383 Khuyến khích tài chính - phương tiện thu hút và tạo động lực cho người lao động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức

Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

PHẦN MỞ ĐẦU
Bước vào thế kỷ XXI, chúng ta chứng kiến q trình tồn cầu hố đang
diễn ra.Đó là các quan hệ kinh tế vượt ra khỏi biên giới và khu vực. Tồn cầu
hố được xem như một cơ hội lớn, nhưng cũng như là một thách thức không
nhỏ đối với nhiều quốc gia trong đó có Việt nam. Nhiều Doanh nghiệp việt
nam cũng đã thực sự đặt mình vào cuộc chiến mang tính sinh tồn. Để duy trì
và đứng vững trên thương trường ngay cả trong nước cũng như quốc tế đòi
hỏi các tổ chức, doanh nghiệp phải có nhũng chính sách, cách nhìn mang tính
chiến lược, đúng đắn và hiệu quả..
Càng ngày người lao động việt nam càng có nhiều cơ hội tiếp cận với
tiến bộ khoa học, kỹ thuật hiện đại. Và như thế cũng có nghĩa chúng ta có thể
học hỏi được nhiều kinh ngiệm quản lý kinh tế của các nước phát triển. Đây
chính là thời đại của công nghệ thông tin, của khoa học kỹ thuật đã đạt đến
đỉnh cao, đạt tới sự tinh tế, hồn hảo. Nhưng có thể khẳng định rằng, dù cho
khoa học có hiện đại đến đâu, máy móc có tinh vi đến đâu chăng nữa thì con
người vẫn là yếu tố then chốt cho mọi qúa trình, mọi hoạt động… Chính vì
thế vấn đề quản lý và sử dụng nhân lực như thế nào để thu hút được nhân tài
và gia tăng động lực cho người lao động nhằm phát huy tối đa năng suất, tăng
sự nhiệt tình cũng như tăng chất lượng lao động là một bài tốn khó cho
khơng ít nhà quản lý, họ phải tìm cho mình những phong cách và phương
thức quản lý thực sự phù hợp và hiệu quả. Để giải quyết tốt bài tốn đó địi
hỏi những nhà quản lý phải xây dựng, thực hiện một cách tốt nhất các
chương trình khuyến khích tài chính giúp lao động tìm được động lực trong
cơng việc để cống hiến hết năng lực của mình cho tổ chức.
Nhận thấy sự cần thiết của việc tăng lực cho người lao động trong công
tác quản lý nhân sự nói riêng và cơng tác quản lý nói chung tại các doanh

nghiệp việt nam hiện nay,tôi quyết định chọn đề tài:

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

“Khuyến khích tài chính _ phương tiện thu hút và tạo động lực cho
người lao động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức“ Với mong
muốn bằng hiểu biết của mình có thể góp phần nào đó vào chiến lược phát
triển của các doanh nghiệp ngày một hiệu quả hơn trong công tác quản trị
nhân lực.
Đề án được chia làm ba phần nội dung chính:
Chương I:

Cơ sở lý luận về chương trình khuyến khích tài chính _ nghệ
thuật thu hút và tạo động lực cho người lao động trong quản lý
nguồn nhân lực của tổ chức.

Chương II:

Chương trình khuyến khích tài chính tại một số doanh nghiệp ở
Việt Nam hiện nay.

Chương III:

Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hồn thiện chương trình

khuyến khích tài chính cho người lao động trong quản lý nguồn
nhân lực.

Để hoàn thành đề án này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc
đến thạc sĩ _ giảng viên chính Nguyễn Vân Điềm đã nhiệt tình hướng dẫn và
giúp đỡ tơi trong việc nghiên cứu đề tài này
Đề án môn học của tơi chắc chắn khơng tránh khỏi những thiếu xót, hạn
chế. Vì vậy tơi rất mong nhận được sự chỉ bảo góp ý thêm của cơ giáo

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH - PHƯƠNG
TIỆN THU HÚT VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ
CHỨC.
I.

MỘT SỐ VẤN LIÊN QUAN ĐẾN KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ CHỨC.

1.

Nhu cầu của người lao động.

1.1. Khái niệm về nhu cầu:
Ngay từ khi con người sinh ra, nhu cầu đã hình thành. Cùng với sự phát
triển của thời gian, nhu cầu ngày càng nhiều hơn. Có thể hiểu: nhu cầu là
trạng thái địi hỏi bên trong của chủ thể đối với một sự vật hiện tượng khách
quan nhằm có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển.
Có rất nhiều quan điẻm khác nhau lý giải về nhu cầu. Như theo thuyết
ERG của giáo sư Clayton Alderfer ở đại học Yale, của Abraham Maslon hay
theo thuyết của David Mc Clelland… song để đơn giản nhu cầu đựoc hiểu là
trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả mãn về một
cái gì đó. Và khi nhu cầu chưa thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng đối với
con người khiến họ tìm cách thoả mãn nhu cầu ấy.
1.2. Nhu cầu vật chất:
Nhu cầu gắn liền với sự phát triển của mỗi cá nhân con người, của sự
phát triển xã hội. Nhu cầu thường được biểu hiện dưới hai dạng: nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần.
Chúng ta không thể khẳng định nhu cầu nào quan trọng hơn nhu cầu nào,
mà cịn phải tuỳ thuộc điều kiện, hồn cảnh lịch sự củ thể. Nhưng có thể nói

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

được rằng nhu cầu vật chất tồn tại trước trong bản thân mỗi con người. Con

người muốn tồn tại trước hết phải có thức ăn, thức uống, nhà cửa quần áo và
nhiều thứ khác để đảm bảo cho sự sinh tồn. Lịch sử đã cho thấy, con người đã
từng phải đấu tranh với thiên nhiên, con người đấu tranh với con người, tất cả
những điều ấy cũng chính là để thoả mãn nhu cầu vật chất. Cùng với sự phát
triển của nhân loại các nhu cầu vật chất ngày càng được nâng cao cả về số
lượng và chất lượg, và khi trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao, khoa
học kỹ thuật ngày càng hiện đại, quá trình tồn cầu hố, hội nhập quốc tế
dang đến thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, từ nhu cầu về
lượng nay đòi hỏi chuyên sang nhu cầu về chất.
Ở nước ta trong những năm bao cấp, nhu cầu tập thể được coi trọng còn
nhu cầu cá nhân bị xem nhẹ. Nhu cầu cá nhân bị che khuất sau nhu cầu tập
thể, vì vậy trong các tổ chức từ nhỏ tới lớn đã hạn chế động lực làm việc và
phát triển của từng cá nhân. Nói cách khác, các động lực để thu hút và thúc
đẩycon người đã khơng được chú ý và kích thích. Ngày nay nhu cầu cá nhân
được quan tâm hơn. Trên thực tế hầu hết các doanh nghiệp đã có nhiều chính
sách tác động trực tiếp tới quyền lợi của người lao động: lương- thưởng và
nhiều hình thức khuyến khích khác thơng qua kết quả đạt được của họ. Các tổ
chức đã nhận rõ nhu cầu vật chất là quan trọng với mỗi người lao động vì vậy
họ quan tâm chú trọng nhiều đến vấn đề này và sử dụng như một phương tiện
thu hút và tạo động lực cho người lao động.
2.

Mối quan hệ giữa nhu cầu- lợi ích- động lực

2.1. Lợi ích của người lao động.
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện
cụ thể nhất định. Do đó, lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm
việc hăng say hơn. Có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực
tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra
càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu.

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

Lợi ích có vai trị to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao
động của con người. Nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con
người. Nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tịi các phương thức
có hiệu quả nhất nhằm thoả mãn nhu cầu của mình.
Như vậy, nhu cầu của con người tạo động cơ thúc đẩy họ tham gia lao
động. Song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm
việc với hiệu quả cao. Do đó, để tạo động lực cho người lao động thì các nhà
quản lý ngày nay cần phải tìm mọi biện pháp nhằm tăng cường sự thoả mãn
nhu cầu của con người. Thúc đẩy thúc đẩy họ đem hết khẳ năng của mình
phục vụ tổ chức.
2.2. Động lực của người lao động
Có nhiều khái niệm về động lực như:
- Động lực: Là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm
việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng xuất và hiệu quả cao.
- Động lực: là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức và thoả mãn nhu cầu của bản thân người lao động.
- Động lực: là sự thôi thúc từ bên trong của mỗi con người lao động.
Thúc đẩy con người hăng hái làm việc.
Như vậy, có thể hiểu động lực là sự khao khát và tự nguyện con người
nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoạc một kết quả
cụ thể nào đó. Qua việc tìm hiểu động cơ và động lực làm việc của người lao
động ta thấy động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao

động tham gia vào quá trình lao động. Còn động lực lao động là mức độ hưng
phấn, thôi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra động lực
mãnh mẽ cho người lao động đồng thời nó cũng tạo ra it đọng lực cho người
lao động. Do vậy, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết phân tích động cơ,
động lực của người lao động để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý nhằm

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

giúp cho người lao động hồn thành tốt cơng việc và giúp tổ chức thực hiện
tốt mục tiêu đề ra.
2.3. Các học thuyết về tạo động lực.
2.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Có năm loại nhu cầu: Nhu cầu về sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã
hội; Nhu cầu tôn trọng; Nhu cầu tự nhiên.
Maslow khẳng định rằng:
Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể
thoả mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau.
Như đã nói ở trên, hệ thống nhu cầu của mỗi cá nhân là vô cùng đa dạng
và phức tạp và chịu tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau. Với mỗi cá
nhân. trật tự nhu cầu cũng thay đổi theo thời gian và khơng gian. Với mỗi loại
nhu cầu sẽ có một cách thoả mãn phù hợp. việc thoả mãn nhu cầu đối với mỗi
cá nhân cũng khác nhau do những khác biệt về đặc điểm cá nhân và môi
trường. Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước
khi con người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.

Thơng thường thì các nhu cầu ở cấp thấp hơn nên được thoả mãn trước
khi được thoả mãn ở các nhu cầu cấp cao hơn do khi thoả mãn các nhu cầu
thấp sẽ là điều kiện thuận lợi để thoả mãn các nhu cầu cấp cao hơn. Tuy nhiên
trong thực tế không nhất thiết phải tuân theo trật tự như vậy, nhu cầu nào
được coi là cấp bách nhất sẽ phải được thoả mãn trước thì mới tạo ra động lực
cho người lao động.
Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải quan tâm
đến tất cả các nhu cầu của con người và tim các biện pháp đáp ứng các nhu
cầu đó.
2.3.2. Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.S.Skinner).
Học thuyết này cho rằng: những hành vi được thưởng có xu hướng lặp
lại, cịn những hành vi khơng được thưởng (hay bị phạt) sẽ có xu hướng

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

không lặp lại. Và khoảng thời gian giửa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm
thưởng. Phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy
nhiêu; đồng thời, các hình thức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vi
ngồi ý muốn của người quản lý. Nhưng cũng đem lại các tác dụng tiêu cực
và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng.
Học thuyết này cũng cho rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực,
do đó, đem lại ít hiểu quả hơn so với thưởng.
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích

tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người.
2.3. 3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom).
Theo học thuyết này một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích
nhất định và thành tích đó sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như mong
muốn. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện
pháp để tạo nên sự kỳ vọng của cá nhân đối với các kết quả và phần thưởng;
tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng; cũng như giúp cho
người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giửa nổ lực và thành tích,
thành tích két quả và phần thưởng.
Kỳ vọng, những gì người lao động mong đợi khi thực hiện một cơng
việc nào đó. Tạo ra kỳ vọng tức là tạo ra mục đích cho các hoạt động của cá
nhân người lao động.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau:
Sức mạnh = Mức ham mê * niềm hi vọng
Trong đó:
Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người.
Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt
được.
Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết
quả mong muốn.
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

Bằng hệ thống các quy định có liên quan đến phần thưởng và sự cố gắng
của người lao động. Lúc này sẽ xuất hiện yêu cầu về xây dựng và thực hiện

các quy định về khen thưởng.
Tạo điều kiện để người lao dộng có thể đạt được nhhững mục tiêu đề ra.
Thực hiện kỳ vọng của họ.
2.3. 4. Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams).
J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức
độ dược đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của
học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong
tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận
được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao
động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng. Khi cảm thấy tỷ lệ qun lợi/đóng
góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được
biểu diển như sau:
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân

=

Các quyên lợi của những người khac
Sự đóng góp của những người khác

Cơng bằng là mục tiêu phấn đấu khơng chỉ của tổ chức mà cịn của cả xã
hội. Đạt được công bằng là điều rất tốt, tuy nhiên công bằng tuyệt đối là điều
gần như khơng thể đạt được. Cơng bằng cịn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
nhưng chủ yếu có thể xem xét dưới góc độ của hai đối tượng chính là cá nhân
người lao động và tổ chức.
.2.3.5. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg).
Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả
mãn và không thoả mãn của con người trong cơng việc. Theo Herzberg, con
người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành
vi theo những cách khác nhau. Ông thấy rằng, khi con người cảm thấy không

thoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về mơi trường mình đang làm

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

việc. Mặt khác khi cảm thấy hài lòng về cơng việc thì con người lại quan tâm
tới chính cơng việc.
Nhóm 1: Các yếu tố tạo động lực
Sự thành đạt.; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong của cộng
việc; Trách nhiệm, chức năng lao động; Sự thăng tiến.
Tác giả coi đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn
trong công việc. Như vậy sự tồn tại của các yếu tố này rong công ty sẽ mang
lại cho người lao động những cảm giác thoả mãn hoặ không thoả mãn đối với
công việc mà họ đang làm. Herzberg đã gọi nhóm các yếu tố này là các yếu tố
thoả mãn công việc hoặc là những động cơ thúc đẩy thực sự là bởi vì những
yếu tố này dường như có khả năng gây ảnh hưởng tích cực tới sự thoả mãn
nghề nghiệp, thường dẫn tới nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của người đó. Rõ
ràng, néu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý
tới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho người lao động. Vì theo thuyết
này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thì chúng ta phải giao cho họ
những cơng việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều cơ hội
thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải là
tăng tiền lương và phúc lợi cho họ.
Nhóm 2: Các yếu tố mơi trường
Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.

Sự hướng dẫn trong công việc.
Tiền lương.
Các quan hệ con người.
Các điều kiện làm việc.
Đây không phải một phần vốn có bên trong cơng việc, mà chúng có liên
quan tới các điều kiện trong đó cơng việc được thực hiện. Herzberg đã phát
hiện ra rằng, những yếu tố này chỉ là những yếu tố mà có nó thì con người sẽ
khơng bất mãn. Nói cách khác, chúng sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự khơng thoả
mãn trong công việc gây ra khi công nhân vận hành, chứ không tạo ra sự tăng
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

trưởng khả năng sản xuất của công nhân, Tuy nhiên, nếu thiếu sự tồn tại của
chúng sẽ dẫn đến sự bất bình đồng thời khơng tạo ra được sự thoả măn trong
công việc.
2.3. 6. Học thuyết Đặt mục tiêu
Vào những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Edwin Locke cho rằng ý đó làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ
yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động cần phải có mục
tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động
vào việc đặt mục tiêu.
2.4. Mối quan hệ nhu cầu - Lợi ích - Động lực.
Con người là một cơ thể sống, nó tồn tại trong mối quan hệ hữu cơ với
thế giới xung quanh, và thế giới xung quanh ln biến đổi. Chính vì vậy con

người ln ln ở trong tâm trạng vừa cân bằng, vừa mất cân bằng, nó biểu
hiện là sự thiếu hụt và có khi biểu hiện ra sự dư thừa một cái gì đó nơi bản
thân con người trong quan hệ với thế giới bên ngồi. Chính trạng thái mất
câng bằng này – con người và hoàn cảnh nảy sinh khách quan đã làm nảy
sinh những nhu cầu của họ.
Và phương tiện để thoả mãn nhu cầu chính là lợi ích, Lợi ích là phương
thuốc, phương tiện tối ưu mà chủ thể lựa chọn nhằm đạt được các nhu cầu của
mình. Nhưng đạt được mục đích cuối cùng với ý nghĩa là đối tượng thoả mãn
nhu cầu, chủ thể phải đạt tới cái đích trung gian cụ thể, đó la lợi ích thiết thực
đối với anh ta. Từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ nhất. Con người luôn bị thúc
ép bởi những nhu cầu chưa được thoả mãn, mặt khác họ lại nhận thức được
rằng để đạt được sự thoả mẵn các nhu cầu ấy thì phải làm gì, và đạt được
những lợi ích cụ thể nào, nghĩa là cùng với nhu cầu – lợi ích trở thành động
lực trực tiếp trực tiếp thúc đẩy chủ thể hoạt động.

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

Một cộng đồng thì được tạo nên bởi các cá nhân và mối quan hệ qua lại
giữa họ, bản thân mỗi cá nhân bao giờ cũng là thành viên của một cộng đồng
nhất định, khơng có cá nhân riêng lẻ thì khơng có cộng đồng nào hết. Sự tồn
tại và phát triển của mỗi cá nhân quy định bởi sự tồn tại và tồn tại, phát triển
cảu cộng đồng và ngược lại. Do đó mỗi cá nhân để tồn tại, phát triển một cách
tót nhất khơng cịn cách nào khác anh ta phải tích cự tham gia vào sự phát
triển chung của cộng đồng nơi anh ta sinh sống.

Từ mối quan hệ Nhu cầu – Lợi ích - Động lực trên đây, ta thấy mối quan
hệ cũng như sự phát triển của mỗi cá nhân với tổ chức như thế nào. Quản trị
nhân sự muốn làm tốt phải cố gắng nắm bắt được nhu cầu của ngươig lao
động từ đó đề ra chính sách phù hợp tạo động lực cho người lao động hăng
say, phát huy hết khả năng của mình trước hết là vì quyền lợi lợi ích thiết thực
của bản thân, và sau là tổ chức, cộng đồng, xã hội.
Ngày nay khi q trình tồn cầu hố đang diễn ra, xu thế hội nhập, sự
mong mỏi vươn lên một tầm cao mới của mỗi quốc gia ngày càng lớn. Muốn
phát triển xã hội thì phát triển kinh tế các ngành nghề, các Cơng ty, xí
nghiệp,.. Mà muốn phát triển cơng ty, tổ chức, xí nghiệp đó thì phải quan tâm
tới người lao động và dùng mọi biện pháp, chính sách phù hợp với điều kiện
hiện có của mình để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả.
3.

Khuyến khích tài chính được sử dụng như mọt phương tiện thu hút
và tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
Khuyến khích tài chính được xem như một phương pháp tạo ra sự nỗ

lực, tạo ra những cố gắng trong q trình thực hiện cơng việc của người lao
động, đẻ đạt được năng suất lao động cao và đạt hiệu quả thực hiện công việc,
các tổ chức sử dụng khuyến khích tài chính nhằm tạo ra sự gắn bó các cá nhân
lao động với tổ chức và công việc.
Tư tưởng cho rằng những người lao động làm việc tích cực hơn và sản
xuất nhiều hơn cần phải được trả thù lao cao hơn được tán thành ở hầu hết các

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

nước. Đa số người lao động quan niệm rằng họ cần phải được nhận thù lao
tương xứng và các khoản thù lao đó phải được phân phối cơng bằng. Nếu
người lao động nhận thấy thù lao không được phân phối cơng bằng tương
xứng, họ sẽ trở nên ít gắn bó với tổ chức, giảm nổ lực và họ sẽ tìm kiếm
những cơ hội việc làm ở nơi khác. Hệ thống khuyến khích tài chính (Pay For
– Performance) được thiết kế nhằm hướng vào sự thực hiện công việc của
người lao động.
Ngày nay khuyến khích tài chính càng trở nên quan trọng vi nhu cầu
tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thiết
kế và sử dụng một chương trình khuyến khích tài chính có hiệu quả là một
vấn đề chiến lược quan trọng cảu quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức.
Để thu hút được nhân tài các tổ chức cần tạo cho mình một uy tín lớn trong
cơng việc sử dụng, đãi ngộ nhân viên của mình. Với mỗi người lao động công
việc mà họ đang làm là trung tâm của đời sống lao động của họ và đáp ứng
những mong muốn cuộc sống mà họ cần vươn tới. Mặt khác công việc được
diễn ra trong những điều kiện Kinh tế – Xã hội – Kỹ thuật công nghệ nhất
định. Các yếu tố này có tác động lớn đến đời sống của họ vì vậy làm ảnh
hưởng tới mục đích lao động của họ. Trong tổ chức người lao động có sự
khác biệt nhau rất lớn về trình độ văn hố, nghề nghiệp, vai trị, vị trí. Do vậy
mục đích cảu mỗi người lao động cũng khác nhau. Sự khác nhau này thể hiện
ở những điều mà họ quan tâm hàng ngày trong đời sống lao động. Làm sao
người quản lý phải hiểu người lao động muốn gì từ cơng việc của họ, và
người lao động đang có những lo lắng, trăn trở gì có liên quan đến cơng việc,
hay đời sống của họ. Chúng ta có thể hiểu được rằng khi một công việc quá
nhàm chán tẻ nhạt, và sự mất cơng bằng xảy ra q lớn, khơng có một sự kích
thích nào với người lao động sẽ dần dần rời xa công việc, xa rời tổ chức, và
ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả công việc của tổ chức. Khuyến khích tài chính

dựa trên kết quả hoạt động của người lao động là cực kỳ cần thiết trong
trường hợp này, Không những thu hút sự hăng say, ham mê trong công việc,
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

mà cịn kích thích, tạo động lực sản xuất, người lao động yên tâm cho cuộc
sống của mình vì sự cơng bằng, vì những gì mình bỏ ra và những gì mình
nhận được. Họ sẽ cống hiến cho tổ chức hết sức mình và với tổ chức sau đó sẽ
là gặt hái thành cơng
II.

KHÁI QT NỘI DUNG CƠNG TÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.

Các hình thức khuyến khích tài chính thường được sử dụng để tạo
động lực trong lao động

1.1. Khuyến khích cá nhân
2.1.1 Tiền lương
Tiền lương hay tiền cơng được coi như địn bẩy kinh tế chính đảm bảo
nhu cầu cho người lao động về các mặt tái sản xuất sức lao động moẻ rộng,
đảm bảo cho cuộc sống và nhu cầu thiết yếu dồng thời có một phần tích luỹ.
Theo cách hiểu thơng thường: tiền lương là sỗ lượng tiền mà người sử

dụng trả cho người lao độgn theo thoả thuận của hai bên trong những điều
kiện kinh tế xã hội nhất định. Tiền lương còn được thể hiện ở hai mặt sau:
_ tiền lương phản ánh đóng góp xã hội chủa mỗi ngưịi trong lao động.
_ tiền lương phản ánh trách nhiệm đối với cuộc sống mỗi cá nhân
Bẩm sinh tiền lương có hai chức năng cơ bản đó là đảm bảo đời sống và
khuyến khích, tạo động lực cho người lao động. Hai chức năng này gắn bó
chặt chẽ với nhau, quan hệ mật thiết với nhau và cũng chính là mối quan tâm
của người lao động. Vì vậy để người lao động chung một tinh thần tích cực
thì trước hết phải tạo cho họ có cảm giác yên tâm hơn về cuộc sống tức là
tiền lương trước hết phải đảm bảo được đời sống của họ, sau đó tiền lương có
thể nâng cao mức sống của họ hơn. từ đó có thể tạo động lực, kích thích sự
hăng say cơng việc đối với ngưịi lao động. đây chính là vai trị kích thích lao
động của tiền lương. Nắm được vai trị của tiền lương trong việc tăng lực cho
người lao động, các nhà quản lý ln tìm cách trả lương khơng những hợp lý

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

công bằng với sức lao động bỏ ra của họ, mà cịn tìm cách tăng lương khuyến
khích người lao động. Dưới đây là một số cách tăng lương thường gặp trong
các chương trình khuyến khích của tổ chức:
a.

Tăng lương khơng hướng dẫn:
Phịng nguồn nhân lực khơng soạn thảo văn bản hướng dẫn cụ thể về tỷ

lệ tăng lương cho những ngưịi lao động có thành tích cơng tác mà trao cho
người lãnh đạo trực tiếp toàn quyền đánh giá sự thực hiện cơng việc của
ngưịi lao động theo tỷ lệ tương xứng với thành tích của họ. Tăng lương thưo
cách này khuyến khích ngưịi lao động phấn đấu đạt được mức lương tối đa.
song có thể đẫn đến khơng cơng bắng trong trả lương và dẫn đến tình trạng trả
lương q cao cho lao động, khó đảm bảo tính nhất quán. điều này cần phải
xem xét để tăng lương chỉ cịn là tính tích cực.
b.

Tăng lương có hướng dẫn:
Đây là loại khuyến khích tài chính bằng cách tăng lương cho những

người lao động có thành tích cao trong cơng việc theo những tỷ lệ tương ứng
với mức độ thành tích mà phịng ngn nhân lực hướng dẫn hoặc theo trình
độ hay thâm niên cơng tác của từng người. Cách này cũng có thể dẫn tới tình
trạng trả lương cao. Tuy nhiên nó làm tăng cưịng sự tích cực của cá nhân và
tạo ra sự gắn bó giữa những người lao động với tổ chức và vơng việc. khuyến
khích lao động khơng ngừng học tập năng cao trình độ tay nghề chuyên môn
nghiệp vụ, hạn chế bớt sự thiếu nhất qn và khơng cơng bằng của loại
khuyến khích tăng lương khơng có hướng dẫn
c.

Tăng lương theo miền thực hiện cơng việc:
Loại khuyến khích này được áp dụng để tăng lương cho những người

lao động dựa trên kết quả đánh giáthực tế hồn thành của ngưịi lao độgn theo
những trình độ cao, hay lao động quản lý. Tạo ra động lực làm việc, phat huy
tối đa năng lực, khai thác sự sáng tạo của nhân viên. tạo ra sự kỳ cọng lớn
trogn lao động. Song trên thực tế, nếu cho rằng lao động quản lý mới đem lại

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

hiệu quả trong lao động thì khơng đúng vì thế tăng lương quá cao cho lao
động quản lý sẽ đem lại bất cơng bằng.
2.1.2. Các hình thức thưởng
Bên cạnh tiền lương với mục đích đẩy nhanh tốc độ hồn thành công
việc và thu hút sự tham gia của lao động, việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao
động trong cơng việc tốt thì tiền thưởng cũng là một vấn đề cần phải được
quan tâm.khi các hình thức tiền thưởng đã phát huy vai trị kích thích lao
động của mình thì sẽ làm giảm đi tình trạng làm việc đối phó, thiếu nhiệt tình,
quan liêu của người lao động cũng như của cán bộ quản lý. Từ đó làm tăng
lên sự nhiệt tình, cố gắng trong cơng việc của họ.
Tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm tiết kiệm lao động
sống, lao động vật hoá, đảm bảo chất lượng sản phẩm, về thời gian hồn
thành cơng việc. Tiền thưởng nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo
lao động và gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Các hình thức thưởng thường gặp:
+Thưởng tỷ lệ hàng hỏng:
Hình thức này làm cho người lao động quan tâm đến chất lượng sảm
phẩm, đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp, tạo uy tín, lịng tin cho khách hàng.
+Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật:
Là hình thức trích một phần số tiền làm lời được từ các sáng kiến để
thưởng cho người lao động. Nếu thưỏng xứng đáng thì đó thực sự là động lực

kích thích ngưịi lao động phát huy khả năng sáng tạo của mình và đó là công
cụ để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao thu nhập cho người
lao động, hoàn thiện tổ chức.
+Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm vận tải:
Thưởng khi hoàn thành vượt mức chỉ tiêu tiết kiệm vận tải và vật tư.
Nguồn tiền thưởng được trích từ nguồn nguyên vật liệu tiết kiệm được. Hình
thức này thúc đẩy người lao động tiết kiệm vận tải, làm việc một cách có ý
thức hơn, khơng lãng phí, từ đó họ có thêm thu nhập.
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

Nói tóm lại, tiền thưởng được coi là một cơng cụ của người quản lý dùng
để kích thích lao động. Tuy nó chỉ là một khoản nhỏ trong tổng thu nhập
nhưng lại có tác dụng to lớn trong việc khuyến khích người lao động tăng
năng suất, tích cực đẩy mạnh mọi phong trào của công ty và gắn người lao
động với cơng ty hơn vì họ cảm nhận được sự quan tâm của công ty và bản
thân họ khi được đối đãi như vậy, họ luôn phải nghĩ rằng mình cần cố gắng
hơn nữa để đáp ứng yêu cầu của công việc, để xứng đáng với sự quan tâm của
tổ chức.
1.2. Khuyến khích tổ nhóm
Cùng với sự phát triển của nhóm tự quản, các khuyến khích tổ, nhịm
ngày càng trở nên phổ biến. Tương tự như khuyên khích cá nhân, các dạng
khuyến khích tổ nhóm có thể là:
1.2.1. Trả lương cho khối gián tiếp
Trả lương cho nhân viên hành chính sự vụ và cấp quản trị: Mỗi chức vụ

mỗi cơng việc đều địi hỏi một số điều kiện khác nhau. Vấn đề lương bổng đối
với loại công việc này khơng phải là đơn giản, nói chung để khuyến khích
khối gián tiếp làm việc có hiệu quả cơng ty thường chia lời hoặc cấp phần
thưởng cuối năm.v.v.
Nhân viên bán hàng: Họ khơng phải thuần t là bán hàng mà có thể
còn là người chào hàng, người phụ trách quảng cáo…Đa số họ thích hình thức
tiền hoa hồng đây là hình thức trả lương lâu đời nhất và phổ biến nhất khuyến
khích cao nhất
Đốc cơng hoặc kiểm sốt viên: Đốc cơng hoặc kiểm soát viên cũng
được lĩnh lương theo bảng lương tháng như những nhân viên hành chính và
các nhà quản trị.
1.2.2. Trả lương cho khối công nhân trực tiếp sản xuất
+ Trả lương theo giờ hay theo thời gian

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

Đây là phương pháp trả lương đơn giản nhất và thông thường nhất. Trả
lương theo giờ là cách trả tiền lao động theo mỗi giờ. Tiền công lao động theo
mỗi giờ không đồng đều theo mỗi công nhân, tiền thù lao trên một giờ sẽ
tương ứng với trình độ mỗi công nhân, được đánh giá theo mức thang điểm.
+ Trả lương kích thích lao động theo sản phẩm
Nói chung công ty nào cũng muốn trả lương cho công nhân theo phương
pháp khuyến khích lao động. Nhưng muốn áp dụng phương pháp này thành
công, điều kiện tiên quyết là Công ty phải tiêu chuẩn hố cơng việc, phương

pháp này có lợi cho cả hai phía cơng nhân và cơng ty. Bằng cách gia tăng
năng suất lao động của công nhân cũng như tăng thu nhập của mình. Trong
khi đó Cơng ty lại có nhiều sản phẩm có chất lượng với chi phí trên từng đơn
vị sản phẩm thấp hơn và chi phí cố định trên từng đơn vị sản phẩm thấp hơn.
Có nhiều loại hình trả lương kích thích lao động theo sản phẩm. Cụ thể
như sau:
+ Trả lương theo từng sản phẩm
+ Trả lương 100%
+ Trả lương theo giờ tiêu chuẩn
+ Trả lương chia tỷ lệ thưởng hay kế hoạch tiền thưởng Halsey
+ Trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng
2.

Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy:

2.1. Chương trình kkuyến khích của Jopsesph Scanlon
Chương trình này được đưa ra bởi Joseph Scanlon vào năm 1937. Công
ty cần thành lập một hội đồng gồm đại diện quản lý và đại diện người lao
động để đánh giá tỷ lệ % tiêu chuẩn về chi phí lao động so với doanh thu. Tỷ
lệ này được tính dựa trên các số liệu thống kê của công ty (5 năm) và được
coi là cố định trừ khi có những thay đổi lớn về sản phẩm và kỹ thuật. Mọi
người lao động sẽ được phân chia phần chi phí lao dộng tiết kiêm đựơc do
tăng năng suất lao độgn của cả bộ phận. Tỷ lệ phân chia thường là 60% đến
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

75% cho công nhân, sau khi đã để một phần làm quỹ dự phịng cho những
giai đoạn có năng suất lao đông kém
Thông thường, một hệ thống các hội động sáng kiến bộ phận được thành
lập bên cạnh hội động công ty để xem xét các sáng kiến và bàn bác giải quyết
các vấn đề có thể làm giảm hiệu suất.
2.2. Chương trình Rucker
Chương trình Rucker cũng tương tự chương trình Scanlon. Sự khác
nhau cơ bản là ở phương pháp tính tỷ kệ chi phí lao động. Tỷ lệ chi phí lao
động trong chương trình Rucker được gọi là chỉ số năng suất kinh tế được
xác định bằng cách chia giá trị gia tăng cho chi phí lao động (tổng chi phí tiền
lương trong kỳ). Giá trị gia tăng được tính bằng tổng doanh thu trừ chi phí
nguyên vật liệu.
2.3. Chương trình Improshare
Chương trình Improshare được xây dựng bởi Mitchell Fein vào năm
1973. chương trình này đơn giản hơn và có thể áp dụng cho tổ nhóm lao
động cũng như cho cả một xưởng, nhà máy. khác với chương trình trên
chương trình này đo lường năng suất lao động tiêu chuẩn được tính theo số
liệu thống kê của những kỳ trước. Tăng năng suất lao động được tính trên cơ
sở so sánh số giờ làm việc thực tế với giờ tiêu chuẩn. Tiền hàng tháng tiết
kiệm được chi trả hàng tuần, nhưng cũng có thể là háng tháng.
Ưu điểm của chương trình này so với các chương trình Scanlon và
Rucker là nó có thể được áp dụng rộng rãi trong cả lĩnh vực với sản phẩm phi
vật chất.
Nhìn chung, các chương trình khuyến khích tài chính trong nhà máy, bộ
phận sản xuất đều có ưu điểm là:
_ nâng cao tính hợp tác giữa cơng nhân và giữa các tổ nhóm lao động.
_ việc đo lường đỡ phức tạp hơn so với khuyến khích cá nhân và
tổ/nhóm.
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội

Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

_ khuyến khích tăng năng suất lao động đồng thời cả nâng cao chất
lượng sản phẩm.
Tuy nhiên các chương trình khuyến khích bộ phận sản xuất đều có
nhược điểm là tình trạng dựa dẫm có thể cịn nặng hơn cả trong khuyến khích
tổ/nhóm. Điều kiện để các chương trình phân chia năng suất có thể thắng lợi
là quy mơ doanh nghiệp khơng lớn và bầu khơng khí tin tưởng, sẻ chia thông
tin giữa người lao động và quản lý.
2.4. Các chương trình khuyến khích trên phạm vi tồn cơng ty
* Phân chia lợi nhuận.
Trong các chương trình phân chia lợi nhuận, người lao động thường
được nhận một phần lợi nhuận của công ty dưới dạng trả chem. hoặc kết hợp
cả hai. Với chương trình tiền mặt, các chi trả thường được thực hiện vào cuối
mỗi chu kỳ (cuối quý hoặc cuối năm). Với chương trình trả chậm, phần tiền
của người lao động được giữ lại và thường được đưa vào chương trình hưu trí
khi đó nó trở thành một phúc lợi. Cách này phổ biến hơn vì nó tránh được
thuế thu nhập. Công thức phan phối thường dựa trên cơ sở trách nhiệm, sự
thực hiện công việc, lương cơ bản, thâm niên.
Chương trình phân chia lợi nhuận giúp tạo ra quan hệ tốt giữa quản lý
và người lao động tăng quyền lợi cho người lao động trong công ty cũng như
góp phần bảo đảm tài chính cho người lao động. Nhược điểm của chương
trình này là lợi nhuận khơng gắn trực tiếp với năng suất cá nhân nên không có
tác dụng thúc đẩy đối với một số người.
* Chương trình cổ phần cho người lao động:

Trong chương trình này, người lao động được tạng cổ phần của công ty
hoặc mua với giá rẻ dưới mức thị trường. Mục tiêu của chương trình là làm
cho người lao động trở thành người có cổ phần trong cơng ty để thúc đẩy sự
nỗ lực làm việc của họ.

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

CHƯƠNG II
CƠNG TÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH CỦA TỔ CHỨC
KINH TẾ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY
I.

THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH SỬ
DỤNG CÁC LOẠI KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TRONG CÁC TỔ
CHỨC Ở VIỆT NAM

Đất nước muốn tiến lên thí trước hết các doanh nghiệp, các tổ chức phải
làm ăn phát tiển. Nhận thức được tầm quan trọng và tính cấp thiết của cơng
tác khuyến khích tài chính cho ngưòi lao động, Đảng và nhà nước ta đã ban
hành nhiều chính sách nhằm động viên khuyến khích nhà máy, tổ chức kinh
tế tạo động lực cho người lao động, giúp họ ổn định cuộc sống và yên tâm
công tác. Đời sống của người lao động nói chung và cán bộ cơng nhân viên
của doanh nghiệp nói riêng ln là vấn đề mang tính thời sự trong đường lối
của Đảng. Từ chủ trương đó, chính phủ đã chỉ đạo các doanh nghiệp, các tổ

chức kinh tế tích cực xây dựng và thực hiện có hiệu quả cơng tác này.
Thực tế nói chung, đa phần các doanh nghiệp đã ý thức được cơng tác
khuyến khích tài chính cho lao động có ành hưởng sống cịn đến vận mệnh
Cơng ty. Tuy nhiên, ý thức và hành động vẫn chưa đồng nhất, một số Cơng ty
có đủ điều kiện, cộng với đường lối chiến lược đúng đắn và ý tưởng sáng suốt
của cấp quản trị, đã xây dựng và tổ chức thực hiện khá tốt công tác trên.
lương bổng đãi ngộ khoa học cơng bằng và hướng về người lao động. Chính
điều này tạo tâm lý tốt cho người lao động, giúp họ hăng hái phấn đấu vì mục
tiêu chung của tổ chức.
Song có thể nói rằng cơng tác tạo động lực cho ngưòi lao động vẫn là
một yếu kém rong quản lý ở hầu hết các Doanh nghiệp Việt Nam. Hầu hết
các Doanh nghiệp tư nhân đều mới được thành lập từ sau năm 1991 với xuất
phát điểm yếu nên sự phát triển cịn hạn chế, khơng ổn định và vì thế việc tạo
ra khơng khí ổn định, có tiền lương, tiền công thấp.

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

Tình trạng chung ở các doanh nghiệp tư nhân là cá koản phụ cấp và các
phúc lợi, tiền thưởng để tạo động lực cho lao động không được quan tâm.
chính vì những lỹ do đó mà người lao động khơng mặn mà gì với khu vực tư
nhân, khơng hề có một sự thu hút nào với người lao động, và khó khăn cho
các doanh nghiệp trong việc giữ những người lao động có kỹ năng cao, tay
nghề giỏi.
Các doanh nghiệp nhà nước thường quản lý rập khuôn theo một cách

chung hay là quá tập trung vào các công việc giấy tờ, thủ tục báo cáo xét
duyệt mà ít làm cơng việc quản lý thực sự. Vì vậy, mặc dù nhiều nội dung
quản trị nhân lực, nhất là có chương trình khuyến khích tài chính, nhưng chưa
đạt hiệu quả tạo động lực mạnh mẽ trong lao động.
Hoặc cũng có nhiều những chương trình khuyến khích tài chính đã thực
hiện ở một số tổ chức kinh tế ở nước ta hiện nay song đã gặp phải nhiều khó
khăn trong cơng tác nay đối với cán bộ nhân sự. Đó là những hạn chế của các
chương trình khuyến khích tài chính mà các doanh nghiệp phải thực sự tỉnh
táo mới có thể khắc phục được.
Ngày nay khuyến khích tài chính cáng trở nên quan trọng vì nhu cầu
tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo sự thu hút ngưòi lao
động của các doanh nghiệp hiện nay. Thiết kế cũng như sử dụng một chương
trình khuyến khích tài chính có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng
của quản lý nguồn nhân lực.
Mặc dù có những tác dụng tích cực nhưng hệ thống khuyến khích của
các tổ chức đang sử dụng ngày nay có nhiều mặt cịn phải quan tâm rất nhiều,
khi đã và đang thực hiện chương trình khuyến khích này:
+ Phát sinh quan niệm chỉ làm những gì được trả tiền.
+ Có thể phát sinh mâu thuẫn cạnh tranh nội bộ và ảnh hưởng tiêu cực
tới tinh thần hiệp tác, ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm và cơng việc,
thậm chí có thể dẫn đến gian lận trong lao động

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

+ Có những yếu tố ngồi khả năng kiểm sốt của ngưịi lao động và làm
ảnh hưởng tới năng suất của họ
+ Cùng với sự tăng lên của năng suất lao động là sự thoả mãn lao động
bị giảm và tăng căng thẳng.
+ Mức khó khăn trong việc đo lường thực hiện cơng việc từng cá nhân
trong tổ nhóm và giữa các tổ nhóm
+ Khơng phải lúc nào cũng xây dựng được những cơng thức phân phối,
tính tốn phù hợp với các nhóm lao động khác nhau.
Như vậy, các mặt tiêu cực trên đã đặt ra các thách thức đối với việc quản
lý các chương trình khuyến khích tài chính. Hiện nay các chương trình
khuyến khích tài chính cần phải xem xét rất nhiều để nhằm tạo động lực cho
người lao động và tạo nên sự thu hút lớn hơn các đối thủ cạnh tranh trong việc
sử dụng và đãi ngộ nhân sự. Góp phần đạt mục tiêu chung của tổ chức. Đặc
biệt vấn đề tiền lương, tiền thưởng phát huy đựơc vai trị động viên khuyến
khích tạo động lực cho lao động. Các doanh nghiệp, các tổ chức đều phải xem
xét lại để sao phát huy tốt nhất vai trị chủ đạo đó của mỗi chương trình
khuyến khích tài chính cho người lao động. Và một phần khơng nhỏ của
những hạn chế trong công tác này là đội ngũ cán bộ nhân viên quản trị nhân
sự còn yếu kém về năng lực chun mơn. Đây có thể nói là một nguyên nhân
quan trọng dẫn đến những yếu kém nội tại của công tác quản trị nguồn nhân
lực tại các Doanh nghiệp hiện nay.
II.

MỘT SỐ KINH NGHIỆM CỦA CÔNG TY FPT TRONG VIỆC SỬ
DỤNG THÀNH CƠNG CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN KHÍCH TÀI
CHÍNH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
VÀ THU HÚT NHÂN TÀI

Công ty đầu tư và phát triển công nghệ (FPT) được thành lập năm 1988
với 13 sáng lập viên là các nhà khoa học, lập trình viên. Ban đầu hoạt dộng

trong lĩnh vực cơng nghiệp thực phẩm, năm 1992, khi trở thành nhà phân phói
chính thức của Olivetti thì cơng nghệ thơng tin mới thực sự trở thành ngành
kinh doanh chủ đạo của FPT. Chỉ sau hơn 10 năm hoạt động, FPT đã trở
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

thành Công ty tin học số 1 Việt Nam, đứng đầu quốc gia trong hầu hết các
lĩnh vực của ngành Công nghệ thông tin. Hoạt động sản xuất kinh doanh trải
rộng khắp cá lĩnh vực từ internet, cung cấp các giải pháp đns sản xuất phần
mềm, sản xuất máy tính, phân phối thiết bị đào tạo.
Với đội ngũ trên 1500 cán bộ công nhân viên trẻ trung, giàu tài năng và
nhiệt huyết, năm 2002 FPT đã đạt doanh thu 1500 tỷ đồng và năm 2003 đã
đạt 3.172 tỷ đồng tương đương 204 triệu đô, tăng 110 % so với năm 2002
(1.515 tỷ đồng) nộp ngân sách nhà nước 300 tỷ đồng..
Phân tích con đường dẫn đến thành cơng cuả FPT: Ơng Trương Gia
Bình, Tổng giám đốc Cơng ty cho biết: ưu điểm lớn nhất của FPT là biết thu
hút và trọng dụng nhân tài, đồng thời tạo một môi trường làm việc năng động,
sáng tạo, giúp cho mọi cán bộ cơng nhân viên đều có cơ hội phát triển
FPT cịn có phong trào thi Trạng và chim vàng ưu tú. Trong những cuộc
thi Trạng được tổ chức hàng năm, các bộ phận cử ra người giỏi tham dự thi.
Người được phong Trạng sẽ được thưởng 3000 USD, thám hoa 2000 USD,
Bảng nhãn 1500 USD. Hàng tháng, trên bảng thông báo chung tại trụ sở cơng
ty đều có niêm yết tên, ảnh và thành tích của người cán bộ, nhân viên có
thành tích cao nhất trong tháng và được gọi một cách bang bẩy là “ Chim
vàng”. Người được phong danh hiệu này sẽ được xem xét tăng một bậc

lương. Phần thưởng tuy nhỏ bé nhưng lại có ý nghĩa rất lớn trong việcthúc
đẩy người cán bộ hay nhân viên trong cơng ty FPT ln phấn đấu hết mình,
vươn lên để đạt thành tích xuất sắc đó. Hàng năm cơng ty đều dành một
khoản tiền đầu tư lớn cho việc đào tạo với mức dầu tư bình quân khoảng 2
triệu đồng /người/năm. FPT đẫ đầu tư khoảng 80 _100 nghìn USD cho việc
xây dựng phịng thí nghiệm, tổ chức các khoá đào tạo và thi cử của các
chuyên gia ở trong nước và nước ngồi. Việc đào tạo khơng chỉ dành riêng
cho cán bộ tin học chuyên môn, mà công ty còn rất chú ý tới việc đào tạo các
cán bộ quản trị nhân sự của họ, và chính ví lẽ đó mà các chương trình quản trị

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

nhân lực của công ty luôn thành công và công ty không hề phải lo lắng đến
các vấn đề vướng mắc về nhân sự.
Hiện nay thu nhập của bình quân của cán bộ công nhân viên của công ty
là 3 triệu đồng/tháng. Người lao động làm việc tại các bộ phận áp dụng chế độ
lương khốn, có lợi nhn cao thì thu nhập có thể cao hơn từ 2 đến 2,5 lần.
Hàn năm cơng ty có 2 đợt tăng lương, dơng thưịi áp dụng chế độ khen
thưởng xứng đáng và kịp thời với cán bộ nhân viên có thành tích cao trong
cơng tác. những vị trí chủ chốt của ác bộ phận, các phòng ban ở FPT sẵn
sàng được trao cho những người có năng lực trẻ tuổi, chính vì lẽ đó mà các
cơng ty khác khơng thể cạnh tranh nổi với FPT vì họ ạo cho mình một sức
mạnh thu hút nhân tài hơn hẳn, và nhất là các chương trình sử dụng, đãi ngộ,
bằng khuyến khích tài chính.

Có nhiều nhân viên của cơng ty nói rằng, họ khơng hề phải lo về tài
chính của mình, vì với những chương trình khuyến khích tài chính như ở cơng
ty họ thì chắc chắn họ sẽ ln nhận được khoản tiền xứng đáng với mình.. với
họ FPT như là một gia đình.
“ FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, hùng mạnh, bằng nỗ
lực sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và cơng nghệ, góp phần hưng thịnh quốc
gia, mang lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển đầy đủ tài
năng, một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần” đó là khẩu
hiệu mà ngay từ khi thành lập FPT đã đặt ra cho mình.
Người FPT dù ở nơi đâu, dù làm việc gì cũng hướng về FPT với bao tình
cảm cao đẹp. Đức hy sinh, tình cảm gắn bó giữa các cán bộ, giữa cá nhân con
người FPT khiến chúng ta xúc động. Nói đến FPT, trước tiên phải nói về một
nền văn hố, về những con ngưịi đó đã đưa FPT thành một công ty công nghệ
hàng đầu quốc gia và cũng chính những yếu tố đó đóng vai trị quyết định
trong sự nghiệp tồn cầu hố.
Nói tóm lại, Cơng ty FPT đã xây dựng được cho mình những chương
trình khuyến khích, kích thích động lực làm việc của lao động, và chính vì lẽ
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội


Đề án mơn học
43A

Vũ Thị Bích Ngọc – Quản Trị Nhân Lực

đó mà Cơng ty trở thành một Cơng ty thành công với sức mạnh thu hút và tạo
năng lực sử dụng, đãi ngộ nhân tài trong cả nước và ngày càng vươn ra thế
giới.

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội