên lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ
lệ đó ở những ngời khác. T tởng đó đợc biểu diển nh sau:
Các quyền lợi của cá nhân
=
Các quyên lợi của những ngời khac
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những ngời khác

Công bằng là mục tiêu phấn đấu không chỉ của tổ chức mà còn của cả xã

hội. Đạt đợc công bằng là điều rất tốt, tuy nhiên công bằng tuyệt đối là điều gần
nh không thể đạt đợc. Công bằng còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhng chủ
yếu có thể xem xét dớ góc độ của hai đối tợng chính là cá nhân ngời lao động
và tổ chức.
.2.3.5. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg).
Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả
mãn và không thoả mãn của con ngời trong công việc. Theo Herzberg, con ng-
ời có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hởng tới hành vi theo
những cách khác nhau. Ông thấy rằng, khi con ngời cảm thấy không thoả mãn
với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trờng mình đang làm việc. Mặt
khác khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con ngời lại quan tâm tới chính
công việc.
Nhóm 1: Các yếu tố tạo động lực
Sự thành đạt.; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong của cộng việc;
Trách nhiệm, chức năng lao động; Sự thăng tiến.
Tác giả coi đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn
trong công việc. Nh vậy sự tồn tại của các yếu tố này rong công ty sẽ mang lại
cho ngời lao động những cảm giác thoả mãn hoặ không thoả mãn đối với công
việc mà họ đang làm. Herzberg đã gọi nhóm các yếu tố này là các yếu tố thoả
mãn công việc hoặc là những động cơ thúc đẩy thực sự là bởi vì những yếu tố
này dờng nh có khả năng gây ảnh hởng tích cực tới sự thoả mãn nghề nghiệp,
Trờng DHKTQD Hà Nội 8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
thờng dẫn tới nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của ngời đó. Rõ ràng, néu lý
thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý tới việc nâng
cao sự thoả mãn công việc cho ngời lao động. Vì theo thuyết này thì muốn nâng
cao thành tích cảu nhân viên thì chúng ta phải giao cho họ những công việc có
nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến
khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải là tăng tiền lơng và phúc
lợi cho họ.

Nhóm 2: Các yếu tố môi trờng
Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
Sự hớng dẫn trong công việc.
Tiền lơng.
Các quan hệ con ngời.
Các điều kiện làm việc.
Đây không phải một phần vốn có bên trong công việc, mà chúng có liên
quan tới các điều kiện trong đó công việc đợc thực hiện. Herzberg đã phát hiện
ra rằng, những yếu tố này chỉ là những yếu tố mà có nó thì con ngời sẽ không
bất mãn. Nói cách khác, chúng sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn
trong công việc gây ra khi công nhân vận hành, chứ không tạo ra sự tăng trởng
khả năng sản xuất của công nhân, Tuy nhiên, nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ
dẫn đến sự bất bình đồng thời không tạo ra đợc sự thoả măn trong công việc.
2.3. 6. Học thuyết Đặt mục tiêu
Vào những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin
Locke cho rằng ý đó làm việc hớng tới mục tiêu là nuồn gốc chủ yếu của động
lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và
mang tính thách thức cũng nh cần phải thu hút ngời lao động vào việc đặt mục
tiêu.
Trờng DHKTQD Hà Nội 9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2.4. Mối quan hệ nhu cầu - Lợi ích - Động lực.
Con ngời là một cơ thể sống, nó tồn tại trong mối quan hệ hữu cơ với thế
giới xung quanh, và thế giới xung quanh luôn biến đổi. Chính vì vậy con ngời
luôn luôn ở trong tâm trạng vừa cân bằng, vừa mất cân bằng, nó biểu hiện là sự
thiếu hụt và có khi biểu hiện ra sự d thừa một cái gì đó nơi bản thân con ngời
trong quan hệ với thế giới bên ngoài. Chính trạng thái mất câng bằng này
con ngời và hoàn cảnh nảy sinh khách quan đã làm nảy sinh những nhu cầu của
họ.

Và phơng tiện để thoả mãn nhu cầu chính là lợi ích, Lợi ích là phơng
thuốc, phơng tiện tối u mà chủ thể lựa chọn nhằm đạt đợc các nhu cầu của
mình. Nhng đạt đợc mục đích cuối cùng với ý nghĩa là đối tợng thoả mãn nhu
cầu, chủ thể phải đạt tới cái đích trung gian cụ thể, đó la lợi ích thiết thực đối
với anh ta. Từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ nhất. Con ngời luôn bị thúc ép bởi
những nhu cầu cha đợc thoả mẵn, mặt khác họ lại nhận thức đợc rằng để đạt đ-
ợc sự thoả mẵn các nhu cầu ấy thì phải làm gì, và đạt đợc những lợi ích cụ thể
nào, nghĩa là cùng với nhu cầu lợi ích trở thành động lực trực tiếp trực tiếp
thúc đẩy chủ thể hoạt động.
Một cộng đồng thì đợc tạo nên bởi các cá nhân và mối quan hệ qua lại
giữa họ, bản thân mỗi cá nhân bao giờ cũng là thành viên của một cộng đồng
nhất định, không có cá nhân riêng le thì không có cộng đồng nào hết. Sự tồn tại
và phát triển của mỗi cá nhân quy định bởi sự tồn tại và tồn tại, phát triển cảu
cộng đồng và ngợc lại. Do đó mỗi cá nhân để tồn tại, phát triển một cách tót
nhất không còn cách nào khác anh ta phải tích cự tham gia vào sự phát triển
chung của cộng đồng nơi anh ta sinh sống.
Từ mối quan hệ Nhu cầu Lợi ích - Động lực trên đây, ta thấy mối quan
hệ cũng nh sự phát triển của mỗi cá nhân với tổ chức nh thế nào. Quản trị nhân
sự muốn làm tốt phải cố gắng nắm bắt đợc nhu cầu của ngơig lao động từ đó
đề ra chính sách phù hợp tạo động lực cho ngời lao động hăng say, phát huy hết
khả năng của mình trớc hết là vì quyền lợi lợi ích thiết thực của bản thân, và sau
là tổ chức, cộng đồng, xã hội.
Trờng DHKTQD Hà Nội 10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ngày nay khi quá trình toàn cầu hoá đang diẽn ra, xu thế hội nhập, sự
mong mỏi vơn lên một tầm cao mới của mỗi quốc gia ngày càng lớn. Muốn
phát triển xã hội thì phát triển kinh tế các ngành nghề, các công ty, xí nghiệp,..
Mà muốn phát triển công ty, tổ chức, xí nghiệp đó thì phải quan tâm tới ngời
lao động và dùng mọi biện pháp, chính sách phù hợp với điều kiện hiện có của
mình để kích thích ngời lao động làm việc có hiệu quả.

3. Khuyến khích tài chính đợc sử dụng nh mọt phơng tiện thu hút và tạo
động lực cho ngời lao động trong tổ chức.
Khuyến khích tài chính đợc xem nh một phơng pháp tạo ra sự nỗ lực, tạo
ra những cố gắng trong quá trình thực hiện công việc của ngời lao động, đẻ đạt
đợc năng suất lao động cao và đạt hiệu quả thực hiện công việc, các tổ chức sử
dụng khuyến khích tài chính nhằm tạo ra sự gắn bó các cá nhân lao động với tổ
chức và công việc.
T tởng cho rằng những ngời lao động làm việc tích cực hơn và sản xuất
nhièu hơn cần phải đợc trả thù lao cao hơn đợc tán thành ơ hầu hết các nớc. Đa
số ngời lao động quan niệm rằng họ cần phải đợc nhận thù lao tơng xứng và các
khoản thù lao đó phải đợc phân phối công bằng. Nếu ngời lao động nhận thấy
thù lao không đợc phân phối công bằng tơng xứng, họ sẽ trở nên ít gắn bó với
tổ chức, giảm nổ lực và họ sẽ tìm kiếm những cơ hội việc làm ợâ nơi khác. Hệ
thống khuyến khích tài chính (Pay For Performance) đợc thiết kế nhằm hớng
vào sự thực hiện công việc của ngời lao động.
Ngày nay khuyến khích tài chính càng trở nên quan trọng vi nhu cầu tăng
năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh cảu các doanh nghiệp. Thiết kế và
sử dụng một chơng trình khuyến khích tài chính có hiệu quả là một vấn đề
chiến lợc quan trọng cảu quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức. Để thu hút
đợc nhân tài các tổ chức cần tạo cho mình một uy tín lớn trong công việc sử
dụng, đãi ngộ nhân viên của mình. Với mỗi ngời lao động công việc mà họ
đang làm là trung tâm của đời sống lao động của họ và đáp ứng những mong
muốn cuộc sống mà họ cần vơn tới. Mặt khác công việc đợc diễn ra trong
Trờng DHKTQD Hà Nội 11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
những điều kiện Kinh tế Xã hội Kỹ thuật công nghệ nhất định. Các yếu
tố này có tác động lớn đến đời sống của họ vì vậy làm ảnh hởng tới mục đích
lao động của họ. Trong tổ chức ngời lao động có sự khác biệt nhau rất lớn về
trình độ văn hoá, nghề nghiệp, vai trò, vị trí. Do vậy mục đích cảu mỗi ngời lao
động cũng khác nhau. Sự khác nhau này thể hiện ở những điều mà họ quan tâm

hàng ngày trong đời sống lao động. Làm sao ngời quản lý phải hiểu ngời lao
động muốn gì từ công việc của họ, và ngời lao động đang có những lo lắng, trăn
trở gì có liên quan đến công việc, hay đời sống của họ. Chúng ta có thể hiểu đợc
rằng khi một công việc quá nhàm chán tẻ nhạt, và sự mất công bằng xảy ra quá
lớn, không có một sự kích thích nào với ngời lao động sẽ dần dần rời xa công
việc, xa rời tổ chức, và ảnh hởng rất lớn tới hiệu quả công việc của tổ chức.
Khuyến khích tài chính dựa trên kết quả hoạt động của ngời lao động là cực kỳ
cần thiết trong trờng hợp này, Không những thu hút sự hăng say, ham mê trong
công việc, mà còn kích thích, tạo động lực sản xuất, ngời lao động yên tâm cho
cuộc sống của mình vì sự công bằng, vì những gì mình bỏ ra và những gì mình
nhận đợc. Họ sẽ cống hiến cho tổ chức hết sức mình và với tổ chức sau đó sẽ là
gặt hái thành công
II. Khái quát nội dung công tác khuyến khích tài chính
cho ngời lao động
1. Các hình thức khuyến khích tài chính thờng đợc sử dụng để tạo động
lực trong lao động
1.1. Khuyến khích cá nhân
2.1.1 Tiền lơng
Tiền lơng hay tiền công đợc coi nh đòn bẩy kinh tế chính đảm bảo nhu cầu
cho ngời lao động về các mặt tái sản xuất sức lao động moẻ rộng, đảm bảo cho
cuộc sống và nhu cầu thiết yếu dồng thời có một phần tích luỹ.
Theo cách hiểu thông thờng: tiền lơng là sỗ lợng tiền mà ngời sử dụng trả
cho ngời lao độgn theo thoả thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã
hội nhất định. Tiền lơng còn đợc thể hiện ở hai mặt sau:
Trờng DHKTQD Hà Nội 12