Trên cương vị nhà quản trị của doanh nghiệp nước giải khát REDBULL chuẩn bị xâm nhập vào thị trường Việt Nam, hãy nhận dạng phân tích và đề xuất phương pháp giải quyết các rủi ro.

Đề tài: Trên cương vị nhà quản trị của 1 doanh nghiệp nước giải khát chuẩn bị xâm nhập
vào thị trường Việt Nam, hãy nhận dạng phân tích và đề xuất phương pháp giải quyết các
rủi ro.
LỜI MỞ ĐẦU
Rủi ro hiện diện xung quanh ta, trong cuộc sống cũng như các hoạt động sản xuất
kinh doanh. Chính vì thế bất kì một doanh nghiệp nào cũng đều phải đối mặt với các rủi
ro khi tham gia vào thị trường. Đặc biệt, trong thời đại mà tất cả mọi thứ đều biến đổi
một cách chóng mặt thì các rủi ro sẽ xuất hiện nhiều hơn và khó kiểm soát hơn. Do đó,
quản trị rủi ro là hoạt động không thể thiếu của mọi doanh nghiệp. Quản trị rủi ro tốt sẽ
giúp cho doanh nghiệp có thể giảm thiểu được những tổn thất bất ngờ, phòng ngừa được
những sự cố có thể xảy ra hay giảm thiểu tai nạn lao động, giảm được chi phí xử lí rủi ro,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đó là lí do mà mọi doanh nghiệp khi quyết định xâm nhập vào một thị trường mới
thì các nhà quản trị doanh nghiệp đều phải lường trước những rủi ro. Để tìm hiểu rõ hơn
về quy trình cũng như các phương pháp quản trị rủi ro của một doanh nghiệp khi thâm
nhập vào thị trường mới thì nhóm 10 đã đi đến nghiên cứu đề tài: “Trên cương vị nhà
quản trị của một doanh nghiệp nước giải khát (doanh nghiệp nước ngoài) chuẩn bị xâm
nhập vào thị trường Việt Nam , hãy nhận dạng phân tích và đề xuất phương pháp giải
quyết các rủi ro”. Với đề tài này thì nhóm 10 đã quyết định lựa chọn thương hiệu nước
uống tăng lực Red Bull để nghiên cứu cụ thể, với bố cục bài thảo luận bao gồm hai phần
lớn như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Hoạt động nhận dạng, phân tích, đề xuất giải pháp giải quyết các rủi ro
của Red Bull khi chuẩn bị xâm nhập vào thị trường Việt Nam
Bài thảo luận là quá trình tìm kiếm thông tin cũng như chọn lọc phân tích của các
thành viên nhóm 10, tuy nhiên không tránh khỏi những thiếu sót mong thầy góp ý và
chỉnh sửa để bài thảo luận của chúng em được hoàn thiện hơn!


I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm, vai trò quản trị rủi ro

1.1.1.Khái niệm:
Có những tác giả cho rằng quản trị rủi ro chỉ đơn thuần là đồng nghĩa với việc mua
bảo hiểm. Chỉ quản trị những rủi ro “thuần túy”, “những rủi ro có thể phân tán”, “những
rủi ro có thể mua bảo hiểm”.
Ngược lại, trường phái mới cho rằng cần quản trị tất cả mọi loại rủi ro của tổ chức
một cách toàn diện
Trong đó, khái niệm quản trị rủi ro được sử dụng nhiều nhất đó là:
Quản trị rủi ro là quá trình bao gồm các hoạt động nhận dạng, phân tích, đo
lường, đánh giá rủi ro, để từ đó tìm các biện pháp kiểm soát, khắc phục các hậu quả của
rủi ro đối với hoạt động kinh doanh nhằm sử dụng tối ưu các nguồn lực trong kinh
doanh.
1.1.2 Vai trò của quản trị rủi ro
- Giúp tổ chức hoạt động ổn định
- Giúp tổ chức thực hiện mục tiêu sứ mạng, thực hiện chiến lược kinh doanh
- Giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định đúng đắn
1.2. Quá trình quản trị rủi ro
1.2.1. Nhận dạng rủi ro
Để quản trị rủi ro trước hết phải nhận định được rủi ro.
a, Khái niệm
Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định một cách liên tục và có hệ thống các rủi ro
có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoạt động nhận dạng rủi ro nhằm phát triển các thông tin về nguồn gốc rủi ro, các
yếu tố mạo hiểm, hiểm họa, đối tượng rủi ro và các loại tổn thất.
Nhận dạng rủi ro bao gồm các công việc theo dõi, xem xét, nghiên cứu môi trường
hoạt động và toàn bộ mọi hoạt động của tổ chức nhằm thống kê được tất cả các rủi ro,
không chỉ những loại rủi ro đã và đang xảy ra mà còn dự báo được những dạng rủi ro mới
có thể xuất hiện đối với tổ chức, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp kiểm soát và tài trợ
rủi ro thích hợp.
Nhận dạng rủi ro tập trung xem xét một số vấn đề cơ bản:
+ Mối hiểm họa: gồm các điều kiện tạo ra hoặc làm tăng mức độ tổn thất của rủi

ro.
+ Mối nguy hiểm: là nguyên nhân của tổn thất.


+ Nguy cơ rủi ro: là một tình huống có thể tạo nên ở bất kỳ lúc nào, có thể gây nên
những tổn thất (hay có thể là những lợi ích) mà cá nhân hay tổ chức không thể tiên đoán
được.
b, Cơ sở của nhận dạng rủi ro
+ Nguồn rủi ro (phát sinh mối hiểm họa và mối nguy hiểm) thường được tiếp cận
từ các yếu tố môi trường hoạt động của doanh nghiệp
+ Nhóm đối tượng chịu rủi ro: có thể là tài sản, là nguồn nhân lực.
c, Phương pháp nhận dạng rủi ro
 Phương pháp chung: Xây dựng bảng liệt kê
• Xây dựng bảng liệt kê là việc đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi đặt ra trong các
tình huống nhất định, để từ đó nhà quản trị có những thông tin nhận dạng và xử lý các đối
tượng rủi ro.
• Thực chất của phương pháp sử dụng bảng liệt kê là phương pháp phân tích
SWOT.
 Các phương pháp nhận dạng cụ thể: 7 phương pháp.
• Phương pháp phân tích báo cáo tài chính
Bằng cách phân tích bản báo cáo hoạt động kinh doanh, bản dự báo về tài chính và
dự báo ngân sách, kết hợp với các tài liệu bổ trợ khác, nhà quản trị có thể xác định được
các nguy cơ rủi ro về tài sản, về trách nhiệm pháp lý, về nguồn nhân lực…Ngoài ra, bằng
cách kết hợp phân tích các số liệu trong kỳ báo cáo có so sánh với các số liệu dự báo cho
kỳ kế hoạch ta còn có thể phát hiện được các rủi ro có thể phát sinh trong tương lai.
Phương pháp phân tích báo cáo tài chính không chỉ giúp thấy được các rủi ro thuần túy
mà còn giúp nhận dạng được những rủi ro suy đoán.
Đây là phương pháp thông dụng, mọi tổ chức đều thực hiện nhưng ở những mức độ
và sử dụng vào những mục đích khác nhau.
• Phương pháp lưu đồ

Đây là một phương pháp quan trọng để nhận dạng rủi ro.
Trên cơ sở xây dựng một hay một dãy các lưu đồ diễn tả các hoạt động diễn ra trong
những điều kiện cụ thể và trong những hoàn cảnh cụ thể, nhà quản trị có điều kiện phân
tích những nguyên nhân, liệt kê các tổn thất tiềm năng về tài sản, về trách nhiệm pháp lý
và về nguồn nhân lực.
• Phương pháp thanh tra hiện trường, nghiên cứu tại chỗ
Đối với các nhà quản trị rủi ro, thanh tra hiện trường là công việc phải làm thường
xuyên.


Bằng cách quan sát trực tiếp các hoạt động diễn ra ở mỗi đơn vị, mỗi bộ phận, mỗi cá
nhân trong doanh nghiệp, nhà quản trị tìm hiểu được các mối hiểm họa, nguyên nhân và
các đối tượng rủi ro.
• Phương pháp làm việc với các bộ phận khác của doanh nghiệp
Nhà quản trị có thể nhận dạng các rủi ro thông qua việc giao tiếp trao đổi với các
cá nhân và các bộ phận khác trong DN, hoặc thông qua hệ thống tổ chức không chính
thức. Với phương pháp này, thông tin có thể được thu thập bằng văn bản hoặc bằng
miệng.
• Phương pháp làm việc với bộ phận khác bên ngoài
Thông qua sự tiếp xúc, trao đổi, bàn luận với các cá nhân và các tổ chức bên ngoài
doanh nghiệp, có mối quan hệ với doanh nghiệp (như cơ quan thuế, cơ quan thông tin
quảng cáo, các văn phòng Luật…), nhà quản trị có điều kiện bổ sung các rủi ro mà bản
thân nhà quản trị có thể bỏ sót, đồng thời có thể phát hiện ra các nguy cơ rủi ro từ chính
các đối tượng này.
• Phương pháp phân tích hợp đồng
Trong hoạt động kinh doanh, hợp đồng đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Chính vì
vậy, phân tích hợp đồng chính là một phương pháp hữu hiệu để nhận dạng các rủi ro.
Nhà quản trị nghiên cứu từng điều khoản trong các hợp đồng, phát hiện những sai
sót, những nguy cơ rủi ro trong quá trình thực hiện hợp đồng, đồng thời cũng có thể biết
được các rủi ro tăng lên hay giảm đi thông qua việc thực hiện các hợp đồng này.

Khi phân tích hợp đồng, cần phân tích tất cả các bộ phận của hợp đồng, từ phần
mở đầu, giới thiệu cho đến nội dung các điều kiện, điều khoản của hợp đồng và phần ký
kết hợp đồng.
• Phương pháp nghiên cứu số lượng tổn thất trong quá khứ
Bằng cách tham khảo hồ sơ được lưu trữ về các tổn thất trong quá khứ, nhà quản
trị có thể dự báo được các xu hướng tổn thất có thể xảy ra trong tương lai (tức là các tổn
thất có thể lặp lại).
1.2.2. Phân tích rủi ro
Nhận dạng được các rủi ro và lập bảng liệt kê tất cả các rủi ro có thể đến với tổ
chức tuy là công việc quan trọng, không thể thiếu, nhưng mới chỉ là bước khởi đầu của
công tác quản trị rủi ro. Bước tiếp theo là phải tiến hành phân tích rủi ro, phải xác định
được những nguyên nhân gây ra rủi ro, trên cơ sở đó mới có thể tìm ra các biện pháp
phòng ngừa.
a, Khái niệm phân tích rủi ro
Phân tích rủi ro là quá trình nghiên cứu những hiểm họa, xác định các mối nguy
hiểm và nguy cơ rủi ro.
b, Nội dung phân tích rủi ro


 Phân tích hiểm họa
• Nhà quản trị tiến hành phân tích những điều kiện tạo ra rủi ro hoặc những điều kiện
làm tăng mức độ tổn thất khi rủi ro xảy ra.
Nhà quản trị có thể thông qua quá trình kiểm soát trước, kiểm soát trong và kiểm soát
sau để phát hiện ra mối hiểm họa
 Phân tích nguyên nhân rủi ro
• Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Phần lớn các rủi ro xảy ra đều
liên quan đến con người.
• Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Phần lớn các rủi ro xảy ra là do
các yếu tố kỹ thuật, do tính chất lý hóa hay cơ học của đối tượng rủi ro.
• Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Kết hợp cả 2 nguyên nhân kể

trên. Nguyên nhân rủi ro một phần phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật, một phần phục thuộc
vào yếu tố con người.
 Phân tích tổn thất
Có thể phân tích tổn thất thông qua 2 cách thức
• Phân tích những tổn thất đã xảy ra: nghiên cứu, đánh giá những tổn thất đã xảy ra
để dự đoán những tổn thất sẽ xảy ra.
• Căn cứ vào hiểm họa, nguyên nhân rủi ro, người ta dự đoán những tổn thất có thể
có.
1.2.3. Kiểm soát rủi ro
Công việc trọng tâm của quản trị rủi ro là kiểm soát rủi ro.
a, Khái niệm
Kiểm soát rủi ro là việc sử dụng các biện pháp (kỹ thuật, công cụ, chiến lược, chính
sách…) để né tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu những tổn thất có thể đến với tổ chức khi rủi
ro xảy ra.
Thực chất của kiểm soát rủi ro là phòng chống hạn chế rủi ro, hạn chế tổn thất xảy ra
trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
b, Tầm quan trọng của kiểm soát rủi ro
+ Tăng độ an toàn trong kinh doanh
+ Giảm chi phí hoạt động kinh doanh chung
+ Hạn chế những tổn thất xảy ra đối với con người
+ Tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường
+ Tìm kiếm được những cơ hội và biến cơ hội kinh doanh thành hiện thực
c, Nội dung kiểm soát rủi ro
 Né tránh rủi ro


• Né tránh rủi ro là việc né tránh những hoạt động hoặc loại bỏ những nguyên nhân
gây ra rủi ro. Để né tránh rủi ro, chúng ta có thể sử dụng các phương thức:
- Chủ động né tránh từ trước khi rủi ro xảy ra:
- Loại bỏ nguyên nhân gây ra rủi ro:

• Tuy nhiên cần lưu ý:
- Né tránh rủi ro bằng cách loại bỏ nguyên nhân rủi ro không hoàn toàn phổ biến
như chủ động né tránh trước khi rủi ro xảy ra.
- Né tránh rủi ro có thể làm mất cơ hội. Do vậy, né tránh rủi ro không thể thực hiện
một cách tuyệt đối.
 Ngăn ngừa rủi ro (chấp nhận nhưng giảm thiểu rủi ro)
• Ngăn ngừa rủi ro là việc sử dụng các biện pháp để giảm thiểu tần suất và mức độ
rủi ro khi chúng xảy ra.
• Các hoạt động ngăn ngừa rủi ro sẽ tìm cách can thiệp vào 3 mắt xích, đó là mối
hiểm họa, môi trường rủi ro và sự tương tác. Sự can thiệp đó là:
- Thay thế hoặc sửa đổi mối hiểm họa.
- Thay thế hoặc sửa đổi môi trường.
 Can thiệp vào quy trình tác động lẫn nhau giữa mối hiểm họa và môi trường kinh
doanh.
 Giảm thiểu tổn thất
Là việc sử dụng các biện pháp để giảm thiểu những thiệt hại, mất mát mà rủi ro mang
lại (giảm mức độ nghiêm trọng của rủi ro).
Các biện pháp để giảm thiểu những thiệt hại, mất mát do rủi ro mang lại, bao gồm:
+ Cứu vớt những tài sản còn sử dụng được.
+ Chuyển nợ.
+ Xây dựng và thực hiện các kế hoạch phòng ngừa rủi ro.
+ Dự phòng.
+ Phân tán rủi ro.
 Đa dạng hóa rủi ro
Là việc phân chia các rủi ro, các hoạt động thành các dạng khác nhau, tận dụng sự
khác biệt, sử dụng lợi ích từ hoạt động này bù đắp tổn thất của những hoạt động khác.
Như: đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa mặt hàng, đa dạng hóa khách hàng… để phòng
chống rủi ro.
1.2.4. Tài trợ rủi ro
a, Khái niệm

Tài trợ rủi ro là hoạt động cung cấp những phương tiện để đền bù những tổn thất
xảy ra hoặc tạo lập các quỹ cho các chương trình khác nhau để giảm bớt tổn thất.


b, Nội dung tài trợ rủi ro
Trong thực tế có 2 biện pháp cơ bản để tài trợ rủi ro:
 Tự khắc phục rủi ro (còn được gọi là lưu giữ rủi ro)
Là phương pháp mà người/ tổ chức bị rủi ro tự mình thanh toán các tổn thất.
Nguồn bù đắp rủi ro là nguồn tự có của chính tổ chức đó, cộng với các nguồn mà tổ chức
đó đi vay và có trách nhiệm hoàn trả.
Để có thể tự khắc phục rủi ro một cách có hiệu quả thì cần lập quỹ tự bảo hiểm và
lập kế hoạch tài trợ tổn thất một cách khoa học.
 Chuyển giao rủi ro
Chuyển giao rủi ro có thể thực hiện bằng cách:
+ Chuyển tài sản hoặc hoạt động mang lại rủi ro đến cho người khác/ tổ chức
khác.
+ Chuyển rủi ro thông qua con đường ký kết hợp đồng với người khác/ tổ chức
khác, trong đó quy định chỉ chuyển giao rủi ro, không chuyển giao tài sản cho người nhận
rủi ro.
Có thể kết hợp cả 2 biện pháp tài trợ rủi ro trên để hình thành các kỹ thuật tài trợ
rủi ro khác nhau.
II. HOẠT ĐỘNG NHẬN DẠNG, PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN
GIẢI QUYẾT RỦI RO TẠI REDBULL KHI THÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG
VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về thị trường nước giải khát của Việt Nam
Thị trường nước giải khát Việt Nam- một thị trường đầy tiềm năng: Việt Nam là
nước đang phát triển với dân số trên 80 triệu người, nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn
định, mức thu nhập bình quân đầu người liên tục được cải thiện nên nhu cầu tiêu dùng
các sản phẩm công nghiệp chế biến, trong đó có các sản phẩm giải khát sẽ tăng trưởng
nhanh chóng trong thời gian tới. Hiện nay, trong ngành giải khát, Việt Nam đang tiêu thụ

một khối lượng lớn sản phẩm đồ uống khoảng 4,2 tỷ lít/ năm và đang là thị trường phát
triển rất mạnh nằm trong năm thị trường nước giải khát không cồn tăng trưởng nhất thế
giới. Trung bình mỗi người Việt Nam tiêu thụ ba lít nước giải khát không cồn/năm, trong
khi mức bình quân của người Philippines là 50 lít/năm.
Thị trường nước giải khát Việt Nam- Cơ hội vẫn còn bỏ ngỏ: chủng loại sản phẩm
nước giải khát chưa đa dạng. Hầu hết các công ty giải khát trong nước vẫn quanh quẩn
với sản phẩm sữa đậu nành có đường và không đường, sữa tươi hoa quả loại hộp giấy
vuông 200ml hay 300ml. Phần lớn các sản phẩm nước trái cây hiện tại có thể tích lớn và
đắt hơn số tiền tiêu vặt của trẻ em. Ở phân khúc thị trường nước mát, giá cả và chủng loại
sản phẩm chưa tiếp cận được đối tượng khách hàng có thu nhập vừa phải. Với 58% dân


số độ tuổi dưới 30, quá trình đô thị hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ, thị trường Việt Nam
rất thích hợp để phát triển các sản phẩm tiêu dùng nhanh đáp ứng nhu cầu giới trẻ ở thành
phố ngày càng năng động và muốn khám phá cái mới, muốn thể hiện mình.
Xu hướng tiêu dùng nước giải khát có sự thay đổi lớn: Ngành nước giải khát Việt
Nam sẽ phát triển theo xu hướng: nước giải khát có gas tăng trưởng chậm, tốc độ tăng
trưởng sẽ dần sụt giảm 5%/ năm, nước giải khát không gas tăng trưởng 10%/năm. Cụ thể,
nước khoáng và nước tinh lọc tăng bình quân 26%/năm, nước giải khát có gas tốc độ tăng
trưởng bình quân thấp hơn, bình quân 12%/năm, nước trái cây tăng bình quân 4-7%/năm(
giai đoạn 2007-2010) và 10-12%/năm. Các công ty cũng dần chuyển hướng sản xuất và
kinh doanh các mặt hàng nước giải khát không gas.
Thị trường nước giải khát Việt Nam- Cạnh tranh khốc liệt trên cả thị trường nước
giải khát có gas và không gas: hầu hết các sản phẩm nước giải khát mới đã và sẽ xuất
hiện trên thị trường đều là các loại nước giải khát không gas. Tuy nhiên, nước giải khát
có gas vẫn là là những sản phẩm tiêu thụ mạnh trên thị trường. Do có quá nhiều doanh
nghiệp khai thác xu hướng tiêu dùng mới, nên cạnh tranh trên thị trường nước ngọt
không gas ngày càng trở nên khốc liệt. Thị trường hiện nay có quá nhiều loại nước giải
khát, và để tiêu thụ sản phẩm, các công ty phải tăng cường quảng cáo, khuyến mại trong
khi lợi

nhuận ngày càng thấp. Điều này khiến cho các doanh nghiệp nhỏ càng khó
khăn hơn vì khả năng tài chính cho quảng cáo, khuyến mại là hạn hẹp.
2.2. Giới thiệu chung về doanh nghiệp
2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Vào đầu thập niên 80, ông Dietrich Materchitz, một khách du lịch người Úc đã du
lịch đến Đông Nam Á, tình cờ phát hiện một loại thức uống tăng lực, có chứa những hoạt
chất như là taurin, cafein và các loại vitamin, và sở thích kinh doanh của ông ta lập tức bị
kích thích.
Dựa trên những điều này, ông ta đã tung ra một loại nước uống tăng lực đóng hộp
bằng bạc, “Red Bull” vào năm 1987, bắt đầu một chủng loại đồ uống mới trên toàn cầu.
Chẳng bao lâu công ty nhỏ của ông ta được cung cấp sức mạnh bằng chính thức
uống tăng lực của mình và đã đạt được thành công. Công ty đã thực hiện toàn cầu hóa và
sự tăng trưởng của công ty theo quy luật số mũ trong suốt những thập niên 90. Vào năm
2001, Red Bull đã mở rộng hoạt động trên hơn 80 quốc gia, gồm có Nhật, Mĩ và hầu hết
các nước ở Châu Âu, và đã đạt được thị phần từ 70-90% về sự tăng trưởng loại thức uống
tăng lực một cách nhanh chóng. Red Bull có hơn 1500 nhân viên, với 1,6 tỷ sản phẩm
được bán ra hàng năm và thu lợi được hơn 400 triệu $.


Sự thành công của Red Bull đã bị để ý vào giữa thập niên 90, những đối thủ cạnh
tranh đầu tiên nhảy vào thị trường với những sản phẩm bắt chước rẻ hơn. Nguy hiểm hơn
là cả những đại gia như Cocacola và Pepsi cũng đã bị đánh thức và nhảy vào kinh doanh
nhãn hiệu nước uống tăng lực. Sự tấn công của họ trực tiếp là vào vị trí dẫn đầu thị
trường của Red Bull và đã gây nên một áp lực cho Materchitz phải khám phá những
phương thức để duy trì sự lợi thế cạnh tranh của Red Bull nhằm chống lại Goliaths.
Materchitz đã không bị phân tâm bởi khả năng thâm nhập thị trường của Coca hay
Pepsi. Và vào năm 2002. Ông đã tuyên bố về sự phản công nhắm vào hai ngành mũi
nhọn. Trước tiên, Materchitz chỉ ra rằng ông ta sẽ xây dựng sự khác biệt đặc biệt của Red
Bull, tạo ra một nhãn hiệu mang hình ảnh một chút vui nhộn và tiếp thị những kinh
nghiệm thay vì chỉ tập trung vào sản phẩm. Để vẫn giữ vị trí dẫn đầu trong số những đối

thủ cạnh tranh, Red Bull sẽ phải năng động và sáng tạo hơn khi quảng cáo cho nhãn hiệu.
Bản thân ông Materchitz sẽ phải dành hai ngày mỗi tuần để tạo ra những ý tưởng
moiwsddeer quảng bá cho Red Bull, đặc biệt là thị trường Mỹ để tấn công trực tiếp vào
Coca và Pepsi.
Giai đoạn 2 trong cuộc phản công của Red Bull là tiếp thu mọi lời nhận xét thông
qua việc giới thiệu ra thị trường một loại nước uống mới hoàn toàn, được gọi là Lunaqua.
Đây là một loại thức uống đóng chai tự nhiên dành cho mọi lúc, đây là những nhân tố
chính. Một điều quan trọng nữa là đội ngũ nhân viên của Red Bull vừa rẻ và vừa ít chống
đối với người xây dựng nhãn hiệu, sẽ luôn trau dồi kinh nghiệm về sản phẩm Lunaqua,
gồm có những trò biểu diễn về “ những bữa tiệc trong tháng” và tài trợ cho tất cả các sự
kiện. Red Bull đã cẩn thận xây dựng những mối quan hệ thân thiết với các vận động viên
và những khách hàng ủng hộ mình, đây sẽ là đòn bẩy giúp cho Lunaqua nhanh chóng
được nổi danh. Logo của Red Bull cũng sẽ được in trên những chai nhỏ, để khách hàng
nhận biết về nhãn hiệu nước uống này.
Hơn nữa công ty sẽ có được nhiều thuận lợi hơn khi mở rộng việc phân phối trên
toàn cầu thông qua hình thức bán lẻ, bán ở các quầy bar và các câu lạc bộ đêm để nói
rằng Lunaqua luôn là sản phẩm bạn đồng hành của quý khách.
Đến năm 2000, công ty Redbull đã ký hợp đồng xâm nhập vào thị trường Việt
Nam. Một nhãn hiệu uy tín, chất lượng trên thế giới. Với nguồn lực dồi dào cùng sức
mạnh thương hiệu, ngay lập tức sản phẩm Redbull đã thống lĩnh thị trường Việt Nam từ
Nam ra Bắc.
Vào năm 2003, điều này đã trở nên rõ ràng hơn khi Red Bull quyết định dựa trên
sức mạnh của mình và tạo ra một cuộc chạy đua về giá với Coca và Pepsi để giành vị trí
dẫn đầu thật sự. Red Bull không có được thị trường chính tại Pháp, Đan Mạch và Na Uy
trong nhiều năm, nhưng thức uống năng lượng bây giờ đã bán tại tất cả 27 nước thành
viên của Liên minh châu Âu và 164 quốc gia trên thế giới. Đến nay tổng cộng có 4,631 tỷ


lon Red Bull đã được bán ra trên toàn thế giới trong năm 2011, tăng 11,4% so với năm
2010.

Red Bull phát triển từ con số 0 thành một đại gia trong ngành nước giải khát chỉ
trong một thời gian rất ngắn. Sự tăng trưởng này chủ yếu nhờ vào năng lực xây dựng
thương hiệu. Dietrich Mateschitz cho rằng: “Nếu chúng tôi không tạo ra thị trường này,
nó sẽ không tồn tại”. Thông điệp định vị mang tính toàn cầu “Red Bull kích thích cả thể
chất lẫn tinh thần” được chuyển tải thành câu quảng cáo dễ nhớ và có khả năng truyền
cảm hứng hơn: “Red Bull cho bạn đôi cánh”.
Chắc chắn Red Bull đã trở thành một hiện tượng về thương hiệu trong thế giới
nước giải khát. Từ một loại nước uống không có gì nổi bật, nó đã trở thành một biểu
tượng thương hiệu toàn cầu nhưng vẫn còn có nhiều thách thức cần phải đối mặt, đặc biệt
từ những thương hiệu lớn như Coca-Cola và Pepsi. Tuy nhiên, ở thời điểm hiện tại,
“quyền lực” vẫn đang nằm trong tay Red Bull.
2.2.2. Giới thiệu về sản phẩm
Red Bull là một loại thức uống năng lượng của công ty Red Bull GmbH, được tạo
ra vào năm 1987. Về thị phần, Red Bull là thức uống năng lượng phổ biến nhất trên thế
giới.
Mateschitz khẳng định Red Bull sẽ đem lại một cảm giác dễ chịu cho người tiêu
dùng sau những giờ làm việc căng thẳng hay vừa trải qua một chuyến bay dài ngày vì
trong thành phần của Red Bull có một tỷ lệ nhất định caffeine và taurine - những chất tạo
nên cảm giác phấn chấn và tỉnh táo.
Sản phẩm Red Bull được tạo thành từ những thành phần chính và phụ. Về cơ bản
thành phần chính giống nhau ở các sản phẩm còn các thành phần phụ không giống nhau
mà phù hợp khẩu vị người tiêu dùng ở từng thị trường.
Những thành phần chính có trong Red Bull như đường, caffein, vitamin, taurine...
Trong khi đó, về thành phần phụ ở châu Âu, nước tăng lực Red Bull có thêm soda, còn ở
châu Á thì không. Thậm chí, ngay tại châu Âu, ở mỗi nước sản phẩm Red Bull cũng có
hàm lượng các chất khác nhau.
Ngoài ra, mẫu mã hàng hóa cũng khác nhau ở các thị trường. Ở châu Âu sản phẩm
lon dài, màu xanh và màu bạc, còn ở châu Á lon ngắn, màu vàng.
2.2.3 Công ty TNHH Redbull Việt Nam
Mã số thuế: 3700236687

Địa chỉ: Xa lộ Hà Nội - xã Bình Thắng, TX Dĩ An, Bình Dương


Đại diện: Chanachai Earsakul
Tên giao dịch: RED BULL ( VIETNAM ) CO. LTD
Ngày hoạt động: 23/11/1994
Điện thoại: 0650.749164
2.3:Nhận dạng và phân tích những rủi ro khi Redbull tham gia vào thị trường
nước giải khát Việt Nam
2.3.1. Từ đối thủ cạnh tranh
Mối hiểm họa:
+Redbull chỉ có một màu nước và một mùi vị truyền thống trong khi nhiều nhãn
hiệu khác có sản phẩm với nhiều màu sắc và mùi vị … điều này sẽ hạn chế sự lựa chọn
của người tiêu dùng.
Đối thủ cạnh tranh chính của Red Bull là Pepsi, Coca Cola. Tuy nhiên bên cạnh đó
vẫn có vô số những thức uống khác được người tiêu dùng ưa thích bởi giá cả rẻ, tác dụng
giải khát rất tốt và cũng tốt cho sức khỏe như nươc trái cây, nước ngọt có gas, hay các
loại sữa uống. Hơn hết, các loại cà phê là một loại nước thay thế rất tốt cho Red Bull với
cùng công dụng (đôi khi hiệu quả còn mạnh hơn).
+Red Bull chỉ có loại chứa trong lon khiến người tiêu dùng phải dùng hết nó trong
một lần thay vì chia nhỏ ra nhiều lần, có thể mang đi khắp nơi khi cần như những nhãn
hiệu khác.
Mối nguy hiểm:
+Các đối thủ lớn như Cocacola, Pepsi đưa ra nhiều sản phẩm đa dạng hơn. Như
Pepsi đưa ra sản phẩm Aquafina, sá xị Mirinda, đến các loại nước uống đóng chai hương
vị trái cây, nước tăng lực Sting (2002) và nước cam ép Twister (2003) vào thị trường.
+Cocacola hay Pepsi đều có các loại vỏ lon chất liệu cũng như kiểu dáng khác
nhau.
Nguy cơ rủi ro:
+Đối thủ cạnh tranh sẽ chiếm mất thị trường. Năm 2003, doanh thu của Pepsi Việt

Nam tăng mạnh, riêng Sting tăng 30% và Aquafina tăng 80%. Năm 2011, Sting chiếm
52% thị trường nước uống tăng lực.


2.3.2 Từ phía nhà cung ứng
Với kiểu dáng thì Redbull đưa ra loại lon nhôm với chất lượng khá tốt đã khẳng
định vị trí cao trong việc thiết kế bao bì kiểu dáng về đồ uống.
Ngoài ra Redbull còn cải tiến các kiểu dáng và bao bì đẹp và ngày càng tiện dụng
hơn. Bao bì của Redbull có lon 250ml và các dạng lon như dưới đây như loại Shary,
HYPE,..

Tuy nhiên trong thị trường Việt Nam thì chúng ta không thấy xuất hiện các loại
nước uống tăng lực trên. Vì thế hạn chế lớn của sản phẩm nước tăng lực Redbull ở thị
trường Việt Nam là kiểu dáng và bao bì của nó chỉ có dạng lon nhôm màu vàng với bên
ngoài là hình ảnh của hai chú bò đang húc nhau, 250ml.
Mối nguy hiểm
+ Giá đường ở VN đắt hơn gấp đôi, gấp rưỡi giá thế giới, trong khi chất lượng lại
thấp hơn
Đúng là giá thành đường của VN hiện nay có cao hơn một số nước trong khu vực
và trên thế giới nhưng không phải là quá cao. Nguyên nhân giá thành đường cao là do giá
mía cao, chiếm 75-80% giá thành đường. Mía của VN có chất lượng thấp (chữ đường
CCS khoảng 10, trong khi thế giới đạt 12-13 hoặc cao đến 15-16 như Úc) mà giá mua
mía của VN lại cao.


+Bao bì do các công ty trong nước cung cấp. Không ít doanh nghiệp đã “ăn theo”
nhãn hiệu Red Bull, đã nhái từ kiểu lon, màu sắc lon, dung tích 250 ml của Red Bull. Tuy
nhiên, sự nhái, giả tập trung chủ yếu vào hình ảnh 2 con bò húc nhau, nếu không cũng là
2 con trâu, sư tử hay con gì đó tương tự. Có loại còn nhái đúng hiệu 2 con bò húc nhau và
lấy tên gọi Red Bull hoặc sản xuất loại nước uống tăng lực chai nhựa 200 ml. Những

nhãn mác nhái đó vẫn được đăng ký chất lượng, cấp mã số mã vạch.
Mối hiểm họa
+ Giá đường nhập ngoại lại phải tính thêm chi phí vận chuyển, thuế,…
+ Hiện nay có không ít các cơ sở lợi dụng uy tín và chất lượng của sản phẩm nước
uống tăng lực mang nhãn hiệu ‘ redbull và hình’’ mà người tiêu dùng vẫn quen gọi là
nước uống tăng lực ‘’bò húc’’.

Loại hàng giả hàng nhái lại vỏ lon của RedBull
Nguy cơ rủi ro
-

Làm giảm hình ảnh thương hiệu, gây hoang mang cho NTD vì không thể phân biệt
được đâu là hàng thật, hàng giả. Các loại hàng kém chất lượng này đang làm lu
mờ hình ảnh, nhãn hiệu và gây mất lòng tin của NTD đối với Redbull. Sức mua
đối với mặt hàng nước tăng lực Redbull giảm rõ rệt vì người tiêu dùng có phần lo
sợ mua hải hàng giả, gây ảnh hưởng tới sức khỏe.

-

Chi phí đầu vào cao => giá thành cao => thu hẹp môi trường mục tiêu

2.3.3.Từ phía khách hàng.


-Mối hiểm họa DN có thể gặp phải:
+Sản phẩm Red bull là sản phẩm mới với thị trường Việt Nam, người tiêu dùng
Việt Nam chưa biết tới sản phẩm này.
Khoảng đầu thập niên 90, khi Việt Nam bắt đầu mở cửa thị trường thì trong nước
hầu như không có một nhãn hiệu nước ngọt nào có thương hiệu ngoài thương hiệu “xá
xị” có từ trước 1975 và thương hiệu Tribeco (một hãng nước ngọt liên doanh với Ðức);

thị trường nước giải khát Việt Nam đa phần là các loại nước giải khát không nhãn hiệu,
nhỏ lẻ, công nghệ lạc hậu, sản xuất gia công tại hộ gia đình
+Mức sống, thu nhập của người Việt còn thấp, số lượng dân cư đông nhưng không
mạnh, sức mua còn kém.
+Thị trường cung ứng sản phẩm còn hẹp, chủ yếu tập trung tại các thành phố.
Đại bộ phân nước tăng lực ở Việt Nam được tiêu thụ tại khu vực thành thị, 80%
snar lượng nước giải khát được tiêu thụ tại miền nam và trong đó thành phố Hồ Chí Minh
là 50%, tỷ lệ 20% còn lại chủ yếu được tiêu thụ ở thị trường phía Bắc và chủ yếu là thủ
đô Hà Nội.
+Người tiêu dùng đã quen sử dụng các hãng sản phẩm nước giải khát cũ
+ Người dân hoang mang trước những thông tin cho rằng nước uống tăng lực này
chứa hàm lượng các chất như taurin và cafein gây hại cho sức khoẻ đặc biệt là đối với trẻ
em dưới 15 tuổi
-Mối nguy hiểm
+Người tiêu dùng không chấp nhận sử dụng sản phẩm mới, Người tiêu dùng
không ưa thích hương vị sản phẩm ,tẩy chay do nghĩ sản phẩm chứa các yếu tố độc hại.
+Không cạnh tranh được với các sản phẩm tiêu dùng quen thuộc của người tiêu
dùng
-Nguy cơ rủi ro
+Không xây dựng được thương hiệu sản phẩm trên thị trường Việt Nam
+Không bán được sản phẩm trên thị trường
+Thị trường không được mở rộng
+Không đạt được doanh thu =>Thua lỗ =>Phá sản trên thị trường Việt Nam


2.3.4.Yếu tố kinh tế :
Việt Nam nằm trong top những quốc gia đang phát triển của thị trường Đông Nam
Á, vào những năm 90 của thế kỉ nền kinh tế Việt Nam đã đạt được trên tiến trình tăng
trưởng còn khá khiêm tốn. Sự tăng trưởng về kinh tế góp phần nâng cao đời sống của
người dân, người Việt Nam rộng rãi hơn trong chi tiêu dành cho các mặt hàng đồ uống

mà trước đây họ không mấy quan tâm, điều này đã tạo ra cơ hội lớn cho Redbull khi
quyết định xâm nhập vào thị trường Việt Nam .
Mối hiểm họa
- Sự thiếu kinh nghiệm của Chính Phủ Việt Nam trong những năm đầu của kinh tế
thị trường .
-Nền kinh tế còn non trẻ trong giai đoạn quá độ khó nắm bắt với nhiều biến động
khó lường.
Mối nguy hiểm :
-Khủng hoảng tài chính.
Ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ năm 1997 đã làm chậm sự phát triển nền
kinh tế
-Sự mất cân đối của nền kinh tế vĩ mô.
Tại thời điểm này, nền kinh tế Việt Nam phải đối mặt với hàng loạt khó khăn do
hậu quả của tình trạng mất cân đối kinh tế vĩ mô mãn tính khiến nền kinh tế lại lâm vào
một thời kỳ lạm phát suy thoái tồi tệ, đồng tiền bị mất giá nghiêm trọng, lãi suất cho vay
ngân hàng có lúc lên đến 144%/năm khiến các doanh nghiệp lao đao và dẫn đến tình
trạng đổ bể tín dụng đồng loạt
Nguy cơ rủi ro:
- Doanh nghiệp gặp khó khăn do lạm phát đẩy giá lên cao và người dân thắt chặt
chi tiêu, 91% người dân phải thay đổi thói quen mua sắm để tiết kiệm tiền sinh hoạt do lo
ngại ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế. Mặt hàng nước tăng lực không nằm trong những
lựa chọn thiết yếu cho nhu cầu của người tiêu dùng.
-Lãi suất cho vay ngân hàng có lúc lên đến 144%/năm cản trở doanh nghiệp vay
vốn, đầu tư sản xuất và phát triển thị trường.
2.3.5.Yếu tố chính trị - pháp luật .


Là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định nhất thế giới, Việt Nam đem
đến cơ hội vàng cho các doanh nghiệp khi kinh doanh tại đây, một nền chính trị hòa bình,
ổn định đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra bền vững.Trong

quá trình toàn cầu hóa, hàng loạt các quốc gia thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế và
theo đó hệ thống pháp luật không ngừng hoàn thiện và cải tiến. Tuy nhiên hệ thống pháp
luật vẫn còn nhiều bất cập, công ty muốn tham gia vào các thị trường trong khu vực cần
có sự nắm rõ về các quy định, điều luật để nắm vững thế chủ động, tránh gặp phải các rào
cản mang lại tổn thất cho doanh nghiệp.
Mối hiểm họa:
-Bộ máy hành chính công kềnh còn đang trong giai đoạn hoàn thiện.
-Bộ luật kinh tế chưa được hoàn thiện, dễ dẫn tới tình trạng lách luật, hiểu sai luật.
Ví dụ:
Việc Luật Doanh nghiệp năm 2005 yêu cầu các doanh nghiệp đăng ký kinh doanh
phải ghi thêm nhiều nghành nghề trong giấy phép đăng ký kinh doanh đã làm cho các
doanh nghiệp lỡ cơ hội kinh doanh. Ngoài ra, Luật Doanh nghiệp năm 2005 quy định,
trong điều lệ của công ty phải ghi vào rõ ngành nghề kinh doanh trong giấy phép. Vì vậy,
mỗi khi doanh nghiệp muốn thay đổi ngành nghề kinh doanh đó phải có ý kiến của đại
hội cổ đông. Trong khi để tổ chức đại hội cổ đông đối với doanh nghiệp có hàng nghìn cổ
đông sẽ rất khó khăn và không phải lúc nào doanh nghiệp cũng tổ chức được.
- Hệ thống pháp luật của Việt Nam còn rườm rà, chồng chéo, nhiều thủ tục( khi
đăng kí giấy phép kinh doanh phải qua nhiều phòng ban của cơ quan nhà nước), yếu tố
quan liêu trong giai đoạn bao cấp chưa thực sự được loại bỏ, chỉ số minh bạch còn thấp.
Ví dụ: Theo thông tư của trọng tài kinh tế nhà nước Việt Nam số 07-TT/ĐKKD
ngày 29-7-1991 hướng dẫn thực hiện đăng kí kinh doanh”
Theo quy định tại Điều 11 Luật doanh nghiệp tư nhân, điều 17 Luật công ty, sau
khi được cấp giấy phép thành lập, trong thời hạn 60 ngày (đối với doanh nghiệp tư nhân),
180 ngày (đối với công ty trách nhiệm hữu hạn), một năm(đối với Công ty cổ phần), chủ
doanh nghiệp tư nhân (DNTN). Công ty (CT) phải đăng ký kinh doanh (ĐKKD) tại
Trọng tài kinh doanh cùng cấp Uỷ ban nhân dân đã cấp giấy phép thành lập
Trình tự thủ tục đăng kí kinh doanh đối với doanh nghiệp tư nhân
1- Hồ sơ đăng kí kinh doanh

2- Nhận hồ sơ ĐKKD:
3- Xem xét hồ sơ ĐKKD:
4- Cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh:
Mối nguy hiểm :
- Gặp các vướng mắc trong qua trình hoàn thành các thủ tục, giấy tờ phục vụ hoạt
động kinh doanh. Giấy tờ thủ tục qua nhiều, gặp sai sót trong quá trình hoàn thiện hồ sơ
đăng kí.
Theo quy định tại Điều 24 Luật Doanh nghiệp năm 2005, thì doanh nghiệp được
cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh khi có hồ sơ hợp lệ. Tuy nhiên, cho đến nay
chưa văn bản nào hướng dẫn một cách cụ thể hoặc đưa ra khái niệm như thế nào là “hồ
sơ hợp lệ”? Chính điều này đã làm cho các phòng đăng ký kinh doanh, cơ quan đăng ký
kinh doanh và doanh nghiệp, cùng các bên có liên quan thiếu thống nhất thế nào là “hồ sơ
hợp lệ” và “hồ sơ hợp lệ” gồm những loại giấy tờ gì? Hậu quả của việc thiếu cụ thể hóa
này là người thành lập doanh nghiệp có thể bị cơ quan chức năng gây khó khăn bằng yêu
cầu bổ sung, sửa đổi hồ sơ nhiều lần hoặc nhiều nội dung theo yêu cầu của cơ quan đăng
ký kinh doanh. Chính vì vậy, đối với không ít doanh nghiệp thì đây không phải là thủ tục
“đăng ký” mà là “xin” cho được để thành lập doanh nghiệp.
- Các đối thủ cạnh tranh lợi dụng kẽ hở pháp luật để cạnh tranh không lành mạnh.
Nguy cơ rủi ro :
- Phải tạm ngừng hoạt động sản xuất kinh doanh do gặp vướng mắc trong các quá
trình xin cấp giấy phép, thông qua các thủ tục, giấy tờ.
- Mất thị phần, vị thế cạnh tranh và uy tín do sự cạnh tranh không lành mạnh từ
các đối thủ lách luật.
- Tạo điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh phát triển
2.4 Kiểm soát rủi ro và tài trợ tổn thất
-

Cách thức mà Red Bull tạo dựng thương hiệu khi vào Việt Nam:

Red Bull là nhãn hiệu đầu tiên được đưa vào bộ nhớ của người tiêu dùng với tên

gọi “nước tăng lực”


Đây là một loại nước uống có ga nhẹ, có pha thêm một ít cafein với dược thảo,
vitamin nhóm B và các axit amin. Dietrich Mateschitz đã sáng chế ra loại nước uống này
dựa trên Krating Daeng, một thứ nước uống có lợi cho sức khỏe rất nổi tiếng mà ông đã
gặp ở Thái Lan.
Việc đặt một cái tên thật lạ cho sản phẩm luôn được chú trọng. Chính vì thế nên
Mateschitz đã không mua lại quyền sử dụng nhãn hiệu Krating Daeng. Ông cũng không
gọi sản phẩm mới của mình là Thailand Tea (trà Thái Lan).
Điều mà Mateschitz đã làm là gọi hợp chất pha chế có xuất xứ Á Đông của mình
bằng cái tên "nước tăng lực". Kết quả là loại nước tăng lực đầu tiên đã ra đời vào năm
1987. Red Bull sau đó đã đi ra thế giới với tên chủng loại "nước tăng lực", điều đã giúp
nó thành công dù nhãn hiệu "Krating Daeng" (đã có mặt ở Thái Lan trước đó hàng thập
kỷ vào năm 1976).
"Red Bull" do công ty Red Bull GmbH của Áo sản xuất, được bán ra với lon cao
nhỏ, màu xanh dương - xám. "Krating Daeng" do Thái Lan sản xuất, thường được gọi với
tên "Thai Red Bull", đóng trong lon màu vàng đỏ. Krating Daeng được bán ở hầu hết các
nước Đông Nam Á, trong đó có Việt Nam với tên gọi "Bò húc"
Những cái tên đơn giản tỏ ra hữu hiệu nhất khi cần đặt tên cho một chủng loại
hàng hóa mới. "Nước tăng lực" không chỉ là một cái tên rất đơn giản, mà nó còn có lợi
thế là tên gọi gần giống với "PowerBar", loại "rượu giúp tăng cường năng lực".
Có thể hình dung tiếp thị như việc lấp một khoảng trống trong tâm trí người tiêu
dùng. Nếu đã có một chủng loại hàng hóa với tên gọi "loại rượu tăng lực", người tiêu
dùng sẽ nghĩ rằng sẽ phải có một chủng loại hàng hóa nữa có tên gọi nước tăng lực. Tất
nhiên, Red Bull là nhãn hiệu đầu tiên được đưa vào bộ nhớ của người tiêu dùng với tên
gọi "nước tăng lực".
Nước tăng lực đóng vai trò như tên gọi của một chủng loại hàng, mặc dù không có
mấy quan hệ giữa các thành phần của một lon Red Bull và các thành phần trong những
loại rượu tăng lực như của PowerBar, Balance, Cliff hay Atkins Advantage.

Giới kinh doanh đôi khi tỏ ra quá chặt chẽ về mặt ngôn từ khi họ cố nghĩ ra một
cái tên cho loại sản phẩm mới. Vấn đề khó khăn nhất không phải là việc miêu tả chính
xác lợi ích của chủng loại hàng này, mà là việc nhấn mạnh tầm quan trọng của chủng loại
hàng đó theo cách càng đơn giản càng tốt.
Trên hết, Red Bull đã trở thành một nhãn hiệu đầy quyền lực bởi người tiêu dùng
nhìn nhận nó như một loại thức uống làm tăng sức mạnh cho họ, đặc biệt trong những lúc


căng thẳng, mệt mỏi, hay phải chịu áp lực ngày càng tăng. Thậm chí, một vài người còn
hiểu "năng lực" ở đây là khả năng tình dục ("Năng lượng" chỉ là cách diễn đạt được chấp
nhận rộng rãi nhất).
Ra đời năm 1987, Red Bull hiện nay là nhãn hiệu thành công rất nhanh chóng.
Năm 2013, số lượng Red Bull đã bán ra đạt hơn 5,387 tỷ lon.
Tên nhãn hiệu đi sau tên chủng loại
Cũng như kiểu dáng thường đi sau công dụng, tên nhãn hiệu cũng được đặt sau khi
chủng loại hàng ra đời. Một khi bạn đã tìm được một cái tên đơn giản cho loại chủng loại
hàng mới, bước tiếp theo là lựa chọn một nhãn hiệu độc đáo và duy nhất, một nhãn hiệu
thể hiện được ngay tầm quan trọng của loại chủng loại đó.
Cần ghi nhớ rằng sẽ thừa nếu bạn cố gắng kèm thêm tên của chủng loại hàng vào
nhãn hiệu. Mỗi tên gọi nên đứng riêng biệt và chỉ liên kết với nhau bằng ý niệm chứ
không phải bằng sự lặp lại của ngôn từ.
Cái tên Red Energy (năng lượng đỏ) sẽ là thừa đối với nhãn hiệu của một loại
nước tăng lực. Hơn nữa, Bull đã là sự lựa chọn tuyệt vời và ta sẽ bỏ phí một nửa cái tên
nếu dùng từ "Energy" thay cho "Bull".
Đối với tên nhãn hiệu, từng từ, từng âm tiết, từng chữ cái đều quý giá. Bạn sẽ
không muốn lãng phí bất kỳ yếu tố nào cho một cái tên chủng loại hàng. Và bạn của sẽ
không muốn dùng những từ dài một khi đã tỉm ra từ ngắn hơn.
Những cái tên nhãn hiệu hay nhất đều là những cái tên ngắn gọn mà lại đặc biệt,
độc đáo. Có thể kể ra như Rolex, Kodak, Tide, Crest, Nike, Sony, Aleve, Coors, Dell,
Google, Ford, Lexus, Hertz, Intel, Linux, Visa, Pal,, Xerox, Yahoo, Zara...

-Một số biện pháp công ty đã dùng để giải quyết tình trạng nghi ngờ sản phẩm
Redbull có chứa cahats độc hại với trẻ em
Khi bị cáo buộc có thành phần chất gây hại cocain quá mức quy định, tổng giám đốc
công ty TNHH Redbull Việt Nam đã phối hợp với cơ quan chức năng để tiến hành lấy
mẫu sản phẩm đem đi xét nghiệm, kết quả cho thấy sản phẩm Redbull được sản xuất tại
nhà máy của Việt Nam không hề có tình trạng lượng cocain và cafein quá mức quy định.


2.5 Đề xuất phương án giải quyết rủi ro.
2.5.1. Đối thủ cạnh tranh
Để tranh bị đối thủ cạnh tranh chiếm mất thị trường thì redbull cần thực hiện các
kế hoạch định vị thương hiệu của mình. Sử dụng marketing 4P để thực hiện chiến lược
kinh doanh.
+Sản phẩm: đặt mục tiêu chất lượng hàng, có những thiết kế và mẫu bao bì nổi
trội, dễ nhớ, không qua cầu kì.
+ Giá: nên có mức giá ổn định
+Thị trường: xác định được rõ ma tập khách hàng cần hướng tới=> có những kế
hoach quảng bá đúng đắn, đúng nơi, đúng lúc.
+ Tiếp thị: nên dùng hình ảnh người nổi tiếng để PR cho sản phẩm của mình đăc
biệt là nam và hương vào giới trẻ là chủ yếu,. Và tổ chức tài trợ cho các chương trình xã
hội,, lam cho người tiêu dùng biêt tới mình nhiều hơn
2.5.2. Nhà cung cấp
Công ty cần có riêng một lực lượng nhân viên chuyên đi khảo sát tình hình hàng
giả, hàng nhái. Ngoài ra, công ty còn triển khai toàn thể nhân viên, lực lượng bán hàng
nếu phát hiện sản phẩm của công ty có dấu hiệu làm giả, làm nhái trên thị trường thì lập
tức thông báo về để có hướng xử lý...
Xây dựng mối quan hệ lâu dài, cùng có lợi với nhà cung cấp đường của Việt Nam.
2.5.3 Khách hàng
-Tăng cường công tác marketing, các hoạt động quảng cáo để nhiều người có thể
biết đến sản phẩm, mở rộng thị trường, đồng thời sử dụng các chiến dịch khuyến mại,

giảm giá, phái miễn phí để mọi người có thẻ dùng thử sản phẩm từ đó sẽ mở rộng lượng
khách hàng của công ty.
- Sản xuất các sản phẩm phù hợp với mức sống của người dân Việt Nam, không
quá đắt đỏ.
- Tăng cường công tác mở rộng thị trường ra khắp cả nước, tiến hành phân đoạn,
phân khúc thị trường.


- Sản xuất các sản phẩm chất lượng tạo uy tín ngay từ khi mới bước chân vào thị
trường.
- Tạo đột phá với các loại sản phẩm nhiều công dụng, tốt cho sức khoẻ, dễ sử
dụng.
2.5.4.Yếu tố kinh tế
Kiểm soát rủi ro:
-Giảm nhẹ rủi ro :
+Công ty cần dự báo những biến động của nên kinh tế Việt Nam trong những
năm tiếp theo từ đó xây dựng cho mình kế hoạch đầy đủ, chi tiết , chủ động ứng phó khi
xảy ra các vấn đề như lạm phát, khủng hoảng kinh tế…
Tài trợ rủi ro tránh rủi ro:
+Tạo lập cho doanh nghiệp quỹ dự phòng trong sản xuất , kinh doanh để khắc
phục hậu quả khi rủi ro xảy ra như lạm phát đẩy giá lên cao hay các cuộc khủng làm suy
thoái nền kinh tế.
2.5.5.Yếu tố chính trị pháp luật:
Mất thị phần, vị thế cạnh tranh và uy tín: công ty áp dụng chiến dịch Marketing
như tăng cường quảng cáo các sản phẩm, đảm bảo chất lượng sản phẩm và các chế độ ưu
đãi với khách hàng.
Không ngừng hoàn thiện thủ tục xin cấp phép kinh doanh theo quy định của pháp
luật Việt Nam
Đề xuất giải pháp:
Công ty nên tìm hiểu rõ về pháp luật Việt Nam trước khi xâm nhập vào thị trường

này.


KẾT LUẬN
Với những tìm hiểu và phân tích hoạt động quản trị rủi ro của Red Bull ta có thấy được
doanh nghiệp này đã thực hiện khá hiệu quả công tác quản trị rủi ro, nhờ đó mà đã thành
công trong chiến lược xâm nhập thị trường Việt Nam. Để ngăn ngừa được các tai nạn rủi
ro, phải nhận diện đúng, đủ và rõ ràng các mối nguy hiểm. Các mối nguy hiểm này luôn
hiện hữu xung quanh hàng ngày. Nhận diện và đánh giá đúng mức sẽ giúp phòng và tránh
được những tai nạn, sự cố ít lường trước.


BẢNG ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN
Nhóm: 10
Môn: Quản trị rủi ro
Lớp HP: 1516BMGM0411

STT

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Họ và tên

Lớp HC

Mã SV

Nguyễn Thị Thêu K48U4
(Nhóm trưởng)

12D210228

Phí Thị Thảo

12D210227

K48U4

Đoàn Thị Thùy

K48U4

Nguyễn Thị Thúy
Nguyễn Thị Thảo
Đỗ Thị Thúy

Thị

K48U4
K48U1

Đỗ Thị Thảo
Hoàng
Thùy

K48U5

12D210229
12D210289
12d210226
12d210045

K48U4

12d210225

Thu K48U5

12d210290

3/3
3/3
3/3
3/3
3/3
3/3
3/3
3/3

Lê Thị Phương Thảo
Lê Trọng Thịnh

Số
buổi
họp
nhóm
3/3

K48U3

12d210164

3/3

Điểm
nhóm
trưởng
chấm

Điểm
giáo
viên
chấm

Ký
tên


Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM( Lần 1)

Nhóm: 10
Môn: Quản trị rủi ro
Lớp HP: 1516BMGM0411
I.Thời gian, địa điểm
1.Thời gian: 8h30 ngày 07 tháng 04 năm 2015
2.Địa điểm: Sân thư viện
II.Nội dung buổi họp
1.Thành phần:
Số thành viên tham gia: 10/10
2.Nội dung thảo luận:
-Các thành viên trong nhóm gặp mặt, trao đổi thông tin cá nhân địa chỉ liên lạc
-Các thành viên trong nhóm cùng phân tích đề tài, nêu ý kiến xây dựng một đề cương
thống nhất.
-Căn cứ vào đề cương nhóm trưởng phân công công việc cho từng thành viên.
3.Kết thúc buổi họp
Đánh giá cuộc họp: cuộc họp khá tốt, các bạn tham gia tích cực, sôi nổi
Hà Nội, ngày 07 tháng 04 năm 2015
Thư ký

Nhóm trưởng


Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM( Lần 2)
Nhóm: 10
Môn: Quản trị rủi ro
Lớp HP: 1516BMGM0411
I.Thời gian, địa điểm
1.Thời gian: 8h30 ngày 14 tháng 04 năm 2015

2.Địa điểm: Sân thư viện
II.Nội dung buổi họp
1.Thành phần:
Số thành viên tham gia: 10/10
2.Nội dung thảo luận:
-Tập hợp tài liệu đã chuẩn bị. Các thành viên tham khảo tài liệu và đóng góp ý kiến.
-Thảo luận đi đến thống nhất nội dung của bài thảo luận.
3.Kết thúc buổi họp
Đánh giá cuộc họp: cuộc họp khá tốt, các bạn tham gia tích cực, sôi nổi, tuy nhiên nội
dung các tài liệu còn chưa được chi tiết rõ ràng.
Hà Nội, ngày 14 tháng 04 năm 2015
Thư ký

Nhóm trưởng