Bạn hãy phân tích chiến lược của viettel và đánh giá triển vọng của chiến lược đó đồng thời, đưa ra các đề xuất bổ sung mà bạn cho là thích hợp để hoàn thiện chiến lược của viettel

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
----------

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Đề tài:
“Bạn hãy phân tích chiến lược của Viettel
và đánh giá triển vọng của chiến lược đó.
Đồng thời, đưa ra các đề xuất bổ sung
mà bạn cho là thích hợp
để hoàn thiện chiến lược của Viettel”

Lớp: KDCL1
GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

TPHCM, 8/10/2014
1


MỤC LỤC
I. Giới thiệu..............................................................................................................3
1. Vài nét về Viettel................................................................................................3
2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi.......................................................................4
a. Tầm nhìn.........................................................................................................4
b. Sứ mệnh..........................................................................................................5
c. Giá trị cốt lõi...................................................................................................6
II. Phân tích môi trường kinh doanh.....................................................................6
1. Môi trường bên ngoài.........................................................................................6
a. Môi trường vĩ mô............................................................................................6
b. Môi trường vi mô............................................................................................8
2. Môi trường nội bộ.............................................................................................11

3. Phân tích SWOT...............................................................................................13
III. Chiến lược kinh doanh của Viettel................................................................15
1. Chiến lược cấp công ty......................................................................................15
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung..................................................................15
b. Chiến lược tăng trưởng hội nhập..................................................................16
2. Chiến lược cấp SBU – Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm..............................17
3. Chiến lược cấp chức năng.................................................................................18
a. Chiến lược nguồn nhân lực...........................................................................18
b. Chiến lược marketing...................................................................................19
c. Chiến lược nghiên cứu và phát triển kỹ thuật...............................................20
4. Chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài....................................................20
a. Xu hướng chọn thị trường quốc tế của Viettel..............................................20
b. Các thị trường Viettel đã đầu tư....................................................................20
c. Đầu tư ở Mozambique..................................................................................23
IV. Đánh giá chiến lược, triển vọng chiến lược...................................................24
V. Đề xuất bổ sung................................................................................................25

2


Giới thiệu
1. Vài nét về Viettel
Viettel - Tập đoàn Viễn thông Quân đội là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn
nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu
tượng và điều lệ tổ chức riêng.
Những hoạt động kinh doanh Viettel tham gia bao gồm:
- Cung cấp dịch vụ viễn thông
- Truyền dẫn
- Bưu chính
- Phân phối thiết bị đầu cuối

- Đầu tư tài chính;
- Truyền thông;
- Đầu tư Bất động sản;
- Xuất nhập khẩu;
- Đầu tư nước ngoài
Chặng đường phát triển 25 năm qua của Viettel:
- 1/6/1989, Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định số 58/HDBT quyết định thành lập Tổng
công ty Điện tử thiết bị thông tin, có tên giao dịch quốc tế là Tổng công ty Sigelco, là
đơn vị sản xuất kinh doanh tổng hợp, hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế độc lập
trực thuộc Bộ tư lệnh Thông tin liên lạc.
- 1990, Tổng Công ty gồm 10 người đã hoàn thành xây dựng tuyến Vi ba Hà Nội –
Vinh cho Tổng cục Bưu điện, mang lại doanh thu 1 tỷ 461 triệu đồng, lợi nhuận đạt
125 triệu đồng.
- 1994, xây dựng tháp anten viba và xây dựng các cột phát sóng cho các đài truyền
hình Đà Nẵng, Tuyên Quang, bưu điện Quảng Ninh
- 1995, Quyết định đổi tên công ty thành công ty điện tử viễn thông quân đội. Đồng
thời, Công ty đạt doanh thu 13 tỷ đồng, lợi nhuận 620 triệu đồng trong năm này.
- 1997 – 1999, Viettel được giao nhiệm vụ thực hiện dự án đường trục cáp quang quân
sự Bắc – Nam. Viettel hình thành Chi nhánh phía Nam tổ chức hoạt động dịch vụ và
kinh doanh điện tử viễn thông tại địa bàn các tỉnh phía Nam. Đồng thời thành lập
Trung tâm Bưu chính Viettel – Dịch vụ đầu tiên đem lại những kinh nghiệm kinh
doanh cho người Viettel.
- 2000, Viettel chính thức tham gia thị trường viễn thông phá thế độc quyền, đánh dấu
bước ngoặt lịch sử của Viettel, chính thức kinh doanh dịch vụ viễn thông đầu tiên sau
5 năm được cấp phép.
- 2003, Thực hiện chủ trương đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản, Viettel đã
tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên
thị trường. Viettel cũng thực hiện phổ cập điện thoại cố định tới tất cả các vùng miền
trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao
I.

3


2004, khai trương dịch vụ điện thoại di động.
2005, quyết định thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc
phòng.
- 2007, thành lập Viettel Telecom – Công ty công nghệ Viettel.
- 2009, Viettel chính thức khai trương kinh doanh mạng Metfone tại Campuchia.
- 2010, Chính thức trở thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
- 2011, Viettel đưa vào vận hành chính thức dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông
hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á.
- 2012, Viettel trở thành doanh nghiệp viễn thông doanh thu lớn nhất Việt Nam. Đồng
thời Viettel cũng khai trương thị trường thứ 4 tại Mozambique – Movitel.
- 2013, Doanh thu từ đầu tư nước ngoài của Viettel cán mốc 1 tỷ USD, nhận danh hiệu
Doanh nghiệp đóng thuế thu nhập nhiều nhất Việt Nam do Vietnam Report và Tổng
cục Thuế trao tặng.
- 2014, Viettel đạt danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân.
2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
a. Tầm nhìn
Viettel đặt mục tiêu "Trở thành công ty phân phối sản phẩm công nghệ kiểu mới hàng
đầu tại Việt Nam trong đó lấy sản phẩm công nghệ thông tin và dịch vụ tin học, viễn
thông làm chủ lực ,hướng tới sự phát triển bền vững"
Theo định hướng phát triển đến năm 2015:
Viettel không chỉ muốn khẳng định vị thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ
thông tin, mà còn có khát vọng trở thành tập đoàn đa quốc gia. Doanh thu đến năm 2015
là khoảng 200.000-250.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-17%/năm.
Hướng vào 3 lĩnh vực chính là: Viễn thông (thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm
70%; sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông; đầu tư bất động sản, Viettel muốn trở thành
Tổng công ty sản xuất thiết bị hàng đầu khu vực châu Á về điện tử viễn thông, CNTT, tự

động điều khiển.
Đồng thời, sản phẩm do Viettel sản xuất phải làm chủ từ A đến Z, từ linh kiện cho đến
module, phần mềm, hệ thống...
b. Sứ mệnh:
Triết lý thương hiệu: "Hãy nói theo cách của bạn”
Để thấu hiểu khách hàng như những cá thể riêng biệt, VIETTEL mong muốn được lắng
nghe tiếng nói của khách hàng, và để được như vậy, khách hàng được khuyến khích nói
bằng tiếng nói của chính mình.
- Luôn đột phá, đi đầu, tiên phong.
- Công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt.
- Liên tục cải tiến.
- Quan tâm đến khách hàng như những cá thể riêng biệt.
- Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã hội.
- Trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp.
Triết lý kinh doanh: “Gắn kinh doanh với trách nhiệm xã hội”:
-

4


Viettel luôn thực hiện cam kết về trách nhiệm xã hội ở các thị trường hoạt động của mình.
c. Giá trị cốt lõi
Thực tiễn là tiêu chuẩn ĐỂ KIỂM NGHIỆM CHÂN LÝ
“Chúng ta tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động”
Trưởng thành qua những THÁCH THỨC VÀ THẤT BẠI
“Chúng ta không sợ mắc sai lầm.Chúng ta chỉ sợ không dám nhìn thẳng vào sai lầm để
tìm cách sửa.Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình tiến tới mỗi thành công. Sai
lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo”
Thích ứng nhanh là SỨC MẠNH CẠNH TRANH
“Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi.Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi

diễn ra từng ngày, từng giờ.Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì chúng ta sẽ
chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn”
Sáng tạo là SỨC SỐNG
“Sáng tạo tạo ra sự khác biệt.Không có sự khác biệt tức là chết. Chúng ta thực hiện hoá
những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng chúng ta mà của cả khách hàng. Chúng ta
xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày có thể
sáng tạo”
Tư duy HỆ THỐNG
“Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản
hoá cái phức tạp.
Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống làm nền
tảng.Một hệ thống muốn phát triển nhanh về qui mô thì phải chuyên nghiệp hoá.
Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ thống tự nó vận hành phải
giải quyết được trên 70% công việc.Nhưng chúng ta cũng không để tính hệ thống làm
triệt tiêu vai trò các cá nhân”
Kết hợp ĐÔNG TÂY
“Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của văn minh nhân
loại. Mỗi cái có cái hay riêng có thể phát huy hiệu quả cao trong từng tình huống cụ thể.
Vậy tại sao chúng ta không vận dụng cả hai cách đó?”
Truyền thống và CÁCH LÀM NGƯỜI LÍNH
“Viettel có cội nguồn từ Quân đội. Chúng ta tự hào với cội nguồn đó”
Với truyền thống: Kỷ luật, Đoàn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm vượt khó khăn, Gắn
bó máu thịt, Viettel đề cao cách làm việc: Quyết đoán, Nhanh, Triệt để.

5


Phân tích môi trường kinh doanh
1. Môi trường bên ngoài
a. Môi trường vĩ mô

• Kinh tế
Chỉ tiêu
Đơn vị tính
2011
GDP
Tỷ VNĐ
2,779,880
GNI
Tỷ VNĐ
2,660,076
GDP bình quân
Nghìn đồng
31,547
GNI bình quân
Nghìn đồng
30,183
Chỉ số giá tiêu dùng
%
1.4
Lạm phát
%
18.13

II.

2012
3,245,419
3,115,227
36,459
34,849

0.55
6.81

2013
3,584,261
3,433,515
39,854
39,854
0.49
6.04

Tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai đem lại những cơ hội,
thuận lợi cho một số lĩnh vực hoạt động của Viettel - nhu cầu về dịch vụ viễn thông di
động gia tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn, đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công
nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, sự chăm sóc khách
hàng, sự canh tranh gay gắt trên thị trường... Tuy nhiên, với về bức tranh dài hạn thì Việt
Nam vẫn được đánh giá là một trong những thị trường dịch vụ viễn thông đầy tiềm năng,
có khả năng phát triển mạnh trong tương lai.
• Xã hội
Trong công tác quản trị chiến lược kinh doanh thì các yếu tố văn hóa - xã hội là nhạy
cảm, hay thay đổi nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du
nhập những lối sống mới dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Khi trình độ dân trí cao hơn
thì nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về
chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn.
Ngày nay, hầu hết mỗi người từ các nhà doanh nghiệp, công nhân, nông dân, sinh viên,
công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu về thông tin liên lạc và có những nhu cầu
dịch vụ giải trí khác… Năm 2013, dân số: 89.71 triệu người, mật độ dận số: 271
người/km2, tốc độ tăng dân số 1.05%. Tỷ lệ người trong độ tuổi lao động và người già
tăng nhanh. Hiện có khoảng 40 triệu người trong độ tuổi 15 – 49 có nhu cầu dịch vụ liên
lạc, đã và đang tạo ra một thị trường rộng lớn, là cơ hội cho Viettel mở rộng hoạt động và

tiếp tục chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này.
Cùng với sự phát triển của xã hội trong những năm gần đây, trình độ dân trí của người
Việt Nam ngày một được nâng cao, điều này sẽ góp phần tạo điều kiện cho công ty có
nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ
cao...
• Tự nhiên:
Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết… Yếu tố này ảnh hưởng đến
chất lượng dịch vụ, sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng viễn thông.

6


Khoa học công nghệ :
Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố
cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của
sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường.
Viettel cũng như những hãng khác tại Việt Nam đều đi sau và mua lại các công nghệ đã
có trên thế giới. Do đó có điều kiện lựa chọn được công nghệ mới mà không mất thời
gian, chi phí nghiên cứu phát triển. Đây là thế mạnh của các nước đi sau. Tuy nhiên lại bị
phụ thuộc vào nhà cung cấp công nghệ, khả năng mở rộng phát triển bị hạn chế. Công
nghệ di động hiện tại có hai chuẩn chính là CDMA và GSM thực tế tại Việt Nam công
nghệ CDMA không phát triển được. Cả 3 hãng lớn tại VN đều dùng công nghệ GSM và
đã ứng dụng thành công thế hệ 3G đang từng bước thử nghiệm 4G là thế hệ mới nhất.
Công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối của Việt Nam cũng gần như không có, hầu hết thiết
bị nhập khẩu hoặc có sản xuất thì cũng mua công nghệ và linh kiện của nước ngoài.
• Chính trị - Pháp luật :
Tình hình chính trị, an ninh ổn định của Việt Nam đảm bảo cho sự hoạt động và phát
triển của Viettel tại thị trường trong nước có thể nói là vô cùng thuận lợi.
Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an Liên hợp quốc, vấn đề toàn cầu

hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của
Viettel tham gia vào thị truờng toàn cầu.
Hơn thế nữa, luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện, luật kinh
doanh ngày càng được hoàn thiện. Luật doanh nghiệp sau nhiều lần sửa đổi đã có những
tiến bộ rõ rệt tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp. Luật
thương mại, chống bán phá giá, chống độc quyền, bảo hộ sở hữu trí tuệ… đã bước đầu
phát huy hiệu quả trên thị trường.
•

7


b. Môi trường vi mô

Môi trường ngành - Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter:

•

Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện hữu trong ngành:

8


Chỉ trong một thời gian ngắn, thị trường viễn thông di động Việt Nam đã trải qua nhiều
cung bậc thăng trầm. Tại Việt Nam, từ 2005, 3 nhà đầu tư nước ngoài lớn đã phải rút khỏi
thị trường: Comvik (Thụy Điển), SK Telecom (Hàn Quốc) và VimpelCom (Nga) Beeline.
Năm 2013, Viettel vẫn chiếm thị phần cao nhất về dịch vụ điện thoại di động
(40.05%), MobiFone giữ vị trí số 2 với 21.4%, theo sát là VinaPhone với 19.88%. Trong
số các nhà mạng còn lại, Vietnamobile chiếm 10.74% thị phần, GMobile 3.93%, SFone
0.01%.

Năm 2013, Viettel tiếp tục nắm giữ vị trí số 1 về doanh thu và số lượng thuê bao điện
thoại duy trì trên mạng lưới. Tổng doanh thu của Viettel năm 2013 vượt VNPT hơn
43.886 tỷ đồng, số thuê bao duy trì trên mạng vượt VNPT hơn 13,8 triệu thuê bao. Đây là
năm thứ hai liên tiếp Viettel "qua mặt" VNPT về doanh thu.
Hiện nay, các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong phát triển thuê bao mới, các nhà
mạng buộc phải thực hiện nhiều chương trình ưu đãi và dịch vụ giá trị gia tăng mới, tăng
cường dịch vụ chăm sóc khách hàng, giới thiệu hình thức khuyến mãi mới hấp dẫn.
Đặc biệt khi Viettel thực hiện đầu tư ra thị trường nước ngoài, càng cần phải có chiến
lược phù hợp để có thể cạnh tranh với các nhà mạng khác.
• Nguy cơ từ các đối thủ sẽ gia nhập ngành:
Theo Bộ Thông tin & Truyền thông, Công ty CP Viễn thông Đông Dương Telecom
(Indochina Telecom) và Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC đã được cấp
phép và đang tiến hành hoàn thiện mạng thông tin di động trên cơ sở dùng nhờ mạng lưới
các trạm BTS và tần số viễn thông của nhà mạng khác.
Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN Hanoi) và Công ty Cổ phần Viễn thông Đông
Dương Telecom (Indochina Telecom) đã ký kết Hợp đồng hợp tác phát triển và sử dụng
chung cơ sở hạ tầng viễn thông trên địa bàn Hà Nội. Sự kiện này đánh dấu sự hợp tác
chiến lược và toàn diện giữa một doanh nghiệp viễn thông (Indochina Telecom) đi đầu
trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ tiên tiến thế giới 4G và Tổng công ty Điện lực TP Hà
Nội, là đơn vị sở hữu hạ tầng truyền dẫn cáp quang và hệ thống nhà trạm phát sóng mạnh
trên 29 quận huyện của Thành phố Hà Nội
Tuy nhiên, đầu tư cho viễn thông với mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc như Viettel
thuộc diện có quy mô rất lớn đó chính là rào cản gia nhập cho các đối thủ khác. Thực tế
rất nhiều đơn vị cũng có tiềm lực và lợi thế như EVN gia nhập cũng không phát triển
được và đang phải bán lại doanh nghiệp, hoặc nhiều đơn vị được cấp phép hoạt động
nhưng chưa thể triển khai được do nếu đầu từ ít thì không thể thành công nếu đầu tư lớn
thì quy mô quá sức không đủ nguồn lực và thời gian thực hiện.
Mặt khác chính sách của Chính phủ cũng giới hạn không cho mở thêm các nhà cung
cấp dịch vụ viễn thông để đảm bảo sự quản lý nhà nước và bảo vệ lợi ích người tiêu
dùng.

9


Khả năng thương lượng của người mua:
Thị trường thông tin di dộng trong nước hiện nay hội tụ nhiều nhà cung cấp dịch vụ
thông tin di động: Vinaphone, Mobifone, Viettel, GMobile, S-fone, Vietnam mobile.
Người mua có nhiều sự lựa chọn về nhà mạng nên có khả năng thương lượng cao.
Viettel hiện là doanh nghiệp phát triển nhanh nhất, có số lượng thuê bao di động lớn nhất,
có vùng phủ sóng rộng nhất, có giá cước cạnh tranh nhất và có những chính sách về sản
phẩm và khách hàng hấp dẫn nhất.
Khách hàng của Viettel là khách hàng mới vì Viettel ra đời sau do đó khách hàng có sự
lựa chọn nhiều hơn và đa số thuộc độ tuổi lao động và học sinh sinh viên, được chia làm
3 đối tượng khách hàng chính:
- Loại thuê bao trả sau, khách hàng trung thành từ 12 tháng trở lên ít áp lực về giá vì
không muốn thay đổi số điện thoại trong giao dịch; Đối tượng này cần duy trì chăm
sóc khách hàng bằng các dịch vụ giá trị gia tăng khác như sinh nhật, thành lập công
ty, tặng quà, tặng cước 3G…
- Loại thuê bao ở vùng sâu, vùng xa, hay khách hàng phải thường xuyên đi đến vùng
sâu, vùng xa buộc phải dùng Viettel vì vùng phủ sóng rộng khắp. Đối tượng khách
hàng này cũng ít có áp lực với Viettel. Viettel cần tiếp tục duy trì mở rộng và nâng
cao chất lượng phủ sóng trên toàn quốc để giữ lợi thế này.
- Loại trả trước (chủ yếu là học sinh, sinh viên và thu nhập thấp) thay đổi dễ dàng,
các hãng khác liên tục cạnh tranh nên sẵn sàng từ bỏ dùng số khác để hưởng lợi.
Đối tượng này có áp lực mạnh đối với Viettel. Cần nhanh nhạy phản ứng với đối thu
khi họ có các chương trình khuyến mại, giảm giá…
• Khả năng thương lượng của nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp tài chính lớn nhất cho Tập đoàn Viettel bao gồm: Ngân hàng Đầu tư
& Phát triển Việt Nam - BIDV, Ngân Hàng Quân đội - MHB, Tổng Công ty Xuất Nhập
khẩu Xây dựng Việt Nam- Vinaconex, Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN. Ít áp lực với
Viettel vì Viettel có tiềm lực tài chính mạnh, thị trường tài chính cũng có sự cạch tranh

mạnh nên Viettel có quyền lựa chọn.
Bên cạnh các nhà cung ứng tài chính trên, Viettel còn hợp tác với các nhà cung ứng
thiết bị đầu cuối nổi tiếng trên thế giới như: BlackBerry, Nokia, Apple. Viettel cũng như
những hãng viễn thông khác chịu áp lực của nhà cung cấp vì họ là những hãng lớn
thương hiệu quốc tế có công nghệ cao, tiềm lực lớn kể cả độc quyền. Tuy nhiên do Viettel
đang cùng một lúc phân phối cho nhiều hãng nên cũng không bị chịu nhiều áp lực từ một
nhà cung cấp nào cả.
Nhà cung cấp hệ thống truyền dẫn, công nghệ như: Tổng đài, cáp quang, trạm BTS,
phần mềm Huewei, ZTE, Acatel, Nokia, Siemens Networks, AT&T (Hoa Kỳ) … cũng
không áp lực nhiều vì có nhiều nhà cung cấp, trong khi tài chính của Viettel tốt. Đặc biệt
cung cấp trạm BTS thì Viettel có áp lực ảnh hưởng đến nhà cung cấp rất lớn (Viettel yêu
cầu nhà cung cấp đầu tư còn mình thuê lại);
•

10


Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế:
Dịch vụ viễn thông hiện nay đang phát triển và rộng mở rất nhanh, vì vậy trong tương
lai gần sẽ có những sản phẩm thay thế sẽ giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu
của mình như: Các loại hình dịch vụ thông tin qua mạng Internet, qua vệ tinh và sóng
radio...
Những sản phẩm như chat, voice chat, skype, các ứng dụng chat dành cho điện thoại
đã làm ảnh hưởng đến doanh thu của các hãng viễn thông
2. Môi trường nội bộ
• Nhân lực
Do tính chất đặc thù của ngành viễn thông là hoạt động trên địa bàn trải rộng khắp cả
nước, mọi tỉnh thành, nên thu hút một số lượng lớn lao động làm việc cho Viettel, bao
gồm nhiều thành phần lao động khác nhau.
Tính đến 12/2010, toàn bộ lao động làm việc cho Viettel trên cả nước là 24,500 người,

tăng gần gấp 2 lần so với 2008 và gấp 3 lần 2007, chủ yếu tập trung tại các Trung tâm
dịch vụ và chăm sóc khách hàng tại các tỉnh thành để đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu
của khách hàng. Trên 85% lao động trong Viettel có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tỉ
lệ đại học và sau đại học chiếm 80% và ngày càng trẻ hóa. Hầu hết người lao động định
kỳ, hàng năm đều được tham dự các khóa đào tạo tập huấn nâng cao trình độ.
Do là đơn vị trực thuộc Bộ Quốc phòng, nên nguồn nhân lực của Viettel được đánh giá
là rất bài bản, chuyên nghiệp, đoàn kết, ý thức kỷ luật và có tính gắn bó cao.
• Tài sản hữu hình
Tài chính: Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel doanh thu ước thực hiện 162.886 tỷ
đồng, đạt 100% kế hoạch, tăng 15,2% so với năm 2012. Lợi nhuận trước thuế ước đạt
35.086 tỷ đồng, đạt 101% kế hoạch, tăng 27.5%. Lợi nhuận sau thuế ước đạt 26.413 tỷ
đồng, đạt 99% kế hoạch năm 2013, tăng 25.2%. Nộp ngân sách Nhà nước ước thực hiện
13.586 tỷ đồng, đạt 106% kế hoạch, tăng 19.4%.
Tổ chức: Cấu trúc quản trị điều hành, mô hình điều phối, kiểm soát hệ thống thông tin
báo cáo nội bộ đã được xây dựng đồng bộ và không ngừng hoàn thiện; Cơ cấu tổ chức
theo mô hình tập đoàn với các Công ty con hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau.
Cơ sở vật chất: Mạng lưới rộng khắp toàn quốc gồm 761 cửa hàng (Chi nhánh)
và 2.949 đại lý tại các vị trí giao dịch thuận tiện, được trang bị cơ sở vật chất tốt, đáp ứng
tốt nhu cầu phục vụ khách hàng và nhu cầu làm việc của nhân viên; Tất cả hệ thống cửa
hàng, đại lý đều được kết nối online trong nghiệp vụ tác nghiệp và công tác quản lý.
• Tài sản vô hình
Công nghệ: Do đi sau nên Viettel có điều kiện lựa chọn công nghệ mới tiến bộ hơn và
phù hợp với trình độ công nghệ thế giới cũng như sự phát triển mới của công nghệ.
- Là hãng triển khai sớm nhất công nghệ 3G tại Việt Nam đến nay đã phủ sóng trên
toàn quốc.
- Viettel là hãng viễn thông duy nhất có hệ thống nhà máy sản xuất thiết bị đầu cuối,
truyền dẫn.
•

11

Đã chế tạo và thử nghiệm tiếp các sản phẩm khác như sản phẩm điện thoại chuyên
dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa bờ SeaPhone 6810, thiết bị USB Dcom 3G,
HomeGateway 3G - modem kết nối cho ngành giáo dục…
- Viettel đã phủ sóng điện thoại ở hơn 3,000km vùng bờ Việt Nam, với vùng phủ sóng
ở các ngư trường lơn lên tới hơn 200km. Ngư dân xa bờ có thể sử dụng điện thoại để
liên lạc với người thân, người dung có thể truy cập Internet ngay giữa biển khơi
Với lợi thế này, Viettel là mạng di động duy nhất có thể phủ sóng tới mọi vùng miền
Tổ quốc, đảm bảo phục vụ người dân và công tác tuần tra bảo vệ, phòng chống bão lụt và
tìm kiếm cứu nạn trên biển.
Giải thưởng:
- Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành Bưu chính Viễn thông - Tin học do người
tiêu dùng bình chọn các năm 2008-2010;
- Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụ GPRS trên toàn quốc,
và là một trong những mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (tạp chí
Wireless Intelligence bình chọn) ;
- Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi trong hệ thống Giải thưởng
Frost&Sullivan Asia Pacific ICT Awards; Giải thưởng WCA
-

12


3. Phân tích SWOT

SWOT

Strength – Điểm mạnh
- Nguồn tài chính dồi

dào, ổn định.
- Là doanh nghiệp 100%
vốn nhà nước  được
sự hỗ trợ của nhà nước.
- Tạo được hình ảnh tốt
đẹp trong lòng mọi
người.
- Đứng đầu trong hoạt
động viễn thông ở Việt
Nam trong một số lĩnh
vực quan trọng như
dịch vụ di động và thuê
bao 3G.
- Phủ sóng toàn quốc, cơ
sở hạ tầng vững chắc,
mạng truyền dẫn trung
gian chủ động, không bị

Opotunity - CƠ HỘI
- Dịch vụ OTT đang có
điều kiện phát triển tốt
ở Việt Nam và rất được
ưa chuộng.
- Nhiều tiềm năng ở các
thị trường đang phát
triển (ở Châu Phi, Mỹ
La-tin, Đông Nam Á)
- Chính trị ổn định, pháp
luật về viễn thông,
truyền thông, cạnh

tranh dần hoàn thiện.
- Thị trường hoạt động
rộng lớn.
- Chính phủ Việt Nam có
mối quan hệ tốt với các
nước đang phát triển.

-

-

-

Tiếp tục đi tìm và mở
rộng ra các thị trường
mới trên thế giới.
Khai thác tiềm năng
OTT.
Đầu tư xây dựng hạ
tầng viễn thông ngày
càng hiện đại, vững
chắc.
Tự sản xuất thiết bị để
giảm chi phí.
Phát huy lợi thế phát
triển thuê bao ngoài
thành thị.

Threat – NGUY CƠ
- Môi trường cạnh

tranh giữa các công
ty viễn thông (cả
trong và ngoài nước)
ngày càng khốc liệt
- Nguy cơ thua lỗ khi
định giá thấp ở thị
trường nước ngoài
để cạnh tranh.
- Tốc độ phát triển thị
trường viễn thông di
động đang bị chậm
lại ở Việt Nam
- Nhu cầu về dịch vụ
và chất lượng ngày
càng cao.
- Khác biệt về văn
hóa, phong tục tập
quán, pháp luật cũng
như chế độ chính trị
khi đầu tư ra nước
ngoài.
- Sự cạnh tranh của
OTT
- Giữ vững thị phần,
tăng cường
Marketing
- Phát triển công nghệ
mới, công nghệ nội
dung các dịch vụ
Internet và giải trí

mạng trên điện
thoại, Ipad và máy
tính…
- Chính sách sản
phẩm, giá phù hợp
để giữ và thu hút
khách hàng;
- Đầu tư ra nước
ngoài để duy trì tăng
trưởng và phát triển
bền vững
- Nâng cao chất lượng
13


lệ thuộc.
- Đội ngũ nhân viên kỹ
thuật ổn định, trình độ
cao, chuyên nghiệp, trẻ
hóa và có kỷ luật
- Chính sách giá, dịch vụ
sản phẩm cạnh tranh.
- Rút được nhiều kinh
nghiệm khi kinh doanh
ở nước ngoài
Weak – điểm yếu
- Quản lý mang nặng tính
mệnh lệnh áp đặt không
sáng tạo, khả năng thích
ứng linh hoạt không

cao.
- Điều hành quản trị bị
tác động bởi nhiều yếu
tố không vì kinh doanh
như quốc phòng, an
ninh…
- Khách hàng trung thành
ít.
- Chất lượng dịch vụ
chưa đồng đều và chưa
cao.
- Nguồn nhân lực, phát
triển nóng vẫn chưa đáp
ứng được yêu cầu công
việc.

-

- Cải cách bộ máy quản lý,
sửa đổi cơ chế tổ chức, cổ
phẩn hóa để xóa bỏ dần sự
quản lý của Chính phủ;
- Nâng cao chất lượng dịch
vụ thông qua đào tạo nhân
viên và hoàn thiện cơ sở hạ
tầng kỹ thuật;
- Sử dụng nguồn lao động
hợp lý, cần thiết; xây dựng
chính sách nhân sự giữ
người, thu hút người tài;

- Chính sách đặc biệt cho
các khách hàng thuê bao trả
sau, thuê bao trả trước
chuyển sang trả sau;
- Học hỏi kinh nghiệm kinh
doanh của các công ty liên
doanh ở nước ngoài.

sản phẩm, dịch vụ.
Liên kết hoặc mua
lại công ty OTT.
Đẩy mạnh quảng bá
thương hiệu tăng
sức cạnh tranh.

- Tăng cường công tác
giám sát, quản lý, cải tổ
điều hành nhằm phản ứng
nhanh với thị trường;
- Tăng cường đào tạo nâng
cao chất lượng dịch vụ hạn
chế việc mất khách do dịch
vụ;
- Tiếp tục chiến lược giá
thấp để cạnh tranh về giá.
- Tập trung chăm sóc khách
hàng trung thành và phát
triển khách hàng trung
thành từ khách hàng hiện
tại;

14


III.
Chiến lược kinh doanh của Viettel
1. Chiến lược cấp công ty
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung
• Thâm nhập thị trường

Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm vụ đã
xác định, các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng hoạt động sản
xuất kinh doanh, tăng vị thế của Tổng công ty bằng cách tập trung phát triển các sản
phẩm dịch vụ mà hiện là thế mạnh của Tổng công ty như: điện thoại quốc tế, điện thoại
trong nước, các dịch vụ thông tin di động, Internet, bưu chính, tài chính, nhân lực.
Tổng công ty bưu chính viễn thông quân đội Viettel còn thực hiện chiến lược tăng trươn̉ g
bằng cách đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ:
− Thị trường viễn thông tại Việt Nam đang phát triển rất mạnh, với thị phần trên dưới
40% tuy vậy các nhà mạng cũng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy Viettel
lựa chọn chiến lược tung ra những gói cước giá rẻ, nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ,
hiệu quả nhằm tăng thị phần của các sản phẩm.
Tăng số nhân viên bán hàng và mở rộng đại lý tại các tỉnh thành trong cả nước.
Tăng cường các hoạt đông quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí, băng

−
−
−
+
+

+

+

+

rôn...
Đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại, củng cố các gói cước giá rẻ:
Gói cha và con: Con vẫn dùng được di động, nhưng tiền sử dụng cho di động lại phụ
thuộc vào người cha, cho bao nhiêu thì dùng bấy nhiêu...
Gói Happy Zone: Dành riêng cho 1 bộ phận dân cư (đặc biệt khu vực miền Tây)
những người hầu như chỉ di chuyển trong phạm vi tỉnh mình sinh sống với giá cước
gọi đi trong vùng rẻ hơn so với bình thường.
Gói Tomato: đưa viễn thông đến cả những người nông dân nghèo nhất - tính đại
chúng và phúc lợi - khi họ có thể hầu như không mất đồng tiền cước nào mà vẫn có
thể sử dụng.
Gói Sumo Sim: phục vụ mục tiêu dài hạn là xã hội hóa di động, làm sao để người
nghèo cũng có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo. Gói SumoSim với
chính sách bán bộ trọn gói SumoSim (Sim + điện thoại di động giá rẻ) đã giúp một
lươṇ g lớn người dân thỏa mãn ước mơ của mình là có được một máy di động hoàn
toàn miễn phí.
Người ta có thể nhận thấy đây là nỗ lực của Viettel trong công tác phổ cập hoá dịch
vụ di động, mang lại cơ hội dùng dịch vụ di động cho tất cả mọi người dân Việt Nam,
kể cả những người có thu nhập thấp nhất.
Cố định Homephone: Người tiêu dùng thường muốn chỉ phải trả trọn gói khi sử dụng
một sản phẩm hay dịch vụ, chứ không muốn bị ám ảnh một khoản nợ phải trả cả đời
(tiền thuê bao điện thoại hàng tháng). Gói Homephone không cước thuê bao ra đời:
chỉ cần đóng trọn gói 500.000đ, người sử dụng không còn phải quan tâm chi trả
15

khoản thuê bao hàng tháng nữa.
Ngoài ra còn có các chương trình tặng 50% giá trị thẻ nạp, tặng cổng Modem cho 1
thuê bao internet...
• Phát triển thị trường
− Mở rộng thị trươn
̀ g trên những địa bàn mới, không những trong mà cả ngoài nước:
Campuchia, Lào, Haiti, Peru, Mozambique, Congo, Kenya…
− Cung cấp những dịch vụ, giá trị sử dụng mới hướng tới nhiều phân khúc khách
hàng để mở rộng thị trươǹ g
• Phát triển sản phẩm
Nhằm tận dụng nguồn lực sẵn có của mình cùng 1 hệ thống rộng khắp các tỉnh thành
và quan trọng nhất là đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, Viettel đã tiến hành đa dạng
hoá sản phẩm.
Công ty đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng
nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả năng của Công ty nhằm chiếm lĩnh thị trươǹ g
với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi thế.
− Về chiến lược tiếp cận khách hàng: tìm kiếm những phân khúc thị trường mới như:
những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều, đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá
trị gia tăng, sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện thoại động...
− Công ty đang tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trươn
̀ g. Hiện nay công ty đã mở rộng hoạt
động kinh doanh của mình sang thị trươǹ g Lào và Campuchia.
− Với chiến lược giá mà công ty đưa ra rất hấp dẫn cùng với chiến lược Marketing
mạnh mẽ nhằm tới việc thu hút những khách hàng sử dụng mới.
b. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
• Chiến lược hội nhập phía trước
Nhằm tăng cường kiểm soát các nhà phân phối để ổn định việc tiêu thụ sản phẩm,
tránh lệ thuộc nhiều vào nhà phân phối, Trung tâm phân phối Viettel (Viettel
Distribution) đã được thành lập ngày 01/05/2010.

+ Viettel Distribution luôn nỗ lực ở mức cao nhất để mỗi nhu cầu của khách hàng
đều được đáp ứng theo phương châm kinh doanh của Viettel Distribution, kinh
doanh theo phong cách của riêng của Viettel.
+ Viettel Distribution phân phối đa dạng các sản phẩm: phần cứng, phần mềm
CNTT của các hãng nổi tiếng trên thế giới, điện thoại… (Fujitsu – 2012, OPPO –
2013) để phục vụ nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn.
+ Viettel Distribution đạt được nhiều thành công trong công cuộc tiên phong phục
vụ khách hàng của mình. Có thể kể đến 1 số như: cty CP viễn thông Hà Nội, Cty
CP phát triển công nghệ cao Việt Nam, Cty TNHH vi tính Nguyễn Kim, Cty CP
điện máy, vi tính Hợp Nhất …và hàng ngàn đại lí khác trên cả nước.
• Chiến lược hội nhập phía sau
Nhằm ổn định nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào, hạn chế sự phụ thuộc vào các
nhà cung cấp thiết bị mạng và di động, 2011, Viettel đã đưa vào vận hành dây
16


chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thông. Đây là dây chuyền công nghệ đầu tiên
của các doanhnghiệp Việt Nam tiên được đánh giá là hiện đại nhất khu vực Đông
Nam Á, có khả năng sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau: thiết bị đầu
cuối, thiết bị hạ tầng mạng, thiết bị thông tin quân sự...
Ngoài việc đưa vào vận hành nhà máy sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, Viettel
đã và đang tiếp tục đầu tư mạnh vào xây dựng đội ngũ phần mềm với mục đích tự
phát triển và vận hành toàn bộ các phần mềm của Viettel đồng thời xuất khẩu phần
mềm ra nước ngoài, điều này cũng giúp giảm bớt các áp lực và sự phụ thuộc vào
các nhà cung cấp phần mềm hiện tại
2. Chiến lược cấp SBU – Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Các SBU chính của công ty
Hoạt động trong nhiều lĩnh vực
với cơ cấu chủng loại sản phẩm
đa dạng thích hợp sẽ mang lại khả

năng cạnh tranh trên thị trươǹ g.
Với thị trường rộng lớn trong
nước và ngoài nước, khách hàng
luôn luôn quan tâm đến các sản
phẩm và dịch vụ của Viettel. Vì vậy mà Công ty đã và đang nghiên cứu đưa ra
chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng, với nhu cầu
thị trươǹ g.
Đối với chất lươṇ g sản phẩm:
− Chất lươn
̣ g sản phẩm được đo từ đầu vào cho đến đầu ra, do đó trước tiên cần phải
đảm bảo đầu vào đạt đúng tiêu chuẩn, dịch vụ phải tốt nhất với công nghệ mới
nhất
− Phổ cập và mở rộng phạm vi thị trường cho các dịch vụ: điện thoại, bưu phẩm,
dịch vụ di động, internet, bưu phẩm chuyển phát nhanh (EMS), các dịch vụ Bưu
chính Viễn thông đặc biệt khác.
Tóm lại, Chiến lược tăng trươn̉ g sẽ giúp cho Viettel mở rộng qui mô về thị trường, về sản
phẩm, dịch vụ thực hiện được mục tiêu vừa kinh doanh vừa phục vụ, chiếm ưu thế về thị
phần cũng như ảnh hươn̉ g đối với khách hàng. Cho phép Viettel tập hợp mọi nguồn lực
của Công ty vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để tập trung khai thác
các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất
và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ. Nhờ đưa ra chiến lược phù hợp mà thị phần và
quy mô của Viettel không những chiếm thị phần lớn nhất mà ngày càng mở rộng trong cả
các lĩnh vực khác.

17


3. Các chiến lược chức năng
a. Chiến lược nguồn nhân lực

Con người là yếu tố căn bản tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty. Nguồn lực từ con
người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Năng lực thông qua con người ở các công ty được hiểu như là khả năng của đội ngũ
nhân viên trong công ty được thể hiện ở các khía cạnh:

Hình 14: Các khía cạnh về năng lực nguồn nhân lực
Năng lực thông qua yếu tố con người thươǹ g mang tính bền vững vì nó không thể xác
lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hoá của tổ chức.
Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hoá công ty, và
điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém.
Rõ ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hoá công ty và rất
khó hình thành trong ngày một ngày hai, như chúng ta làm điều đó với các nguồn lực
khác như tài chính hoặc công nghệ.
Viettel xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tích hợp với chiến lược của các tổ chức.
Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu
tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Viettel đã xây dựng nên một nền tảng văn hóa doanh nghiệp đậm tính cộng đồng và xã
hội với các cam kết xã hội ở tất cả các thị trường của mình.
• Kinh nghiệm dùng người của Viettel
- Tuyển người là đãi cát tìm vàng:
+ Tuyển 10 người sau 6 tháng chọn lấy 5 người để sử dụng
+ Tìm ra những người phù hợp, đặt đúng người vào đúng việc, loại bỏ những người
không phù hợp thì sự thành công sẽ tự đến.
18


+ Người phù hợp là người phù hợp với văn hoá Viettel, tính cách, tinh thần làm việc
Viettel, là người có khả năng suy luận, có các tiềm năng, có tinh thần quyết tâm hoàn
thành mục tiêu, phù hợp về các giá trị sống của Viettel, còn về trình độ học vấn, kỹ
năng, kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm làm việc thì có thể tích luỹ được, có

thể đào tạo được.
+ Những người phù hợp thì dễ đoàn kết hơn.
Luân chuyển cán bộ:
+ Khi chiến lược kinh doanh thay đổi thì phải có sự thay đổi, phải có sự luân chuyển
cán bộ.
+ Để đào tạo và phát hiện cán bộ, tìm ra người thích hợp vào vị trí thích hợp.
+ Tạo không gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình và để phát hiện những
khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân.
+ Làm tốt hơn các mối quan hệ chiều ngang và chiều dọc.
+ Không ai là số 0: Người làm ở Viettel, dù ít hay nhiều, dù ở vị trí nào, công việc
nào cũng đều là viên gạch quan trọng để xây dựng Ngôi nhà chung Viettel. Ai đã đến
Viettel, đã đi qua Viettel, dù là Tổng Giám đốc hay anh lái xe, dù là kỹ sư hay tạp vụ
thì cũng góp phần đặt một viên gạch xây dựng nên Viettel.
+ Tâm và tố chất quan trọng hơn bằng cấp.
• Kinh nghiệm quản lý:
Phong cách lãnh đạo Viettel: 3 trong 1 (lãnh đạo, điều hành, chuyên gia), tỷ trọng 3
lĩnh vực trên thay đổi tuỳ theo từng giai đoạn phát triển, quy mô của từng đơn vị.
Lãnh đạo Viettel là người có kiến thức, biết định hướng, biết gợi mở để mọi người
tham gia, biết giao việc cho mọi người làm nhưng biết tiến độ công việc, biết đánh giá
nhận xét, biết đào tạo nhân viên, biết nhúng tay vào tháo gỡ khó khăn khi cần.
Môi trường kinh doanh và cạnh tranh ngày nay thay đổi rất nhanh nên chỉ có người
điều hành trực tiếp mới có thể nhận dạng nhanh chóng sự thay đổi, có đủ thông tin để kịp
thời điều chỉnh chiến lược.
Các Giám đốc của Viettel phải thực sự là hạt nhân lãnh đạo, sâu sát thực tiễn để dẫn
dắt tổ chức của mình.
b. Chiến lược marketing
− Tổ chức lại kênh phân phối và quản lý hệ thống phân phối cho có hiệu quả
− Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng, giảm số lượng các khiếu nại của
khách hàng, hỗ trợ khách hàng trong các dịch vụ gia tăng mới nhằm giúp họ sử
dụng tốt hơn.

− Chương trình khuyến mãi nhiều, hấp dẫn, mang tính cạnh tranh cao so với các đối
thủ cạnh tranh khác, có chương trình ưu đãi cho các khách hàng lớn, khách hàng
lâu năm, uy tín,...
−
−

Tăng thời lượng quảng cáo trên truyền hình, báo giới, internet ...
Tăng cường các hoạt động xã hội nhằm củng cố hình ảnh thương hiệu Viettel vững
mạnh gắn liền với trách nhiệm xã hội.
19


c. Chiến lược nghiên cứu và phát triển kỹ thuật

Viettel đã mở rộng ra nghiên cứu phát triển, thiết kế, sản xuất thiết bị điện tử, công
nghệ cao... với sản phẩm mang thương hiệu Viettel.
− Viettel đã có một bộ máy ngành dọc chuyên trách phụ trách phát triển ứng dụng và
triển khai các dự án công nghệ thông tin từ Tập đoàn đến công ty, chi nhánh
Viettel tỉnh thành phố. Hiện Viettel đã trở thành 1 trong 15 doanh nghiệp viễn
thông lớn nhất thế giới
4. Chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài
a. Xu hướng lựa chọn thị trường quốc tế của Viettel
Viettel hướng đến những thị trường mới có điều kiện phát triển tương tự như Việt Nam để
tăng thị phần và sức mạnh của tập đoàn.
Công ty cần tránh xu hướng hiện tại trên thị trường viễn thông thế giới – xu hướng sáp
nhập.
Viettel đã thực hiện chiến lược đầu tư theo hướng “kỹ thuật đi trước, kinh doanh theo
sau” . Do đặc thù kinh doanh viễn thông là kinh doanh hạ tầng, trong khi các công ty
nước ngoài khác muốn có lãi ngay nên tính toán đầu tư vào những nơi dễ có lợi, Viettel đi
lắp đặt trạm tới tận vùng sâu vùng xa.

Viettel đã thực hiện chiến lược đầu tư mạnh ồ ạt để trở thành nhà cung cấp lớn nhất trước
khi thị trường bão hoà.
Nhằm tăng khả năng cạnh tranh, Công ty không ngừng nâng cao công nghệ, giảm giá
thành, tăng chất lượng dịch vụ, thực hiện chiến lược đầu tư tập trung, nâng cao bộ máy
quản lý hiệu quả để khai thác nguồn vốn hiệu quả nhất trong nền kinh tế đang gặp nhiều
khó khăn
Viettel đề cao tính xã hội khi tấn công ra nước ngoài: Viettel đã giải quyết tốt vấn đề
“Nhập gia tùy tục”, giảm thiểu các rủi ro từ sự khác biệt văn hóa, xã hội; thực hiện các
hoạt động từ thiện, các chương trình xã hội: cung cấp Internet tới trường học, mổ tim
miễn phí hay điện thoại nông thôn…
Viettel cho nhân viên người Việt sang học tập và làm việc, thay đổi cách thức quản lý linh
hoạt tùy theo từng nước. Đồng thời tuyển dụng người bản địa làm việc, giải quyết vấn đề
việc làm cho nước đó.
b. Các thị trường Viettel đã đầu tư
• Đầu tư tại Campuchia
5/2006, Viettel đầu tư 100% vốn thành lập Viettel Cambodia. Đây là dự án đầu tư ra
nước đầu tiên của Viettel.
Dịch vụ đầu tiên mà Viettel lựa chọn khi đầu tư vào Campuchia là dịch vụ VoIP. Dịch
vụ này vẫn còn độc quyền ở đất nước này nên Viettel nhận được sự hỗ trợ từ chính phủ
Campuchia. Đồng thời đây cũng là dịch vụ ít phải đầu tư cơ sở hạ tầng nhất và khả năng
thu lời cũng cao nhất.
Sau đúng 2 tháng nhận được giấy phép (10/8/2006), Viettel đã chiếm tới gần 20% thị
trường điện thoại quốc tế tại Campuchia, một thị trường có tới gần 10 giấy phép VoIP.
−

20


Công ty tiếp tục nghiên cứu thị trường và quyết định sẽ đầu tư thêm hai dịch vụ nữa là
di động (sử dụng công nghệ GSM) và Internet.

29/11/2006, Bộ Bưu chính Viễn thông Campuchia đã cấp phép cho Viettel cung cấp
dịch vụ di động trong thời hạn 30 năm và cung cấp dịch vụ kết nối Internet (IXP) và dịch
vụ truy nhập Internet (ISP) trong thời hạn 35 năm.
Đến 2/2009, Viettel Cambodia chính thức được khai trương – Metfone.
Metone đã phát triển trên 1.000 trạm thu phát sóng di động (BTS) và triển khai gần
5.000 km cáp quang, phủ khắp các quốc lộ, các tỉnh, thành, trung tâm huyện, vươn ra cả
vùng biên giới, vùng sâu vùng xa của đất nước này
Hiện nay, Viettel là doanh nghiệp đứng đầu về mạng truyền dẫn quang tại thị trường
Campuchia.
Với giá cước thấp hơn 25% so với giá hiện hành ở Campuchia, nhiều gói cước đa
dạng, hệ thống cửa hàng đại lý rộng khắp, Metfone đã mang đến cho người dân đất nước
Chùa Tháp nhiều sự lựa chọn phù hợp, nhất là người có thu nhập thấp.
Cùng với việc khai trương mạng di động, Metfone chính thức công bố tài trợ dịch vụ
Internet miễn phí tới các trường học ở Campuchia
Metfone nhận giải thưởng WCA 2011 (Giải thưởng Truyền thông Thế giới cho Hạng
mục hãng Viễn thông tốt nhất tại thị trường đang phát triển.
• Đầu tư tại Lào
16/10/2009, Viettel chính thức khai trương mạng viễn thông Unitel tại nước Cộng hòa
dân chủ nhân dân Lào. Unitel là thương hiệu thuộc Công ty Star Telecom, liên doanh
giữa Viettel Lao Asia Telecom.
Mạng Unitel đã có khoảng 300.000 thuê bao đăng ký, trong đó có 150.000 khách hàng
thường xuyên, 900 trạm thu phát sóng BTS, 8.000 km cáp quang… Star Telecom đã có
mạng lưới lớn nhất tại thị trường Lào.
Star Telecom cũng cung cấp dịch vụ 3G và là mạng viễn thông thứ 2 tại Lào cung cấp
dịch vụ này.
Unitel luôn tập trung tới các chính sách hỗ trợ xã hội cho nước Lào:
Tài trợ miễn phí sử dụng dịch vụ Internet cho 1.295 trường học tại Lào trị giá trên 3
triệu USD, đảm bảo mọi giáo viên và học sinh khối trung học trở lên có thể tiếp cận
Internet thường xuyên vào ổn định nhất.
Unitel nhận WCA 2012

• Đầu tư tại Haiti
4/5/2010, Chính phủ và ngân hàng trung ương Haiti đã ký thỏa thuận đồng ý cho Viettel
đầu tư vào hãng viễn thông sở hữu nhà nước Telecommunications d’Haiti (Teleco).
Trong thỏa thuận cam kết:
- Viettel sẽ đầu tư một gói trị giá 99 triệu USD vào Teleco: đầu tư ban đầu 59 triệu
USD và 40 triệu USD còn lại trong 4 năm tiếp theo để nâng cấp mạng lưới và các dịch
vụ của Teleco đã bị ảnh hưởng nặng nề sau trận động đất hồi tháng 1/2010.
21


- Viettel cũng sẽ gánh cả khoản nợ cũ của Teleco ước chừng khoảng 30 triệu USD.
Sau 1 năm chính thức vào cuộc, liên doanh Natcom (Viettel chiếm 60%) đã xây dựng
được một mạng lưới viễn thông lớn nhất Haiti với gần 3.000 km cáp quang (trước động
đất, cả nước Haiti chỉ có 150 km cáp quang); gần 1.000 trạm BTS, trong đó có hơn 200
trạm 3G, đã được dựng lên ở hầu khắp các huyện trên cả nước.
8/9/2011 Natcom chính thức khai trương
Như cam kết của mình, Viettel luôn thực hiện các chính sách hỗ trợ xã hội:
- Cung cấp thuê bao di động trợ giá cho 80.000 cảnh sát Haiti (nước này không có quân
đội) và 50.000 sinh viên.
- Xúc tiến xây dựng “chính phủ điện tử” phục vụ công tác điều hành của chính phủ và
các các cơ quan cấp tỉnh.
- Cam kết cung cấp Internet miễn phí cho toàn bộ 18.000 trường học ở Haiti và đến nay
đã cung cấp cho 100 trường đầu tiên.
• Đầu tư tại Mozambique
8/11/2010, Mozambique đã đồng ý cấp phép cho công ty viễn thông Viettel của Việt
Nam khai thác thị trường di động
Movitel, một đơn vị của Viettel liên doanh với một nhóm nhà đầu tư Mozambique, đã
vượt qua hai công ty khác, trúng gói thầu với giá đưa ra là 29 triệu USD.
Ông Da Silva - Chủ tịch Viện Viễn thông Quốc gia Mozambique nói rằng yếu tố thắng
thầu dựa trên khả năng về công nghệ, không phải là giá tiền.

15/5/2012, Movitel chính thức hoạt động.
2012, Movitel đã được Hiệp Hội truyền thông Châu Phi trao tặng danh hiệu nhà mạng
có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện viễn thông tại khu vực nông thôn Châu Phi (Africa
Com 2012).
2013, công ty tiếp tục được giải Doanh nghiệp dẫn đầu về năng lực cạnh tranh trong
lĩnh vực di động do tổ chức Frost & Sullivan công bố.
7/2014, chiến thắng ở hạng mục Giải thưởng do Hội đồng Giám khảo bình chọn –
thuộc khuôn khổ Giải Sáng tạo Di động (Mobile Innovations Awards). Movitel trở thành
doanh nghiệp viễn thông đầu tiên và duy nhất ở khu vực Châu Phi liên tục trong 3 năm
liền giành được các giải thưởng cao do các tổ chức quốc tế uy tín hàng đầu trao tặng.
Movitel đã phổ cập hóa dịch vụ viễn thông trên toàn quốc, đến tận các vùng sâu vùng
xa bằng việc xây dựng một mạng lưới rộng lớn với 2.800 trạm thu phát sóng – chiếm
50% số lượng cả nước, 25.000km cáp quang – chiếm 70% số lượng cả nước.
Chỉ trong vòng 2 năm kinh doanh, Movitel đã đạt được 5 triệu thuê bao, chiếm 32% thị
phần và đang trên đà tăng trưởng lên chiếm lĩnh vị trí số 1 thị trường. Doanh thu đạt được
năm 2013 là 154.5 triệu USD, mang lại lợi nhuận hơn 8,8 triệu USD.
• Đầu tư tại Peru
1/2011, Viettel đã giành được quyền cung cấp các dịch vụ di động tại Peru trên băng
tần 1.900MHz – đồng ý trả 1,3 triệu USD tiền mặt và cung cấp internet cho 4.025 trường
học ở Peru, dự án này trị giá ước tính khoảng 28,3 triệu USD.
22


8/2012, Viettel cũng đã nhận được đặc quyền nhượng 20 năm cung cấp dịch vụ viễn
thông trên băng tần 900MHz. Cụ thể, Viettel có tổng số 32MHz phổ tần trên các dải băng
tần 899-915MHz và 944-960MHz ở các tỉnh Lima và Callao của Peru, và trong các dải
băng tần 902-915MHz và 947-960MHz tại các khu vực còn lại của đất nước.
Tuy nhiên, theo báo El Comercio, Viettel đã phải trì hoãn ra mắt dịch vụ tại đây vì hai
lý do: công ty gặp khó khăn trong việc xin phép các chính quyền địa phương để lắp đặt
các trạm anten, và việc làm sạch băng tần 900MHz.

26/7/2014, Viettel tại Peru đã chính thức khai trương
c. Đầu tư ở Mozambique
• Đất nước Mozambique:
Mozambique, quốc gia nằm ở phía đông nam châu Phi có diện tích 799.380km2, nằm
ở đông nam châu Phi, có đường biên giới với các nước Tanzania, Malawi, Zambia,
Zimbabwe, Nam Phi và Swaziland, phía đông giáp với Ấn Độ Dương. Mozambique vẫn
còn là một trong những nước nghèo, trong đó viễn thông là lĩnh vực bị tụt hậu so với
nhiều quốc gia trong khu vực.
Tỉ lệ dân số nghèo ở quốc gia Châu Phi này rất cao, 55% dân số sống dưới ngưỡng
1.25$/ngày, trong khi người dân đang phải trả mức cước di động trung bình 10$/tháng,
chiếm khoảng 20% - 25% thu nhập người dân. Ở các nước phát triển con số này chỉ là
1%, ở Việt Nam là 4%. Mozambique hiện có 23,4 triệu dân, trong đó có khoảng 7 triệu
người dùng dịch vụ di động của hai nhà cung cấp Meel và Vodacom.Thu nhập đầu người
của người dân Mozambique đạt 464 USD vào năm 2009 trong đó chi phí viễn thông
chiếm tới 20% thu nhập. Đây quả là một thách thức lớn đối với Viettel khi lựa chọn thị
trường này.
• Những điểm thuận lợi khi Viettel hướng tới Mozambique:
Tiềm năng khai thác dịch vụ điện thoại đi động tại quốc gia Nam Phi này là rất lớn khi
mà có khoảng 6.5 triệu người trên tổng dân số 23 triệu người Mozambique sử dụng dịch
vụ điện thoại di động.
Dốc hết trái tim cho những điều mình làm và đem tới những sản phẩm vượt trội so với
đối thủ, cùng những trách nhiệm xã hội đúng nghĩa là điều mà người dân Mozambique có
thể cảm nhận được ở đội ngũ nhân viên Viettel.
Vì vậy, không cần quảng cáo, không cần lôi kéo, người dân vẫn đến với Movitel, dù
trên những con phố là cửa hàng của Mcel – mạng di động đã hiện diện nhiều năm trên đất
nước Mozambique và nhan nhản trên các dãy phố là logo của Vodacom. Người dân
Mozambique vẫn chấp nhận đến với Movitel, nhích từng bước để mua một chiếc sim
Movitel.
Tiềm năng thành công cho Viettel là rất lớn, khi mà mật độ điện thoại cả nước mới chỉ
đạt mức 30.9%, thấp so với trung bình khu vực, internet và điện thoại cố định gần như

chưa phát triển (với mức sử dụng 1.52% và 0.52%), chất lượng và tốc độ thấp
23


Theo báo cáo chính thức của Viettel 8/2014, Movitel đã tập trung chiến lược vào cung
ứng dịch vụ ở vùng nông thôn Mozambique, bằng cách mở ra 153 cửa hàng, 12.600 đại
lý và điểm bán hàng, cùng gần 4.000 nhân viên bán hàng trực tiếp tại các ngôi làng ở
vùng nông thôn Mozambique. Trước đây, Movitel tuyên bố rằng chuỗi cung ứng của
hãng đã bao phủ 85% dân số nông thôn của Mozambique và hơn 70% toàn bộ dân số của
đất nước.
Movitel có các gói cước hợp lý dành cho nhiều nhóm khách hàng khác nhau:
- Đối tượng khách hàng là nông dân được hưởng ưu đãi miễn phí khi đăng ký gói cước
mới, trợ giá thiết bị.
- Khách hàng là giới trẻ có thể dùng các dịch vụ như i-Muzik, thông báo cuộc gọi nhỡ,
dịch vụ cập nhật tin tức hàng ngày hay tử vi…
Mozambique hiện là một trong những thị trường di động nhiều tiềm năng nhất của châu
Phi.
“Để chăm sóc các khách hàng ở một thị trường mật độ dân cư thưa thớt như ở
Mozambique, Movitel đã áp dụng mô hình bán hàng tận nhà (door-to-door)”, trang IT
Web Africa cho biết. Chiến lược này đã giúp Movitel phổ biến dịch vụ của hãng một cách
nhanh chóng mà còn đạt được sự hỗ trợ mạnh mẽ của người dân địa phương, nhờ những
dịch vụ và công ăn việc làm mà Movitel mang đến cho họ.
Hiện nay Movitel đang thống trị thị trường nông thôn Mozambique với hơn 80% thị
phần.
Movitel đã trải qua một năm tăng trưởng thuê bao di động nhanh nhất với tốc độ tăng
trưởng đạt 92% trong thời gian từ tháng 12/2012 đến tháng 12/2013, tăng số thuê bao từ
1,25 triệu lên 2,59 triệu người dùng.
IV.
Đánh giá chiến lược – Triển vọng của chiến lược
Những chiến lược Viettel đề ra có triển vọng phát triển lớn, được thể hiện qua những

thành công mà công ty đã đạt được:
- Trở thành công ty viễn thông hàng đầu Việt Nam.
+ Số 1 về dịch vụ di động tại Việt Nam, số 2 về vùng phủ dịch vụ PSTN, VoIP và
ADSL ở Việt Nam. Số 1 về tốc độ truyền dẫn cáp quang ở Việt Nam, số 1 về mạng lưới
phân phối ở Việt Nam.
+ Số 1 về đột phá kỹ thuật:
• Thu – phát trên một sợi quang.
• VoIP
• Cung cấp GPRS trên toàn quốc.
• Thử nghiệm thành công Wimax.
• Triển khai NGN.
• Hệ thống tính cước tích hợp.
• MPLS.
• DWDM (40 x 10Mbps).
+ Số 1 về quy mô tổng đài chăm sóc khách hàng ở Việt Nam.
Nằm trong top 10 thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam.
24


Trở thành 1 trong những nhà cung ứng viễn thông lớn nhất ở các thị trường nước
ngoài:
+ Là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam đầu tư ra nước ngoài.
+ Doanh thu hơn 1.1 tỷ USD
+ Trở thành nhà cung ứng các dịch vụ viễn thông hàng đầu ở các nước:
Campuchia, Lào, Haiti, Mozambique…
+ Liên tiếp nhận các giải thưởng lớn thế giới.
- 1 trong 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số lượng thuê bao.
Tuy nhiên, bên cạnh những thành công vẫn tồn tại nhiều khó khăn, thách thức:
- Viettel vẫn còn bị khách hàng phàn nàn về 1 số dịch vụ, về vấn đề tin nhắn rác.
- Đối với chiến lược “kĩ thuật đi trước, kinh doanh theo sau” – đầu tư xây dựng cơ sở

hạ tầng ngay từ đầu sẽ làm cho Viettel mất một chi phí đầu tư ban đầu khá lớn.Nếu
như việc kinh doanh gặp khó khăn thì Viettel sẽ đương đầu với lỗ, trong khi tài chính
của Viettel không lớn đến mức có thể tài trợ trong thời gian dài được nên Viettel cần
có sự tính toán thật chặt chẽ trước khi tiến hành triển khai.
- Việc thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp có thể dẫn đến nhiều khó khăn cho
các SBU hoạt động, vừa phải đảm bảo chi phí thấp và chất lượng tốt.
- Việc đầu tư ra nước ngoài đặt ra nhiều thách thức:
+ Những bất ổn về mặt chính trị, những khác biệt về văn hóa, xã hội cũng như các
nguy cơ khác mà Viettel chưa lường trước được có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng
đến tình hình kinh doanh.
+ Việc đầu tư dàn trải ra nhiều nước khó đáp ứng tốt các nhu cầu của thị trường, đòi
hỏi các SBU cần sử dụng có hiệu quả chi phí được phân bổ và đảm bảo chất lượng
của sản phẩm dịch vụ.
- Đối với lĩnh vực sản xuất các thiết bị đầu cuối, Viettel vẫn còn phụ thuộc lớn vào các
linh kiện nhập khẩu từ nước ngoài dẫn đến chi phí cao
V. Đề xuất bổ sung
- Viettel phải tập trung đầu tư vào việc tuyển chọn nguồn nhân lực:
+ Cho tất cả lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, phân tích tài chính, quản lý nhân sự cấp
cao với các tiêu chí, điều kiện yêu cầu trong cả 3 vai trò chiến lược, quản lý và
chuyên môn.
+ Ứng viên phải có tầm nhìn chiến lược, dự báo được những xu thế trong nước và
quốc tế, có khả năng đề xuất những chiến lược, kế hoạch, chính sách và các chương
trình hành động cụ thể. Bên cạnh đó là khả năng nhận biết và giải quyết vấn đề một
cách sáng tạo và khác biệt, thể hiện khả năng dẫn dắt, tập hợp và phát huy trí tuệ
tập thể, đào tạo nhân viên cấp dưới và giải quyết hài hòa các mâu thuẫn một cách
hiệu quả.
- Tăng cường nghiên cứu và phát triển tự sản xuất các linh kiện điện tử, nhằm giảm chi
phí sản xuất, mang lại lợi nhuận cao hơn.
- Viettel cần huy động nguồn lực tài chính trong nước, kiểm soát các hoạt động kinh
doanh để tính toán chi phí một cách hợp lí phù hợp với khả năng của công ty.

-

25