xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của công ty lideco

Lớp: 
Nhóm số:
Học viên: Phạm Văn Ân
Nguyễn Hồng Khiêm
Hoàng Quốc Việt
Nguyễn Văn Thành
Mai Thị Phương Thảo
Môn học: 
 !"#$%&' #(# )"*%
#+,-./
Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty cổ phần phát
triển đô thị Từ Liêm (LIDECO), giai đoạn 2011-2030.
 &0"1
Để hoàn thành bài tập lớn trước khi tốt nghiệp chương trình đào tạo Thạc sỹ quản
trị kinh doanh quốc tế ( GAMBA ) của Đại học Qốc Gia Hà Nội liên kết với Đại học
GRIGGS Hoa kỳ .Chúng tôi , c ác th ành vi ên nh óm 3 xin trân trọng cảm ơn Trung
tâm công nghệ đào tạo và hệ thống việc làm - Trường Đại học Quốc gia Hà Nội, các
giảng viên và các cán bộ của Khoa đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, tạo điều kiện cho
chúng tôi trong suốt quá trình học tập tại lớp GaMBA01.M0809 và hoàn thành khoá
học.
Chúng tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo đã giảng dạy, hướng dẫn nhiệt
tình và đầy trách nhiệm cho chúng tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn
thành bài tập lớn.
234
1. Bối cảnh chung , tính cấp thiết của đề tài
Từ khi Việt Nam có Luật Nhà ở và Luật Kinh doanh bất động sản thì nhà ở là loại
hình chính để bất động sản bắt đầu được coi là hàng hoá trên thị trường, được tạo lập,
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 1 of 57
giao dịch, mua bán. Tỷ trọng đóng góp của thị trường này vào tăng trưởng GDP của cả

nước ngày càng tăng, khoảng 10%.
Thực tế, bất động sản là một một lĩnh vực kinh doanh rất đặc thù, đòi hỏi cần có
những điều kiện cơ bản như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, thông
tin thị trường… Hoạt động kinh doanh bất động sản mang tính chu kỳ nên rủi ro thường
rất lớn, tuy nhiên nó cũng kỳ vọng mang lại lợi nhuận hấp dẫn. Chính vì vậy, lĩnh vực
kinh doanh này ngày càng thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia.
Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Từ Liêm là một doanh nghiệp Nhà nước được
chuyển đổi thành công ty cổ phần vào năm 2004 theo Quyết định số 3755/QĐ-UB ngày
16/06/2004 của UBND Thành phố Hà Nội với định hướng kinh doanh chính là đầu tư
kinh doanh dự án các khu đô thị, nhà ở, khu công nghiệp, ngoài ra công ty còn hoạt
động trong một số lĩnh vực khác có liên quan như xây lắp các công trình dân dụng và
công nghiệp, điện nước, trang trí nội ngoại thất Tham gia vào hoạt động kinh doanh
bất động sản từ năm 2004 đến nay, từ một công ty có vốn điều lệ rất nhỏ đến nay công
ty đã thành công trong việc xây dựng uy tín, thương hiệu trên thị trường bất động sản
Việt Nam với vốn điều lệ trên 300 tỷ đồng.
Hoạt động kinh doanh bất động sản thời gian qua một mặt đóng góp quan trọng
vào sự gia tăng doanh thu, lợi nhuận nhanh chóng của công ty, mặt khác cũng đóng góp
tích cực vào quá trình đô thị hóa và CNH, HĐH đất nước và Thủ đô. Từ thực tiễn đó
đòi hỏi mỗi Doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh của mình gắn với hội
nhập Quốc tế. Chiến lược kinh doanh đúng đắn đóng vai trò quyết định đến sự thành
công của Doanh nghiệp, hướng Doanh nghiệp phát triển bền vững trong cơ chế thị
trường. Chiến lược kinh doanh giúp cho các thành viên trong Doanh nghiệp nhận thức
rõ mục đích và hướng đi của Doanh nghiệp. Đó là lý do học viên chọn đề tài nghiên
cứu: 9 Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty cổ phần phát
triển đô thị Từ Liêm (LIDECO), giai đoạn 2011-2030:
2. Mục đích nghiên cứu và khả năng ứng dụng của luận văn
Nghiên cứu các vấn đề mang tính lý luận và thực tiễn, đánh giá thực trạng công
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 2 of 57

tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, làm cơ sở để xây dựng Công ty trở
thành Tập đoàn kinh doanh bất động sản trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của bài tập là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm
Phạm vi nghiên cứu: luận văn tập trung chủ yếu vào nghiên cứu hoạt động kinh
doanh bất động sản của Công ty trong giai đoạn 2011 - 2030.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp so sánh phân tích, tổng hợp: phân tích số liệu từ báo cáo tài
chính so sánh qua các kỳ, tổng hợp để ra các nhận xét
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết
quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp để ra chiến lược một cách
khoa học …
Phương pháp thống kê: thống kê các biểu, từ đó rút ra các kết luận các xu hướng để
đánh giá tình hình hoạt động của Ngành và của doanh nghiệp.
5. Đóng góp khoa học của luận văn
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến hoạch định chiến lược kinh
doanh của Doanh nghiệp .
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty cổ phần
phát triển đô thị Từ Liêm có những định hướng cơ bản trong quá trình phân tích và
đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty qua đó thấy được
những tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại.
- Góp phần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
góp phần xây dựng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh bất động sản của Công
ty cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm trong thời gian tới.

GaMBA01.M0809
5678/

Page: 3 of 57
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, các phụ lục, bảng biểu kèm theo
nội dung của luận văn được kết cấu thành 3 chương:
;</ Cơ sở lý luận về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh bất động
sản
;<=/ Phân tích thực trạng công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh doanh bất động sản của Công ty cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm .
;</ Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty LIDECO giai đoạn
2011 – 2030 , kiến nghị và giải pháp thực hiện
) "/2>2&?&4$ @ABCDE )"F &G
H" )DI )#JI DI ) )"*%
K6L-MNO
HPK6L-MNO/“Chiến lược là phương hướng và quy mô
của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc
sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu
thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”
Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh, nhưng chỉ có 3 khái
niệm được coi là phổ biến sau:
MNO.<KQ/
Alain Threlart cho rằng : “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống
lại cạnh tranh và giành thắng lợi”
M.Porter cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ”.
Như vậy, cả Alain Threlart và M.Porter đều coi chiến lược kinh doanh là nghệ thuật
để cạnh tranh trên thị trường và phát triển doanh nghiệp.
#ROS,T6L-UV6WSXYMNO.6ZNV<M
OV/
GaMBA01.M0809
5678/

Page: 4 of 57
G. Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và những con
đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các
chính sách ”
D.Blzrell và nhóm tác giả cho rằng “Chiến lược như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt
hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các
chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”.
Gluecl cho rằng: “Chiến lược là một loại kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và
tổng hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
#ROS,T6MU7[8<\]<
Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Chandler coi chiến lược bao làm việc ẩn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh
nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực
thiết yếu và tổ chức thực hiện các mục tiêu đó.
Trong doanh nghiệp “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các
phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và có mối quan hệ với
sự biến đổi của môi trường kinh doanh và cạnh tranh ”.
=MNOL.P[^
Khái niệm chiến lược kinh doanh: Là định hướng hoạt động kinh doanh có mục
tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân
bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương
ứng.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh
chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy về đường hướng kinh doanh và để hành động.
Theo một tổng hợp, khái niệm chiến lược kinh doanh có thể gộp thành 3 nhóm:
- Nhóm 1: Coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật, ví dụ như đó là nghệ
thuật tạo ra lợi thế kinh doanh;
GaMBA01.M0809

5678/
Page: 5 of 57
- Nhóm 2: Coi chiến lược kinh doanh là một dạng đặc biệt của kế hoạch, ví dụ
khi có các định nghĩa như: “chiến lược kinh doanh là con đường, phương tiện
đạt tới mục tiêu”, hoặc “chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu dài
hạn…”;
- Nhóm 3: Coi chiến lược kinh doanh vừa là nghệ thuật, vừa là dạng chương
trình triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn. Nó là tổng thể các
chính sách, chương trình, dự án và kế hoạch.
Từ các quan điểm đã nêu trên về chiến lược kinh doanh có thể thấy những điểm
chung của chúng là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là phải có tính định hướng
mục tiêu, tính dài hạn, tính tư tưởng tiến công và phải được thực hiện như một quá trình
có tính toán hệ thống.
?<_`LabMNO
Chiến lược kinh doanh ngày càng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, nó trở thành một công cụ giúp cho việc định hướng phát triển doanh
nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp với các điều kiện khách quan của môi
trường kinh doanh.
- Có chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi
của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Từ đó, doanh nghiệp thấy cần phải tổ
chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào? cần phải làm gì để gặt hái được thành công
trong kinh doanh và biết được khi nào doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã xác định;
- Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo ra muôn vàn
cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Có chiến lược sẽ giúp doanh
nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện, đồng
thời giảm bớt rủi ro trên thị trường;
- Nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối giữa một bên là nguồn lực và
mục tiêu của doanh nghiệp và bên kia là các cơ hội thị trường bảo đảm thực hiện tốt
mục tiêu đề ra;

GaMBA01.M0809
5678/
Page: 6 of 57
- Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các
yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định đối thủ
cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường.
Những vai trò, ý nghĩa cơ bản của chiến lược kinh doanh đã khẳng định sự cần
thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh
doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến
lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay
=4C#Jc )ABCDE )"F &G
Chiến lược kinh doanh tổng thể được vạch ra dựa trên phát biểu tầm nhìn của
doanh nghiệp, mang tính định hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và do đó
mang tính chiến lược lâu dài. Quy trình xây dựng bao gồm các bước: Xây dựng, Phát
biểu Sứ mệnh và Tầm nhìn (Mission, Vision Statement).
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 7 of 57
Bảng biểu 1-1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

=>d6KL.e6Y
f>d6Kg677Of
Sứ mệnh là một khái niệm dùng để chỉ mục đích cao nhất, ý nghĩa của sự ra đời,
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là bản tuyên ngôn nhằm cho thấy tính
hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp
phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong doanh nghiệp;
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp;
- Tạo ra khung cảnh và bầu không khí thuận lợi cho việc kinh doanh ở doanh

nghiệp;
- Là trung tâm cho việc hướng sự đồng tình và nỗ lực của các thành viên trong
doanh nghiệp;
- Tạo điều kiện để cụ thể hóa các mục tiêu và xây dựng các chiến lược và biện
pháp hoạt động;
Thông thường, sứ mệnh của doanh nghiệp được xác định ngay khi tạo lập doanh
nghiệp, nó tồn tại trong suốt quá trình quản trị, và có thể được điều chỉnh, thay đổi cho
phù hợp khi có sự thay đổi về chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Một bản sứ mệnh của doanh nghiệp thường bao gồm 9 yếu tố cấu thành, là :
- Khách hàng;
- Sản phẩm và dịch vụ;
- Thị trường;
- Công nghệ;
- Sự quan tâm đến tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi;
- Triết lý kinh doanh;
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 8 of 57
Tầm nhìn/Sứ mệnh
Tầm nhìn/Sứ mệnh
Xây dựng và lựa chọn
chiến lược
Mô hình SWOT,
GREAT
Phân tích Môi trường
bên ngoài
1. Phân tích vĩ mô
Mô hình PEST/SLEPT
2. Phân tích vi mô
Mô hình Mc. Porter

=> áp lực cạnh tranh
trong ngành
=>Cơ hội và thách thức
Phân tích môi trường
bên trong
Mô hình chuỗi giá trị
Quy trình nhận biết lợi
thế cạnh tranh bền
vững
=> Mạnh & Yếu
CL chức năng
CL chức năng
CL KD/cạnh tranh
CL KD/cạnh tranh
Chiến lược công ty
Chiến lược công ty
Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu
Thực thi và điều chỉnh
chiến lược
Giám sát và đánh
giá
thực thi chiến lược
Cơ cấu tổ chức phù
hợp
với chiến lược lựa
chọn
- Tự đánh giá về mình;
- Mối quan tâm của doanh nghiệp đối với cộng đồng;
- Mối quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động trong doanh nghiệp.

Bản sứ mệnh của doanh nghiệp có giá trị trong suốt thời gian hoạt động của
doanh nghiệp nếu không có sự thay đổi, điều chỉnh. Tuy nhiên, trong mỗi giai đoạn
chiến lược nó phải được cụ thể hóa thành các mục tiêu chiến lược phù hợp với từng giai
đoạn đó.
hf#e6YgL7Of
Một bản tuyên bố về tầm nhìn là một báo cáo nói về vị trí mà công ty mong đạt
được. Bản tuyên bố tầm nhìn phác thảo ra tương lai của công ty về những mục tiêu và
mục đích của mình. Các tuyên bố về tầm nhìn phải xác định được đích đến cuối cùng
mà doanh nghiệp cần đạt.
Tầm nhìn là mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp và cần đạt các yếu tố sau:
- Thời gian mà doanh nghiệp hướng và đạt đến,
- Định vị quy mô và tầm của doanh nghiệp trong cộng đồng doanh nghiệp và xã
hội,
- Xây dựng tầm nhìn phải hướng đến chất lượng sản phẩm đảm bảo cao nhất và
giá cả rẻ nhất,
- Doanh nghiệp cần hướng tới lợi ích của khách hàng.
Phát biểu tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa phát biểu sứ mệnh thành một
mục tiêu mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống
còn đối với doanh nghiệp, nó tạo ra niềm tin ở tương lai của doanh nghiệp và nhắm đến
mục tiêu là biến điều không thể thành có thể.
==i+
Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới
trong các giai đoạn chiến lược. Việc xác định mục tiêu chiến lược là rất có ý nghĩa đối
với doanh nghiệp
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 9 of 57
Mục tiêu của doanh nghiệp có thể rất đa dạng, và được phân loại theo các tiêu
thức khác nhau:
- Theo thời gian: có thể có các mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn;

- Theo bản chất của mục tiêu: có thể có các mục tiêu kinh tế, mục tiêu chính trị
hay mục tiêu xã hội;
- Theo cấp độ: Gồm các mục tiêu cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh
hoặc là cấp chức năng;
- Theo hình thức biểu hiện của mục tiêu: có thể có các mục tiêu định hướng
hoặc mục tiêu định lượng;
- Theo tính chất tăng trưởng: gồm các loại mục tiêu như tăng hoặc duy trì ổn
định thị phần, thậm chí có thể là giảm.
Mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là sự phát triển bền vững trên thị trường.
Tuy nhiên, tùy theo điều kiện nó có thể có các mức độ cụ thể khác nhau. Tác giả Peter
Drucker đề xuất một hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp từ ngắn hạn đến dài hạn như
sau:
- Thị phần của doanh nghiệp;
- Lợi nhuận;
- Phân bố các nguồn lực và rủi ro;
- Năng suất lao động;
- Vị thế cạnh tranh;
- Phát triển nguồn nhân lực;
- Trách nhiệm xã hội.
Mục tiêu chiến lược phải được giới hạn ở những ràng buộc lớn tương ứng với
hoàn cảnh môi trường và khả năng của doanh nghiệp về mặt tổng quát. Mục tiêu tốt là
phải vừa có tính tiến công, vừa có tính khả thi. Để đảm bảo yêu cầu đó, việc xác định
mục tiêu chiến lược phải dựa trên các căn cứ sau đây:
- Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và trong giai đoạn chiến lược
cụ thể;
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 10 of 57
- Triết lý kinh doanh (được thể hiện ở bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh
nghiệp);

- Sự nhận định tổng quát về môi trường kinh doanh và khả năng của doanh
nghiệp
=%jk6lm<h+<O.
Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là xác định được các cơ hội và
thách thức đối với doanh nghiệp, phân tích để tìm cách triển khai và nên nắm bắt các cơ
hội từ môi trường, đồng thời để tránh những thách thức cần thiết đối với doanh nghiệp.
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô
(môi trường tổng quát) và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành.
1.2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST (Political – Economic – Social
– Technology)
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: doanh
nghiệp đang trực diện với những gì?
Môi trường vĩ mô là môi trường trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân, bao
gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa, xã hội, nhân khẩu học, chính trị, pháp
luật và toàn cầu. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến
bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến các thế
lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
Bảng biểu 1-2: Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 11 of 57



n<<o 
 n p
qr
Kinh
tế
Chính trị

Luật
pháp
Công
nghệ
Môi trường
Quốc tế
Văn hóa
Xã hội
Dân số
Lao động
Đối thủ
Tiềm năng
Nhà
cung cấp
Khách
hàng
Đối thủ
Cạnh tranh
Sản phẩm
thay thế
l<
s
a) Môi trường chính trị - pháp luật (P)
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách của Nhà nước, hệ thống pháp luật,
đặc biệt là các luật liên quan đến lĩnh vực kinh doanh; các diễn biến chính trị xảy ra
trong nước và trên thế giới, các yếu tố liên quan đến chính trị và luật pháp gồm:
- Sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại giao;
- Sự cân bằng trong các chính sách của Chính phủ;
- Vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ đối với các
lĩnh vực của đời sống xã hội;

- Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp vào hoạt động kinh tế xã hội của Chính
phủ;
- Sự hoàn thiện của hệ thống luật pháp và hiệu lực thi hành chúng trong nền
kinh tế.
b) Môi trường kinh tế (E)
Đây là yếu tố tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, thông qua các biến động của các biến số kinh tế vĩ mô cũng như tác động
của các chính sách kinh tế vĩ mô qua các công cụ điều tiết của Nhà nước; các yếu tố cần
được xem xét ở đây là:
(1) Xu hướng và tốc độ tăng trưởng GNP (hoặc GDP);
(2) Tình hình lạm phát và biến động giá cả;
(3) Cán cân thanh toán;
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 12 of 57



n<<o 
 n p
qr
(4) Lãi suất và xu hướng của lãi suất;
(5) Tỷ giá hối đoái và xu hướng biến động;
(6) Thu nhập thực tế của nhân dân;
(7) Các chính sách thuế đối với doanh nghiệp.
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì thế,
doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh
hướng và các hàm ý chiến lược của nó.
Bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm:

- Tăng trưởng kinh tế
- Mức lãi suất.
- Tỷ giá hối đoái .
- Lạm phát.
c) Môi trường văn hoá – xã hội (S)
Các yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng đến cuộc sống và hành vi của con người,
qua đó, ảnh hưởng đến cơ cấu nhu cầu, tới hành vi mua sắm, khuynh hướng tiêu dùng
của khách hàng, các yêu tố văn hoá xã hội bao gồm các khía cạnh như:
- Dân số và xu hướng biến động của dân số;
- Các hộ gia đình và xu hướng vận động;
- Sự di chuyển của dân cư:
- Tôn giáo;
- Lối sống và thái độ đối với chất lượng cuộc sống;
- Phụ nữ trong lực lượng lao động;
- Nghề nghiệp;
- Tính linh hoạt của người tiêu dùng.
Văn hoá xã hội còn tác động đến tạo lập nề nếp văn hoá doanh nghiệp, liên quan
đến mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau và với khách hàng.
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 13 of 57
Các doanh nghiệp quan tâm đến sự biến động của các yếu tố trên để sớm nhận ra
sự thay đổi trong khuynh hướng và hành vi mua sắm của người tiêu dùng, từ đó doanh
nghiệp biết nên thay đổi phương thức kinh doanh như thế nào cho phù hợp.
d) Môi trường công nghệ (T)
Yếu tố kỹ thuật – công nghệ quyết định sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành
phương thức kinh doanh, phương thức thoả mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh
tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, các yêu tố tác động gồm:
- Trình độ và mức độ hiện có của cơ sở vật chất, kỹ thuật của nền kinh tế quốc
dân;

- Chiến lược phát triển khoa học công nghệ và nguồn lực để thực hiện chiến lược
này;
- Mức đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành và của nền
kinh tế;
- Khả năng áp dụng tiến bộ kỹ thuật, sử dụng cơ giới hoá trong các ngành;
- Mức độ hoàn thiện của chuyển giao công nghệ và thực hiện nó trong nền
kinh tế quốc dân;
- Quy định bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp và việc thực thi trên thực tế.
Đây là các yếu tố cực kỳ năng động, một mặt đem lại nhiều cơ hội cho doanh
nghiệp, mặt khác tạo ra các mối đe đoạ mới cho hoạt động kinh doanh
e) Môi trường dân số - tự nhiên
Hiện nay, dân số thường được gắn với sự phát triển, cho thấy tầm quan trọng của
nhân tố này đối với sự phát triển toàn diện của xã hội. Những khía cạnh của môi trường
dân số - lao động cần quan tâm phân tích bao gồm:
- Quy mô: Tổng số dân số, lao động;
- Cơ cấu: cơ cấu và xu hướng biến động dân số, tuổi tác, giới tính, vùng miền, tôn
giáo…;
- Chất lượng: trình độ, dân trí, mức độ, tố chất…
- Nghề nghiệp, thu nhập
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 14 of 57
- Phân bố theo lãnh thổ
Các điều kiện tự nhiên không những đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng đến
cuộc sống của con người, mà còn là ràng buộc chặt chẽ khi xác định các chiến lược
kinh doanh.
f) Môi trường quốc tế
Xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá đã và đang phát triển mạnh trên thế giới, nhiều
mối quan hệ kinh tế giữa các quốc gia, khu vực đã ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực của
đời sống xã hội mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Sự phát

triển mạnh của khoa học công nghệ, những tiến bộ nhanh chóng của công nghệ thông
tin đã đưa các quốc gia gắn kết lại với nhau hình thành mạng lưới thương mại toàn cầu.
Những biến động to lớn sâu sắc này tác động mạnh đến các doanh nghiệp, tại ra thời cơ
và thách thức trong hoạt động kinh doanh, là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và trước hết
đến hoạt động quản trị chiến lược. Các yếu tố có thể ảnh hưởng như sau:
- Ảnh hưởng của chính trị thế giới;
- Tác động của kinh tế thế giới;
- Tác động của luật pháp và thông lệ quốc tế;
- Tác động của yếu tố kỹ thuật công nghệ quốc tế;
- Tác động của các yếu tố văn hoá quốc tế.
Như vậy, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay
đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập
trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận
ra các cơ hội và đe doạ. Từ đó, có các biện pháp phát huy và đối phó nhằm hoàn thiện
và thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn
1.2.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp
có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được
cho nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 15 of 57
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh
nghiệp của họ.
lYt[<bRu%OR
Michael E. Porter, nhà lý luận và thực tiễn về chiến lược của Trường Quản trị kinh
doanh Harvard, đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và
nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành (Michael E. Porter,
Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980). Khuôn khổ của Michael E. Porter
gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ sau:

Bảng biểu 1-3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
M.Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Sức mạnh
của năm lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành
thay đổi.
Môi trường cạnh tranh có ảnh hưởng thường xuyên và trực tiếp đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, trong khi phân tích môi trường cạnh tranh doanh nghiệp
cần phải xem xét quan hệ qua lại với 5 thế lực ảnh hưởng, bao gồm:
a) Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong 5 lực lượng của mô hình Michael E. Porter là quy mô
cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ
cạnh tranh càng yếu, thì doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 16 of 57
Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng
Quyền năng của
nhà cung cấp
Áp lực cạnh
tranh với các
đối thủ hiện tại
Quyền năng của
khách hàng
Đe doạ của dịch vụ thay
thế
nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh
tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến tổn thương.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các
nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu ngành và các hàng rào
lối ra.

b) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng
một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập
ngành. Đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại
trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập ngành, vì
càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập ngành. Nội dung của nó thường
xuyên bao gồm:
- Những lợi thế chi phí tuyệt đối.
- Khác biệt hoá sản phẩm.
- Tính kinh tế của quy mô.
- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong kĩnh vực kinh doanh.
c) Quyền năng của người mua
Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế
buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược
lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với doanh nghiệp hay không tuy thuộc vào
quyền lực tương đối của họ với doanh nghiệp.
d) Quyền năng của các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng
giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp,
do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Ngược lại nếu nhà cung cấp
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 17 of 57
yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng
cao. Khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực
tương đối giữa họ và doanh nghiệp.
e) Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của M.Porter đó là đe doạ từ các sản phẩm
thay thế. Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của
khách hàng.
Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bới các đặc
trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường
xuyên những tiến bộ khoa học - kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi
mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là
nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.
=v%jk6lm<h+O<
Các nhà chiến lược cần phải tìm hiểu môi trường bên trong để biết được các
điểm mạnh, điểm yếu chính trong tổ chức mình. Việc này có ý nghĩa hết sức quan trọng
vì nó sẽ chỉ ra được các thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cần phải tính đến khi
quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh
Thực tế cho thấy, cũng không thể đánh giá được hết các nhân tố trong nội bộ
doanh nghiệp bởi số lượng của nó là vô cùng lớn. Vì vậy, để đánh giá được môi trường
bên trong doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra những nhân tố chính mà sự hiện diện của
chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Những
nhân tố đó là chuỗi giá trị của doanh nghiệp và các năng lực cốt lõi của nó.
Về nội dung phân tích nội bộ doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận khác nhau,
nhóm tác giả PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc và TS. Trần Văn Bão tại Giáo trình Chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp thương mại (2005) cho rằng: cần xem xét các yếu tố sau:
- Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp
- Quản trị nhân lực của doanh nghiệp
- Hệ thống thông tin
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 18 of 57
- Hoạt động marketing
- Các yếu tố về tài chính
- Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

- Nề nếp văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp đều nhằm xác định được rõ các tiềm năng,
thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp liên quan đến việc tăng cường khả năng cạnh
tranh, từ đó làm cơ sở cho sự tồn tại vững chắc và phát triển của doanh nghiệp trên thị
trường. Vì vậy, khi phân tích môi trường bên trong, cần phân tích kết hợp cả hai mô
hình: mô hình chuỗi giá trị và quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững.
1.2.4.1 Phân tích theo lĩnh vực hoạt động - Chuỗi giá trị (Value Chain)
Giá trị một công ty tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả
cho sản phẩm hay dịch vụ, công ty có lãi nếu giá trị nó tạo ra lớn hơn chi phí để tạo ra
giá trị đó. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lược
chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
Michael E. Porter đưa ra khái niệm “chuổi giá trị” để phân tích quy trình tạo ra
giá trị, chuỗi giá trị được phân thành các hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ,
mỗi sản phẩm đều làm tăng giá trị của sản phẩm.
Bảng biểu 1-4: Sơ đồ chuỗi giá trị
P
OV
Cơ sở hạ tầng (cấu trúc và lãnh đạo)
i
+


Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Quản lý vật tư
P
OV
,Z<
k
Hậu

cần
đầu
vào
Sản
xuất,
Chế tạo
Đầu ra
Marketing
& Bán
hàng
Dịch
vụ, Hậu
mãi
Nhiệm vụ các chức năng thể hiện như sau:
Chức năng quản lý vật tư: kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ
cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối, điều này có thể làm giảm chi phí tạo ra giá
trị và như vậy sẽ góp phần làm tăng chất lượng của đầu ra và có thể tăng giá bán.
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 19 of 57
Chức năng nghiên cứu và phát triển: thực hiện việc phát triển các sản phẩm mới
và các công nghệ chế tạo. Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi phí chế tạo và tạo ra
những sản phẩm hấp dẫn hơn có thể bán ở mức giá cao hơn, chức năng này có thể ảnh
hưởng đến các hoạt động chế tạo và marketing và góp phần tạo ra giá trị.
Chức năng quản lý nhân lực: đảm bảo rằng công ty sử dụng hợp lý những người
có kỹ năng để thực hiện hiệu quả các hoạt động tạo ra giá trị.
Cơ sở hạ tầng của công ty: Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống
kiểm soát và văn hoá công ty, là khung cảnh chung của toàn công ty, trong đó xảy ra tất
cả các hoạt động tạo giá trị.
Để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm

và thoả mãn khách hàng thì doanh nghiệp phải có những chiến lược phối hợp một số
hoạt động tạo giá trị khác biệt. Thực tế, những mục tiêu này có thể xem như những mục
tiêu chéo giữa các bộ phận tạo giá trị khác nhau của một công ty. Để đạt được những
mục tiêu này đòi hỏi sự phù hợp của các chức năng chéo, được thể hiện sơ đồ dưới đây:
Bảng biểu 1-5: Sơ đồ Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị
1.2.4.2 Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững
Bảng biểu 1-6: Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 20 of 57
w<PP6i+dx<yO
Cơ sở hạ tầngNhân lựcR & DQuản lý vật tư

Hiệu quả
Chất luợng
Dịch vụ khách hàng
Marketing& bán hàng
Lợi thế cạnh tranh bền vững
khi năng lực vượt trội hơn đối thủ,
dài hạn trở thành cạnh tranh bền vững
Năng lực vượt trội
Hơn đối thủ : Điểm mạnh: Dài hạn (ta có chiến
lược). Ngắn hạn (ta có sách lược : quý, hiếm, khó
bắt chước, khoảng cách đủ lớn) khi năng lực cốt lõi
vượt trội đối thủ nó trở thành năng lực vượt trội.
Năng lực cốt lõi
Năng lực cơ bản, chính yếu tạo nên thành công thì
trở thành năng lực cốt lõi nhân tố thành công của
ngành (key success factor)
Năng lực:

Nguồn lực được đưa vào khai thác, sử dụng

Nguồn lực: Tài sản vô hình: Vị trí chiến lược, phát minh, sáng chế, công nghệ,
nghiên cứu và phát triển (R&D)
Tài sản hữu hình; Nhà xưởng, con người
Về dài hạn, khi đáp ứng được 4/5 tiêu chí dưới đây trở lên, năng lực vượt trội trở
thành lợi thế cạnh tranh bền vững:(1) Quý – valuable; (2) Hiếm- rare; (3) Khó bắt
chước - costly to imitate; (4) Khoảng cách đủ lớn - distance is big enough; (5) Trùng
với nhân tố thành công
=tQz<U>{I#
1.2.5.1 Lý luận chung về SWOT
Phân tích SWOT tập trung vào những biến đổi bên trong liên quan đến các yếu
tố bên ngoài. SWOT là tập hợp viết tắt của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh),
Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ)
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 21 of 57
Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định
trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Phân tích SWOT đặt điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp vào một tình huống rõ ràng với những cơ hội (để thành
công) và thách thức (để thất bại) của doanh nghiệp
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà
doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi
trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi
hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin
sao cho hiệu quả nhất.
1.2.5.2 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT (SWOT matrix) dùng để tổng hợp những nghiên cứu về môi
trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp (hoặc của ngành). Phân tích môi
trường bên ngoài để phát hiện ra cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp. Phân

tích môi trường nội bộ để xác định được thế mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận, căn cứ vào mục tiêu, phương hướng phát
triển kinh doanh và các nguồn lực của mình, doanh nghiệp có thể thiết lập các kết hợp.
Về nguyên tắc, có bốn loại kết hợp:
- Cơ hội với điểm mạnh (OS);
- Cơ hội với điểm yếu (OW);
- Đe dọa với điểm mạnh (TS);
- Đe dọa với điểm yếu (TW)
Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các doanh nghiệp cần
phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay còn gọi là ma
trận TOWS) như được trình bày dưới đây:
Bảng biểu 1-7: Ma trận SWOT
Q>{I# ;ZgIf
1
2
3
RNOVg#f
1
2
3
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 22 of 57
T66Vg>f
1
2
3
>I
Chiến lược sử dụng điểm
mạnh của doanh nghiệp

để tận dụng những cơ hội
bên ngoài.
>#
Chiến lược sử dụng điểm
mạnh của doanh nghiệp
để đối phó, né tránh
những đe doạ bên ngoài
(thách thức)
T6sg{f
1
2
3
{I
Chiến lược khắc phục
điểm yếu của doanh
nghiệp để tận dụng các cơ
hội bên ngoài
{#
Chiến lược khắc phục
điểm yếu của doanh
nghiệp để giảm đe doạ
bên ngoài (thách thức)
Trong đó:
- >pInhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của
doanh nghiệp.
- {pI nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội.
- >p# xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm
mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài,
- {p#nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho
các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương trước các

nguy cơ từ bên ngoài.
=|&[^
Có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, theo một cách khái quát, có ba
cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí
- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
- Chiến lược trọng tâm, trọng điểm
Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi lẽ
chúng bao hàm tất các hoạt động kinh doanh, mọi ngành nghề. Mỗi chiến lược trong
các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của doanh nghiệp
về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt, và các lựa chọn này cũng ảnh
hưởng lẫn nhau.
Bảng biểu 1-8: Bảng tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 23 of 57
D},eL-
Uk
HPhKOP
7U~6
#QU<
Khác biệt hoá
sản phẩm
Thấp (chủ yếu
bằng giá)
Cao (chủ yếu bằng tính
độc nhất)
Thấp đến cao (giá
hoặc tính độc nhất)
Phân đoạn thị

trường
Thấp (thị trường
đại trà)
Cao (nhiều đoạn thị
trường)
Thấp (một hoặc một
số đoạn thị trường)
Khả năng riêng
biệt
Sản xuất và quản
lý nguyên liệu
Nghiên cứu và phát triển,
bán hàng và Marketing
Bất kỳ loại khả năng
riêng biệt nào
1.2.6.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, người dẫn đầu về chi phí có thể
đưa ra một mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng một mức
lợi nhuận do chi phí thấp hơn. Thứ hai, người dẫn đầu về chi phí có thể trụ vững hơn so
với các đối thủ cạnh tranh khi số đối thủ cạnh tranh trong ngành tăng, buộc các doanh
nghiệp cạnh tranh về giá, bởi nó có chi phí thấp hơn.
Các lợi thế và bất lợi
Lợi thế: Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter: Người dẫn đầu về
chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của
mình. Với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu
vào so với các đối thủ cạnh tranh, trong trường hợp các nhà cung cấp có quyền lực.
Bất lợi: Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các

phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ đối với chiến lược dẫn đầu về chi
phí. Khi người dẫn đầu về chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất
đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng.
1.2.6.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp bằng cách tạo ra hàng hoá hay dịch vụ mà khách hàng nhận thấy sự độc đáo về
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 24 of 57
một vài đặc tính quan trọng, doanh nghiệp tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định đòi hỏi mức giá
tăng thêm (mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành). Mức giá tăng thêm của doanh
nghiệp tạo sự khác biệt hoá về thực chất thường cao hơn mức giá mà doanh nghiệp dẫn
đầu về chi phí đòi hỏi; khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng chất lượng
được khác biệt hoá của sản phẩm có giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm được định giá
trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng.
Các lợi thế và bất lợi
Lợi thế: Sự khác biệt đảm bảo cho doanh nghiệp chống lại các đối thủ cạnh tranh
tuỳ theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp.
Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ doanh
nghiệp về mọi mặt đồng thời tạo nên rào cản đối với các doanh nghiệp khác cố thâm
nhập ngành.
Doanh nghiệp tạo sự khác biệt sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp
quyền lực vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải
hướng tới chi phí sản xuất.
Bất lợi: Nếu các đối thủ có thể bắt chước dễ dàng sản phẩm hay những gì mà
người tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt
xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt
có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn.
1.2.6.3 Chiến lược trọng tâm, trọng điểm

Chiến lược trọng tâm, trọng điểm khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó
hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một
chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở của thị trường cụ thể mà xác định phương
diện địa lý, loại khách hàng hay phân đoạn tuyến sản phẩm.
Khi doanh nghiệp đã chọn một phân đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi
một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hoá, hoặc là cách tiếp cận chi
phí thấp. Về cơ bản, một doanh nghiệp tập trung là một người tạo khác biệt được
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 25 of 57