Chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh hà tĩnh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o---------

NGUYỄN BÁ PHONG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội- 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o---------

NGUYỄN BÁ PHONG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI
NHÁNH HÀ TĨNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội- 2015


MỤC LỤC
Trang
Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt ........................................................................i
Danh mục các bảng .................................................................................................. ii
Danh mục các hình vẽ, đồ thị ................................................................................. iii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
1.1. Khái niệm và chiến lƣợc kinh doanh ................................................................. 5
1.1.1. Khái niệm ........................................................................................... 5
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh ..................................................... 7
1.2. Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình................................................. 8
1.2.1. Chiên lược dẫn đầu về chi phí thấp ................................................... 8
1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa .................................................................11
1.2.3. Chiến lược tập trung hóa .................................................................13
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ..................................................14
1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược........................................14
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................15
1.3.3. Phân tích tình hình nội bộ ................................................................18
1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược.....................................................20
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH

DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI
NHÁNH HÀ TĨNH

2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh
Hà Tĩnh ....................................................................................................................23


2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................23
2.1.2. Mô hình tổ chức và mạng lưới hoạt động ........................................24
2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ ............................................................................26
2.1.4. Kết quả kinh doanh trong thời gian vừa qua ...................................27
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh .....................................30
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô..............................................................30
2.2.2. Phân tích môi trường ngành .............................................................38
2.2.3. Cơ hội và thách thức .........................................................................47
2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong tại BIDV Hà Tĩnh .........................................50
2.3.1. Phân tích nguồn lực tài chính ...........................................................50
2.3.2. Phân tích chất lượng sản phẩm, dịch vụ ...................................... …51
2.3.3. Phân tích nguồn nhân lực .................................................................52
2.3.4. Phân tích trình độ tổ chức, quản lý ..................................................54
2.3.5. Hoạt động Marketing ........................................................................54
2.3.6. Công nghệ thông tin ..........................................................................55
2.3.7. Nhận định điểm mạnh, điểm yếu.......................................................56
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO BIDV
HÀ TĨNH ĐẾN NĂM 2020

3.1. Quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lƣợc BIDV Hà Tĩnh đến 2020 .........59
3.1.1. Quan điểm phát triển ........................................................................59
3.1.2. Mục tiêu chiến lược...........................................................................59
3.2. Hình thành các định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu của BIDV Hà Tĩnh

thông qua ma trận SWOT .......................................................................................61
3.2.1. Xây dựng ma trận SWOT ..................................................................61
3.2.2. Đề xuất các phương án chiến lược ...................................................62


3.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho BIDV Hà Tĩnh .......................64
3.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh ..........64
3.3.1. Giải pháp tài chính ...........................................................................64
3.3.2. Phát triển nguồn nhân lực ................................................................65
3.3.3. Giải pháp về Marketing ....................................................................67
3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu phát triển ..................................................72
3.3.5. Giải pháp phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ ............................72
3.3.6. Các giải pháp về nguồn vốn ..............................................................73
3.3.7. Các giải pháp về công tác tín dụng ....................................................74
3.3.8. Các giải pháp về công tác dịch vụ .....................................................75
3.4. Một số đề xuất, kiến nghị .................................................................................76
3.4.1 Đối với NHNN......................................................................................76
3.4.2 Đối với BIDV .......................................................................................76
KẾT LUẬN .............................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................79


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

ACB

Ngân hàng TMCP Á Châu

2

Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

3

BacABank

Ngân hàng TMCP Bắc Á

4

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

5

CNTT

Công nghệ thông tin

6

HDBank

Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Thành phố Hồ
Chí Minh

7

KHKD

Kế hoạch kinh doanh

8

Maritime bank

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

9

MB

Ngân hàng TMCP Quân đội

10

NHNN

Ngân hàng Nhà nƣớc

11

NHTM

Ngân hàng thƣơng mại

12

Sacombank

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín

13

SWOT

Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ

14

Techcombank

Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

15

VCB

Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam

16

Vietinbank

Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam

17

VPBank

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

1

Bảng 2.1

2

Bảng 2.2

3

Bảng 2.3

4

Bảng 2.4

5

Bảng 2.5

Nội dung
Một số chỉ tiêu kinh doanh từ năm 2010 đến năm
2014
Số liệu huy động, cho vay đến 31/12/2014 của
các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh
Hệ thống mạng lƣới của các NHTM trên địa bàn
tỉnh Hà Tĩnh
Số liệu về quy mô tổng tài sản, lợi nhuận trƣớc
thuế qua các năm
Số liệu về nguồn nhân lực BIDV Hà Tĩnh đến
31/12/2014

ii

Trang
27
29
45
51

52


DANH MỤC CÁC HÌNH

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh

17

2

Hình 1.2

Mô hình Ma trận SWOT

21

3

Hình 2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức BIDV Hà Tĩnh

24

4

Hình 2.2

Tăng trƣởng kinh tế Việt Nam 2004-2014

31

iii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây nền kinh tế thế giới đã có những bƣớc thăng
trầm đầy sóng gió. Kinh tế trong nƣớc suy giảm đã tác động trực tiếp đến hệ
thống các ngân hàng thƣơng mại.
Trong những năm tới dự báo cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng Việt
Nam ngày càng quyết liệt. Các ngân hàng phải đảm bảo quy định giới hạn an
toàn trong hoạt động và tác động của thị trƣờng bất động sản, chứng khoán,
ngoại tệ, vàng.
Xác định giá trị cốt lõi và có các giải pháp phù hợp để mang lại giá trị tăng
cao cho khách hàng là điều mà doanh nghiệp phải nổ lực theo đuổi nếu muốn
bay cao và đi xa. Một trong những giải pháp đó là phải xây dựng, lựa chọn chiến

lƣợc kinh doanh phù hợp.
Trong bối cảnh đó, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của mỗi một ngân
hàng có một ý nghĩa vô cùng quan trọng, góp phần đảm bảo mục tiêu chung của
toàn hệ thống, nhanh chóng cải thiện cơ cấu tài sản nợ, tài sản có, kiểm soát
đƣợc rủi ro và sẵn sàng ứng phó với các tác động bất lợi từ môi trƣờng kinh
doanh.
Đối với Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà
Tĩnh (BIDV Hà Tĩnh) là một ngân hàng lớn có thƣơng hiệu tại địa bàn tỉnh Hà
Tĩnh, để tiếp tục khẳng định thƣơng hiệu, nâng cao khả năng cạnh tranh và
không ngừng phát triển, vì vậy việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại BIDV
Hà Tĩnh là cần thiết và quan trọng.

1


Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh mạnh
mẽ nhƣ hiện nay, BIDV Hà Tĩnh không thể có đƣợc sự thành công lâu dài, bền
vững nếu không có chiến lƣợc đúng đắn, vì vậy câu hỏi đặt ra là: “BIDV Hà
Tĩnh cần chiến lược kinh doanh nào để tồn tại và phát triển bền vững trong
thời gian tới?”
2. Tình hình nghiên cứu
Đề tài chiến lƣợc kinh doanh tại các ngân hàng thƣơng mại đã có nhiều
công trình nghiên cứu có giá trị dƣới dạng tham luận, luận văn thạc sỹ và các
nghiên cứu, bài báo đăng trên các tạp chí uy tín trong nƣớc. Tuy nhiên, các đề
tài, công trình nghiên cứu này chủ yếu phân tích chiến lƣợc của các ngân hàng
thƣơng mại nói chung tại thị trƣờng Việt Nam, hoặc chỉ đánh giá hoạt động kinh
doanh này tại một số chi nhánh ngân hàng. BIDV Hà Tĩnh chƣa có nghiên cứu
nào đi sâu vào về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Do đó, tác giả mong muốn
nghiên cứu đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại BIDV Hà Tĩnh, từ đó
đƣa ra các chiến lƣợc kinh doanh trong thời gian tới.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích: Xuất phát từ việc nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lƣợc
kinh doanh tại các Ngân hàng thƣơng mại; phân tích thực trạng tại BIDV Hà
Tĩnh, đánh giá những mặt đƣợc và chƣa đƣợc; từ đó đề xuất các chiến lƣợc, giải
pháp nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng trƣởng, phát triển bền
vững và sẵn sàng ứng phó với các tác động bất lợi từ môi trƣờng kinh doanh.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hóa những lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc
kinh doanh. Từ đó phân tích, nhận xét, đánh giá về thực trạng tại BIDV Hà Tĩnh.
Bên cạnh đó, tiến hành phân tích, đánh giá các yếu tố môi trƣờng tác động đến
hoạt động của BIDV Hà Tĩnh để xác định cơ hội và thách thức. Trên cơ sở đó,
2


thiết lập ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức làm căn cứ cho
việc đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài luận văn này là xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh tại BIDV Hà Tĩnh. Phạm vi nghiên cứu của bài luận văn này là hoạt động
kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh, có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh
với các đối thủ khác trong ngành.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu để giải quyết đƣợc câu hỏi nghiên cứu, tác giả
đã sử dụng những phƣơng pháp nghiên cứu sau đây:
Phƣơng pháp kế thừa, phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Luận văn sử dụng
phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu để tổng hợp phân tích và làm sáng tỏ nội dung
nghiên cứu.
Phƣơng pháp so sánh, thống kê, tổng hợp: Thống kê các số liệu của các chi
nhánh NHTM, của ngành để tiến hành so sánh các chỉ số, số liệu, sau đó tổng
hợp lại để đƣa ra các ý kiến, nhận xét nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đã đề
ra.

Luận văn cũng sử dụng phƣơng pháp phân tích ma trận SWOT, phân tích
mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh giải quyết vấn đề nghiên cứu của Micheal Poter.
6. Những đóng góp của luận văn.
Những phân tích trong đề tài này sẽ cho thấy một cái nhìn tổng quan về
hoạt động kinh doanh, những tiềm năng và hƣớng phát triển tại BIDV Hà Tĩnh
trong thời gian tới với những đóng góp nhƣ sau:
Hệ thống hóa các vấn đề liên quan đến lý thuyết chiến lƣợc kinh doanh tại
các ngân hàng thƣơng mại.
3


Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh tại BIDV Hà Tĩnh để
thấy đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và cơ hội.
Trên cơ sở đánh giá thực trạng, định hƣớng chiến lƣợc phát triển của BIDV
Hà Tĩnh đến 2020, đề xuất các giải pháp nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đề
ra.
7. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn đƣợc bố cục theo các nội dung
chính nhƣ sau:
Mở đầu:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc.
Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Ngân
hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh.
Chƣơng 3: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho BIDV Hà Tĩnh
đến năm 2020.

4


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƢỢC

1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm 9, tr.9-14
Thuật ngữ “chiến lƣợc” đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần
dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã
hội. Thuật ngữ “chiến lƣợc” là sự kết hợp của từ “chiến”, nghĩa là chiến đấu,
tranh giành và từ “lƣợc”, nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy, theo nguyên gốc, chiến
lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến
thắng.
Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp, đƣa ra các chƣơng trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa
chọn những phƣơng án hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể
thực hiện đƣợc các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lƣợc chỉ thực sự đƣợc nghiên cứu
từ những năm 50 của thế kỷ XX. Từ năm 1990 đến nay, quản trị chiến lƣợc đã
trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại.
Quản trị chiến lƣợc là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt đƣợc
sự thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành động gắn kết với nhau
thành hệ thống hƣớng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững. Vì vậy, quản
trị chiến lƣợc sẽ đặt các nhà quản trị trƣớc sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn
với thành công dài hạn, giữa lợi ích trƣớc mắt và lợi ích lâu dài... Quản trị chiến
lƣợc là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn - hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn
chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro. Quản trị chiến lƣợc đƣợc phân chia

5


thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: (i) hoạch định chiến lƣợc;
(ii) thực thi chiến lƣợc; (iii) kiểm soát chiến lƣợc.

Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình tƣ duy nhằm tạo lập chiến lƣợc trên
cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Hoạch định chiến lƣợc là một
loại hình lao động trí óc của con ngƣời, của nhà quản trị. Hoạch định chiến lƣợc
nhằm vào một thời gian dài, thông thƣờng là 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa
trên cơ sở dự báo dài hạn.
Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập
các mục tiêu chiến lƣợc, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu,
nghiên cứu các giải pháp chiến lƣợc và lựa chọn giải pháp thích hợp để theo
đuổi. Hoạch định chiến lƣợc không những phác thảo tƣơng lai mà doanh nghiệp
cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đƣờng để đạt tới tƣơng lai đó.
Thực thi chiến lƣợc nhằm triển khai các hoạt động để đạt đƣợc mục tiêu
chiến lƣợc. Nó bao gồm các khâu: tái cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lƣợc,
phân bổ nguồn lực chiến lƣợc, thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến khích thực thi
chiến lƣợc, cải biến văn hóa hƣớng theo chiến lƣợc, lãnh đạo thực thi chiến lƣợc.
Kiểm soát chiến lƣợc nhằm đƣa ra các điều chỉnh cần thiết, do vậy có thể
giữ đúng định hƣớng chiến lƣợc, đảm bảo chiến lƣợc đƣợc thực thi đến cùng và
tạo ra thành công thực sự. Nó bao gồm các nội dung nhƣ: kiểm soát chiến lƣợc
đã hoạch định, kiểm soát quá trình thực thi chiến lƣợc.
Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành ở ba cấp độ: (i) cấp công ty; (ii) cấp đơn
vị kinh doanh; (iii) cấp chức năng. Theo đó, các nhà quản trị chiến lƣợc đƣợc
phân công chuyên môn hóa theo ba cấp độ tƣơng ứng:
- Cấp cao: Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc điều hành và các giám đốc
điều hành cao cấp ở phạm vi doanh nghiệp. Những ngƣời này có nhiệm vụ cơ
6


bản và thẩm quyền cá nhân trong việc quyết định những chiến lƣợc lớn có ảnh
hƣởng đến toàn bộ doanh nghiệp.
- Cấp đơn vị kinh doanh: Giám đốc các đơn vị kinh doanh có trách nhiệm
về quản trị chiến lƣợc trong đơn vị kinh doanh.

- Cấp chức năng: Giám đốc các bộ phận chức năng có trách nhiệm quản trị
chiến lƣợc theo chức năng đƣợc phân công.
Việc phân cấp trong quản trị chiến lƣợc là cần thiết để phát huy tính chủ
động sáng tạo của các cấp nhƣng phải luôn đảm bảo tính xuyên suốt và nhất
quán của chiến lƣợc
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ
nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh
đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị
thế cho mình trên thƣơng trƣờng.
Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm
quan trọng của nó thể hiện ở các mặt sau:
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của
mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của bên ngoài và bên
trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh

7


nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng định hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh
nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thƣơng trƣờng
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng
nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó
giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức
mạnh của doanh nghiệp. Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh

nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng
hƣớng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo ra mối liên
hệ gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên.
Qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh
hƣởng và sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên quá trình cạnh tranh khốc liệt giữa các
doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: Giá cả, chất
lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh
doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.2 Các giải pháp chiến lƣợc cạnh tranh điển hình
1.2.1 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp 9,11
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá
thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn.
Phấn đấu trở thành ngƣời cung cấp có giá thành thấp trong ngành là một cách
tiếp cận cạnh tranh mạnh mẽ tại các thị trƣờng – nơi ngƣời mua nhạy cảm về giá.
8


Mục đích là mở ra ƣu thế bền vững về giá trƣớc các đối thủ cạnh tranh và sau đó sử
dụng ƣu thế giá thấp của công ty làm cơ sở buộc đối thủ cạnh tranh phải bán phá giá
và giành đƣợc thị phần của họ; hoặc để thu đƣợc chênh lệch lãi bán cao theo giá thị
trƣờng hiện thời. Ƣu thế giá sẽ tạo ra lợi nhuận rất cao, trừ phi nó đƣợc sử dụng để
thực hiện các nổ lực cắt giảm giá một cách mạnh mẽ để tranh giành khách hàng của
đối thủ. Thông thƣờng, chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành
thấp so với các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên không thể theo đuổi giá thấp quá mức.
Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng

giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối
thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lƣợc này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ
nhƣng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá nhƣ
nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu đƣợc lợi nhuận cao
hơn.
Thứ hai, nếu nhƣ cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh
về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đƣợc sự cạnh tranh tốt
hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm đƣợc lợi nhuận
cao hơn mức trung bình. Nhƣng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành ngƣời có chi
phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị
trƣờng/năng lực khác biệt nhằm có đƣợc lợi thế cạnh tranh.
- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm
ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực
tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh
9


nghiệp chủ trƣơng đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp
theo chiến lƣợc khác biệt hoá nhƣng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thƣờng doanh
nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị
trƣờng và thƣờng cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh
nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác
nhau trong các thị trƣờng khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào
hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhƣng trên thực tế doanh nghiệp
vẫn thu hút đƣợc khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lƣợc

chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp
tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác
biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt đƣợc mục tiêu này.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng
chuyển xuống phía dƣới của đƣờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đƣợc chi phí
sản xuất. Để có đƣợc chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ
năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp còn phải tập trung
vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu
cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát
triển năng lực, thu hút đƣợc nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó
nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt đƣợc tính kinh tế nhờ
quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các
chƣơng trình đào tạo và hệ thống lƣơng thƣởng để làm giảm chi phí do nâng
cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào
10


việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.
1.2.2. Chiến lƣợc khác biệt hoá 9,11
Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ
có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Khác biệt hoá xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho ngƣời mua một cách độc
đáo, độc nhất. Khác biệt hoá có thể là kết quả thông qua từ việc đáp ứng các tiêu
chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết, mặc dù trong những hình thức
bền vững nhất thì khác biệt hoá đƣợc hình thành từ cả hai.
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là có đƣợc lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu
có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác
nhau của doanh nghiệp

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính,
tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lƣợng, đổi mới, độ tin cậy, đặc
điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đƣợc, do đó doanh nghiệp có
thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao
(chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống nhƣ doanh nghiệp theo chiến lƣợc
chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt vƣợt các đối thủ và có
đƣợc lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thông thƣờng giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lƣợc này cao hơn giá
của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp rất nhiều nhƣng khách hàng vẫn sẵn
sàng trả vì họ tin tƣởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá
11


đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ đƣợc tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị
trƣờng còn chịu đựng đƣợc.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác
biệt hóa cao để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt thƣờng chọn cách phân
chia thị trƣờng thành những thị trƣờng nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết
kế cho từng thị trƣờng nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn,
Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trƣờng nhỏ, nơi mà
doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
Về phƣơng diện tiếp thị, chiến lƣợc chuyên biệt hoá sản phẩm thƣờng đi đôi với
chiến lƣợc tiếp thị phân biệt.
Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp
theo chiến lƣợc khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo
thuận lợi cho sự khác biệt của mình nhƣ bộ phận nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và

bán hàng để tạo ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới
phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ
khách hàng dựa vào chất lƣợng của một bộ phận bán hàng...
Tuy nhiên, việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là
việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lƣợc
khác biệt. Doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt không muốn tăng chi phí không
cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi
phí thấp. Nhƣng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác
biệt thƣờng rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lƣợc này có chi phí cao hơn
doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát
tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vƣợt
12


quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ
cho phép doanh nghiệp có đƣợc lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh
nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối
thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt.
1.2.3. Chiến lƣợc tập trung hoá 9, 11
Chiến lƣợc tập trung hoá có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu vực hẹp
trong toàn bộ thị trƣờng. Khu vực thị trƣờng mục tiêu hay thị trƣờng thích hợp có thể
đƣợc xác định nhờ đặc thù địa lý, các yêu cầu đặc biệt về sử dụng sản phẩm hay các
thuộc tính đặc biệt của sản phẩm mà chỉ hấp dẫn đối với các thành viên của khu vực
thị trƣờng thích hợp. Mục tiêu là phục vụ tốt hơn ngƣời mua tại khu vực thị trƣờng
mục tiêu thích hợp so với các đối thủ cạnh tranh. Cơ sở tạo ra ƣu thế cạnh tranh của
chiến lƣợc thị trƣờng tập trung là: (i) các giá thấp hơn so với các đối thủ trong việc
phục vụ khu vực thị trƣờng thích hợp hay; (ii) khả năng đƣa lại cho các khách hàng
của thị trƣờng thích hợp các gì khác so với các đối thủ. Chiến lƣợc thị trƣờng tập
trung dựa trên giá thấp phụ thuộc vào việc ở đó có hay không bộ phận khách hàng với
các nhu cầu mà việc đáp ứng chúng rẻ hơn so với các khu vực thị trƣờng còn lại.

Chiến lƣợc tập trung dựa trên đa dạng hoá phụ thuộc vào việc ở đó có hay không bộ
phận ngƣời mua yêu cầu các đặc tính sản phẩm đặc thù.
Sử dụng chiến lƣợc tập trung hoá để cạnh tranh trên cơ sở giá thấp là phƣơng
thức kinh doanh khá phổ biến. Những ngƣời tạo ra các nhãn hiệu hàng hoá riêng đã
hạ thấp các chi phí tiếp thị, phân phối và quảng cáo bằng cách tập trung vào việc bán
trực tiếp cho ngƣời bán lẻ và một loạt cửa hàng bán lẻ theo giá thấp, có tên hiệu đơn
giản và bán các mặt hàng theo tên thƣơng hiệu của mình với giá chiết khấu.
Chiến lƣợc thị trƣờng tập trung vận hành tốt nhất khi: (1) các đối thủ cạnh tranh
có nhiều khu vực thị trƣờng gặp tốn kém hay khó khăn khi đáp ứng các nhu cầu
13


chuyên môn hoá của thị trƣờng mục tiêu thích hợp; (2) khi không có đối thủ cạnh
tranh khác có ý đồ chuyên môn hoá vào cùng một bộ phận mục tiêu; (3) khi một công
ty không có các nguồn lực để phục vụ một bộ phận khách hàng lớn trong tổng thể thị
trƣờng; (4) khi trong ngành có nhiều bộ phận khác nhau, cho phép công ty nhằm vào
thị trƣờng tập trung có thể chọn bộ phận hấp dẫn thích hợp với thế mạnh và khả năng
của mình.
Tuy nhiên, việc theo đuổi chiến lƣợc tập trung hoá có thể gặp những rủi ro sau:
Một là, các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trƣờng nhỏ bên trong thị
trƣờng mục tiêu của công ty và tập trung hơn cả công ty.
Hai là, sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mong muốn giữ đối tƣợng chiến
lƣợc của công ty và của cả thị trƣờng bị thu hẹp.
Ba là, sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh phạm vi rộng của công ty
bị nới rộng, xoá bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thị trƣờng mục tiêu hẹp
hoặc đặc trƣng khác biệt giành đƣợc nhờ tập trung hoá.
1.3 Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc 9, tr.15-44
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của
công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ

mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó
chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã
hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ
một vấn đề hết sức quan trọng: ”công việc kinh doanh của công ty nhằm mục
đích gì?”. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thƣờng liên quan đến sản phẩm,
thị trƣờng, khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi.
14


Sứ mệnh phải giúp nhà quản trị chiến lƣợc hiểu đƣợc lý do tồn tại của
doanh nghiệp là gì, doanh nghiệp có thể mang lại điều gì cho cộng đồng- nơi
doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh.
Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lƣợc: Sứ
mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao. Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành
viên của doanh nghiệp thực thi mục tiêu chiến lƣợc đầy thách thức với niềm
hứng khởi và lòng tin lớn hơn.
Bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp đƣợc hình thành từ ba yếu tố: (i)
ngành kinh doanh của doanh nghiệp; (ii) triết lý của doanh nghiệp; (iii) ƣớc vọng
của giới lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp.
Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hƣớng chiến lƣợc trở
thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt đƣợc. Các mục tiêu đƣợc hình
dung nhƣ một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra đƣợc những kết quả cụ thể
trong khoảng thời gian nhất định. Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao
nhiêu và khi nào. Chúng hƣớng sự chú ý và năng lực vào những gì cần hoàn tất.
1.3.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Mục tiêu của việc phân tích môi trƣờng bên ngoài là để xác định các cơ hội
và những đe dọa mang tính chiến lƣợc trong môi trƣờng hoạt động của doanh
nghiệp. Để đạt đƣợc mục tiêu này cần phân tích hai môi trƣờng có liên quan với
nhau là: môi trƣờng ngành sản xuất - kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động và

môi trƣờng vĩ mô rộng lớn hơn.
1. Môi trƣờng vĩ mô
Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị
chi phối rất lớn bởi môi trƣờng kinh tế. Do đó cần tiến hành phân tích môi
trƣờng kinh tế để tiến hành xem xét những yếu tố nào gây ảnh hƣởng đến sự phát
15


triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến
các doanh nghiệp là sự vận động của nền kinh tế trong nƣớc và khu vực, chu kỳ
kinh tế, tăng trƣởng GDP, thu nhập bình quân đầu ngƣời, tỷ lệ lạm phát, mức đầu
tƣ vào nền kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái v.v...
Biến động của môi trƣờng chính trị - luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật
pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trƣờng kinh doanh. Chúng có
thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại những hạn chế thậm chí
rủi ro cho doanh nghiệp.
Môi trƣờng văn hoá- xã hội: Các yếu tố văn hoá - xã hội cũng thay đổi theo
thời gian. Vì vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu và dự báo thay đổi của các
yếu tố văn hoá-xã hội. Bởi vì nó sẽ làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng sản
phẩm, dịch vụ của các tầng lớp xã hội và dân cƣ. Từ đó, có thể làm xuất hiện các
cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ đối với các doanh nghiệp.
Biến động của môi trƣờng công nghệ: Môi trƣờng khoa học công nghệ cũng
tạo ra nhiều cơ hội phát triển đồng thời có thể gây ra những thách thức đe doạ
đối với doanh nghiệp. Việc phân tích môi trƣờng công nghệ nhằm nhận biết và
khai thác những công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
trên thƣơng trƣờng.
2. Môi trƣờng ngành
Một thành tố quan trọng của ngành và phân tích cạnh tranh là phân tích cụ
thể quá trình cạnh tranh của ngành để phát hiện các cội nguồn cơ bản của áp lực
cạnh tranh và tìm hiểu thế mạnh của mỗi lực lƣợng cạnh tranh. Bƣớc phân tích

này quan trọng vì các nhà quản trị không thể sáng tạo ra đƣợc một phƣơng án
chiến lƣợc thành công mà không hiểu sâu tính chất cạnh tranh của ngành.

16


Mặc dù các áp lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau nhƣng quá trình
cạnh tranh cũng đủ giống nhau để có thể sử dụng một khung phân tích chung để
đánh giá bản chất và sức mạnh của các lực lƣợng cạnh tranh. Giáo sƣ Michael
Porter thuộc trƣờng kinh doanh Harvard đã đề xuất mô hình 5 lực lƣợng cạnh
tranh (hình 1.1)

Những ngƣời gia
nhập tiềm tàng
Những nhà
cung cấp

Các doanh nghiệp
cạnh tranh

Những
ngƣời mua

Những sản phẩm
thay thế
Hình 1.1 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh
Nguồn: 11
Mô hình của Michael Porter về 5 lực lƣợng cạnh tranh là một công cụ tốt để
xác định một cách có hệ thống các áp lực cạnh tranh cơ bản trong một thị trƣờng
và đánh giá lực lƣợng cạnh tranh mạnh và quan trọng nhƣ thế nào. Nó là kỹ thuật

phân tích cạnh tranh đƣợc sử dụng khá rộng rãi.
Nhƣ vậy, để phân tích môi trƣờng ngành ta phải tiến hành phân tích từng
lực lƣợng cạnh tranh:
- Sự cạnh tranh giữa những ngƣời bán trong ngành.

17