Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại ngân hàng TMCP đại dương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN THỊ NHẠN

ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN THỊ NHẠN

ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƢƠNG
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. PHẠM THỊ HỒNG YẾN

Hà Nội – 2015

CAM KẾT
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Phạm Thị Hồng Yến đã tận tình
hƣớng dẫn tôi thực hiện luâ ̣n văn này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành
tới Lãnh đạo các cấp và toàn thể cán bô ̣ qu ản lý cấp trung tại Ngân hàng
TMCP Đại Dƣơng đã giúp đỡ và t ạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có đƣợc
những thông tin cần thiết trong quá trình nghiên cứu.


TÓM TẮT
Luận cứu văn nghiên hoạt động đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại
Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng trong thời gian từ năm 2012 đến năm 2014.
Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong luận văn là phƣơng pháp nghiên
cứu định tính kết hợp phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng. Trong nghiên cứu
định tính, tác giả sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn sâu với đối tƣợng là lãnh
đạo Khối Nhân sự và Đào tạo cũng nhƣ các cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân
hàng theo bộ câu hỏi phỏng vấn để tìm hiểu xem thực trạng đào tạo cán bộ
quản lý cấp trung đang diễn ra nhƣ thế nào, các khóa học có đáp ứng đƣợc
mong muốn của học viên hay không, chiến lƣợc của ngân hàng đối với hoạt
động này. Kết quả nghiên cứu cho thấy, chƣơng trình đào tạo cán bộ quản lý
cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng đáp ứng đƣợc nhu cầu về mặt kiến
thức, kỹ năng cần thiết cho học viên, học viên đã và đang vận dụng những
kiến thức đƣợc học vào công việc hàng ngày. Trong nghiên cứu định lƣợng,

tác giả dùng phƣơng pháp khảo sát với công cụ là bảng hỏi đƣợc thực hiện
với 30 cán bộ quản lý cấp trung. Kết quả khảo sát cho thấy, hầu hết học viên
đánh giá cao chƣơng trình đào tạo.
Sau khi nghiên cứu, tác giả đã phân tích điểm mạnh, điểm yếu của
chƣơng trình đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại
Dƣơng, đồng thời đề xuất một số giải pháp để nâng cao chất lƣợng chƣơng
trình đào tạo, đáp ứng mục tiêu Ban lãnh đạo Ngân hàng đã đề ra.
Từ khóa: Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại
Dương.


MỤC LỤC
Danh mục các từ viết tắt..................................................................................... i
Danh mục bảng.................................................................................................. ii
Danh mục hình ................................................................................................. iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
Chƣơng 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH NGÂN HÀNG ..... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................... 4
1.2. Cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực ........................................... 7
1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực ............................................... 7
1.2.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực ........................ 12
1.2.3. Đào tạo nguồn nhân lực ngành ngân hàng ................................ 13
1.2.4. Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung trong ngân hàng................... 16
1.2.5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực ................................ 25
1.2.6.Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển ......... 27
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................. 30
2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................... 30
2.2. Nguồn dữ liệu đƣợc sử dụng trong luận văn ..................................... 31
2.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................................ 32

2.4. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu ................................................................. 35
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ
CẤP TRUNG TẠI OCEANBANK ................................................................ 36
3.1. Giới thiệu chung về Oceanbank ......................................................... 36
3.1.1. Tổng quan về Oceanbank............................................................ 36
3.1.2. Tổng quan về tình hình nhân sự tại Oceanbank năm 2014 ........ 37
3.2. Thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank .... 47


3.2.1. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank . 48
3.2.2. Phương pháp đào tạo CBQLCT tại Oceanbank ......................... 50
3.2.3. Nội dung đào tạo CBQLCT tại Oceanbank ................................ 51
3.2.4. Kết quả chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank ............ 60
3.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo CBQLCT tại Oceanbank ......... 61
3.3.1. Ưu điểm của chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank .... 61
3.3.2. Hạn chế của chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank .... 63
Chƣơng 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI OCEANBANK .................... 66
4.1. Định hƣớng của Oceanbank đối với công tác đào tạo CBQLCT ...... 66
4.1.1. Chính sách nhân sự của Oceanbank........................................... 66
4.1.2. Định hướng của Oceanbank đối với công tác đào tạo CBQLCT66
4.2. Các giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo CBQLCT tại
Oceabank ................................................................................................... 67
4.2.1. Giải pháp cho công tác xây dựng chương trình chương trình đào
tạo CBQLCT ......................................................................................... 67
4.2.2. Giải pháp cho việc lựa chọn phương pháp đào tạo CBQLCT ... 72
4.2.3. Giải pháp cho việc lựa chọn nội dung đào tạo CBQLCT........... 73
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 78
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CB

Cán bộ

2

CBNV

Cán bộ nhân viên

3

CBQL

Cán bộ quản lý

4

CBQLCT

Cán bộ quản lý cấp trung

5

CN

Chi nhánh

6

GĐ

Giám đốc

7

HO

Head Office: Hội sở chính

8

KHCN

Khách hàng cá nhân

9

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

10

NHĐT

Ngân hàng điện tử

11

NS&ĐT

Nhân sự và đào tạo

12

PGD

Phòng giao dịch

13

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

14

TTĐT

Trung tâm đào tạo

i


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1 Công tác tuyển dụng tại Oceanbank năm 2014

2

Bảng 3.2

Các chƣơng trình đào tạo đang đƣợc triển khai
tại Oceanbank

ii

Trang
38

41


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 3.1

2

Hình 3.2 Tỷ lệ trình độ cán bộ nhân viên mới năm 2014

39

3

Hình 3.1 Kết quả đào tạo năm 2014

43

4

Hình 3.1 Số lƣợng học viên theo các khối ngành dọc

44

5

Hình 3.1 Tỷ trọng học viên theo các khối ngành dọc

44

6

Hình 3.1 Số lƣợng học viên tham gia đào tạo trực tiếp và
qua VC

44

7

Hình 3.1 Tỷ trọng các hành vi vi phạm kỷ luật năm 2014

46

8

Hình 3.1 Tỷ trọng các hình thức xử lý kỷ luật năm 2014

46

9

Hình 3.1 Tình hình nghỉ việc năm 2014

47

Tốc độ tuyển dụng và tăng trƣởng nhân sự tại
Oceanbank năm 2014

iii

Trang
38


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đƣợc coi là chiến lƣợc quan trọng
của mọi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình. Khi tuyển dụng nhân
sự mới, việc đầu tiên các doanh nghiệp làm là đào tạo cho cán bộ mới, từ đào
tạo hội nhập tới đào tạo nghiệp vụ và các khóa đào tạo nâng cao khác. Các
doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn tới vấn đề này và đã đầu tƣ không
ít tiền bạc và công sức cho nhiệm vụ này. Tuy thế, kết quả đào tạo ở mỗi doanh
nghiệp lại có sự khác nhau rất lớn và tác động của quá trình đào tạo trong doanh
nghiệp tới sự phát triển của mỗi doanh nghiệp cũng là hoàn toàn khác nhau.
Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng (Oceanbank) là một ngân hàng trẻ tại
Việt Nam và cũng theo xu thế chung của các doanh nghiệp tại Việt Nam,
Oceanbank đang chú trọng vào công tác đào tạo nhân sự để nâng cao chất
lƣợng nguồn nhân lực, đặc biệt là đào tạo cán bộ quản lý cấp trung. Đây là
đối tƣợng phát triển trọng tâm trong quá trình nâng cao chất lƣợng dịch vụ
ngân hàng của Oceanbank. Với chiến lƣợc từ Ban điều hành là “Tập trung

đào tạo cán bộ quản lý từ nội bộ ngân hàng, phát huy tối đa tiềm năng nội bộ,
phấn đấu đạt mục tiêu 80% cán bộ quản lý của Oceanbank là nguồn nội bộ”,
trong năm năm trở lại đây, Oceanbank đã tăng cƣờng các khóa đào tạo nhân
viên với nhiều hình thức và phƣơng pháp mới. Hiện nay, Oceanbank đã bƣớc
đầu có những thành quả nhất định trong mục tiêu nhân sự của mình, nhƣng
qua thời gian, một số hạn chế của công tác đào tạo cán bộ tại Ngân hàng
cũng bộc lộ và cần giải pháp để khắc phục.
Với ba năm gắn bó cùng Oceanbank, chứng kiến sự thay đổi, lớn mạnh
của Ngân hàng, tôi muốn góp ý kiến nhỏ bé của mình để Ngân hàng có thể
phát triển hơn nữa. Vì thế, tôi chọn đề tài “Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung
1


tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng” với mong muốn sẽ chỉ ra đƣợc những
điểm mạnh, điểm yếu trong công tác đào tạo nói chung cũng nhƣ đào tạo cán
bộ quản lý cấp trung của Ngân hàng nói riêng, từ đó đề xuất ý kiến để Ngân
hàng có thể hoàn thiện hơn công tác đào tạo của mình.
Để làm rõ vấn đề của đề tài, trong luận văn này sẽ tập trung giải quyết
ba câu hỏi chính: thứ nhất, đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank
đang đƣợc thực hiện nhƣ thế nào? Thứ hai, đào tào cán bộ quản lý cấp trung
tại Oceanbank đang có những ƣu điểm và những hạn chế gì? Thứ ba, cần có
những giải pháp gì để công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại
Oceanbank đạt đƣợc những kỳ vọng của Ban lãnh đạo, cũng nhƣ góp phần
vào sự thành công của toàn Ngân hàng?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Phân tić h hoa ̣t đô ̣ng đào t ạo cán bộ quản lý cấp
trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng chỉ ra nh ững thành công, những hạn
chế chủ yếu trong vấn đề này. Trên cơ sở đó đƣa ra những quan điểm và một
số biện pháp nhằm hoàn thiện hoa ̣t đô ̣ng đào t ạo cán bộ quản lý cấp trung tại
Oceanbank hƣớng tới sự phát triển bền vững của Ngân hàng.

Nhiệm vụ nghiên cứu: luận văn có bốn nhiệm vụ nghiên cứu chính: thứ
nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về đào tạo nhân lực và đào tạo trong ngân
hàng nói riêng. Thứ hai, nghiên cứu tác động của hoạt động đào tạo tới sự phát
triển của doanh nghiệp, rút ra kinh nghiệm cho Oceanbank. Thứ ba, phân tích thực
trạng đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank từ đó chỉ ra những ƣu điểm,
nhƣợc điểm và nguyên nhân của những hạn chế đó. Thứ tƣ, đề xuất một số giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn: công tác đào tạo cán bộ quản lý
cấp trung tại Oceanbank.
2


Phạm vi nghiên cứu của luận văn: công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp
trung tại Oceanbank trong giai đoạn 2012 – 2014.
4. Dƣ ̣ kiế n nhƣ̃ng đóng
góp mới củaluận văn
Về mặt lý thuyết: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân
lực trong ngành ngân hàng.
Về mặt thực tiễn:
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp
trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng; đánh giá những ƣu nhƣợc điểm về
công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng.
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hơn công tác đào tạo cán bộ quản
lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng.
5. Cấu trúc luận văn
Bố cu ̣c của luâ ̣n văn sẽ đƣơ ̣c chia thành các phầ n chiń h nhƣ sau:
Mở đầ u
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận của đào
tạo nguồn nhân lực ngành ngân hàng

Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại
Oceanbank
Chương 4. Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo cán bộ
quản lý cấp trung tại Oceanbank
Kết luận

3


Chƣơng 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN CỦ A ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LƢ̣C NGÀNH NGÂN HÀNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Nhiều công trình nghiên cứu của các nhà khoa học khắp nơi trên thế
giới về đề tài đào tạo nguồn nhân lực đã đƣợc công bố từ trƣớc tới nay. Đào
tạo là một công việc quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, vì thế, trong
các sách, giáo trình viết về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực đều ít nhiều đề
cập tới vấn đề này. Trên thế giới, việc đào tạo nguồn nhân lực đặc biệt quan
trọng trong các công ty lớn và các tập đoàn đa quốc gia. Một số trƣờng hợp
tiêu biểu nhƣ IBM, Nikon, Toyota, Samsung... Tại các công ty này, việc xây
dựng chƣơng trình đào tạo là chiến lƣợc đƣợc ban lãnh đạo ƣu tiên hàng đầu,
nhằm tạo ra sự cạnh tranh và ƣu thế dẫn đầu cho doanh nghiệp. Ví dụ, tại tập
đoàn Nikon, tập đoàn đã xây dựng hệ thống đào tạo của mình dựa trên ba tiêu
chí gắn với hệ thống nhân sự của công ty: xác định mục tiêu và khả năng hoàn
thành; năng lực đào tạo và nội dung chi tiết của các chƣơng trình khóa học
cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng. Ví dụ khác tại công ty
Toyota, đây là công ty đầu tƣ rất nhiều nguồn lực cho việc xây dựng chƣơng
trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực. Toyota đã xây dựng chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở phát huy tối đa năng lực của từng
nhân viên.

Tại Việt Nam, công tác đào tạo nguồn nhân lực càng ngày càng đƣợc
nhà nƣớc và các doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn. Các nhà khoa học cũng có
nhiều sách, giáo trình và các công trình nghiên cứu về lĩnh vực này. Về sách
và giáo trình, có thể kể đến tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm,
trong “Giáo trình Quản trị nhân lực” (2012) đã nêu lên trình tự xây dựng một
chƣơng trình đào tạo và phát triển gồm bảy bƣớc: (1) xác định nhu cầu đào
4


tạo, (2) xác định mục tiêu đào tạo, (3) lựa chọn đối tƣợng đào tạo, (4) xây
dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo, (5) dự tính chi
phí đào tạo, (6) lựa chọn và đào tạo giáo viên, (7) đánh giá chƣơng trình và
kết quả đào tạo. Một tác giả khác là Trần Kim Dung trong cuốn „„Quản trị
nguồn nhân lực” đã chỉ ra rằng: giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của
ngƣời lao động có ảnh hƣởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội
của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp. Ngoài
ra, có thể kể đến một số cuốn sách nhƣ: „„Phát triển nguồn nhân lực – kinh
nghiệm thế giới và thực tiễn nƣớc ta” do Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm làm
chủ biên (1996) đã giới thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở
phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân lực ở một số
nƣớc trên thế giới. Hay nhƣ cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực thông qua
giáo dục và đào tạo – Kinh nghiệm Đông Á” đã giới thiệu thành tựu đạt đƣợc
của nhóm nƣớc trong khu vực về phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo
dục và đào tạo. Các chính sách thành công về giáo dục đào tạo của các nƣớc
Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu
cầu của công nghiệp hóa. Đó là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát
triển nguồn nhân lực. Ngoài ra, có thể kể đến các công trình nghiên cứu nhƣ
Vũ Hùng Phƣơng (2014) trong nghiên cứu “Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế - Tập đoàn Công nghiệp
Than – Khoáng sản Việt Nam” có quan điểm nguồn nhân lực đƣợc coi là

nguồn nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế xã hội, có ƣu thế nổi bật là
không có giới hạn hay vô tận nếu biết bồi dƣỡng, khai thác, sử dụng hợp lý.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến động
thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệp có nguồn
nhân lực chất lƣợng cao. Tác giả đã nghiên cứu mô hình đào tạo của tập đoàn
Samsung, tập đoàn Toyota và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc đào tạo và
5


phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng
sản Việt Nam. Theo tác giả, đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu công
việc là cần thiết, tuy nhiên việc đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao thì cần
quan tâm, chú trọng và phát triển. Để đạt đƣợc kết quả cao trong đào tạo cần
kết hợp linh hoạt, hiệu quả các hình thức đào tạo, bồi dƣỡng. Tác giả cho
rằng, yếu tố văn hóa đƣợc xem là sức mạnh mềm của một quốc gia, một tổ
chức. Vì vậy, cần coi trọng yếu tố văn hóa, bao gồm văn hóa của quốc gia và
văn hóa của doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây
cũng là điểm nổi bật trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của các công
ty Hàn Quốc và Nhật Bản mà các doanh nghiệp Việt Nam cần học hỏi.
Về đào tạo tại các Ngân hàng ở Việt Nam, hiện nay có một số công
trình nghiên cứu, luận văn về vấn đề đào tạo tại các Ngân hàng nhƣ: Ngân
hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á Châu,... Tác giả
Phan Thị Mỹ Dung (2012) trong nghiên cứu “Đào tạo nguồn nhân lực tại
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu” cho rằng nguồn nhân lực là nguồn
lực quý giá nhất của mọi tổ chức, là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ
chức và đào tạo nguồn nhân lực là biện pháp hữu hiệu nhất để thực hiện mục
tiêu duy trì, phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Tác giả cũng khẳng định
để khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả các doanh
nghiệp phải đào tạo nguồn nhân lực của mình phù hợp với tình hình, định
hƣớng của doanh nghiệp. Có thể thấy, đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề quan

trọng với các doanh nghiệp tại mọi thành phần kinh tế và nghiên cứu để hoàn
thiện công tác đào tạo tại doanh nghiệp là vấn đề nên làm, tuy thế chƣa có
công trình nào nghiên cứu về vấn đề đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại
Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng (Oceanbank).

6


1.2. Cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1.1. Nguồn nhân lực trong tổ chức
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo tác
giả Nguyễn Tiệp (2008, Giáo trình Nguồn nhân lực, Hà Nội, Nhà xuất bản
Lao động xã hội) thì: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ cƣ dân có khả năng
lao động, không phân biệt ngƣời đó đang đƣợc phân bổ vào ngành nghề, lĩnh
vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”. Còn tác giả
Trần Xuân Cầu (2014, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Hà Nội, Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế quốc dân) thì lại định nghĩa: “Nguồn nhân lực là nguồn
lực con ngƣời, có quan hệ chặt chẽ với dân số, là bộ phận quan trọng trong
dân số, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội”.

Theo

đó, nguồn nhân lực đƣợc xem xét và nghiên cứu theo số lƣợng, chất lƣợng và
cơ cấu. Số lƣợng nguồn nhân lực thể hiện quy mô nguồn nhân lực và tốc độ
tăng nguồn nhân lực. Chất lƣợng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa
các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, đƣợc biểu
hiện thông qua các tiêu thức: sức khỏe, trình độ học vấn; trình độ chuyên
môn/lành nghề... Chất lƣợng nguồn nhân lực do trình độ phát triển kinh tế xã
hội và chính sách đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực của chính phủ quốc gia

quyết định. Cơ cấu nguồn nhân lực thông qua các tỷ lệ từng bộ phận nguồn
nhân lực đƣợc phân chia theo các tiêu thức chất lƣợng khác nhau trong tổng
nguồn nhân lực, chẳng hạn, cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi, theo giới
tính, theo nghề nghiệp,... Nguồn nhân lực có thể phân ra các loại sau: thứ
nhất, nguồn nhân lực của từng vùng, lãnh thổ hay địa phƣơng (tỉnh, huyện,...)
và nguồn nhân lực trong một tổ chức, của một công ty, doanh nghiệp hay cơ
quan; thứ hai, nguồn nhân lực trong tuổi và nguồn nhân lực ngoài tuổi, nguồn
nhân lực lại có thể đƣợc phân theo thế hệ 7x, 8x và 9x,...; thứ ba, nguồn nhân
lực trình độ cao và nguồn nhân lực trình độ thấp.
7


Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012, Giáo
trình quản trị nhân lực, Hà Nội, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân) thì
“Nguồ n nhân lƣ̣c của mô ̣t tổ chƣ́c bao gồ m tấ t cả nhƣ̃ng ngƣời lao đô ̣ng làm
viê ̣c trong tổ chƣ́c đó , còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực có trong mỗi con
ngƣời gồm có thể lực và trí lực”. Cụ thể hơn, thể lƣ̣c chỉ sƣ́c khỏe thân thể của
ngƣời lao đô ̣ng , điề u này la ̣i phu ̣ thuô ̣c vào sƣ́c vóc , tình trạng sức khỏe của
tƣ̀ng con ngƣời , cũng nhƣ mức sống , chế đô ̣ dinh dƣỡng , chế đô ̣ làm viê ̣c và
nghỉ ngơi, chăm sóc y tế . Thể lƣ̣c con ngƣời cũng thay đổ i theo tuổ i tác , thời
gian công tác . Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ , sƣ̣ hiể u biế t , tiế p thu kiế n thƣ́c,
khả năng sáng tạo cũng nhƣ quan điểm , lòng tin, nhân cách… của tƣ̀n g con
ngƣời. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng
về thể lực của con ngƣời là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói
nhƣ đã đƣợc khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí
lực của con ngƣời mới còn ở mức mới mẻ, chƣa bao giờ cạn kiệt, vì đây là
kho tàng còn nhiều bí ẩn ở mỗi ngƣời.
Nhƣ vậy, có thể tổng kết lại rằng, khái niệm nguồn nhân lực gồm hai
dung: thứ nhất, số lƣợng nguồn nhân lực: là tất cả những ngƣời lao động làm
việc trong tổ chức; thứ hai, chất lƣợng nguồn nhân lực: thể hiện qua các khía

cạnh thể lực và trí lực của ngƣời lao động.
1.2.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức
Theo từ điển Tiếng Việt, đào tạo đƣợc hiểu là: “Đào tạo là quá trình tác
động tới một con ngƣời nhằm làm cho ngƣời đó lĩnh hội và nắm những tri
thức, kỹ năng, kỹ xảo... một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho ngƣời đó
thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất
định góp phần của mình vào việc phát triển kinh tế xã hội, duy trì và phát
triển nền văn minh của loài ngƣời. Tùy theo tính chất chuẩn bị cho cuộc sống
và lao động, ngƣời ta phân biệt đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp.
8


Hai loại này gắn bó và hỗ trợ nhau với những nội dung do đòi hỏi của sản
xuất, của các quan hệ xã hội, của tình trạng khoa học, kỹ thuật, công nghệ và
văn hóa của đất nƣớc. Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cấp tốc, đào tạo
chính quy và không chính quy”. Hay nói cách khác, đào tạo con ngƣời là quá
trình nâng cao năng lực của con ngƣời về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng
thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân
lực để phát triển doanh nghiệp, đất nƣớc.
Trong lĩnh vực kinh tế lao động, tác giả Trần Xuân Cầu định nghĩa:
“Đào tạo nguồn nhân lực (gọi tắt là đào tạo) là quá trình truyền đạt và lĩnh hội
những kiến thức và kỹ năng cần thiết để ngƣời đƣợc đào tạo có thể thực hiện
đƣợc các công việc, chuyên môn hoặc một nghề nào đó trong tƣơng lai. Đào
tạo đƣợc gắn liền với quá trình học tập và giảng dạy. Nếu quá trình đào tạo
không có giảng dạy thì gọi đó là quá trình tự đào tạo do ngƣời học tự học tập
nâng cao trình độ của mình thông qua các tài liệu sách báo và thực tế hoạt
động”. Đào tạo có những đặc điểm đáng lƣu ý sau: Thứ nhất, đào tạo đòi hỏi
phải có thời gian. Tùy theo hình thức và cấp đào tạo, thời gian đào tạo có thể
ngắn dài khác nhau. Đặc điểm này đòi hỏi đào tạo phải có kế hoạch và đi
trƣớc một bƣớc. Vì vậy, đối với bất cứ một cơ quan, doanh nghiệp nào, trƣớc

khi nhập máy móc, thiết bị, công nghệ hiện đại phải đào tạo đội ngũ lao động
trƣớc để khi nhập chúng về họ có thể vận hành và làm chủ đƣợc. Thứ hai, đào
tạo đòi hỏi phải có chi phí. Chi phí đào tạo là tất cả các khoản chi mà Nhà
nƣớc, tổ chức và cá nhân ngƣời lao động phải bỏ ra do quá trình đào tạo. Thứ
ba, rất khó đánh giá chính xác hiệu quả đào tạo. Hiệu quả đào tạo đƣợc đánh
giá thông qua kết quả đào tạo mang lại và chi phí đào tạo. Chi phí đào tạo bao
giờ cũng dễ nhận thấy và dễ đánh giá, trong khi kết quả đào tạo lại rất khó xác
định. Chẳng hạn, so sánh kết quả công việc của một ngƣời trƣớc và sau khi
đào tạo để thấy đƣợc sự khác biệt là rất khó, nhất là kết quả đó mang lại
9


những lợi ích kinh tế gì. Hơn nữa, hiệu quả đào tạo thƣờng không phải thấy
ngay mà phải sau một thời gian khá dài mới thể hiện.
Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, tác giả Nguyễn Thành Độ và
Nguyễn Ngọc Huyền (2007, Giáo trình Quản trị kinh doanh, Hà Nội, Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân) cho rằng: “Đào tạo là quá trình tác động
có hệ thống nuôi dƣỡng và tích lũy kỹ năng lao động nhằm đảm bảo cho
ngƣời lao động luôn đáp ứng các yêu cầu mới của công việc và của môi
trƣờng”. Công việc thƣờng xuyên thay đổi theo hƣớng áp dụng công nghệ và
sử dụng kỹ thuật ngày càng cao hơn; ngƣời lao động phải đƣợc bồi dƣỡng các
kiến thức mới để phù hợp với các đòi hỏi mới của công nghệ. Môi trƣờng
kinh doanh và môi trƣờng lao động thƣờng xuyên thay đổi, cách thức giao
tiếp và giải quyết công việc cũng thay đổi theo; đòi hỏi ngƣời lao động phải
đổi mới kiến thức phù hợp. Vì thế, đào tạo và bồi dƣỡng kiến thức là việc làm
tất yếu. Ngày nay, khi mà nền kinh tế hội nhập thế giới biến động rất mạnh thì
nhu cầu học tập để cập nhật và nâng cao kiến thức nghề nghiệp ngày càng
lớn. Vì vậy, việc đào tạo và bồi dƣỡng kiến thức cần đƣợc thực hiện rất
thƣờng xuyên. Mặt khác, đào tạo và bồi dƣỡng để ngƣời lao động luôn “tài”
và “tinh thông” nghề nghiệp lại là vũ khí chiến lƣợc của nhiều đối thủ cạnh

tranh. Vì vậy, mặc dù chi phí cho đào tạo và bồi dƣỡng bổ sung kiến thức
ngày càng lớn song nếu không chịu bỏ ra chi phí này, thiệt hại của doanh
nghiệp là rất lớn và gây hậu quả lâu dài. Doanh nghiệp cần nhận thức đúng
vai trò của công tác này để tổ chức phù hợp.
Trong lĩnh vực quản trị nhân sự, theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và
Nguyễn Vân Điềm thì: “Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và
nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để
các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh”.
Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả theo quan điểm của Nguyễn Ngọc
10


Quân và Nguyễn Vân Điềm, theo đó, đào tạo cán bộ là một trong ba hoạt
động của phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Cụ thể, phát triển nguồn
nhân lực gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
Thứ nhất, giáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngƣời
bƣớc vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn
trong tƣơng lai.
Thứ hai, đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó
chính là quá trình học tập làm cho ngƣời lao động nắm vững hơn về công việc
của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của
ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Thứ ba, phát triển: là các hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công
việc trƣớc mắt của ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới
dựa trên cơ sở những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ta thấy có những
điểm khác biệt nhƣ sau: thứ nhất, nếu nhƣ đào tạo tập trung vào phục vụ cho
công việc hiện tại thì phát triển lại nhằm mục đích chuẩn bị hành trang cho
những công việc trong tƣơng lai; thứ hai, hoạt động của đào tạo chủ yếu ở

phạm vi cá nhân thì phát triển có phạm vi rộng hơn ở cả cá nhân và tổ chức;
thứ ba, thời gian cho đào tạo thƣờng ngắn còn với phát triển thì đó là chiến
lƣợc lâu dài của tổ chức; thứ tƣ, mục đích của đào tạo là khắc phục sự thiếu
hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại, trong khi phát triển sẽ là tạo động lực
cho tƣơng lai (chi tiết tại phụ lục 1.1).
Tóm lại, phát triển nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với đào tạo
nguồn nhân lực. Thật vậy, nguồn nhân lực chỉ phát triển khi kinh tế xã hội
phát triển, nhằm đáp ứng nhu cầu của nền sản xuất xã hội. Đến lƣợt nó, để
đáp ứng nhu cầu phát triển của nền sản xuất xã hội đòi hỏi phải đào tạo. Đào
11


tạo là hình thức đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, chỉ
bản thân đào tạo không thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển nguồn nhân lực
mà còn nhiều yếu tố khác, nhƣ chăm sóc y tế, văn hóa, thể dục thể thao,...
Trong Chiến lƣợc phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020 đã nêu
mục tiêu tổng quát là: “đƣa nhân lực Việt Nam trở thành nền tảng và lợi thế
quan trọng nhất để phát triển bền vững đất nƣớc, hội nhập quốc tế và ổn định
xã hội, nâng trình độ năng lực cạnh tranh của nhân lực nƣớc ta lên tƣơng
đƣơng các nƣớc tiên tiến trong khu vực, trong đó một số mặt tiếp cận trình độ
các nƣớc phát triển trên thế giới” (Quyết định số 579/QĐ-TTg ngày 19 tháng
4 năm 2011 về phê duyệt Chiến lƣợc phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ
2011-2020, tr.1)
1.2.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử
dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
thông qua việc giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững
hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một
cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng tích ứng
của họ với các công việc trong tƣơng lai.

Vai trò của đào tạo: đào tạo có rất nhiều vai trò, cụ thể là:
Mục tiêu: đào tạo có bảy mục tiêu nhƣ sau: Thứ nhất, nâng cao năng
suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Thứ hai, nâng cao chất lƣợng của
thực hiện công việc. Thứ ba, giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động đƣợc đào
tạo là ngƣời có khả năng tự giám sát. Thứ tƣ, nâng cao tính ổn định và năng
động của tổ chức. Thứ năm, duy trì và nâng cao chất lƣợng của nguồn nhân
lực. Thứ sáu, tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp. Thứ bảy, tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

12


Đối với ngƣời lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực thể hiện ở chỗ: đào tạo sẽ tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và
doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo ra tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động.
Hơn thế, đào tạo cũng tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc
hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai và đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của
ngƣời lao động. Mặt khác, nó cũng tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách
tƣ duy mới trong công việc của họ, từ đó là cơ sở phát huy tính sáng tạo của
họ trong công việc.
1.2.3. Đào tạo nguồn nhân lực ngành ngân hàng
Hệ thống ngân hàng đƣợc coi là “huyết mạch” của nền kinh tế, đóng
vai trò quan trọng nhất trong hệ thống trung gian tài chính. Hệ thống ngân
hàng Việt Nam hiện nay bao gồm 3 nhóm ngân hàng chính: các ngân hàng
thƣơng mại nhà nƣớc, các ngân hàng TMCP và các ngân hàng thƣơng mại
nƣớc ngoài. Ngoài ra, còn có các ngân hàng liên doanh và các văn phòng đại
diện của các tổ chức tín dụng nƣớc ngoài. Theo thống kê của Ngân hàng nhà
nƣớc, đến cuối năm 2012 tổng số nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng là
180.000 ngƣời. Nguồn nhân lực ngành ngân hàng đƣợc cung cấp chủ yếu bởi
các cơ sở đào tạo chuyên ngành tài chính - ngân hàng của các trƣờng đại học.

Tuy nhiên, theo khảo sát của Viện Nhân lực ngân hàng

- tài chính (BTCI)

cho thấy trong 2 năm 2012 và 2013 có khoảng 30.000 – 32.000 sinh viên tài
chính ngân hàng ra trƣờng nhƣng chỉ có khoảng một nửa trong số đó đƣợc
nhận vào làm việc trong các ngân hàng. Đội ngũ nhân lực trên đã cơ bản đáp
ứng đƣợc sự phát triển của ngành ngân hàng trong thời gian qua, song khách
quan nhìn nhận, chất lƣợng nguồn nhân lực vẫn còn thấp. Đại đa số sinh viên
sau khi tốt nghiệp đi làm tại các ngân hàng còn “hổng” cả về kỹ năng (thái độ
làm việc, kỹ năng làm việc nhóm, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp) và
kiến thức (các kiến thức về lĩnh vực tài chính – ngân hàng nói chung). Do đó,
13


hầu hết các ngân hàng phải mất thời gian đào tạo lại mới có thể đáp ứng đƣợc
yêu cầu của công việc.
Có thể dễ dàng nhận thấy, không chỉ riêng đối với ngành ngân hàng mà
hầu hết các sinh viên tốt nghiệp đại học tại Việt Nam đều khó có thể bắt tay
vào làm việc ngay. Do đó, các ngân hàng tại Việt Nam đang chú trọng công
tác đào tạo với nhân viên của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh trong
thời kỳ hội nhập. Tiêu biểu trong khối ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc có thể
kể đến VietinBank với Trƣờng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
VietinBank. Trƣờng là đơn vị sự nghiệp của VietinBank, với chức năng cơ
bản là đào tạo và bồi dƣỡng; quản lý và tổ chức nghiên cứu khoa học và
chuyển giao công nghệ, cung cấp dịch vụ tƣ vấn về tài chính – ngân hàng.
Với trên 100 giảng viên kiêm chức, chủ yếu là cán bộ quản lý, điều hành của
VietinBank; hàng chục giảng viên cơ hữu; mạng lƣới hợp tác, liên kết khoảng
15 cơ sở đào tạo có tên tuổi trong nƣớc và khu vực. Trƣờng đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực VietinBank đã và đang cung cấp hàng loạt các chƣơng

trình đào tạo bám sát nhu cầu và cập nhật liên tục thực tiễn hoạt động tài
chính – ngân hàng. Không chỉ là các vấn đề về cơ chế, chính sách, quy trình
nghiệp vụ, mà các chƣơng trình đào tạo đã tập trung vào các kỹ năng thiết yếu
của cán bộ ngân hàng hoạt động trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt (kỹ năng
bán hàng và chăm sóc khách hàng, kỹ năng thẩm định tín dụng, kỹ năng đàm
phán hợp đồng,...), kiến thức nghiệp vụ về quản trị ngân hàng, quản lý rủi ro
trong bối cảnh kinh tế - xã hội có nhiều biến động khó lƣờng. Phù hợp với quá
trình chuyên môn hóa, Trƣờng đã nhanh chóng tiếp cận, tổ chức thực hiện đào
tạo theo từng vị trí công việc. Cộng với phƣơng thức đào tạo hiện đại, lôi cuốn;
áp dụng phần mềm quản lý đào tạo chuẩn mực quốc tế (phần mềm peoplesoft
trong quản lý đào tạo), Trƣờng đã từng bƣớc khẳng định vị thế hàng đầu của
một cơ sở đào tạo chuyên nghiệp, hiện đại, hiệu quả, toàn diện các vấn đề tài
14


chính – ngân hàng. Đây là cơ sở quan trọng để VietinBank trở thành ngân hàng
hàng đầu Việt Nam với chất lƣợng nguồn nhân lực cao, đáp ứng đƣợc yêu cầu
cạnh tranh ngày một cao của ngành ngân hàng.
Trong khối ngân hàng TMCP, ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) là
ngân hàng đƣợc biết đến với chƣơng trình đào tạo nhân viên tốt hàng đầu hiện
nay ở Việt Nam. Hàng năm, nhân viên của ACB đƣợc tham gia các khóa đào
tạo trong và ngoài ngân hàng để nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn
nghiệp vụ. Đối với nhân viên mới tuyển dụng, ACB tạo điều kiện cho họ
đƣợc tiếp thu kiến thức thực tế thông qua việc học hỏi kinh nghiệm của nhân
viên đi trƣớc. Đối với những cán bộ có tiềm năng, ACB tạo điều kiện, hỗ trợ
tối đa để họ có thể tham gia những khóa đào tạo chuyên môn, kỹ năng dành
cho cán bộ quản lý, từ đó tạo nguồn cho lực lƣợng cán bộ quản lý cấp trung
và cấp cao của ngân hàng sau này. Chính vì coi trọng công tác đào tạo, cùng
với việc xây dựng đƣợc một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh, trải qua biến cố
lớn trong năm 2012, nhƣng ACB nhanh chóng vƣợt qua, và đang phát triển để

trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam.
Nói về công tác đào tạo trong ngân hàng, không thể không đề cập tới
khối ngân hàng ngoại. Tuy mới gia nhập thị trƣờng Việt Nam những năm gần
đây, nhƣng các ngân hàng ngoại đang chứng tỏ đƣợc vị thế của mình thông
qua mạng lƣới khách hàng rộng khắp với những sản phẩm dịnh vụ vô cùng đa
dạng và nhiều tiện ích. Có đƣợc thành công đó, phần nhiều phụ thuộc vào
chính sách nhân sự của các ngân hàng ngoại, và trong đó, hoạt động đào tạo
đƣợc coi trọng hàng đầu. Ví dụ điển hình là tại Ngân hàng Trách nhiệm hữu
hạn một thành viên HSBC Việt Nam. Khi bắt đầu gia nhập HSBC, nhân viên
mới sẽ đƣợc tham gia khóa đào tạo hội nhập kéo dài 2 tuần. Trong khóa học
này, nhân viên sẽ đƣợc cung cấp các kiến thức về HSBC cùng với các kiến
thức tài chính – ngân hàng khác. Đồng thời, nhân viên mới cũng sẽ đƣợc đào
15