TIỂU LUẬN bố TRÍ NGUỒN NHÂN lực

Bố trí nguồn nhân lực

Nhóm 8

PHẦN I:

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên chúng em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu trường Đại Học Công
Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện để chúng em có một môi trường học
tập hết sức thoải mái với đầy đủ cơ sở hạ tầng cũng như cơ sở vật chất. Thư viện của
trường thật sự là một nguồn tri thức quý báu để chúng em có thể tìm tòi học hỏi và
nghiên cứu cho các đề tài của mình.
Xin cảm ơn Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tạo cơ hội và điều kiện để chúng em được
học bộ môn lý thú và bổ ích này.
Chúng em chân thành cảm ơn tiến sĩ – luật sư – giảng viên chính – thầy LÊ VĂN TÝ –
thầy đã đứng lớp dạy chúng em những bài học đầu tiên trên trang sách từ khi bước vào
trường. Chúng em gửi lời chúc sức khỏe và thành công đến thầy.
Cảm ơn tình bạn, sự đoàn kết, sự gắn bó đã giúp các thành viên nhóm 8 làm tốt bổn phận
và trách nhiệm của mình. Hy vọng rằng trong những ngày tới, tình bạn của chúng ta sẽ
thắt chặt và thắm thiết hơn để giúp nhau ngày càng tiến bộ và đạt được mục đích của
chúng ta trong việc lĩnh hội và vận dụng nguồn tri thức quý báu được dạy dỗ từ thầy cô
và nhà trường cũng như cuộc đời.
Và cuối cùng xin gởi lời cảm ơn đến các bạn sinh viên lớp quản trị học 210700303 –
các bạn đã mang đến cho chúng tôi thật nhiều kiến thức bổ ích về các nội dung của bộ
môn quản trị học qua các bài thuyết trình của mình. Chúng tôi cũng đã rút được khá
nhiều kinh nghiệm về kĩ năng đứng lớp thuyết trình cũng như cách làm một đề tài tiểu
luận hoàn chỉnh trong quá trình học hỏi các bạn.
Mặc dù đã cố gắng hết sức để hoàn thành bài tiểu luận theo hướng hoàn chỉnh nhất,
nhưng do chưa có kiến thức sâu rộng về chuyên môn cũng như tầm nhìn còn hạn chế nên
nếu bài tiểu luận có sai sót gì rất mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của
thầy và các bạn.

Nhóm 8.
Trang 1
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

Nhóm 8

PHẦN II :

PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:

Trong nền kinh tế thị trường hiêṇ nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh
doanh, tính châtt khôć liêṭ của sự cạnh tranh và nhu câù đòi hỏi được đáp ứng ngày càng
cao của nhân viên, tâtt cả những vâń đề này đã và đang là sức ép lớn đôí với doanh
nghiêp.p Các doanh nghiệp muốn trụ vững, cũng như tiếp tục phát triển thì không chỉ cần
có một chiến lược kinh doanh hợp lý mà còn phải hình thành cơ cấu tổ chức mới sao cho
phù hợp với chiến lược ấy. Quá trình hình thành cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp
không bao giờ có thể phủ định được tầm quan trọng của việc bố trí nguồn nhân lực. Chris
Brewster - học giả hàng đầu Châu Âu về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực - đã nói:
"Nhân sự là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp, vì thế cả trong và sau khủng
hoảng, chúng ta có thể giảm chi phí lao động nhưng hạn chế tới mức thấp nhất việc cắt
giảm nhân sự”. Vâng, chỉ có sự bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý mới giúp doanh
nghiệp đạt được mục tiêu và các kế hoạch chiến lược. Nhưng việc bố trí nguồn nhân lực
sao cho hiệu quả lại không hề đơn giản. Để có cái nhìn hoàn chỉnh và toàn diện hơn cũng
như nhận thức được tính cấp thiết của vấn đề, nhóm 8 lớp quản trị học chúng tôichọn “
BỐ TRÍ NGUỒN NHÂN LỰC” làm đề tài tiểu luận. Hi vọng bài tiểu luận của nhóm sẽ
cung cấp được những thông tin hữu ích và giúp mọi người hiểu rõ hơn về vấn đề này.

2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI:
Mục tiêu khi nghiên cứu vấn đề bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là để hiểu sâu
sắc khái niệm, vai trò và tiến trình của bố trí nguồn nhân lực, từ đó liên hệ tới thực tiễn
bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay và cuối cùng là
rút ra được thêm được các bí quyết để trở thành một nhà quản trị nhân sự giỏi. Ngoài ra
với đề tài này, chúng tôi cũng mong muốn giúp chính bản thân cũng như các bạn sinh
Trang 2
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

Nhóm 8

viên hiểu rõ hơn được quá trình và cách thức tuyển dụng nhận sự ở các doanh nghiệp
hiện nay để đỡ bỡ ngỡ và bớt được những khó khăn khi tham gia xin việc sau này.

3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
-

Sử dụng phương pháp tổng hợp để đưa ra định nghĩa, tiến trình và vai trò bố trí

-

nguồn nhân lực;
Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng trong quá trình nghiên cứu;
Sử dụng phương pháp quy nạp để tổng hợp các phần trùng lặp trong quá trình chỉnh
sửa nối ghép bài của các nhóm viên.

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
4.1.

Đối tượng nghiên cứu: Bố trí nguồn nhân lực.

4.2.

Phạm vi nghiên cứu: Xung quanh nội dung bố trí nguồn nhân lực:

a) Lý thuyết:
-

Khái niêm cùng vai trò.

-

Tiến trình bố trí nhân sự.

-

Yêu cầu.

-

Nguyên tắc

b) Liên hệ:
-

Thực tiễn về vấn đề bố trí nguồn nhân lực.

-

Nội dung động viên tinh thần của nhân viên.

5. SẢN PHẨM KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI:

Dự kiến phần nội dung bài tiểu luận gồm 7 phần: Lời cảm ơn, Mở đầu, Mục lục, Nội
dung, Kết luận, Nhận xét và đánh giá của giảng viên hướng dẫn và Tư liệu tham khảo.
Trong phần nội dung gồm có 5 mục nhỏ:
-

Khái niệm và vai trò của bố trí nguồn nhân lực.
Tiến trình bố trí nhân sự.
Liên hệ thực tiễn.
Trang 3

GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

-

Nhóm 8

Yêu cầu và nguyên tắc trong bố trí nguồn nhân lực.
Các mô hình bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Động viên tinh thần làm việc của nhân viên.

PHẦN III:

NỘI DUNG
Trang 4
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

1.

Nhóm 8

KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ:

1.1. Nguồn nhân lực:
1.1.1. Khái niệm:
-

Theo Beng (Fischer & Dornhusch, 1995), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ

trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong
tương lai.
Còn theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực lại là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao
động nào đó.
Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi
quy định có khả năng tham gia lao động. nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về
số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của
Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức

khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động. Nguồn
lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động
hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai mặt: số
lượng và chất lượng. Như vậy theo khái niệm này, có một số được tính là nguồn nhân lực
nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: Những người không có việc làm nhưng
không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầu tìm việc làm,
những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học…
Từ những quan niệm trên, tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị có thể hiểu:
Nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng,chất lượng và cơ cấu
phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng nhưtrong tương lai tiềm năng của
mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vựcvà thế giới.
1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực chất lượng cao đối với sự phát triển kinh tế - xã hội
hiện nay:
Mối quan hệ giữa nguồn lao động với phát triển kinh tế thì nguồn lao động luôn luôn
đóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế trong các nguồn lực để phát triển
kinh tế.
Theo nhà kinh tế người Anh, William Petty cho rằng “Lao động là cha, đất đai là mẹ của
mọi của cải vật chất” ; C.Mác cho rằng “Con người là yếu tố số một của lao động sản
xuất”. Trong truyền thống VN xác định ''Hiền tài là nguyên khí của quốc gia". Nhà tương
Trang 5
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

Nhóm 8

lai Mỹ Avill Toffer cũng nhấn mạnh vai trò của lao động tri thức, theo ông ta "Tiền bạc
tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí tuệ của con người thì khi sử dụng
không những không mất đi mà còn lớn lên" ( Power Shift-Thăng trầm quyền lực- Avill

Toffer).
•
Thứ nhất là, nguồn nhân lực chất lượng cao là nguồn lực chính quyết định quá
trình tăng trưởng và phát triển kinh tế- xã hội. Nguồn nhân lực, nguồn lao động là nhân tố
quyết định việc khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác.
Giữa nguồn lực con người, vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật, khoa học
công nghệ… có mối quan hệ nhân quả với nhau, nhưng trong đó NNL được xem là năng
lực nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. So với các
nguồn lực khác, NNL với yếu tố hàng đầu là trí tuệ, chất xám có ưu thế nổi bật ở chỗ nó
không bị cạn kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và sử dụng hợp lý, còn các nguồn lực
khác dù nhiều đến đâu cũng chỉ là yếu tố có hạn và chỉ phát huy được tác dụng khi kết
hợp với NNL một cách có hiệu quả. Vì vậy, con người với tư cách là NNL, là chủ thể
sáng tạo, là yếu tố bản thân của quá trình sản xuất, là trung tâm của nội lực, là nguồn lực
chính quyết định quá trình phát triển kinh tế - xã hội.
Ngày nay một quốc gia có thể không giàu về tài nguyên, điều kiện thiên nhiên không
mấy thuận lợi nhưng nền kinh tế có thể tăng trưởng nhanh và phát triển bền vững nếu hội
đủ bốn điều kiện :
Một là, quốc gia đó biết đề ra đường lối kinh tế đúng đắn.
Hai là, quốc gia đó biết tổ chức thực hiện thắng lợi đường lối đó.
Ba là, quốc gia đó có đội ngũ công nhân kỹ thuật tay nghề cao và đông đảo.
Bốn là, quốc gia đó có các nhà doanh nghiệp tài ba.
•
Thứ hai là, nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những yếu tố quyết định
sự thành công của sự nghiệp CNH, HĐH; là quá trình chuyển đổi căn bản, toàn diện các
hoạt động sản xuất, kinh doanh, xã hội, từ sử dụng lao động thủ công là phổ biến sang sử
dụng một cách phổ biến sức lao động được đào tạo cùng với công nghệ tiên tiến, phương
tiện và phương pháp tiên tiến, hiện đại nhằm tạo ra năng suất lao động xã hội cao. Đối
với nước ta đó là một quá trình tất yếu để phát triển kinh tế thị trường định hướng
XHCN.
Khi đất nước ta đang bước vào giai đoạn CNH, HĐH rút ngắn, tiếp cận kinh tế tri thức

trong điều kiện phát triển kinh tế - xã hội còn thấp, do đó yêu cầu nâng cao chất lượng
NNL, nhất là trí lực có ý nghĩa quyết định tới sự thành công của sự nghiệp CNH, HĐH

Trang 6
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

Nhóm 8

đất nước và phát triển bền vững. Đảng ta đã xác định phải lấy việc phát huy chất lượng
nguồn nhân lực làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững.
•
Thứ ba là, nguồn nhân lực chất lượng cao là điều kiện để rút ngắn khoảng cách tụt
hậu, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và đẩy nhanh sự nghiệp CNH, HĐH đất nước nhằm
phát triển bền vững
•
Thứ tư là, nguồn nhân lực chất lượng cao là điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
Quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và quốc tế, nguồn nhân lực đặc biệt là
nguồn nhân lực chất lượng cao của Việt Nam đang đứng trước nhiều thách thức lớn.

1.2.

Bố trí nguồn nhân lực:

1.2.1. Khái niệm:
Bố trí nguồn nhân lực là tìm kiếm nguồn nhân lực về nhân sự để bố trí vào bộ máy của
doanh nghiệp cho thích hợp.
1.2.2. Vai trò:

-

Từ việc phân tích vai trò của nguồn nhân lực ta có thể thấy bố trí nguồn nhân lực

là vô cùng quan trọng và không thể thiếu trong sự hình thành và phát triển cuả bất cứ một
doanh nghiệp hay tổ chức nào. Bố trí và sử dụng nhân sự giúp tạo lập sức mạnh thống
nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi người và từ đó
thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc.
“Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử
dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ
nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Bố trí nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn
được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt
động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.” (theo A. J.
Price trong Human Resource Management in a Business Context – Vấn đề quản lý nguồn
nhân lực trong bối cảnh kinh doanh, báo International Thomson Business Press, tái bản
lần 2 năm 2004).

2.

TIẾN TRÌNH BỐ TRÍ NHÂN SỰ:

Tiến trình bố trí nguồn nhân lực theo 8 bước chính sau:
B2

B3

B4

Lập kế hoạch
bố trí nhân sự

Tổ chức tuyển
dụng

Chọn

Thử việc và
định hướng

Điều chỉnh

B1

ĐàoTiến
tạo sĩ
và–phát
Đánhviên
giá chính: Lê Văn Tý
Điều
GVHD:
Luật sư – Giảng
triển nghề
công việc
động
nghiệp
nhân sự
B5

Giải quyết
thôi việc

Trang 7


Bố trí nguồn nhân lực

Nhóm 8

B6



B7

B8

Bước 1: Lập kế hoạch bố trí nhân sự.

•

Lập kế hoạch cho yêu cầu tương lai.

•

Kế hoạch cân đối giữa yêu cầu hiện có và cần có.

•

Kế hoạch tổ chức tuyển dụng chọn nhân sự, cho thôi việc.

•

Kế hoạch chất lượng nhân sự.



Bước 2: Tổ chức tuyển dụng.

•

Diễn giải chức danh công việc mà nhà quản trị cần tuyển dụng.

•

Đề ra các tiêu chuẩn tuyển dụng: khả năng, tính cách, cá nhân, trình độ.

-

Việc tuyển chọn nhân sự cho các đơn vị trong trường phải đảm bảo các nguyên

tắc và các yêu cầu sau:
o

Xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ của đơn vị.

o

Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tương xứng với công việc, nhiệm vụ được

giao.

o

Có đủ sức khỏe, có nguyện vọng phục vụ lâu dài, gắn bó với đơn vị và Nhà

trường.
•

Nguồn tuyển dụng: ưu tiên cho các nhân sự đang phục vụ trong tổ chức

hoặc đang ở địa phương có tổ chức đang hoạt động.
•

Thông báo tuyển dụng qua các phương tiện truyền thông đại chúng.

•

Tổ chức phòng ốc, nhân sự phụ trách bộ phận tuyển dụng.
Trang 8

GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

o

Nhóm 8

Thông thường, người tiến hành tuyển dụng thường là một hội đồng bao gồm các

thành viên sau đây:
o
Giám đốc doanh nghiệp.
o
Trưởng phòng nhân sự.
o
Chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển.
o
Nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển.
o
Nhân viên thuộc phòng nhân sự làm thư ký.
Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng:
o
Lựa chọn thời gian, địa điểm phù hợp, thuận lợi cho buổi tiến hành tuyển dụng
cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng. Để ứng cử viên phải chờ đợi
quá lâu, địa điểm tiến hành tuyển dụng không được sạch sẽ hoặc không được chuẩn bị
chu đáo… sẽ ảnh hưởng tới chất lượng trong cuộc thi của ứng cử viên.
o
Ngoài ra, việc tổ chức tốt một buổi tuyển dụng thể hiện ở một phong cách làm
việc chuyên nghiệp; sự chuẩn bị chu đáo cũng là cách tiếp thị, quảng cáo hình ảnh doanh
nghiệp của bạn ra bên ngoài.


Bước 3: Chọn nhân sự.

•

Xem xét đơn xin việc.

•

Phỏng vấn, sang lọc hồ sơ.

-

Kiểm tra hồ sơ, những hồ sơ không đúng thủ tục, yêu cầu cá nhân bổ sung đủ

thủ tục theo qui định (theo thông báo tuyển dụng, hồ sơ được các cấp có thẩm quyền.
Xác nhận, riêng sơ yếu lý lịch và giấy khám sức khoẻ có thời gian chứng nhận
không được quá 01 tháng).
Nếu đủ tiêu chuẩn thì đưa vào danh sách sơ tuyển, nếu không đủ tiêu chuẩn thì
thông báo trả lại hồ sơ cho ứng viên.
Hội đồng sơ tuyển của các đơn vị kiểm tra trình độ của người dự tuyển bằng các
phương pháp sau đây thông qua chấm điểm:
o

Kiểm tra trình độ qua các văn bằng chứng chỉ, qua kết quả học tập, qua

nhận xét của các trường lớp hiện có trong hồ sơ cá nhân.
o

Kiểm tra bằng cách phỏng vấn trực tiếp người xin việc về: ý thức nghề

nghiệp, về khả năng ứng xử, về hoàn cảnh gia đình, về nguyện vọng của bản thân...
o

Kiểm tra bằng phương pháp trắc nghiệm.

o

Kiểm tra trình độ nghiệp vụ, chuyên môn bằng trả lời vấn đáp trực tiếp

hoặc ra câu hỏi trả lời trên giấy.
Trang 9
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực


Nhóm 8

Bước 4: Thử việc và định hướng.

Ứng viên sau khi trúng tuyển được giao việc để làm thử.


Bước 5: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp.

Có 3 kĩ năng để đào tạo huấn luyện nhân sự.


Kỹ thuật



Quan hệ đối xử



Giải quyết vấn đề

Phát triển nghề nghiệp: sự phát triển nghề nghiệp chủ yếu là sự chuẩn bị của cấp quản trị
đối với những biến động sẽ tới, bằng cách làm cho khả năng và nguyện vọng của cá nhân
phù hợp với nhu cầu của tổ chức.


Bước 6: Đánh giá công việc và thành quả.

•

Việc đánh giá có thể thực hiện không chính thức qua xem xét theo dõi công

việc hàng ngày, hoặc chính thức tổ chức đánh giá trên công việc.


Bước 7: Điều động nhân sự.

•

Giúp nhân viên thăng tiến.

•

Chuyển công tác.

•

Đưa họ xuống một chức vụ thấp hơn nếu năng lực kém.



Bước 8: Thôi việc.

Các trường hợp thôi việc chính: từ chức, từ nhiệm, sa thải và giảm biên chế, về hưu hoặc
mất việc do công ty giải thể

3.

LIÊN HỆ THỰC TIỄN:

Sau đây là hình thức thông báo tuyển dụng của một số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay:

Tập Đoàn Tài Chính Việt Nam cần tuyển dụng nhân sự:

GIỚI THIỆU CÔNG TY
Sơ lược về
- Tập đoàn Tài Chính Cathay có gần 50 năm hoạt động thành công
công ty:

trong lĩnh vực Ngân hàng, đầu tư tín dụng, bảo hiểm nhân thọ, bảo
hiểm phi nhân thọ. Tập đoàn Được xếp hạng thứ 291 trong 500
Trang 10

GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

Nhóm 8

Công ty lớn nhất thế giới.
- Tập đoàn tài chính Cathay là một công ty cổ phần tài chính vững
mạnh và lớn nhất Đài Loan với tổng tài sản đến năm 2009 là 134
tỷ đô la Mỹ.
- Tập đoàn tài chính Cathay chính thức thành lập Công ty TNHH
BHNT Cathay Việt Nam, là Công ty Châu Á đầu tiên được Bộ tài
chính cấp phép hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ. Kế
thừa lịch sử gần 50 năm hoạt động thành công trong lĩnh vực kinh
doanh, với tiêu chí hoạt động của Công ty “Luôn tôn trọng khách
hàng, hướng tới một dịch vụ hoàn hảo” Cathay tiếp tục duy trì
chính sách kinh doanh ổn định vững mạnh, dịch vụ bảo hiểm tài
chính toàn diện trở thành tập đoàn tài chính vững mạnh khu vực
Châu Á.
Lĩnh vực hoạt Tiêu chí hoạt động:
động:

- Bước đầu, chúng tôi sẽ tập trung xây dựng đội ngũ đại lý xuất
sắc (trọng tâm là những đại lý toàn thời gian và chuyên nghiệp).
Bên cạnh đó, với ban lãnh đạo xuất xắc, chúng tôi sẽ vận dụng 45
năm kinh nghiệm ở Đài Loan một cách tốt nhất trong việc tiếp thị
và thiết kế nên những sản phẩm độc đáo nhằm từng bước tạo một
bản sắc riêng của Cathay Life trên thị trường Việt Nam.
- Bước tiếp theo, chúng tôi sẽ mở rộng kinh doanh đến những
nhân viên của các công ty Đài Loan tại Việt Nam. Ngoài ra, với đà
tăng trưởng của thị trường, chúng tôi cũng sẽ mở rộng bảo hiểm
nhóm và bảo hiểm liên kết ngân hàng bằng cách cộng tác với
Ngân hàng Indovina ( IVB ) và ngân hàng Cathay United (Việt

Nam) và khách hàng của họ.

Thông điệp từ Trong tương lai, chúng tôi tin tưởng sẽ nhân đôi thành công của
công ty:

chiến lược tác động kép hai mũi nhọn “Bảo hiểm + Ngân hàng” từ
tập đoàn tài chính Cathay Đài Loan để trở thành định chế tài chính

vững mạnh và đáng tin cậy nhất ở Việt Nam
Website:

THÔNG TIN VIỆC LÀM

Trang 11
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

Nhóm 8

Vị trí tuyển

Cần Tuyển Nhân Viên Mã C.Việc:

dụng:

Bộ Phận Tuyển Dụng

Số lượng:
Ngành nghề:

Nhân sự
5
Hành chính/Thư

CTVKD

Giới tính:
Tuổi:

Nam - Nữ
20 - 40

Bằng Cấp:
Hình thức:
Loại hình:

Trung Cấp
Nhân viên chính thức
Toàn thời gian - Bán

ký/Biên phiên dịch
Nhân sự/Pháp lý
Kinh doanh/Bán
Địa điểm:
Mức lương:
Cấp Bậc:

hàng/Bán sỉ lẻ
Hà Nội - Việt Nam
200 USD - 300 USD

Mới Đi Làm

Phụ cấp

- Cơ hội được làm việc Hạn nộp HS :

khác:

ổn định, lâu dài. Môi

thời gian
30/06/2011

trường làm việc năng
động, chuyên nghiệp,
cơ hội thăng tiến rõ
ràng.
- Chế độ lương, thưởng
cao, phù hợp khả năng,
năng lực.
- Các chế độ lao động
khác theo Quy chế của
công ty.
- Nghỉ Thứ 7, Chủ
Nhật và các ngày lễ
khác.
- Được huấn luyện các
kỹ năng nghiệp vụ
MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Mô tả công

- Tổ chức tuyển dụng nhân sự toàn công ty theo quy trình tuyển
việc:

dụng tại công ty.
- Thực hiện các công tác liên quan đến đào tạo nhân viên tại công
Trang 12

GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

Nhóm 8

ty theo quy trình đào tạo.
- Theo dõi đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo yêu cầu
của trưởng phòng.
- Tuyển dụng nhân sự trực tiếp cho phòng kinh doanh.
- Sắp xếp, quản lý hồ sơ nhân sự, trực tiếp đào tạo nhân viên mới
(Nhân viên sẽ được công ty tổ chức đào tạo miễn phí trước khi
tiếp nhận công việc).
Kỹ năng công

- Lên kế hoạch hoạt động trong tuần và báo cáo với cấp trên.
- Tôt nghiệp từ Trung Cấp trở lên,

việc:

-Yêu thích kinh doanh, ngoại hình ưa nhìn, giao tiếp tốt, tự tin,
năng động

- Có khả năng quản lý đội nhóm, hoạch định chiến lược kinh
doanh, chịu được áp lực cao trong công việc, có tinh thần cầu tiến.
- Ưu tiên tốt nghiệp các chuyên ngành Quản trị kinh doanh,

Marketing, Quản trị nguồn nhân lực.
Thời gian làm Giờ hành chính.
việc:
Thời gian thử

Nhận việc ngay

việc:
Kinh nghiệm: Chưa có kinh nghiệm
Cơ hội huấn
- Được tham gia vào các khóa đào tạo chuyên sâu trong nghiệp vụ
luyện:

của công ty
- Được tham gia vào các kỳ nghỉ, picnic, tour du lịch hàng năm.
- Lương thưởng trả xứng đáng theo năng lực và khả năng làm
việc.
- Được làm việc trong môi trường năng động, chuyên nghiệp và
công bằng
- Được làm việc, tiếp cận với những công nghệ tiên tiến và hiện

Thông tin

đại.
- Đơn xin việc làm.

khác:

- Sơ yếu lý lịch.
- 1 Bản sao hộ khẩu,(photo công chứng)
- 2 CMND và các bằng cấp có liên quan.(photo công chứng)
- 3 ảnh 3x4
Trang 13

GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

Nhóm 8

- Giấy khám sức khỏe.
* Lưu ý: hồ sơ photo phải có công chứng, chỉ nhận hồ sơ đã đầy
đủ
Ứng viên nộp hồ sơ liên lạc trực tiếp với Mr Cường ( Phụ Trách
Nhân Sự ) - ĐT: 0986.140.401 để được sắp xếp lịch phỏng vấn
Địa chỉ liên hệ: Tầng 12 Tòa Nhà Ladeco 266 Đội Cấn - Ba Đình Hà Nội
Phúc lợi:
Ngày nghỉ:

Hoặc gửi Cv qua email:
- Được du lịch trong và ngoài nước.
- Làm việc từ thứ 2 đến thứ 6, nghỉ thứ bảy - chủ nhật, ngày lễ,

ngày tết
THÔNG TIN LIÊN HỆ

Công ty:

TẬP ĐOÀN TÀI CHÍNH VIỆT

NAM
Tên liên lạc: Mr. Cường
E-mail:

Địa chỉ:

Quốc gia :

Việt Nam

Tỉnh/TP :
Điện

Hà Nội
0986.140.401 /

thoại :
Tầng 12 Tòa Nhà Ladeco 266 Đội Fax :

0985.101.231
N/A

Cấn - Ba Đình - Hà Nội

4.

YÊU CẦU VÀ NGUYÊN TẮC TRONG BỐ TRÍ NGUỒN NHÂN LỰC:
Trang 14

GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

4.1.

Nhóm 8

Yêu cầu:

Tục ngữ Việt Nam có câu: “Quý hồ tinh bất quý hồ đa” có nghĩa là ít người nhưng giỏi,
tinh xảo còn hơn là nhiều người mà năng lực kém.
Khi bố trí nhân sự vào bộ máy của doanh nghiệp cần lưu ý bố trí đúng người, đúng việc,
đúng chức năng và phải gọn nhẹ đạt hiệu quả cao. Có như vậy mới mong đem lại hiệu
quả kinh tế cao cho doanh nghiệp.
Trong quá trình bố trí nguồn nhân lực ta cần căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, căn cứ vào quy mô kinh doanh, căn cứ vào thực trạng thị trường lao động, và
quan trọng hơn là căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp để xác
định xem doanh nghiệp ta cần có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ
thể? với những tiêu chuẩn gì? vào thời điểm nào chúng ta sẽ cần? Và do vậy, nhà lãnh
đạo phải biết trù tính để trả lời câu hỏi làm thế nào để có được những nhân sự phù hợp?
Và làm thế nào để mỗi nhân viên và cán bộ chúng ta có phát huy hết năng lực sở trường
của họ?...v.v…
Như vậy, có thể thấy bốn yêu cầu cơ bản cần đạt được trong bố trí và sử dụng nhân sự là:
a)
Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng lao động theo cầu của hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực. Đối với doanh
nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất.
b)
Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở trường và
nguyện vọng của người lao động. Người lao động được bố trí sai sở trường của họ thì sẽ
ảnh hưởng đến năng suất lao động. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại nguyện vọng của
người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động lực cho họ trong quá trình lao
động.
c)
Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh, đúng
theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động. Trong các doanh nghiệp quy mô lớn thì vấn
đề lao động được sử dụng không đúng nơi thường xuyên xảy ra hơn, tức là các bộ phận
trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động từ trên xuống;
d)
Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt
trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân
lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hưu trí, bỏ việc… Hoặc trong nhiều trường
hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các
doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ.
Trang 15
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

4.2.

Nhóm 8

Nguyên tắc:

4.2.1. Nguyên tắc 1: Bố trí và sử dụng nhân sự phải có trù tính trước.
•

Doanh nghiệp cần phải có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để

đảm bảo bố trí đúng người đúng việc. Quy hoạch cán bộ chính là việc xác định trước
những người có khả năng đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân sự sắp
có của doanh nghiệp. Đa phần các trù tính được tiến hành ngầm và không công khai.
Lặng lẽ là một kỹ xảo và thể hiện trí tuệ của nhà quản trị. Điều này là rất quan trọng để
đảm bảo chính sách quy hoạch cán bộ thành công bởi vì có thể nói cả thế giới này đều bị
cho phối bởi tình cảm. Ngược lại, trên thực tế, nếu nhà lãnh đạo để người khác ý thức
được sự quan tâm của mình đến những người thất bại thì bạn sẽ cứu được tính mệnh của
họ trong vô tri vô giác. Ngoài ra, trong quy hoạch cán bộ cũng cần chú ý đến những nhân
vật quyền uy đứng đằng sau thao túng tinh thần của họ nhằm tránh những trục trặc và rào
cản.
•

Xuất phát từ nguyên tắc này, quá trình sử dụng nhân sự phải đảm bảo có mục

đích. Theo đó, doanh nghiệp cần thiết lập được cho mỗi người một mục đích cần đạt đến
trong mỗi thời kỳ. í tưởng dùng người là rất quan trọng vì nó có tính động viên nhân sự
rất cao. Sử dụng nhân sự đúng mục đích ảnh hưởng đến sự trưởng thành của từng nhân
viên và liên quan đến ích lợi của từng nhân viên và đóng góp của họ đối với doanh
nghiệp. Cũng cần lưu ý là phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nhân sự. Nhân sự
giỏi là kết quả của quá trình bồi dưỡng mà nên, cần mạnh tay sử dụng nhân viên để họ
xông pha trong thực hiện những công việc nhiều thách thức. Dùng người mạnh dạn là
phải biết phá bỏ các khuôn thước cũ. Thực trạng thị trường lao động của Việt Nam hiện
nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải mạnh dạn sử dụng nhân sự trẻ. Sử dụng nhân sự trẻ
chính là sử dụng họ khi đang ở thời kỳ trai trẻ tinh lực thịnh vượng. Muốn làm được tốt

điều này, nhà lãnh đạo cần phải đặt bài toán rõ ràng về đóng góp của từng nhân viên. Nếu
nhân viên lập được những công lớn thì đừng cố đi tìm những sai sót vặt vãnh của họ.
Việc đề bạt cán bộ nhanh hay chậm không chỉ dựa vào một căn cứ. Trong nhiều trường
hợp doanh nghiệp hoàn toàn có thể đề bạt vượt cấp.
•
Cuối cùng, khi dự trù nhân sự, doanh nghiệp cần phải tính toán trước về số lượng
và chất lượng. Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng
phẩm chất đạo đức. Phẩm chất cá nhân của nhân viên là điều cần lưu tâm trong bố trí và
sử dụng nhân sự. Ngoài các tiêu chuẩn về chuyên môn, doanh nghiệp cần sử dụng các
Trang 16
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

Nhóm 8

tiêu chuẩn về tinh thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính liêm khiết trung thực, mức độ cam
kết với doanh nghiệp… Sử dụng được những người có phẩm chất đạo đức tốt sẽ giúp
doanh nghiệp giữ được thế ổn định lâu dài và chiêu mộ được nhiều người tài.
4.2.2. Nguyên tắc 2: Bố trí và sử dụng nhân sự theo lôgíc hiệu suất hay phải đảm bảo
tính khoa học của tổ chức lao động.
Việc bố trí và sử dụng nhân sự phải căn cứ vào hiệu suất công việc phải đạt được. Các cá
nhân phải làm tăng hiệu suất của tập thể, vì vậy cần phải đúng người, đúng việc, và phải
tạo lập được các ê kíp làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau. Cũng theo đó, nguyên tắc
trong định biên và bố trí nhân sự phải là bố trí người theo yêu cầu của công việc. Để đảm
bảo hiệu suất, việc bố trí và sử dụng lao động do vậy phải đảm bảo các nguyên tắc:
•
Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống
doanh nghiệp;

•
Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm. Trên nguyên tắc đó, mục tiêu,
quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác
định rõ ràng;
•
Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp. Thực hiện theo nguyên tắc này, việc bố trí
cán bộ phải đảm bảo phù hợp với năng lực của nhà quản trị, năng lực của nhân viên, các
điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệ thống thông tin… Nếu vi phạm
nguyên tắc này, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng quá tải quản lý hoặc lãng phí
nguồn nhân lực.
•
Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy phải xuất phát từ hiện thực của doanh nghiệp và
năng lực của nhân viên. Sự thành công của mỗi con người đều có quan hệ chặt chẽ đến
môi trường của nó, trong tình huống bình thường hoàn cảnh hiện thực có thể trở thành
điều kiện và cũng có thể trở thành vật cản cho sự thành công của nhân viên. Do đó dẫn
dắt nhân viên xây dựng con đường trưởng thành và cống hiến phải căn cứ vào hoàn cảnh
thực tế là điều rất có ý nghĩa.
•
Tiếp theo, nhà lãnh đạo cần biết tính toán phân loại nhân viên theo các cấp độ nhu
cầu về nhân lực của doanh nghiệp và năng lực của nhân viên. Bố trí và sử dụng nhân sự
như vậy phải căn cứ đúng vào sở trường và các tố chất khác nhau của mỗi người để tính
toán các cấp độ sử dụng, cũng như mức độ mà mỗi người có thể đạt đến. Việc đánh giá
chính xác nhân viên do vậy cũng tỏ ra rất quan trọng. Nhà quản trị phải có tinh thần tỉnh
táo, sâu sắc và có năng lực đánh giá khách quan khi dùng người theo các cấp độ.
Trang 17
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

•

Nhóm 8

Hơn nữa, việc bố trí và sử dụng nhân sự theo nguyên tắc hiệu suất sẽ yêu cầu

doanh nghiệp sử dụng nhân viên theo đúng trình độ của họ (Dùng người theo học thức).
Điều cơ bản cần lưu ý là học thức của một con người luôn thay đổi theo quá trình học tập
và tu dưỡng của họ. Như vậy, với mỗi nhân viên muốn được người khác sử dụng mình
thì phải không ngừng gia tăng tri thức. Nhà quản trị do vậy cũng phải biết vạch ra lộ trình
phấn đấu tu dưỡng cho từng cá nhân để có thể sử dụng họ vào các công việc thích hợp tại
các thời điểm khác nhau.
•
Ngoài ra, doanh nghiệp cần quán triệt bố trí và sử dụng nhân sự phải gắn với chức
vụ.Cách dùng người phải căn cứ vào năng lực của họ để cho họ một chức danh. Một nhà
quản trị nhân sự giỏi phải biết căn cứ vào tài năng cao thấp của nhân viên để cất nhắc họ
vào những chức vụ thích hợp, căn cứ vào đạo đức phẩm chất của họ để xác định vị trí của
họ. Vật dụng không thể chỉ nhìn bề ngoài để đánh giá tác dụng, nhưng với mỗi con người
nếu không dành cho họ một chức danh phù hợp thì sẽ không thể có được. Như vậy, mỗi
cá nhân trong doanh nghiệp cần phải có được danh và phận cho riêng mình.
•
Cuối cùng, bố trí và sử dụng nhân sự phải cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích
tập thể. Khi bố trí và sử dụng nhân viên cần phải lấy nguyện vọng và lợi ích của đa số
làm mục đích. Theo đó, nhà quản trị giỏi phải thực hiện đồng thời hai xu hướng: xu
hướng thứ nhất là không quá hẹp hòi với người thân thuộc và người có quan hệ, xu
hướng thứ hai là cũng không được phép mang chức vụ ra làm vật thay cho tình cảm để
tặng người. Tuyển nhân viên phải đảm bảo thực hiện có chức vụ mới tuyển người chứ
không nên vì cá nhân nào đó mà đặt ra các chức vụ. Thực chất là bố trí người theo công
việc chứ không bố trí chức vụ theo con người. Nhà quản trị khi bố trí nhân sự phải chú
trọng cân nhắc để tránh xuất phát từ cá nhân mà làm hại lợi ích tập thể. Hơn thế, cần phải

thấy rõ ràng là không nhất thiết phải sử dụng người có quan hệ mật thiết với mình để
hoàn thành những công việc quan trọng. Người có ý kiến cùng với lãnh đạo chưa hẳn đã
dùng được, và cũng chớ loại bỏ ngay những người có ý kiến trái ngược.

4.2.3. Nguyên tắc 3: Bố trí và sử dụng nhân sự theo lôgíc tâm lý xã hội hay tạo nhóm
làm việc hiệu quả.
Con người sẽ làm việc tích cực khi có các động cơ thúc đẩy, nếu động cơ càng mãnh liệt
thì sự tích cực càng gia tăng. A. Maslow là người đã khái quát động cơ của con người
Trang 18
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

Nhóm 8

qua thang bậc nhu cầu. Vận dụng lý thuyết của A. Maslow, có thể rút ra các kết luận về
bố trí và sử dụng nhân sự như:
Giao cho người lao động nhiều việc phức tạp để tạo ra thách thức
-

Khích lệ nhu cầu thành đạt

-

Luân chuyển công việc

-

Tạo niềm vui trong công việc

Do vậy, quan hệ giữa con người trong công việc cũng là điều cần được lưu ý trong bố trí
và sử dụng nhân sự. Con người là một chủ thể phức tạp, là tổng hoà các mối quan hệ xã
hội dựa trên nền tảng sinh học. Do vậy cần chú ý đến các mối liên hệ tình cảm của họ
trong khi bố trí và sử dụng. Kết quả nghiên cứu của Mayor (tiến hành thực nghiệm tại
nhà máy Western Electric ở Heathrow thuộc Chicago) đã minh chứng điều này. Khi
doanh nghiệp chú trọng đến yếu tố tâm lý xã hội trong quá trình xây dựng các nhóm thì
sẽ đảm bảo được nâng cao năng suất lao động chung của mọi người.
Ngoài ra, tục ngữ có câu giang sơn dễ thay đổi, bẩm tính khó thay đổi. Do vậy, bố trí và
sử dụng nhân sự phải xem xét bẩm tính của mỗi nhân viên để có thể chế ngự và phát huy
được tài năng của từng người. Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy cần phải có nghệ thuật.
Theo đó, nhà lãnh đạo cần dùng các phương pháp khôn khéo. Muốn tạo dựng được ê kíp
làm việc hiệu suất, cần lưu ý rằng“Trong nhà có bà vợ độc ác thì bạn bè không tới, trong
thuộc hạ có những kẻ đố kỵ thì người hiền tài sẽ rời xa„.
4.2.4. Nguyên tắc 4: Bố trí nhân sự phải đảm bảo phát triển cho từng cá nhân và làm
giàu công việc
•

Khi bố trí và sử dụng nhân sự một mặt doanh nghiệp cần có sự lựa chọn kỹ lưỡng

nhưng cũng phải quán triệt nguyên tắc dùng người không quá cầu toàn. Quản trị nhân sự
Phương Đông cho rằng kẻ hiền sĩ không phải là thánh nhân và mỗi người không thể cầu
toàn. Còn quản trị nhân sự Phương Tây thì lại ví con người ta như một chiếc xe hai bánh,
một bánh tài và một bánh tật. Người nhiều tài sẽ lắm tật, và như vậy nếu ta cố gắng loại
bỏ chiếc bánh tật đi thì chiếc xe sẽ trở thành không sử dụng được. Nhà quản trị nhân sự
giỏi cần phải biết phát huy tài năng của mỗi người và tìm cách chế ngự các điểm hạn chế
của nhân viên.
Trang 19
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý

Bố trí nguồn nhân lực

•

Nhóm 8

Tiếp theo, bố trí và sử dụng nhân sự theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm

bảo mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc đúng chuyên môn. Một nhân
viên thường có năng lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau và có thể tham gia vào nhiều công
việc khác nhau. Tuy nhiên, nhà quản trị cần phải sử dụng phương pháp phân tích đánh
giá để xem xét lĩnh vực chuyên môn nào nhân viên nổi trội và có ích nhất cho tổ chức.
Từ đó bố trí, sử dụng nhân viên vào các công việc mà họ có chuyên môn giỏi nhất và có
thể đem lại hiệu quả nhất cho doanh nghiệp. Chúng ta đều biết, người ta không thể biết
làm mọi thứ, bố trí nhân sự do vậy phải đảm bảo cho nhân viên phát huy hết sức của họ
nhưng không mai một tài năng của họ. Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy cần chuyên sâu
chứ không cần ham nhiều. Doanh nghiệp nên hạn chế việc kiêm chức kiêm nhiệm. Trong
mỗi chức vụ cũng không nên kiêm nhiệm nhiều việc khác nhau mà đòi hỏi một người
khó đảm nhiệm hết được trên khía cạnh chuyên môn. Thực tế có thể thấy rằng không
phải ai cũng là thiên tài, một người do vậy đảm nhiệm nhiều chức vụ khác nhau thì rất
khó khăn có thể hoàn thành tốt nhất tất cả các công việc.
•
Hơn nữa, khi bố trí sử dụng nhân sự thì cần phải lấy chữ tín và lòng tin làm gốc.
Tuyển được người có năng lực, bố trí được họ vào những công việc thích hợp đã là điều
khó, nhưng điều khó lớn nhất đối với doanh nghiệp là phải tin tưởng họ một cách đầy
đủ.Nhà quản trị dành cho cấp dưới các chức vụ thì phải để cho họ có quyền hành động
trong phạm vi chức trách. Tình trạng nghi ngờ bừa bãi sẽ làm giảm nhanh chóng nhiệt
huyết của nhân viên. Khi bố trí nhân sự nên thận trọng trong tuyển dụng và lựa chọn,
không nên tin dùng trước sau đó lại không tin. Để làm được điều đó, trong quá trình sử

dụng nhân sự cần phải biết rộng lượng, tư nhiên mới thu phục được nhân viên. Nhà quản
trị phải quán triệt rằng không lo thiếu người có năng lực mà chỉ sợ thiếu lòng tin để sử
dụng họ. Từ đó, bố trí và sử dụng nhân sự cần phải đi đôi với thành ý của nhà quản trị.
Điều quan trọng nhất là nhà quản trị phải tỏ ra cho thành tâm chứ không nên chơi trò chơi
quyền lực với nhân viên. Bố trí nhân viên do vậy nên được thể hiện thông qua những
cuộc gặp gỡ trao đổi giữa cấp trên và người được bố trí để thông suốt họ, cho nhân viên
thấy nhà quản trị hiểu, thương yêu và tin tưởng họ. Khi không tin thì không bố trí và sử
dụng, khi đã tin thì không nên lạnh lùng với nhân viên.

5.

CÁC MÔ HÌNH BỐ TRÍ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH

NGHIỆP:
Trang 20
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

5.1.

Nhóm 8

Mô hình “câu lạc bộ”:

Mô hình câu lạc bộ rất quan tâm đến việc đối xử công bằng đối với mọi thành viên, yếu
tố trung thành thường được thể hiện thông qua thâm niên công tác. Mô hình câu lạc bộ
chú trọng hình thức thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ, nhưng lại quan tâm nhiều đến yếu
tố nhóm, tập thể khi phân công bố trí công việc. An toàn nghề nghiệp và tính đồng đội là

cơ sở của sự cam kết của các thành viên đối với doanh nghiệp là tổ chức có sứ mạng
phục vụ lợi ích của nhân dân, ví dụ như các tổ chức chính quyền, các nhà bảo tàng, ngân
hàng, v.v…vấn đề phát triển nghề nghiệp được coi là mục tiêu cá nhân và trách nhiệm
đối với cộng đồng. nhân viên cảm thấy dường như họ là thành viên của các phường hội.
các kỹ năng của tổ, nhóm được đánh giá cao hơn các hoạt động cá nhân. Các doanh
nghiệp thuộc mô hình câu lạc bộ thường áp dụng chiến lược của “ nhà bảo vệ ” trong
kinh doanh nhằm chú trọng lên tính liên tục và sự ổn định, các sản phẩm, thị trường hẹp
và áp dụng chiến lược “duy trì” trong quản trị nguồn nhân lực. các nhà lãnh đạo chú ý
duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

5.2.

Mô hình “đội banh” :

Mô hình đội banh rất mở đối với thị trường bê ngoài ở tất cả các cấp. nhân viên được
giao nhiệm vụ và thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá nhân. Sáng tạo cá nhân được trọng
thưởng. tính chất không ổn định trong nghề nghiệp tạo ra áp lực kích thích tính sáng tạo
và thành tích cá nhân. Mỗi thành viên của tổ chức thường tự cho mình là có khả năng nổi
danh và hết sức cố gắng để có thể trở thành ngôi sao thực thụ. Mức độ cam kết trung
thành của các nhân viên đối với doanh nghiệp thường thấp hơn so với mô hình học viện
và mô hình câu lạc bộ. mô hình này thường gặp trong doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng
cáo, giải trí công cộng, các đội banh,v.v… các doanh nghiệp thuộc mô hình đội banh
thường áp dụng chiến lược “ nhà thăm dò”, với việc chú trọng cải tiến sản phẩm và phát
triển các thị trường mới trong kinh doanh và áp dụng chiến lược tuyển trong quản trị
nguồn nhân lực. các nhà lãnh đạo trong mô hình này sẵn sàng hi sinh hiệu quả nội bộ để
giữ được tính sáng tạo, đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp.

Trang 21
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý

Bố trí nguồn nhân lực

5.3.

Nhóm 8

Mô hình “học viện”:

Mô hình học viện có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định và luôn chú trọng phát triển các
kiến thức, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các thành viên, việc khên thưởng dựa
trên các thành tích cá nhân. Mô hình này thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt từ trong
nội bộ và thường “đóng cửa” đối với thị trường bên ngoài. Mô hình học viện thường
được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp IBM, proster and gamble, general môt,
johnson. Các doanh nghiệp thuộc mô hình học viện thường áp dingj chiến lược của “nhà
phân tích” trong kinh doanh. Chiến lược “phát triển” trong quản trị nguồn nhân lực.
doanh nghiệp thường đứng vào vị trí ở giữa của tính sáng tạo nơi các nhà thăm dò ở thị
trường mới và tính hiện thực của các nhà bảo vệ thị trường ổn định. Họ không có những
rủi ro của nhà thám hiểm nhưng lại phân phối xuất sắc các sản phẩm và dịch vụ mới. hệ
thống thu hút và phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phấn đấu để có
được sự mới lạ đồng thời vẫn bảo vệ được tính trung thành với doanh nghiệp.
Ví dụ:
IBM hỗ trợ nhân viên trau dồi kỹ năng và mở rộng kiến thức. trong một cuộc phát biểu
tại Washington, điều hành cao cấp của IBM, Samuel J. Palmisano cho biết tập đoàn thiết
lập những tài khoản giáo dục đào tạo cá nhân cho các nhân viên có thâm niên phục vụ ít
nhất 5 năm tại tập đoàn. Bên cạnh đó, tập đoàn còn giới thiệu một chương trình phát triển
lãnh đạo có khả năng kết nối nhân viên của IBM trên khắp thế giới cùng bàn bạc những
vấn đề tại các nước phát triển cùng các tổ chức phi chính phủ.
Một yếu tố đặc biệt nữa của chương trình đó là nhân viên IBM có thể kiếm cơ hội việc
làm trong chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức giáo dục và phát triển kinh tế khi họ

nghỉ việc tại IBM.theo lời ông palmisano thì chương trình này sẽ giúp nhân viên tăng tính
độc lập và cạnh tranh, đồng thời có khả năng thích nghi với bất kì môi trường nào. IBM
tin tưởng rằng chương trình này sẽ giúp thu hút nguồn nhân lực thông minh và sáng tạo
nhất đến với tập đoàn.
IBM từng có những chương trình cung cấp hỗ trợ riêng biệt tương tự tại từng thị trương.
Nhưng đến nay, tập đoàn đã xây dựng được một hệ thống mang tính toàn cầu nhằm hỗ
trợ tốt nhất đối với nguồn nhân lực của IBM ở khắp nơi trên thế giới.
Trang 22
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

5.4.

Nhóm 8

Mô hình “thành trì”:

Áp dụng khi tổ chức doanh nghiệp bị bao vây, phải vật lộn cho sự sinh tồn của mình
hoặc đang trong giai đoạn khủng hoảng. mô hình này thể hiện sự can kết rất thấp đối với
các cá nhân. Doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân viên theo phản ứng đối
với thị trường. mô hình này không giới hạn kênh cung ứng nguồn nhân lực, cũng không
giao lưu nhiệm vụ trên cơ sở các đóng góp của các cá nhân. Mục tiêu chính của tổ chức
này là tồn tại, sống sót được mặc dù có phải hy sinh quyền lợi của các thành viên trong tổ
chức. nhân viên trong doanh nghiệp có thể đã bị thu hút bởi ánh hào quang, danh tiếng
của doanh nghiệp ( ví dụ, doanh nghiệp là một nhà xuất bản hoặc khách sạn nổi
tiếng,.vv…) cũng có thể nhân viên đã tham gia doanh nghiệp khi doanh nghiệp đang làm
ăn phát đạt. Trong mô hình này, nhân viên cảm thấy tình thế của họ như những người
lính bị kệt trong trận đấu. các doanh nghiệp thuộc mô hình học viện thường áp dụng

chiến lược của “nhà phản ứng” trong kinh doanh, và chiến lược áp tinh giản trong quản
trị nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp này thường chỉ có được rất ít sự kiểm soát đối với
các nguồn lực chủ yếu hoặc không dự đoán được những thay đổi trên thị trường. Doanh
nghiệp thường phải chú trọng tinh giản biên chế đồng thời hạn chế tuyển các chuyên gia
mới.

6.

ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như
tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật
quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản
trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm
vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị
nhân sự. Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công
tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng.
6.1.

Khen ngợi:
Nhà quản trị nhân sự khôn khéo áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm ba phần cơ bản:
Trang 23

GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực
•

Nhóm 8

Khen ngay lập tức - luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm tốt. Đừng để dành

lời khen đó.
•

Khen cụ thể - ai cũng muốn được đối xử tốt nhưng người ta cảm thấy thích nhất

khi được nói chính xác là đã làm tốt cái gì.
•

Chia sẻ tình cảm - hãy phát biểu cảm nhận của mình - không phải là những gì bạn

nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Tình cảm là yếu tố thân mật hơn những ý nghĩ trong
mối quan hệ con người.
Quan trọng là hãy nhớ khen ngợi nhân viên ngay lúc đầu, khi mà họ bắt đầu hiểu và thực
hiện được gần đúng công việc. Đừng chờ đến khi nhân viên làm thật đúng rồi mới khen.
Những việc làm gần đúng sẽ tạo nên một việc làm thật đúng. Ngoài ra, đừng bao giờ
khiển trách hoặc phạt nhân viên khi họ đang tìm tòi, học hỏi cách làm tốt công việc.
Khiển trách họ vào lúc đó sẽ làm cho họ chán nản muốn trả đũa và thậm chí làm họ muốn
thoái lui.
6.2.

Khiển trách:

Nhà quản trị nhân sự giỏi là phải biết sửa chữa những điều sai trái của nhân viên để tạo
nên những kết quả tích cực. Có bốn quy tắc để khiển trách hiệu quả:
•

Khiển trách ngay: Khiển trách ngay khi nhân viên làm sai. Đừng gom các lời

khiển trách đó lại rồi “làm một lượt”. Nếu không thì khi khiển trách nhân viên chính bạn
có thể sẽ nổi khùng.

•

Khiển trách cụ thể: Đừng nói chung chung “Anh làm tôi muốn khùng lên…” và
khi người bị khiển trách hỏi tại sao thì nhà quản trị nhân sự giỏi luôn nói rõ nguyên nhân
để họ có thể sửa đổi.

•

Chia sẻ tình cảm: Một khi bạn đã giải thích người ta làm sai cái gì thì hãy giải
thích bạn cảm thấy thế nào về điều đó - giận, khó chịu, thất vọng hay một cảm giác khác.

•

Nói cho người ta biết họ tốt thế nào: Giai đoạn cuối có lẽ quan trọng nhất. Hãy
chấm dứt lời khiển trách bằng cách nói với nhân viên rằng thái độ mà bạn đang phê phán
không phải là thái độ mà bạn thường thấy ở họ và lại càng không phải thái độ mà bạn
mong muốn trong tương lai. Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng nhất thời. Về bản chất,
Trang 24
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý


Bố trí nguồn nhân lực

Nhóm 8

họ là những nhân viên tốt. Có như thế, bạn mới có thể hướng sự chú ý của người bị khiển
trách vào những điều họ đã làm sai chứ không chú ý vào cách bạn đã đối xử với người đó

như thế nào.
Trong quá trình công tác, chắc hẳn không có một cấp quản trị nào lại thuận buồm xuôi
gió chèo lái nhân viên của mình trong sóng biển yên lặng. Mâu thuẫn giữa các nhân viên
với nhau, mâu thuẫn giữa các nhân viên với cấp quản trị, mâu thuẫn giữa nhân viên với
chính sách của công ty... có thể thường xuyên xuất hiện.
Nhà quản trị phải khôn ngoan, khéo léo giải quyết các vấn đề một cách khoa học nhưng
nên uyển chuyển, tránh để xảy ra các cuộc xô xát, đình công hay bãi công. Và tốt nhất
vẫn là nhà quản trị biết giao tế nhân sự giỏi, biết thu phục và biết động viên nhân viên để
họ làm việc một cách hăng hái, đưa công ty đến đỉnh thành công.

Trang 25
GVHD: Tiến sĩ – Luật sư – Giảng viên chính: Lê Văn Tý