MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN QUẢN LÝ XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 20

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN QUẢN LÝ XÂY DỰNG VÀ
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 20
I - Cơ sở xây dựng và định hướng tổng quát trong chiến lược
kinh doanh của Công ty.
1. Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty 20
Trong những năm gần đây vấn đề kinh doanh được coi như là bánh lái
cho hoạt động sản xuất của Công ty. Qua phân tích thực trạng hoạt động sản
xuất của Công ty trong những năm vừa qua có thể rút ra được những điểm
mạnh, điểm yếu của Công ty và nguy cơ, cơ hội của Công ty.
Mặt mạnh:
Khả năng cung cấp vốn từ cấp trên xuống là khá tốt, Công ty có thể vay
được từ nguồn ngân sách nhà nước.
Uy tín của Công ty trên thị trường đã được nhiều người biết đến bởi vì
Công ty đã thành lập cách đây hơn 40 năm.
Nguồn hàng BQP đảm bảo cho Công ty hàng năm khá ổn định.
Đội ngũ cán bộ quản lý khá trẻ năng động dám nghĩ, dám làm.
Mặt yếu:
Vấn đề đội ngũ Marketing của Công ty còn yếu.
Phụ thuộc vào nguồn hàng do Tổng cục Hậu cần cung cấp.
Việc phát huy sáng kiến đổi mới thiết bị công nghệ còn chậm.
Vốn lưu động còn nhỏ.
Cơ hội:
Có thể tạo được nhiều sản phẩm mới vì được trang bị máy móc tương đối
hiện đại.
Có thể mở rộng phạm vi thị trường của Công ty nhiều năm trước.
Đời sống, thu nhập những năm gần đây của các cá nhân ngày càng cao
hơn nhất là ở những thành phố lớn cho nên dân chúng có khả năng chi tiền
nhiều hơn.
Khách hàng nhiều nơi bắt đầu hướng tới sản phẩm của Công ty.
Nguy cơ:
Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều nhất là trong lĩnh vực ngành may có

nhiều Công ty nổi tiếng từ lâu.
Khách hàng mong có nhiều sản phẩm mới hơn, mẫu mã kiểu dáng và
chất lượng tốt hơn.
Phối hợp mặt mạnh - cơ hội:
Nguồn vốn của Công ty được cung cấp trên xuống có thể vay được từ
nguồn ngân sách quốc phòng và Nhà nước.
Nguồn hàng Bộ quốc phòng khá ổn định.
Tạo được nhiều sản phẩm mới.
Phối hợp mặt mạnh - nguy cơ:
Uy tín của Công ty trên thị trường gắn với tên tuổi Công ty.
Đối thủ cạnh tranh của Công ty ngày càng nhiều.
Phối hợp mặt yếu - cơ hội:
Đội ngũ Marketing còn yếu.
Mở rộng phạm vi tiêu thụ.
Phát huy sáng kiến đổi mới thiết bị công nghệ.
Phối hợp mặt yếu - nguy cơ:
Chất lượng sản phẩm chưa đảm bảo.
Phụ thuộc nhiều vào cấp trên.
Khách hàng cần nhiều sản phẩm mới chất lượng cao.
Từ đây ta có thể thấy:
Mặt mạnh - cơ hội nhằm vào thị trường hàng may mặc cao cấp và hàng
xuất khẩu gia công ngày càng nhiều.
Mặt mạnh - nguy cơ phối hợp mặt mạnh với nguy cơ chính của Công ty,
xem xét đối thủ cạnh tranh với uy tín và tên tuổi của Công ty. Công ty chú ý
đến sản phẩm truyền thống là đo may hàng quân phục cán bộ, chiến sĩ đã sản
xuất từ lâu.
Mặt yếu - cơ hội Công ty có một số mặt yếu nhưng có thể vượt qua bằng
cách tranh thủ các cơ hội sẵn có để mở rộng phạm vi của Công ty ra thị trường
nước ngoài nhất là đối với hàng xuất khẩu. Đối với hàng kinh tế nội địa, Công
ty cũng cần phải đầu tư hơn vào chiều sâu của Marketing tiếp cận với thị

trường.
Mặt yếu - nguy cơ Công ty cần lắng nghe những yếu tố mà khách hàng
đóng góp, từ đó đưa ra những giải pháp hợp lý nhằm giảm bớt được tối thiểu
những mặt yếu - nguy cơ có thể xảy ra trong hiện tại và tương lai.
Qua ma trận SWOT trên ta thấy để xây dựng được một chiến lược kinh
doanh hoàn chỉnh Công ty 20 cần căn cứ vào các điều kiện sau:
1.1. Căn cứ vào môi trường kinh doanh.
Môi trường và cơ hội.
* Việc đẩy mạnh chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước.
Bước vào năm 2002, đất nước ta vẫn phải đối đầu với những khó khăn,
thách thức lớn lao đó là tình hình kinh tế - xã hội trên toàn cầu có xu hướng
bất ổn, tăng trưởng chậm lại của nền kinh tế vẫn chưa được khắc phục, sức
mua của các tầng lớp dân cư tăng chậm, hàng hóa ứ đọng nhiều, giảm giá kéo
dài liên tục, các tệ nạn xã hội và tệ quan liêu, tham nhũng vẫn chưa bị đẩy lùi.
Nhà nước ta không hề né tránh thực tế đó, đã có nhiều chủ trương, chính sách,
biện pháp nhằm khắc phục có hiệu quả nhất những khuyết điểm và yếu kém để
tạo ra thế và lực mới. Giai đoạn từ nay tới năm 2010 là bước rất quan trọng của
thời kỳ phát triển mới, đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước. Từ nay đến năm 2010 nước ta phấn đấu tăng trưởng kinh tế từ 4 - 5 %/
năm. Trong đó sản xuất công nghiệp tăng 14 - 15% /năm; tỷ trọng công nghiệp
phấn đấu đạt 30 - 35 %. Theo nhiều dự báo giai đoạn 2001 - 2010 nền kinh tế
Việt Nam sẽ cất cánh đạt mức tăng trưởng 6% /năm trong đó công nghiệp tăng
khoảng 14% với tỷ trọng 40,64% trong thu nhập quốc nội, GDP bình quân đầu
người dự tính vào năm 2010 sẽ là 986USD. Đến năm 2020 nước ta phấn đấu
trở thành một nước công nghiệp.
Hiện nay Nhà nước lại đang có chính sách khuyến khích các doanh
nghiệp tăng cường đầu tư máy móc thiết bị hiện đại để nâng cao chất lượng sản
phẩm, đồng thời Nhà nước cũng đang cải cách hệ thống hành chính và chính
sách thuế theo hướng khuyến khích các doanh nghiệp tăng cường đầu tư đẩy
mạnh sản xuất - kinh doanh.

Như vậy bức tranh kinh tế trong những năm tới là tương đối khả quan,
một cơ hội thuận lợi đó Công ty 20 xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình.
* Nhu cầu dệt - may và thời trang trong nước ngày càng tăng: do thu
nhập của người dân dần được nâng cao, đời sống ngày càng khá giả nhất là khu
vực thành thị và các thành phố lớn, nên người tiêu dùng cũng dành tiền cho
mua sắm nhiều hơn. Đây cũng là một cơ hội tốt đối với Công ty.
* Thị trường xuất khẩu hàng may mặc phát triển mạnh.
Trong những năm tới, nước ta phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng xuất khẩu
khoảng 24 - 28%. Nhà nước sẽ có những biện pháp thúc đẩy xuất khẩu một
cách mạnh mẽ trong đó mặt hàng dệt - may vẫn là một trong những mặt hàng
chủ lực chiếm tỷ trọng lớn trong hàng xuất khẩu của nước ta trong những năm
tới. Hơn nữa nước ta lại sắp ra nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), thúc
đẩy nhanh tiến trình hội nhập vào ASEAN và tham gia khu vực mậu dịch tự do
ASEAN (AFTA). Những điều đó chứng tỏ thị trường xuất khẩu dệt - may tới
đây sẽ rất sôi động và có nhiều triển vọng sáng sủa.
* Công ty có khả năng thu hút được nhiều khách hàng hơn nữa ngoài
những khách hàng truyền thống hiện nay. Họ sẽ là những khách hàng mới tiêu
thụ những sản phẩm mới của Công ty.
Môi trường và đe dọa.
Ngoài những cơ hội nêu trên, Công ty 20 cũng sẽ phải đối phó với những
đe dọa có thể xảy ra từ môi trường kinh doanh. Cuộc khủng hoảng tài chính và
tiền tệ ở các nước Đông Á tuy đã phần nào các nước này đã phục hồi được
kinh tế nhưng cũng đã làm cho tính cạnh tranh về giá cả của các mặt hàng xuất
khẩu của Việt Nam trong đó có hàng dệt - may xuất khẩu giảm đi rõ rệt.
Hơn nữa là một Công ty còn nhiều mặt hàng phải sản xuất theo kế hoạch
của Tổng cục hậu cần - Bộ quốc phòng nên nếu có sự thay đổi trong kế hoạch
của cấp trên thì Công ty sẽ gặp phải những bất lợi, nhất là xu hướng tinh giảm
biên chế quốc phòng và giảm số lượng quân thường trực trong quân đội hiện
nay.
Tình hình xuất nhập khẩu hàng dệt - may trên thế giới vẫn diễn biến

phức tạp làm ảnh hưởng đến khả năng xuất khẩu, Quota khan hiếm, nhất là các
CAT nóng như CAT 78, 15... thiếu nhiều so với nhu cầu khách hàng.
Tuy nhiên mối đe dọa lớn nhất đối với Công ty 20 chính là việc phải đối
phó với quá nhiều đối thủ cạnh tranh với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt
và quyết liệt. Theo thống kê, hiện nay cả nước có 115 doanh nghiệp Nhà nước,
28 xưởng may của các công ty dệt, hơn 700 doanh nghiệp ngoài quốc doanh,
hơn 100 liên doanh và Công ty 100% vốn nước ngoài tham gia vào thị trường
dệt - may.
Dưới đây là số liệu về các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty 20 (biểu
12).
Biểu 12: CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CHÍNH CỦA CÔNG TY 20
TÊN CÔNG TY SẢN PHẨM CHÍNH THỊ TRƯỜNG XUẤT KHẨU
1. Công ty may 10. Jacket, Sơ mi, áo choàng,
Veston
Nhật bản, Pháp, Đức, Hàn quốc và
Châu Âu
2. Công ty may Đức giang.
Jacket, Sơ mi, áo ấm các loại Đức, Pháp, Hàn quốc, Hà Lan,
Hồng kông, Nga.
3.Công ty may mặc xuất
nhập khẩu Hà nội.
Jacket, Sơ mi, Quần áo Đông
xuân, áo ấm các loại
Hà lan, Nga, Mỹ, Pháp, Đức, Hồng
Kông
4. Công ty may Chiến thắng
Jacket, Sơ mi, Quần áo thời trang Pháp, Đức, Hàn quốc
5. Công ty may Thăng long. áo Jacket, Quần áo sơ mi Châu Âu
6. Công ty may Xuất khẩu.
Jacket, áo Bludon các loại Châu Âu, Nga, Hàn quốc

7. Công ty may xuất khẩu
Thành công.
Jacket, Quần áo thời trang, đồ đi
mưa, áo sơ mi.
Châu Âu, Đông Âu, Hàn quốc
8. Công ty may 40.
Áo sơ mi, áo Bludon Châu Âu, Nhật
9. Công ty May X19 Quân phục, Veston, Quần áo thời
trang
10. Công ty may Hải phòng
Jacket, áo Sơ mi, quần áo thể thao,
bảo hộ lao động
Đài loan, Hàn quốc, Nhật, Pháp,
Thuỷ điển, Hà lan
11. Công ty may Việt Tiến. Áo Jacket, Sơ mi, Bludong Châu âu, Nhật, Mỹ, Hàn quốc
12. Công ty may Thắng lợi.
Áo Jacket, Sơ mi Châu âu, Mỹ, Hàn quốc
13. Công ty 28. Quân phục, áo Jacket, Sơ mi các
loại
14. Công ty may Huy hoàng
Áo Jacket, Sơ mi, Veston Châu Âu, Hàn quốc, Nhật
15. Công ty may Độc lập. Jacket, quần áo thể thao Châu Âu, Canada, Mỹ, Đài Loan,
Hồng kông, Hàn quốc,
16. Doanh nghiệp tư nhân
may xuất khẩu Liên
phương
Jacket, quần bò, áo thể thao Đức, Thụy sỹ, Nhật
Trong số các đối thủ đó có một số Công ty có tiềm lực thị trường và quy
mô sản xuất lớn hơn Công ty 20. Đó là các Công ty may 10, Công ty may Đức
Giang, Công ty 28, Công ty may Thăng Long... Tuy vậy Công ty 20 cũng có

một số lợi thế hơn các đối thủ của mình chúng ta sẽ xét ở dưới đây.
1.2. Căn cứ vào nội tại của Công ty.
Điểm mạnh.
- Công ty 20 là một Công ty ra đời từ rất sớm, vì vậy tên tuổi và uy tín
của Công ty trên thị trường hàng dệt - may là tương đối tốt.
- Một phần lớn thị trường đầu vào và thị trường đầu ra của Công ty là
khá ổn định, ít bị cạnh tranh. Do sản phẩm chủ yếu của Công ty là mặt hàng
quốc phòng được sản xuất theo kế hoạch của Tổng Cục Hậu Cần - Bộ quốc
phòng và được phân phối theo chỉ tiêu pháp lệnh. Nguồn cung ứng nguyên vật
liệu ngày càng ổn định với chất lượng cao hơn. Các xí nghiệp dệt của Công ty
có đủ khả năng để tự cung cấp phần lớn nguyên vật liệu cho sản xuất hàng
quốc phòng do đó ít bị phụ thuộc vào bên ngoài.
- Về vốn: Công ty có khả năng huy động vốn từ ngân sách Nhà nước và
Tổng Cục Hậu Cần - Bộ Quốc Phòng. Tỷ trọng vốn tự có của Công ty khá cao
chiếm tới hơn 1/4 nguồn vốn cố định.
- Nguồn lao động của Công ty đã & đang được bổ sung, thay thế và dần
dần được trẻ hóa, nâng cao trình độ về mọi mặt.
- Công ty có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật như trụ sở làm việc, kho
tàng, nhà xưởng khá khang trang. Hệ thống máy móc thiết bị của Công ty được
trang bị tốt, có nhiều máy móc hiện đại thuộc bậc nhất trong ngành dệt - may
Việt Nam hiện nay, có thể đáp ứng được nhu cầu nâng cao chất lượng sản
phẩm hiện đang sản xuất và phát triển sản phẩm mới.
Điểm yếu:
- Chính sách tiếp thị và hệ thống bán hàng còn yếu. Đội ngũ Marketing
trong Công ty còn mỏng và chưa thích ứng được với cơ chế thị trường. Việc
thu thập thông tin về nhu cầu thị trường, việc quảng cáo, khuyến mại tìm kiếm
khách hàng còn non kém. Chiến lược giá cả của Công ty cũng chưa thật mềm
dẻo và linh hoạt.
- Vốn lưu động của Công ty vẫn thiếu nghiêm trọng, đặc biệt các đơn vị
thuộc ngành nghề mới đã được Bộ quốc phòng và Tổng cục Hậu cần cho phép

thành lập như dệt vải, dệt kim hiện nay vẫn chưa được cấp vốn. Việc cung cấp
nguyên liệu phục vụ quốc phòng do thay đổi về nơi cung cấp sẽ có ảnh hưởng
đến hiệu quả kinh tế và sự chủ động trong sản xuất, bảo đảm của Công ty.
Như vậy, bên cạnh việc khai thác triệt để các thế mạnh và cơ hội vốn có
của mình, Công ty 20 cũng cần phải hạn chế tối đa những đe dọa và những
điểm còn yếu kém để xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh có hiệu
quả trong tương lai.
2. Mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của Công ty 20.
Năm 2001 và những năm tiếp theo, hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty vẫn được xác định theo mục tiêu là: tiếp tục đổi mới kinh doanh theo
cơ chế thị trường, mở rộng thị trường và mặt hàng sản xuất kinh doanh cả
trong và ngoài nước. Đầu tư phát triển sản xuất cả về chiều rộng lẫn chiều sâu
nhằm đảm bảo 3 mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận. Thế lực và an toàn trong kinh
doanh.
Những mục tiêu cụ thể đã thể hiện trong kế hoạch sản xuất 2000-2002
được Tổng cục Hậu cần & Bộ Quốc Phòng phê duyệt. Trong đó Công ty đã
đưa ra mục tiêu tăng trưởng bình quân mỗi năm là 12 - 16%. Về doanh thu
phấn đấu tăng trưởng bình quân mỗi năm khoảng 20%, nộp ngân sách phấn
đấu tăng đều hàng năm. Công ty sẽ không ngừng cải thiện đời sống cán bộ
công nhân viên, mục tiêu mức thu nhập bình quân tăng 12% so với năm trước.
Triệt để khai thác, phát huy năng lực nội tại, chủ động khắc phục khó
khăn, tập trung nghiên cứu nâng cao chất lượng sản xuất hàng phục vụ quốc
phòng đồng thời đa dạng hóa sản phẩm, tăng cường đổi mới thiết bị (nhất là
dệt vải) và nghiên cứu mẫu mã công nghệ sản xuất sản phẩm mới nhằm khai
thác thị trường, phát triển sản xuất hàng kinh tế phục vụ tiêu dùng trong nước
và xuất khẩu, chú trọng phương thức sản xuất - xuất khẩu trực tiếp dưới dạng
FOB và khai thác thị trường phi Quota. Nâng cao thu nhập, chăm lo cải thiện
đời sống và điều kiện làm việc của người lao động.
Tập trung đào tạo lại và nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ quản lý,
chuyên môn kỹ thuật và công nhân sản xuất nhằm sử dụng có hiệu quả năng

lực sản xuất được đầu tư, đồng thời chuẩn tốt lực lượng kế cận phù hợp với
chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn mới.
Nghiên cứu vận dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 trong các Xí
nghiệp của Công ty, nhằm quản lý và đảm bảo chất lượng sản phẩm quốc
phòng theo yêu cầu chính quy hiện đại. Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản
phẩm do Công ty sản xuất trên thị trường để mở rộng thị phần,
Về việc mở rộng và phát triển thị trường: củng cố thị trường truyền
thống, mở rộng và phát triển thị trường hàng kinh tế và xuất khẩu. Phấn đấu
đến năm 2002 thị phần thị trường hàng kinh tế và xuất khẩu sẽ chiếm hơn 50%
trong tổng doanh thu của Công ty.
Về sản phẩm, giảm tỉ trọng hàng hóa gia công xuất khẩu, tăng cường sản
xuất theo phương thức tự sản xuất - xuất khẩu FOB. Tăng cường công tác
nghiên cứu sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có về kiểu dáng mẫu mã
và chất lượng sản phẩm.
Về giá cả, phấn đấu giảm tối đa các chi phí đặc biệt là chi phí quản lý và
chi phí nguyên vật liệu trực tiếp trong khi vẫn giữ nguyên giá bán như các đối
thủ cạnh tranh để tăng lợi nhuận.
Về phân phối, đảm bảo phân phối nhanh nhất với chi phí thấp nhất các
sản phẩm kinh tế đến tay người tiêu dùng. Mục tiêu bao trùm của Công ty
trong những năm đầu của thế kỷ 21 là phấn đấu đưa Công ty trở thành một
Công ty lớn của ngành dệt - may quân đội cũng như ngành dệt - may của Việt
Nam.
3. Các định hướng tổng quát trong việc sản xuất kinh doanh của
Công ty 20.
Để thực hiện được các mục tiêu nêu trên, chiến lược kinh doanh của
Công ty 20 phải được xây dựng và thực hiện theo những định hướng sau:
Thứ nhất: bám chắc thị trường hàng quốc phòng, mở rộng và phát triển
thị trường hàng may cao cấp và thị trường hàng xuất khẩu, phấn đấu nâng tỷ
trọng các thị trường này ngang bằng với thị trường hàng quốc phòng.
Thứ hai: tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

trên cơ sở:
- Đa dạng hóa hoạt động sản xuất bằng việc sản xuất kinh doanh nhiều
chủng loại sản phẩm khác nhau như sản phẩm dệt - may, dệt kim, kinh doanh
trang thiết bị máy móc thiết bị ngành may... trên các thị trường.
- Tiến hành liên doanh, liên kết với các công ty khác trong ngành dệt
-may cũng như với các công ty nước ngoài.
- Từng bước cổ phần hóa công ty để thu hút thêm vốn đầu tư phát triển
sản xuất, phù hợp với chính sách cổ phần hóa của Nhà nước.
- Phát huy tối đa hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị hiện có, đầu tư đổi
mới những máy móc, dây chuyền thiết bị hiện đại để đáp ứng được nhu cầu mở
rộng sản xuất.
Thứ ba: thực hiện mô hình tổ chức mới, củng cố và kiện toàn tổ chức và
công tác cán bộ, tăng cường chức năng nhiệm vụ cho một số phòng ban, Nâng
cao tính tự chủ, độc lập cho các xí nghiệp thành viên, từng bước đưa các xí
nghiệp này thành các đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân.
II - Một số giải pháp chủ yếu góp phần xây dựng và thực hiện
chiến lược kinh doanh của Công ty 20.
Nhằm góp phần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty
20, dựa trên cơ sở những vấn đề lý luận đã nêu ở chương I. Kết quả phân tích
đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh đã nêu ở chương II và
những căn cứ, mục tiêu, định hướng của Công ty trong thời gian tới. Trên cơ
sở đó tôi đưa ra một số giải pháp chủ yếu sau đây.
1. Cần thành lập thêm một bộ phận Marketing có tính chất
chuyên môn hóa tại Công ty.
Trong phần phân tích và đánh giá đã nêu, Công ty 20 chưa có một bộ
phận nào chuyên phụ trách việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh,
đặc biệt là chiến lược thị trường và chiến lược Marketing hỗn hợp. Do đó đã
làm hạn chế và cản trở công tác tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường của
công ty. Chính vì vậy việc tạo lập bộ phận này là hết sức cần thiết cho nghiệp
vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Thông qua kiến nghị của bộ phận

Marketing, một sản phẩm hay một dịch vụ sẽ được quyết định có hay không
đưa vào sản xuất.