Xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH NATSTEELVINA

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGÔ ĐÌNH KHÔI

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
ĐẾN NĂM 2020 CỦA CÔNG TY TNHH
NATSTEELVINA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGÔ ĐÌNH KHÔI

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
ĐẾN NĂM 2020 CỦA CÔNG TY TNHH
NATSTEELVINA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG VĂN BẰNG

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung luận văn “Xây dựng Chiến lƣợc kinh
doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina” là do bản thân tự nghiên cứu
từ những thông tin thực tiễn, tài liệu tham khảo tại công ty TNHH Natsteelvina và
các đơn vị liên quan tuân thủ theo sự hƣớng dẫn của PGS. TS. Hoàng Văn Bằng,
với sự hỗ trợ của Ban lãnh đạo và các phòng nghiệp vụ công ty Natsteelvina.
Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trƣớc đây.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính xác thực của bài viết.


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi đã nhận
đƣợc sự giúp đỡ của nhiều tập thể, cá nhân trong và ngoài trƣờng.
Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và sự biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Hoàng
Văn Bằng, ngƣời đã luôn tận tình hƣớng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành
luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh
doanh, khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong quá trình học
tập và nghiên cứu.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến các lãnh đạo, cán bộ công nhân viên
của công ty TNHH Natsteelvina đã nhiệt tình trao đổi, góp ý và cung cấp thông tin
tƣ liệu cho tôi hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn!

TÓM TẮT LUẬN VĂN BẰNG
Tên luận văn: Xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 của công ty
TNHH Natsteelvina.
Tác giả: Ngô Đình Khôi
Giáo viên hƣớng dẫn: PGS.TS Hoàng Văn Bằng
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu:
Sử dụng hệ thống cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh và các kiến thức
của khóa học, kết hợp vận dụng nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt động của Công
ty TNHH Natsteelvina trong những năm qua; đồng thời phân tích, đánh giá các yếu
tố môi trƣờng liên quan và xu thế vận động của nó để nêu ra một số giải pháp chiến
lƣợc kinh doanh phù hợp có thể áp dụng cho Công ty. Trên cơ sở đó, đề xuất lựa
chọn xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty nhằm giúp Công
ty Natsteelvina vƣợt qua khó khăn, phát triển ổn định và bền vững.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh.
- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Natsteelvina.
- Đề xuất xây dựng giải pháp chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 cho công ty
Natsteelvina.
Những đóng góp mới của luận văn:
Trên cơ sở ứng dụng các hệ thống lý luận về chiến lƣợc kinh doanh để phân tích,
đánh giá tình hình hoạt động của Công ty, đề tài nghiên cứu sẽ đƣa ra những nhận định
có tính tổng thể và sát thực hơn, từ đó giúp lãnh đạo Công ty Natsteelvina có đƣợc cái
nhìn toàn diện hơn và lựa chọn cho mình giải pháp chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhất.
Đề tài cũng có thể đƣợc sử dụng làm tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà
hoạch định chính sách về ngành thép hoặc các đơn vị, cá nhân quan tâm đến hoạt
động của ngành.

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt..................................................................................... i
Danh mục bảng.................................................................................................. ii
Danh mục sơ đồ................................................................................................ iii
LỜI NÓI ĐẦU .................................................................................................. 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN........................................................................... 5
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh............................... 5
1.1.1. Chiến lược. ...................................................................................... 7
1.1.2. Chiến lược kinh doanh. ................................................................... 9
1.1.3. Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược. ............... 10
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc. ........................................................... 11
1.2.1. Tầm nhìn & Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược. .............................. 13
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài. ................................................. 15
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong. ................................................... 30
1.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược – Ma trận SWOT ..................... 34
1.2.5. Chiến lược cạnh tranh chung ........................................................ 37
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 49
2.1. Quy trình nghiên cứu. .......................................................................... 49
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu...................................................................... 49
2.2.1. Địa điểm và đối tượng nghiên cứu. ............................................... 49
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu. ...................................................... 49
2.2.3. Phương pháp thống kê mô tả. ....................................................... 50
2.2.4. Phương pháp so sánh. ................................................................... 50
2.2.5. Các chỉ tiêu phân tích. .................................................................. 51
Chƣơng 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ LIÊN QUAN
ĐẾN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA . 52
3.1. Tổng quan về Công ty TNHH Natsteelvina. ........................................ 52

3.1.1. Giới thiệu chung. ........................................................................... 52
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển. .............................................. 54
3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, nghề kinh doanh ....................................... 56
3.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty. ............................................ 57
3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của công ty TNHH Natsteelvina. ..... 58
3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô với mô hình PEST++ ....................... 58
3.2.2. Phân tích môi trường ngành. ........................................................ 66
3.2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh qua mô hình 5 năng lực cạnh tranh
của Michael Porter. ................................................................................ 71
3.2.4. Phân tích môi trường nội bộ Công ty Natsteelvina. ..................... 78
3.2.5. Các hoạt động hỗ trợ. ................................................................... 78
3.2.6. Các hoạt động chính. .................................................................... 84
Chƣơng 4: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH NATSTEELVINA .................................................. 87
4.1. Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Natsteelvina. ......... 87
4.2. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty NatSteelVina. ............. 93
4.2.1. Lựa chọn chiến lược cho Natsteelvina theo mô hình GREAT. ..... 93
4.2.2. Phân tích các chiến lược thích hợp............................................... 95
4.2.3. Định hướng và mục tiêu của Natsteelvina trong thời gian tới. .... 98
4.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn. .......................... 100
4.3.1. Giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức. ................................... 100
4.3.2. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ....................... 100
4.3.3. Giải pháp đổi mới công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý .... 101
4.3.4. Giải pháp về Marketing & xây dựng thương hiệu. ..................... 102
4.4. Đề xuất, kiến nghị. ............................................................................. 104
4.4.1. Với các cơ quan quản lý Nhà nước, bộ ngành, địa phương. ...... 104
4.4.2. Với Hiệp hội thép Việt Nam. ....................................................... 105
4.4.3. Với tỉnh Thái Nguyên. ................................................................. 105

4.4.4. Với Tổng công ty Thép Việt Nam. ............................................... 105
4.5. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo. .............................................................. 106
KẾT LUẬN ................................................................................................... 107
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 109


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

NSV

Công ty TNHH NatSteelVina

3

SXKD

Sản xuất kinh doanh

4

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

5

XHCN

Xã hội chủ nghĩa

6

DN

Doanh nghiệp

i


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++

20

2

Bảng 1.2

Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

21

3

Bảng 1.3

Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp

28

4

Bảng 1.4

Ma trận SWOT

29

5

Bảng 1.5

Tóm lƣợc các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lƣợc

35

6

Bảng 1.6

Bảng Ma trận định lƣợng với các tiêu chí GREAT

36

7

Bảng 3.1

Danh mục các sản phẩm của Công ty TNHH NatSteelVina

44

8

Bảng 3.2

Bảng hàng rào thuế quan và phi thuế quan

54

9

Bảng 3.3

Số liệu liên quan đến môi trƣờng bên ngoài của ngành thép:

61

10

Bảng 3.4

Nhu cầu thép xây dựng theo vùng miền

66

11

Bảng 3.5

Nhu cầu thép XD theo chủng loại sản phẩm

67

12

Bảng 3.6

Mô hình chuỗi Giá trị của Doanh nghiệp sản xuất Thép

75

13

Bảng 3.7

14

Bảng 3.8

15

Bảng 3.9

16

Bảng 3.10

Danh mục một số máy móc thiết bị của Công ty

80

17

Bảng 3.11

Xác định tổng số điểm các chiến lƣợc theo mô hình GREAT

91

18

Bảng 4.1

Chỉ tiêu kế hoạch SXKD của Natsteelvina đến năm 2020

96

Bảng phân loại trình độ lao động của Công Ty TNHH
NatSteelVina
Bảng phân tích kết quả hoạt động SX-KD từ năm
2010-2014
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của
NSV từ năm 2010 - 2014

ii

77

78

78

DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT

Sơ đồ

Nội dung

Trang

1

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lƣợc

2

Sơ đồ 1.2

3

Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter

21

4

Sơ đồ 1.4 Chuỗi giá trị (Value Chain)

32

5

Sơ đồ 1.5 Sơ đồ Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị

33

6

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH NatSteelVina

76

7

Sơ đồ 3.2

8

Sơ đồ 3.3 Biểu đồ thị phần của NSV từ năm 2010 – 2014

Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình
PEST)

Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực của NatSteelVina
năm 2014

iii

11
15

77
79


LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ khi Việt Nam thực hiện công cuộc đổi mới, trong đó có sự chuyển đổi từ
một nền Kinh tế bao cấp sang Kinh tế thị trƣờng (theo định hƣớng XHCN), với sự
tham gia của nhiều thành phần kinh tế và sự hội nhập sâu, rộng với kinh tế Thế giới,
bên cạnh việc có đƣợc những cơ hội phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam cũng
phải đối mặt với nhiều khó khăn, thử thách mới, trong đó có sự cạnh tranh gay gắt
giữa các doanh nghiệp. Để có thể thích nghi đƣợc trong bối cảnh có nhiều biến động
của môi trƣờng kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững,
ngoài việc phải duy trì hoạt động trong giai đoạn hiện tại và trƣớc mắt, các doanh
nghiệp cần phải có chiến lƣợc phát triển của mình trong tƣơng lai, đặc biệt là chiến
lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh là yếu tố quan trọng quyết định sự
thành/bại của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Năm 2014, thép Việt Nam tiếp tục gặp rất nhiều khó khăn do chịu tác động
của nhiều yếu tố nhƣ: Nền kinh tế vẫn còn nhiều bất ổn, chƣa thực sự thoát ra khỏi
thời kỳ suy thoái, thị trƣờng bất động sản chƣa khởi sắc; các dự án xây dựng cơ sở
hạ tầng tiếp tục bị chững lại; vấn đề nợ xấu chƣa đƣợc giải quyết xong; nguồn tiền
chƣa đƣợc khơi thông mặc dù Nhà nƣớc đã thực thi một số chính sách vĩ mô đối với
lĩnh vực tài chính nhƣ giảm lãi suất cho vay, đƣa ra nhiều gói hỗ trợ,... bên cạnh đó
thị trƣờng thép cung vƣợt cầu; giá nguyên, nhiên liệu đầu vào biến động mạnh,...
Các doanh nghiệp thép Việt Nam phải chịu rất nhiều áp lực, đặc biệt là sự khó khăn
trong tiêu thụ sản phẩm dẫn đến sự cạnh tranh càng quyết liệt. Nhiều nhà máy đã
phải tiết giảm sản xuất, thậm chí có những thời điểm phải ngừng sản xuất; các

doanh nghiệp áp dụng nhiều chính sách ƣu đãi cho ngƣời mua nhƣng lƣợng tồn kho
vẫn cao, dẫn đến phát sinh thêm nhiều chi phí, ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả hoạt
động SX-KD.
Nằm trong bối cảnh chung đó, Công ty TNHH Natsteelvina (hay còn gọi là
Thép liên doanh Việt – Sing, viết tắt là NSV) cũng gặp rất nhiều khó khăn, phải

1


cạnh tranh quyết liệt với các nhà sản xuất thép trong nƣớc và thép nhập khẩu. Bên
cạnh bị cạnh tranh bởi các nguồn thép giá rẻ nhập khẩu từ Trung Quốc và một số
nƣớc trong khu vực, Công ty còn phải cạnh tranh với các nhà sản xuất thép có quy
mô lớn trong nƣớc nhƣ Thép Hòa Phát, Thép Tisco, Thép Việt Ý, Thép Việt Đức,
Thép Kyoei, Thép Shengli,... vì vậy thị phần của Công ty trên thị trƣờng đang bị
suy giảm dần và kết quả SX-KD của công ty trong ba năm gần đây đều bị thua lỗ.
Trong nền kinh tế trị trƣờng theo xu thế hội nhập nhƣ này ngay, việc sản xuất
kinh doanh không chỉ phụ thuộc vào quyết định của doanh nghiệp sản xuất mà còn
phụ thuộc vào thị trƣờng và môi trƣờng cạnh tranh. Trong khi thị trƣờng Quốc tế,
thị trƣờng các khu vực chi phối thị trƣờng trong nƣớc và nhƣ chúng ta đã biết, thị
trƣờng quốc tế thƣờng xuyên có nhiều biến động bởi sự thay đổi của các yêu tố nhƣ:
môi trƣờng kinh tế, tài chính – tiền tệ, chính trị, xã hội, văn hóa. Bởi vậy, nếu doanh
nghiệp không dự đoán chính xác các diễn biến của các yếu tố đó trong thị trƣờng và
khu vực thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn, thách thức và rủi ro trong kinh doanh. Để
tránh vấp phải những khó khăn, rủi ro không đáng có, mỗi doanh nghiệp buộc phải
xây dựng những chiến lƣợc kinh doanh cụ thể, khả thi và phù hợp với điều kiện và
bối cảnh của doanh nghiệp, Natsteelvina cũng không là trƣờng hợp ngoại lệ. Việc
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để giúp duy trì
và phát triển thị trƣờng, góp phần nâng cao hiệu quả SX-KD của công ty
Natsteelvina là nhiệm vụ cấp thiết đặt ra trong bối cảnh hiện nay. Đây là vấn đề vừa
có ý nghĩa lý luận, vừa có ý nghĩa thực tiễn cấp bách.

Với những lý do trên, tác giả lựa chọn đề tài “Xây dựng Chiến lƣợc kinh
doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina” làm nội dung nghiên cứu
luận văn Cao học, chuyên Quản trị kinh doanh.
2. Các câu hỏi đặt ra có liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
Để giải quyết đƣợc nội dung nghiên cứu của đề tài chính là việc trả lời đƣợc
các câu hỏi sau:
Thứ nhất: Chiến lƣợc kinh doanh có vai trò và ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến
sự tồn tại, phát triển của một doanh nghiệp nhƣ công ty TNHH Natsteelvina?

2


Thứ hai: Tình hình thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
TNHH Natsteelvina trong thời gian qua nhƣ thế nào?
Thứ ba: Các giải pháp chiến lƣợc kinh doanh nào thích hợp và có thể triển
khai để công ty TNHH Natsteelvina hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững
trong những năm tới?
3. Mục đích nghiên cứu.
Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhất cho công ty
TNHH Natsteelvina giai đoạn 2015-2020, đồng thời đƣa ra các giải pháp cụ thể để
thực hiện chiến lƣợc đã chọn, nhằm giúp Công ty có đƣợc các lợi thế cạnh tranh
cũng nhƣ sự chủ động thích nghi với các biến động của môi trƣờng kinh doanh,
đảm bảo tăng trƣởng và trở thành một doanh nghiệp có vị trí hàng đầu trong lĩnh
vực sản xuất và cung cấp sản phẩm thép xây dựng ở khu vực phía Bắc nói rêng và
trong cả nƣớc nói chung.
Các mục tiêu nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận, lý thuyết về Chiến lƣợc kinh doanh.
- Phân tích tình hình thực tiễn hoạt động liên quan đến chiến lƣợc kinh
doanh tại công ty TNHH Natsteelvina.
- Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Công ty TNHH

Natsteelvina đến năm 2020.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tƣợng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến Chiến lƣợc kinh doanh
của Công ty TNHH Natsteelvina.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Lĩnh vực nghiên cứu: Quản trị chiến lƣợc.
+ Không gian nghiên cứu: Lĩnh vực sản xuất kinh doanh thép xây dựng
và các mặt hàng liên qua trong Công ty TNHH NatSteelVina và một số đối thủ cạnh
tranh khác của Công ty.
+ Thời gian khảo sát nghiên cứu: Các số liệu thu thập từ năm 2010 – 2014.

3


5. Những đóng góp của luận văn.
Trƣớc hết, luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về
chiến lƣợc kinh doanh nói chung và chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH
Natsteelvina.
Ngoài ra, bằng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, logic và lịch sử, luận văn
phân tích và đánh giá khá toàn diện thực trạng, xu thế, tiềm năng, cơ hội, thách thức
đối với Công ty TNHH Natsteelvina trong giai đoạn hiện nay và trong thời gian tới.
Cuối cùng, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Công
ty TNHH Natsteelvina giai đoạn 2015-2020.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần Lời nói đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung
của luận văn đƣợc chia làm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng 3: Phân tích thực trạng và các yếu tố liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh
của công ty Natsteelvina.
Chƣơng 4: Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh và lựa chọn chiến lƣợc thích hợp
cho công ty Natsteelvina.
Kết luận
Tài liệu tham khảo

4


Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tình hình nghiên cứu.
Để thực hiện nghiên cứu về Xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020
của công ty TNHH Natsteelvina, tác giả đã tìm hiểu các tài liệu viết về chiến lƣợc
kinh doanh, các bài báo, tạp chí và các tài liệu liên quan đến ngành thép, các đề tài
nghiên cứu, luận văn thạc sỹ liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh.
1.1.1. Các bài báo, tạp chí:
1) Bài báo “Thép nội trước bài toán cạnh tranh với thép ngoại” (8/2014) của
tác giả Phƣơng Linh trên Báo Xây dựng đã nêu rõ thực trạng về những khó khăn
trong tiêu thụ sản phẩm thép xây dựng của các nhà sản xuất thép trong nƣớc. Ngoài
việc chịu áp lực về biến động giá của các nguyên, nhiên liệu đầu vào, sự cạnh tranh
giữa các nhà sản xuất do nguồn cung nội địa dƣ nhiều,... các doanh nghiệp trong
nƣớc còn phải chịu áp lực rất lớn từ một lƣợng lớn thép nhập khẩu từ nƣớc ngoài.
Đây thực sự là một bài toán khó cho các nhà sản xuất thép xây dựng trong nƣớc đối
với công tác tiêu thụ sản phẩm trong giai đoạn này.
2) Bài báo “Thép thừa nhưng vẫn nhập” (10/2014) của tác giả Song Hà (Báo
Người lao động) phản ánh trong khi các doanh nghiệp sản xuất thép trong nƣớc
đang rất khó khăn trong việc tiêu thụ, lƣợng tồn kho cao nhƣng thép ngoại vẫn ùn
ùn nhập về, đặc biệt là thép giá rẻ từ Trung Quốc. Điều này đã làm cho nhiều doanh

nghiệp sản xuất thép trong nƣớc lại càng thêm khó khăn, có một số nhà máy đã phải
cắt giảm hoặc thậm chí là ngừng sản xuất, đóng cửa nhà máy. Bài báo cũng đã đặt
vấn đề cần có cơ chế, chính sách bảo vệ các doanh nghiệp sản xuất thép trong nƣớc
trong bối cảnh Việt Nam đang và sẽ ký một số hiệp định thƣơng mại với một số
nƣớc.
3) Bài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường
Sơn đến năm 2020” đăng trên Tạp chí Tài chính số 3 – 2014. Bài báo cho biết Tổng
Công ty xây dựng Trƣờng Sơn (Binh đoàn 12 - Bộ Quốc phòng) là một doanh

5


nghiệp nhà nƣớc (DNNN) có quy mô lớn của ngành Xây dựng, trong cơ chế kế
hoạch hóa tập trung quan bao cấp thì doanh nghiệp cũng chịu chi phối bởi tính
mệnh lệnh quan liêu. Do trông chờ từ sự hỗ trợ của Nhà nƣớc và Bộ Quốc phòng
giao đã khiến cho đơn vị thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng một chiến lƣợc kinh
doanh và định hƣớng phát triển doanh nghiệp, bị động trong việc giải quyết việc
làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành các công trình lớn.
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng, trƣớc sự cạnh tranh gay gắt từ các
đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Xây dựng Trƣờng Sơn xác định rõ
tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là "kim chỉ nam" định
hƣớng phát triển hoạt động của đơn vị. Hiện nay, Tổng Công ty đang chú trọng xây
dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm. Kế hoạch dài hạn thƣờng đƣợc xây
dựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch ngắn hạn đƣợc xem nhƣ là sự
điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm.
Ngoài ra tác giả còn nghiên cứu, tham khảo các bản tin định kỳ hàng tháng
của Hiệp hội thép Việt Nam, tạp chí Luyện kim Việt Nam, Tạp chí Công thƣơng, ...
1.1.2. Các luận văn thạc sĩ nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh có liên quan.
- Luận văn thạc sĩ (2007), “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
VISSAN đến năm 2015” của tác giả Trần Thị Diễm. Đề tài đã nghiên cứu thực

trạng hoạt động của Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản
(VISSAN) và nghiên cứu sang các công ty cạnh tranh trong giết mổ và chế biến
thực phẩm từ thịt gia súc, gia cầm, từ đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công
ty đến năm 2015.
- Luận văn thạc sĩ (2009), “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ
phần 32 đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Văn Bình. Đề tài đã nghiên cứu thực trạng
và xây dựng đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty cổ phần 32 một công ty sản xuất các mặt hàng da - giầy, dép, hàng may mặc và kinh doanh nguyên
vật liệu dệt may, da giày cung cấp cho thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu.

6


- Luận văn thạc sĩ (2010), “Chiến lƣợc kinh doanh nhà ở cao cấp của Công ty
cổ phần Đầu tƣ phát triển Đô thị và khu công nghiệp Sông Đà – SUDICO” của tác
giả Ngô Vĩnh Khƣơng. Đề tài đã phân tích thực trạng, đƣa ra một số chiến lƣợc và
đề xuất lựa chọn giải pháp chiến lƣợc tối ƣu để áp dụng cho công ty SUDICO.
- Luận văn thạc sĩ (2012), “Chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH Kỹ
nghệ thực phẩm Bách Việt đến năm 2015” của tác giả Phạm Đình Thiên. Luận văn
đã phân tích thực trạng, đánh giá sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong đối với hoạt động SX-KD mật ong, từ đó đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị
cho chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2015 của Công ty TNHH Kỹ nghệ Thực phẩm
Bách Việt.
- Luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh “ Xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện thủ Đức đến năm 2020” – Ngô Anh Tuấn –
Trƣờng đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh (2008). Nghiên cứu đã đánh giá
khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện Thủ
Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và đe dọa từ đó xây dựng
chiến lƣợc công ty đến năm 2020.
1.2. Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh.
1.2.1. Chiến lược.

“Chiến lƣợc” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự, theo Calr Von Clausewitz, thế kỷ XIX “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch
định các chiến dịch tác chiến”. Từ thập niên 60 của thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng
dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lƣợc kinh doanh" ra đời. Quan
niệm về chiến lƣợc kinh doanh phát triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó
theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này“(Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes.

7


MIT Press). Đến những năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát
hơn “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”
(Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood,
Illinois, Irwin). Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện
môi trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định hƣớng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trƣờng và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G.,
Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe).
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống nhƣ trên, nhiều tổ chức kinh doanh
tiếp cận chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và
sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những
quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý
tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The Concept of Corporate Strategy".
Theo ông, chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm

mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tƣ vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. "Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ
cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn". Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối
thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác
biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson:
"Chiến lƣợc kinh doanh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận
một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo".
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai

8


thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo 3 ý
nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên
để thực hiện mục tiêu đó.
Ngoài ra, còn có quan niệm cho rằng chiến lƣợc là phƣơng châm đạt tới mục
tiêu dài hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hƣớng toàn cầu hoá,
hội nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt trái
của hội nhập để tìm ra hƣớng đi thông qua thiết lập chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.
1.2.2. Chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh:
- Là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lƣợc của doanh nghiệp.

- Là phƣơng hƣớng hoạt động của doanh nghiệp.
- Định ra các mục tiêu lớn
“Chiến lƣợc kinh doanh là xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích
làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình” - Theo tập đoàn
tƣ vấn Boston; còn theo Michael Porter - giáo sƣ chiến lƣợc hàng đầu của Havard:
“Chiến lƣợc kinh doanh để đƣơng đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu
cần đạt tới và những phƣơng tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”.
Chiến lƣợc kinh doanh là cách thức, phƣơng pháp cạnh tranh của doanh
nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy
mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng nhƣ triển vọng phát
triển của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanhlà bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lƣợc của
doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lƣợc chung phải căn cứ vào Chiến lƣợc
kinh doanhđể xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lƣợc kinh doanhcó ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra đƣợc các mục tiêu
lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm

9


bảo cho các kế hoạch không bị lạc hƣớng. Chiến lƣợc kinh doanhđƣợc xây dựng tốt
giúp cho doanh nghiệp thu đƣợc nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong
kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trƣờng kinh doanh. Chính vì những lý do trên
mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho
mình một Chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây
chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào.
Ƣu điểm của chiến lƣợc kinh doanh:Nhƣ vậy, ta có thể thấy chiến lƣợc của
doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trƣờng có, những gì doanh
nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp muốn. Nói chung, trong đời sống của
doanh nghiệp, chiến lƣợc là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phƣơng tiện nhằm

đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một
môi trƣờng biến đổi và cạnh tranh.
Xác định chiến lƣợc là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển
của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trƣờng,
cần phải biết rõ môi trƣờng tồn tại của doanh nghiệp.
Môi trƣờng kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ
trong tƣơng lai (chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ
hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trƣờng kinh doanh).
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và
làm chủ các diễn biến của thị trƣờng.
Chiến lƣợc kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cƣờng khả năng của các
doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện.
1.2.3. Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược.
Tiến sĩ Vladimir Kvint xác định chiến lƣợc là "một hệ thống tìm kiếm, xây
dựng và phát triển một học thuyết cho rằng sẽ đảm bảo thành công lâu dài nếu đƣợc
tuân theo một cách trung thực."
Tuy nhiên, ta có thể hiểu rằng, quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu
các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức,

10


thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó
trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Theo quan điểm của Ghemawat, Pankaj (2002), quản trị chiến lƣợc cung
cấp định hƣớng tổng thể cho các doanh nghiệp và liên quan đến việc xác định các
mục tiêu của tổ chức, phát triển các chính sách và kế hoạch thiết kế để đạt đƣợc
những mục tiêu này, và sau đó phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch. Các viện
nghiên cứu và các nhà quản lý hành nghề đã phát triển nhiều mô hình và khuôn khổ
để hỗ trợ trong việc ra quyết định chiến lƣợc trong bối cảnh môi trƣờng phức tạp và

động lực cạnh tranh.
Chiến lƣợc doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng trong việc trả lời
gồm các câu hỏi quan trọng từ góc độ danh mục đầu tƣ: "Chúng ta nên kinh doanh ở
đâu?” hay "Làm thế nào chúng ta sẽ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh này?",
Chaffee.
Ngày nay, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang ngày càng mở cửa, hội
nhập, và công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các doanh nghiệp đều phải quan tâm
đến việc thiết lập và quản lý chiến lƣợc bởi quản lý chiến lƣợc không chỉ giúp
doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra trong việc kinh doanh của
doanh nghiệp đồng thời phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện trong tƣơng lai để
đƣa ra những hƣớng đi trong tƣơng lai, để đề ra những mục tiêu và hƣớng đi cụ thể
cho doanh nghiệp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh, giảm nguy cơ thiệt hại cho
doanh nghiệp.
Tuy nhiên, quản trị chiến lƣợc cũng có một số nhƣợc điểm nhƣ: DN mất
nhiều thời gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lƣợc, không những thế, giới
hạn sai sót trong việc dự báo môi trƣờng dài hạn đôi khi có thể rất lớn nếu không
khắc phục đƣợc sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro, PGS.TS Đào Duy Huân.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc.
Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng cho mình
một quy trình chiến lƣợc bài bản, đầy đủ và mang tính khả thi, do vậy đòi hỏi doanh
nghiệp phải biết xác định lợi thế cạnh tranh, điểm yếu của doanh nghiệp. Trong đó

11


lợi thế cạnh tranh đƣợc xác định ƣu tiên là trung tâm để phân tích và xây dựng chiến
lƣợc. Lợi thế cạnh tranh có thể là khả năng tầm nhìn chiến lƣợc của lãnh đạo doanh
nghiệp, năng lực lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực tài chính, nhân sự, mối quan hệ
với các đối tác, hệ thống mạng lƣới khách hàng, khả năng thích ứng với môi trƣờng
thay đổi. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu, những

mục tiêu này đƣợc dẫn dắt bằng kiến thức thực tế và cả môi trƣờng bên ngoài và
môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp.
Tầm nhìn
Sứ mệnh

Phân tích MT bên ngoài:
1. Phân tích MT vĩ mô:
Mô hình: PEST/SLEPT
2. Phân tích vi mô: M.hình
5 lực lƣợng của Mc. Porter

Phân tích MT bên trong:
- Xây dựng chiến lƣợc
- Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu
Mô hình: + SWOT
+ GREAT

1. Mô hình Chuỗi giá trị.
2. Quy trình nhận biết lợi
thế cạnh tranh bền vững.
=> Mạnh & Yếu

=> Cơ hội & thách thức

Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí
Chiến lƣợc khác biệt hoá
- Khác biệt về thuộc tính
- Khác biệt về hình ảnh
- Khác biệt về dịch vụ

Chiến lƣợc tập trung
- Về giá
- Khác biệt hoá

Làm cho tổ chức bộ máy
phù hợp với chiến lƣợc
đã lựa chọn

Thực thi và điều hành
các chiến lƣợc đã lực chọn

Giám sát việc thực thi
chiến lƣợc

Điều chỉnh chiến lƣợc

Sơ đồ 1.1. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

12


1.3.1. Tầm nhìn & Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược.
1.3.1.1. Tầm nhìn (Vision):
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhƣng tầm nhìn, tôn chỉ định hƣớng
của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải đƣợc phổ biến sâu rộng trong toàn
doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều
này góp phần tạo nên phần hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là
văn hóa doanh nghiệp.
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hƣớng và các giá trị cốt lõi của

một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí
của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính
là bốn giá trị nền tảng (core value) mà tầm nhìn của công ty phải hƣớng đến hay
thỏa mãn đƣợc. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; ngƣời lao động
trong doanh nghiệp; các cổ đông; và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều
này có nghĩa là định hƣớng theo tầm nhìn chiến lƣợc đó, các hoạt động của doanh
nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào,
tầm nhìn định hƣớng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp, tƣợng
trƣng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.Tầm nhìn là một thông điệp cụ
thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết của
những cải tiến mang tính sống còn đối với doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tƣơng
lai của doanh nghiệp và nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể.
1.3.1.2. Sứ mệnh (mission):
Một kế hoạch mang tính chiến lƣợc bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
đƣợc xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh nhƣ sau: “Một
sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh
hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách
hàng của nó”.
Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó
diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh
doanh lẫn cuộc sống; nói lên phƣơng châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của

13


doanh nghiệp đó trên thƣơng trƣờng và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ
tuân thủ. Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhƣng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền
tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.3.1.3. Mục tiêu chiến lược:
Việc thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là vô cùng quan

trọng. Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp cần phải có đặc
tính sau:
 Thứ nhất, mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lƣờng.
 Thứ hai, mục tiêu cần phải hƣớng đến các vấn đề quan trọng.
 Thứ ba, mục tiêu phải mang tính thách thức nhƣng có thể thực hiện đƣợc.
 Thứ tƣ, mục tiêu nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt đƣợc.
 Cuối cùng điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công
cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị.
 Nội dung mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp: Các nhà khoa học có
nhiều khái niệm khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp,
nhƣng cụ thể mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp có 10 nội dung:
+ Khả năng sinh lợi: Nội dung này đƣợc thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cổ
phần, tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản, lợi ích của mỗi cổ phần, tỷ suất lợi nhuận
so với thu nhập bán hàng.
+ Địa vị cạnh tranh trên thị trường: Nội dung này đƣợc thể hiện ở thị phần
của sản phẩm trên thị trƣờng, tỷ lệ so sánh với thị phần của các doanh nghiệp khác,
mức tăng trƣởng của số lƣợng hoặc trị giá hàng hoá bán đƣợc.
+ Hiệu suất sản xuất. Chỉ tiêu này thể hiện sản lƣợng sản phẩm đƣợc sản
xuất thực tế trong một khoảng thời gian nhất định so với công suất thiết kế nhà máy,
dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp.
+ Cơ cấu sản phẩm: Chỉ tiêu này thể hiện ở chủng loại sản phẩm, số lƣợng
sản phẩm mới, tỷ trọng trong thu nhập bán sản phẩm.
+ Mục tiêu tài chính: Chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cấu vốn, quy mô vốn, số vốn
cổ phần mới tăng thêm, mức tăng tài sản...

14