Chiến lược marketing các sản phẩm nước khoáng của tỉnh khánh hòa

B

TR

GIÁO D C VÀ ÀO T O

NG

I H C KINH T TP.HCM

NGUY N

C THÁI

LU N V N TH C S KINH T

TP. H Chí Minh – N m 2001


-1MỞ ĐẦU
Marketing là toàn bộ những hoạt động của doanh nghiệp nhằm xác đònh
những nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng, các mức thu nhập, thò hiếu
hay đòi hỏi của họ. Từ đó doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm và dòch vụ phù
hợp nhằm đáp ứng, thỏa mãn những nhu cầu thò trường. Thông qua đó, doanh
nghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận của mình.
Một câu hỏi được đặt ra và cũng là sự thử thách khắc nghiệt đối với các
doanh nghiệp là làm sao có thể tồn tại, đứng vững và tiếp tục phát triển được trên
thò trường cũng như thế nào để kích thích tiêu thụ, tăng doanh số, tăng lợi nhuận.
Đáp án là phải xây dựng được một chiến lược marketing đúng đắn trong chiến
lược chung của doanh nghiệp, từ đó áp dụng các biện pháp marketing phù hợp
vào quá trình sản xuất kinh doanh. Việc làm này là cần thiết, cấp bách và không

thể thiếu được đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hoạt
động kinh doanh từng ngành có khác nhau do đó việc việc xây dựng và thực hiện
các biện pháp marketing cũng mang những sắc thái riêng, đòi hỏi phải được
nghiên cứu kó lưỡng để ngày càng hoàn thiện, phù hợp với tình hình thực tế của
ngành, của doanh nghiệp.
Trong các nhu cầu cơ bản, nước uống là một nhu cầu sinh lý không thể thiếu
được của con người. Đặc biệt, trong điều kiện phát triển kinh tế xã hội của thế
giới nói chung và Việt Nam nói riêng nhu cầu uống nước sạch, bổ dưỡng, ngon
miệng và thuận tiện là vấn đề được quan tâm hàng đầu, một trong những loại
nước uống đáp ứng được nhu cầu này chính là nước khóang-nước tinh khiết.
Một khi đời sống xã hội tăng cao thì nhu cầu tiêu dùng nước khoáng, nước
tinh khiết cũng tăng lên, mặt khác sản xuất kinh doanh nước khoáng, nước tinh
khiết là ngành công nghiệp hấp dẫn bởi dung lượng thò trường lớn (120 triệulít /
năm), thu hồi vốn nhanh, có tỷ lệ sinh lời cao và giải quyết được nhiều công ăn


-2-

việc làm. Đồng thời, với tốc độ tăng trưởng nhanh của ngành (9,5%) với hơn 100
nhà sản xuất lớn nhỏ trong nước và nước ngoài đã góp phần làm cho thò trường
nước khoáng, nước tinh khiết ngày càng trở nên sôi động.
Hiện nay, ngành nước khoáng, nước tinh khiết là ngành chưa được sắp xếp
theo trật tự. Ngành nước khoáng, nước tinh khiết phát triển tràn lan, cạnh tranh
không lành mạnh luôn xảy ra bởi vì sự hấp dẫn của lợi nhuận. Ngay cả một số
doanh nghiệp có qui mô tương đối lớn, thiết bò công nghệ hiện đại với những ưu
thế trên thò trường vẫn gặp khó khăn trong việc mở rộng, phân phối hàng ra thò
trường. Đặc biệt, ngành nước khoáng, nước tinh khiết là ngành rất coi trọng vai
trò của kênh phân phối, do các nguồn nước khoáng thường ở rất xa thò trường tiêu
thụ. Việc thực hiện các chính sách sản phẩm, chính sách giá cả và các hoạt động
yểm trợ không thể phát huy tác dụng nếu không có một kênh phân phối hiệu quả.

Tính thiết thực của đề tài:.
Thò trường nước khoáng, nước tinh khiết là một trong những thò trường có sự
cạnh tranh trở nên rất sôi động ở nước ta trong những năm gần đây. Từ 1993 đến
nay, mức lợi nhuận bình quân của ngành nước khoáng, nước tinh khiết đã giảm từ
5% xuống còn 2% trên tổng doanh thu. Nguyên nhân là do số lượng các doanh
nghiệp tăng và các doanh nghiệp cải tiến công nghệ, máy móc thiết bò, nâng công
suất làm tăng lượng cung trên thò trường. Lượng cung tăng, giá giảm làm lợi
nhuận giảm . Một nguyên nhân khác là có sự cạnh tranh không lành mạnh mà
ngày càng phát triển trong ngành. Việc tìm kiếm một số chiến lược nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của các sản phẩm nước khoáng của tỉnh Khánh Hòa là
hết sức cần thiết. Nó xuất phát từ những yêu cầu thực tế đối với sự phát triển và
cạnh tranh trong ngành nước khoáng, nước tinh khiết cũng như tăng cường công
tác quản lý Nhà nước đối với ngành. Điều này không nằm ngoài mục đích góp
phần ổn đònh hoạt động của ngành được đánh giá là “sôi động”, tạo môi trường


-3-

cạnh tranh lành mạnh, nhằm bảo vệ các doanh nghiệp chân chính và người tiêu
dùng. Ngoài ra, việc khai thác tối đa các lợi thế của ngành nước khoáng, nước
tinh khiết và đáp ứng cho nhu cầu ngày một tăng cao của xã hội cũng được đặt ra
hết sức cấp bách. Do đó, chúng tôi chọn đề tài “Chiến lược marketing các sản
phẩm nước khoáng của tỉnh Khánh Hòa” với mong muốn đóng góp vào sự phát
triển hợp lý và ổn đònh của các sản phẩm nước khoáng chủ yếu của tỉnh Khánh
Hòa, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh với các sản phẩm nước khoáng khác.
Luận án này đi sâu vào lãnh vực chiến lược marketing và ứng dụng chúng vào
một ngành công nghiệp cụ thể đó là các sản phẩm nước khoáng chủ yếu của tỉnh
Khánh Hòa.
Mục đích của Luận án:
1. Hệ thống hóa các lý thuyết và các quan điểm về chiến lược marketing đặc thù

cho các sản phẩm nước khoáng của tỉnh Khánh Hòa.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh và marketing
của các sản phẩm nước khoáng của tỉnh Khánh Hòa. Qua phân tích này có thể
xác đònh được thời cơ, nguy cơ, thế mạnh, điểm yếu để làm cơ sở hoạch đònh
chiến lược marketing của các sản phẩm nước khoáng tỉnh Khánh Hòa.
3. Đề xuất chiến lược marketing phù hợp với thực trạng của các sản phẩm nước
khoáng chủ yếu của tỉnh Khánh Hòa. Xây dựng các giải pháp khác nhau để
thực hiện có hiệu quả các chiến lược marketing của các sản phẩm nước
khoáng tỉnh Khánh Hòa.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu trong Luận án các sản phẩm nước khoáng của tỉnh
Khánh Hòa - loại khoáng sản có nhiều triển vọng của tỉnh Khánh Hòa.
Phạm vi thời gian của các chiến lược marketing được nghiên cứu trong luận
án kéo dài từ nay đến năm 2010.


-4-

Phương pháp nghiên cứu:
Để đạt được mục đích và phạm vi nghiên cứu này Luận án đã sử dụng các lí
thuyết về marketing, các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh kể cả phương
pháp toán.
Ý nghóa của luận án:
Luận án hệ thống hóa các lý thuyết và các quan điểm về chiến lược
marketing đặc thù cho các sản phẩm nước khoáng. Việc này có ý nghóa thực tế
vào việc giải quyết vấn đề hoạch đònh chiến lược marketing đối với các sản phẩm
nước khoáng chủ yếu của tỉnh Khánh Hòa. Ngoài ra, luận án có thể làm tài liệu
tham khảo cho các chuyên gia kinh tế- kỹ thuật của của tỉnh Khánh Hòa.
Kết cấu của Luận án. Luận án gồm 3 chương:
Chương 1: Chiến lược marketing các sản phẩm nước khoáng của tỉnh Khánh Hòa

Chương 2: Thực trạng môi trường marketing của các sản phẩm nước khoáng của
tỉnh Khánh Hòa
Chương 3: Xây dựng chiến lược marketing các sản phẩm nước khoáng của tỉnh
Khánh Hòa từ nay đến năm 2010
Ngoài ra, Luận án còn có phần mở đầu, kết luận và phụ lục.
Luận án bao gồm 183 trang, 6 công thức, 18 bảng, 14 hình.
Do lần đầu tiên áp dụng lý thuyết chiến lược marketing vào các sản phẩm nước
khoáng của tỉnh Khánh Hòa nên Luận án không thể tránh khỏi những thiếu sót.
Tác giả rất mong đón nhận được những đóng góp bổ sung, những chỉ dẫn xây
dựng để có thể hoàn thiện Luận án.


-5-

Chương 1
CHIẾN LƯC MARKETING CÁC SẢN PHẨM NƯỚC KHOÁNG
CỦA TỈNH KHÁNH HÒA
1.1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯC MARKETING
1.1.1 Đònh nghóa chiến lược:
Theo Fred R. David, tác giả cuốn “Khái luận về quản trò chiến
lược”(Concepts of Strategic Management) thì “chiến lược là những phương tiện
để đạt tới các mục tiêu dài hạn”. Còn Alfred Chandler, giáo sư Đại học Havard,
thì đònh nghóa chiến lược chi tiết hơn:”Chiến lược là tiến trình xác đònh các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động
và phân bổ tài nguyên cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó “. Và còn nhiều
đònh nghóa khác nữa, nhưng nói chung các đònh nghóa đều nhằm vào “các phương
tiện, cách thức, hành động nhằm thực hiện các mục tiêu dài hạn”. Theo quan
điểm chúng tôi, nói đến chiến lược thì cần nhấn mạnh vào ý tưởng “sự tính toán
toàn diện để hình thành các phương án hành động nhằm đạt được các mục tiêu
dài hạn” [23].

1.1.2 Một số quan điểm Marketing
Có nhiều quan điểm khác nhau về việc tiến hành các hoạt động marketing
+ Loại quan điểm thứ nhất đi từ sản xuất đến xã hội bao gồm:
-Quan điểm sản xuất. Quan điểm này xuất phát từ các nhà sản xuất, họ cho
rằng tất cả các hoạt động của doanh nghiệp phải nhằm đạt mục tiêu là sản xuất
đủ số lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu người tiêu thụ. Quan điểm này
đúng trong hoàn cảnh cung nhỏ hơn cầu, sản xuất phát triển chưa cao.
-Quan điểm sản phẩm. Đây là quan điểm bổ sung cho cho quan điểm sản xuất.
Theo quan điểm này tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm đến mục


-6tiêu là sản xuất đủ số lượng và chất lượng sản phẩm để đáp ứng đầy đủ nhu cầu
người tiêu dùng. Quan điểm này cũng xuất hiện trong bối cảnh cung còn nhỏ hơn
cầu.
-Quan điểm bán hàng. Quan điểm này xuất hiện trên thế giới trong bối cảnh
kinh tế thế giới phát triển mạnh, cung lúc này đã lớn hơn cầu. Quan điểm này
cho rằng tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải nhằm mục tiêu là tiêu
thụ cho được sản phẩm nhằm thu lợi nhuận. Quan điểm này chính là quan điểm
Marketing truyền thống.
-Quan điểm Marketing hiện đại. Quan điểm này xuất hiện trong những năm 90
của thế kỉ 20 và dần thay thế cho quan điểm Marketing truyền thống. Nó ra đời
trong bối cảnh cạnh tranh trên thò trường diễn ra ngày càng gay gắt, chu kì sống
của sản phẩm ngày càng bò rút ngắn. Quan điểm này rất toàn diện, nó cho rằng
mọi hoạt động của doanh nghiệp phải nhằm mục tiêu tiêu thụ được sản phẩm
trên cơ sở đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng cũng như tạo ra các nhu cầu
mới của khách hàng.
-Quan điểm Marketing xã hội. Quan điểm này mới xuất hiện gần đây, nó cho
rằng mọi hoạt động của doanh nghiệp phải nhằm xác đònh cho được nhu cầu
cũng như lợi ích của thò trường. Trên cơ sở đó doanh nghiệp tìm cách thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng một cách tối đa và đạt hiệu quả cao hơn so với các đối

thủ cạnh tranh bằng nhiều cách giữ gìn và thúc đẩy phúc lợi cho xã hội và cho
khách hàng.
Trong những quan điểm nêu trên có hai quan điểm nổi bật đáng chú ý. Đó là
quan điểm Marketing truyền thống và quan điểm Marketing hiện đại.
Quan điểm Marketing truyền thống có ba nội dung tư tưởng chủ yếu:
Đã là doanh nghiệp thì phải tiến hành điều tra, nghiên cứu thò trường nhằm
nắm bắt được nhu cầu tiêu thụ của khách hàng (nhu cầu ngắn hạn từ 2-3 năm trở


-7lại). Trên cơ sở nắm bắt nhu cầu thực tế nói trên doanh nghiệp sẽ tiến hành thiết
kế và sản xuất hàng hóa phù hợp.
Sau đó tiến hành tiêu thụ hàng hóa sao cho có lãi. Quan điểm này thể hiện
mục đích cuối cùng của quan điểm Marketing truyền thống.
Quan điểm Marketing hiện đại có năm nội dung tư tưởng chủ yếu:
Doanh nghiệp phải tiến hành điều tra nắm bắt cho được nhu cầu thực tế của
thò trường và khách hàng.
Phải điều tra, nắm bắt, dự đoán nhu cầu của thò trường.
Phải tìm cách chủ động tạo ra thêm nhu cầu cho thò trường.
Trên cơ sở nắm bắt được các nhu cầu nêu trên, doanh nghiệp tiến hành thiết
kế và sản xuất sản phẩm phù hợp.
Phải tổ chức bán hàng cho tốt trên cơ sở đáp ứng tối đa nhu cầu của khách
hàng trong cả giai đoạn phục vụ dòch vụ sau khi bán.
+ Loại quan điểm thứ hai lúc đầu cho là các hoạt động marketing chỉ mang
tính tác nghiệp, chú trọng các yếu tố tình thế cho nên mọi vấn đề liên quan đến
sản phẩm, giá cả, phân phối, yểm trợ đều nhằm các mục tiêu trước mắt. Hiện
nay quan điểm này đã thay đổi và cho rằng các hoạt động marketing của doanh
nghiệp phải có ý nghóa lâu dài phục vụ chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Vậy chiến lược marketing là một chiến lược chức năng của công ty
nhằm đưa ra các giải pháp lâu dài về marketing để thực hiện mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp. Nó là một hệ thống luận điểm logic, hợp lý, làm căn

cứ chỉ đạo một đơn vò tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ
marketing của mình. Nó bao gồm những chiến lược cụ thể đối với các thò trường
mục tiêu, đối với marketing hỗn hợp và mức chi phí cho marketing. Chiến lược
marketing đòi hỏi kế hoạch hóa và kết hợp các nguồn lực marketing, đặc biệt là
ứng dụng các chiến lược marketing hỗn hợp để đạt được các kết quả mong muốn


-8trong thò trường mục tiêu. Doanh nghiệp cần kết hợp các chiến lược về sản
phẩm, đònh giá, phân phối và yểm trợ để thò trường chấp nhậân giá trò các hàng
hóa của mình
Chiến lược marketing phải xác đònh chính xác những phần thò trường mà
doanh nghiệp cần tập trung những nỗ lực cơ bản của mình vào đó. Những phần
thò trường này khác nhau về các chỉ tiêu mức độ ưa thích, có các hàm phản ứng
tiêu thụ và mức thu nhập khác nhau. Doanh nghiệp sẽ hành động rất khôn ngoan
nếu tập trung nỗ lực và công sức vào những phần thò trường mà nó có thể phục
vụ tốt nhất (xét theo góc độ cạnh tranh). Đối với mỗi phần thò trường mục tiêu
được chọn cần xây dựng một chiến lược marketing riêng. Trong chiến lược
marketing, doanh nghiệp cần đảm bảo là có đủ vật liệu và sản xuất được đủ sản
phẩm nhằm đáp ứng mục tiêu tiêu thụ sản phẩm của mình cũng như có đủ ngân
quỹ cho các hoạt động yểm trợ quảng cáo [03].
Lúc đầu hoạt động marketing được coi như những chính sách ngắn hạn,
những giải pháp tình thế phục vụ các nhiệm vụ trước mắt của doanh nghiệp. Dần
dần hoạt động marketing mang tầm nhìn chiến lược dài hạn nằm trong chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Lúc mới ra đời chiến lược marketing đứng ngang hàng với các chiến lược sản
xuất, tài chính, nhân sự. Dần dần với sự cạnh tranh trở lên khắc nghiệt hơn nó
trở thành chi phối các chiến lược chức năng khác vì nó đảm bảo đầu ra cho
doanh nghiệp. Thò trường trở thành sống còn đối với doanh nghiệp. Từ đó
marketing được coi là hoạt động trung tâm chi phối ba yếu tố còn lại. Trong quá
trình phát triển tiếp theo có một yếu tố khác chi phối cả bốn yếu tố sản xuất, tài

chính, nhân sự và marketing. Đó là yếu tố khách hàng. Đến nay, marketing hiện
đại cho là khách hàng là yếu tố quyết đònh, marketing đóng vai trò quan trọng
trong sự liên kết, phối hợp yếu tố con người với sản xuất, tài chính.


-9Quản trò chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm hình thành, thực thi
và đánh giá các quyết đònh liên quan đến nhiều hoạt động kinh doanh, đặc biệt
trong lãnh vực marketing cho phép doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
Quá trình quản trò chiến lước có 3 giai đọan:
Hình thành chiến lược
Thực thi chiến lược
Đánh giá chiến lược
Giai đọan hình thành chiến lược là giai đọan xây dựng các chiến lược trên cơ
sở nghiên cứu môi trường hoạt động và đưa ra các quyết đònh chọn lựa một
chiến lược phù hợp nhất với mục tiêu dài hạn trong các chiến lược này.
Giai đọan thực thi chiến lược là giai đọan hành động của quản trò chiến lược.
Trong giai đọan này các nhà quản tri và nhân viên được huy động để thiết lập
các mục tiêu cụ thể hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài
nguyên sao cho các chiến lược đang theo đuổi đạt được sự thành công.
Giai đọan đánh giá chiến lược là giai đọan cuối nhằm đo lường thành tích
đạt được, xem xét sự thay đổi của môi trường hoạt động và điều chỉnh các nhiệm
vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại [13].
1.1.3 Họach đònh chiến lược marketing
Việc họach đònh chiến lược là cơ sở để lập các kế hoạch khác trong doanh
nghiệp. Họach đònh chiến lược marketing là một quá trình quản lý nhằm tạo ra
và duy trì sự ăn khớp về chiến lược giữa các mục tiêu của doanh nghiệp, tiềm
năng của nó và những cơ hội marketing. Nó dựa vào sứ mệnh của doanh nghiệp,
những mục tiêu và nhiệm vụ bổ trợ, vốn liếng kinh tế và chiến lược phát triển
lành mạnh
Một chiến lược có thể được coi như “ một bãn kế hoạch khái quát của hành

động”. Điều này ngụ ý rằng một chiến lược khác với một bản kế hoạch thông


- 10 thường ở chỗ nó có “tính khái quát” cao. Tính khái quát cao đó có thể được nhận
thức thông qua những thuật ngữ dành để nói về chiến lược như “tư tưởng chiến
lược”,” sợi chỉ đỏ xuyên suốt”, đường hướng hoặc tạo dựng hành lang cho các
hoạt động cụ thể”. Chiến lược thường đề cập đến “ những quy tắc cơ bản”
những “biện pháp lớn có ý nghóa lâu dài”. Vậy chiến lược marketing khác với
marketing thông thường ở chỗ cách tiếp cận của nó là “tổng thể” có “tính chiến
lược”, tính khái quát hóa cao, nhìn nhận tầm quan trọng của “toàn cục”trước khi
đi vào những lãnh vực chi tiết. Các chiến lược marketing là các chiến lược bộ
phận. Có thể phân loại chiến lược marketing theo bốn biến số của marketing
hỗn hợp (sản phẩm, giá cả, phân phối, yểm trợ), dựa vào chiến lược khai thác và
mở rộâng thò trường hay dựa trên sự phân tích”doanh nghiệp”,” khách hàng”,
“đối thủ cạnh tranh”. Tuy vậy, chiến lược marketing theo bốn biến số của
marketing hỗn hợp thường được sử dụng do tính thông dụng của nó. Nhà chiến
lược marketing phải trình bày khái quát những chiến lược cụ thể với từng thành
phần của các chiến lược marketing hỗn hợp như sẽ trình bày chi tiết ở mục 1.4
sau. Ví dụ hàng hóa mới, tổ chức bán hàng tại đòa phương, quảng cáo, kích thích
tiêu thụ, giá cả và phân phối hàng hóa. Cần lập luận từng chiến lược theo quan
điểm đã tính đến nguy cơ, thời cơ và các vấn đề then chốt khác. Mức độ chi phí
cho marketing ra sao? Từ đó nhà chiến lược marketing xác đònh chính xác ngân
sách cần thiết dành cho marketing để triển khai tất cả các chiến lược marketing.
Nhà chiến lược biết rằng ngân sách càng nhiều thì càng đảm bảo được mức tiêu
thụ cao nhưng cần phải xây dựng ngân sách đảm bảo khả năng sinh lợi cao nhất.
Việc hoạch đònh chiến lược marketing được thể hiện qua sơ đồ sau.


- 11 Xem hình 1.1.

Sứ mệnh
doanh
nghiệp

Phân tích môi
trường bên ngoài

Phân tích môi
trường bên trong

Thiết
lập mục
tiêu

Thiết
lập
chiến
lược

Thiết lập
chương
trình

Thực
hiện

Kiểm tra

Hình 1.1: Sơ đồ hoạch đònh chiến lược marketing
Các chi tiết trên sơ đồ được giải thích như sau [40]:

a. Sứ mệnh doanh nghiệp
Mỗi một doanh nghiệp cần xác đònh nhiệm vụ đặc trưng của mình. Đó là việc
tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đôi
khi người ta gọi đây là báo cáo nguyên tắc kinh doanh, báo cáo về tầm nhìn
hoặc bản báo cáo “ xác đònh công việc kinh doanh của chúng ta”. Báo cáo này
cho thấy tầm nhìn dài hạn của một doanh nghiệp liên hệ đến những cái mà họ
muốn trở thành, những người mà họ muốn phục vụ.
b. Phân tích môi trường bên ngoài (Phân tích thời cơ và nguy cơ)
Doanh nghiệp cần phải xác đònh những yếu tố môi trường quan trọng nhất.
Đó là dân số, kinh tế, công nghệ, chính trò-pháp luật...
Môi trường dân số : Là mối quan tâm chính yếu với các nhà chiến lược
marketing vì dân số và thu nhập tạo ra thò trường. Sau chiến tranh năm 1975 dân
số nước ta đã tăng vọt lên. Một trong những bằng chứng là số học sinh tốt
nghiệp trung học và thi vào đại học ngày càng tăng lên. Tuy vậy do những tiến


- 12 bộ của kiểm soát sinh đẻ, ước muốn cải thiện đời sống cá nhân, kết hôn muộn,
phụ nữ thích đi làm hơn là nội trợ trong gia đình kích thước gia đình nhỏ hơn nên
đà tăng dân số nước ta nay đã giảm lại. Tầng lớp thanh niên trẻ ra đời mạnh mẽ
sau chiến tranh nay đã đến tuổi sinh đẻ sẽ tạo ra thời kỳ bùng nổ dân số thứ hai
nhưng với quy mô nhỏ hơn. Vậy nước khoáng là mặt hàng tiêu thụ nội đòa sẽ có
cơ hội phát triển mạnh mẽ.
Môi trường kinh tế: Thò trường cần có sức mua cũng như người mua. Tổng
sức mua là hàm của lợi tức hiện có, giá cả, khuynh hướng tiết kiệm, tính sẵn
dụng của tín dụng. Hiện nay ở nước ta giá cả có khuynh hướng giảm (thiểu
phát), khuynh hướng tiết kiệm gia tăng, việc vay mượn để tiêu dùng gặp nhiều
khó khăn do thủ tục phức tạp. Ngoài ra, tình hình cung đã vượt cầu khiến Nhà
nước phải áp dụng chính sách kích cầu, bắt đầu thực hiện chính sách khuyến
khích hàng xuất khẩu, giảm tầm quan trọng của chính sách thay thế hàng nhập
khẩu nhằm cân bằng cung và cầu.Tuy vậy việc nới lỏng tài chính, thuế khóa

vẫn cần thiết để kích cầu, giúp tăng trưởng kinh tế tuy nó có góp phần tăng
cung. Nhưng kết quả đạt được còn chậm và hạn chế do nền kinh tế chưa có tính
cạnh tranh mạnh mẽ, bộ máy hành chính còn cồng kềnh và nhiều chính sách
không dựa vào cơ chế thò trường là giá ví dụ như chỉ tiêu, hạn ngạch vv… vẫn
còn tồn tại. Thu nhập người dân Việt nam đã tăng từ 200 USD/đầu người năm
1990 lên 400USD/đầu người năm 2000 nhưng vẫn còn thấp so với khu vực và
thế giới. Phân bố lợi tức mất cân đối. Khoảng cách thu nhập giữa người giàu và
người nghèo cũng như giữa nông thôn và thành thò tăng lên. Vậy môi trường


- 13 kinh tế ở nước ta đã được cải thiện nhiều nhưng vẫn cần có các nỗ lực để tăng
sức mua của người dân lên.
Khi lợi tức của gia đình tăng lên thì chi tiêu của gia đình cũng thay đổi theo
quy luật Engels (một nhà thống kê người Đức): số phần trăm chi cho thực phẩm
giảm xuống, số phần trăm chi cho nhà ở và sinh hoạt gia đình vẫn giữ nguyên, và
số phần trăm chi cho các khoản khác (quần áo, phương tiện đi lại, giải trí, sức
khỏe và giáo dục) và việc tiết kiệm tăng lên. Như vậy sản lượng nước khoáng
phục vụ cho sức khỏe ngưới dân có cơ hội tăng nhanh.
Môi trường thiên nhiên: Quá trình ô nhiễm đang tăng dần ở nước ta. p lực
của nhà nước buộc các doanh nghiệp nước khoáng tuân thủ các biện pháp bảo
vệ môi trường như sử lý nước thải sau các hoạt động chiết chai. Việc vận
chuyển nước khoáng đi đến các nơi tiêu thụ trong cả nước thường gây ô nhiễm
tiếng ồn dọc đường đi, làm hao mòn các con đường, đặc biệt là đường đất mà xe
chở nước khoáng chạy qua. Nước khoáng là loại tài nguyên thiên nhiên không
tái sinh nhưng do trữ lượng dồi dào nên vấn đề nên vấn đề hạn chế tiêu thụ
chưa cần đặt ra cấp bách.
Môi trường công nghệ: Công nghệ kỹ thuật nay đã trở thành lực lượng sản
xuất và ngày càng đóng vai trò to lớn trong việc giảm giá thành sản phẩm, nâng
cao chất lượng hàng hóa. Công nghệ khai thác, chế biến, tinh lọc, đóng chai
nước khoáng ngày càng được hoàn thiện giúp công ty nước khoáng Khánh Hòa,

nơi sản xuất các sản phẩm nước khoáng chủ yếu của tỉnh Khánh Hòa, nâng cao
được chất lượng và giảm giá thành sản phẩm.
Môi trường chính trò: Việc pháp lý tác động đến các doanh nghiệp, đặc biệt
là công ty nước khoáng Khánh Hòa ngày càng rõ rệt, do có nhiều lý do:


- 14 +Pháp luật bảo vệ cho các doanh nghiệp khi ký kết hợp đồng với nhau. Các
doanh nghiệp đều ca tụng tình trạng cạnh tranh nhưng đều né tránh khi cạnh
tranh đụng đến mình. Thậm chí họ còn muốn cho doanh nghiệp của mình được
độc quyền.
+ Pháp luật bảo vệ người tiêu dùng, tránh được các giao dòch không công
bằng.
+ Pháp luật bảo vệ lợi ích rộng lớn của xã hội, tránh các hành vi kinh doanh
sai lạc.
Nhà chiến lược marketing cần phải có sự hiểu biết thấu đáo các luật quan
trong bảo vệ sự cạnh tranh, người tiêu thụ, và những lợi ích rộng lớn của xã hội.
Môi trường văn hóa: Người ta lớn lên trong một xã hội đặc thù nào đó, là
môi trường hình thành các niềm tin cơ bản, các giá trò và những tiêu chuẩn của
họ. Họ hấp thụ, hầu như một cách vô thức, thế giới quan xác đònh mối quan hệ
giữa chính họ và với người khác. Do đó các đặc tính văn hóa sẽ ảnh hưởng đến
các chiến lược marketing
Ngoài ra, còn các yếu tố ảnh hưởng tới môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp . Đó là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các kênh phân phối, các người
cung cấp . Doanh nghiệp cần thiết kế một hệ thống marketing nhạy bén để
phát hiện ra các xu hướng phát triển hay thay đổi quan trọng. Đối với mỗi xu
hướng phát triển hay thay đổi doanh nghiệp cần phát hiện được thời cơ
marketing hay nguy cơ marketing.
Thời cơ marketing: là lãnh vực nhu cầu mà doanh nghiệp có thể kinh doanh
có lợi nhuận. Thời cơ có thể xác đònh theo xác xuất thành công hay sự hấp dẫn
của lãnh vực kinh doanh. Xác xuất thành công không chỉ là việc phù hợp các

yêu cầu thành công khi hoạt động trên thò trường mục tiêu mà còn là việc vượt
qua được các đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghiệp thành công có thể dành


- 15 được nhiều thiện cảm của khách hàng nhất và duy trì được thiện cảm này lâu
dài.
Nguy cơ marketing : Một số xu hướng phát triển hay thay đổi của môi trường
tạo ra cho doanh nghiệp một số nguy cơ. Nguy cơ là sự giảm sút doanh số hay
lợi nhuận do các xu hướng bất lợi khi không có các hoạt động marketing bảo vệ
Nguy cơ có thể phân ra làm xác xuất xảy ra nguy cơ hay độ nghiêm trọng của
nguy cơ. Các doanh nghiệp có thể chia ra làm bốn loại: doanh nghiệp lý tưởng
có nhiều cơ hội và ít nguy cơ, doanh nghiệp liều lónh có nhiều cơ hội và nhiều
rủi ro, doanh nghiệp chín chắn có ít cơ hội và ít nguy cơ. Doanh nghiệp gặp rắc
rối là doanh nghiệp có ít cơ hội và nhiều nguy cơ.
c. Phân tích môi trường marketing bên trong (Phân tích điểm mạnh và
điểm yếu): Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dưới góc độ marketing
là: Uy tín của doanh nghiệp, thò phần, chất lượng sản phẩm, chất lượng dòch vụ,
độ hấp dẫn của giá, hiệu quả của các kênh phân phối, hiệu quả của yểm trợ,
sức mạnh của lực lượng bán hàng, hiệu quả của việc luôn đổi mới, lợi thế về
phạm vi lãnh thổ tiêu thụ. Các chiến lược marketing cần chú ý đến các yếu tố
trên khi xác đònh, điểm mạnh, điểm yếu trong phân tích môi trường bên trong.
d. Thiết lập mục tiêu: Sau khi doanh nghiệp xác đònh được sứ mệnh của
mình cũng như phân tích được môi trường bên ngoài và môi trường bên trong thì
cần phải xác đònh mục tiêu đặc trưng cho doanh nghiệp của mình trong giai
đoạn kế hoạch sắp tới. Chỉ rất ít doanh nghiệp đặt ra một mục tiêu. Đa số các
doanh nghiệp đặt ra nhiều loại mục tiêu. Đó là mức lợi nhuận, tăng doanh số,
tăng thò phần, giảm rủi ro, tăng uy tín, luôn đổi mới...
Doanh nghiệp đặt ra các mục tiêu và điều hành bởi các mục tiêu đó. Các
mục tiêu này cần khả thi, ngắn gọn và được lượng hóa. Để thiết lập được mục
tiêu thì việc dự đóan nhu cầu tương lai là cần thiết và quan trọng để quyết đònh

- 16 mức sản xuất-kinh doanh và chi phí marketing: Để dự đoán lương cầu tương lai
người ta thường sử dụng 3 phương pháp sau:
Nhóm phương pháp dự đoán theo chuỗi thời gian: dự đoán tương lai căn cứ
vào số liệu, tình hình quá khứ. Phương pháp nàychỉ phù hợp cho các dự đoán
ngắn hạn đối với những sản phẩm có lượng tiêu thụ tương đối ổn đònh.
Nhóm phương pháp dự đoán căn cứ vào các mối quan hệ nhân quả: căn cứ
vào lượng cầu của các sản phẩm thay thế hay các sản phẩm bổ sung để suy diễn
cho sản phẩm cần nghiên cứu.
Nhóm phương pháp nghiên cứu căn cứ vào mối quan hệ phán đoán, bao gồm:
+ Phương pháp dự đoán căn cứ vào thu thập ý kiến các chuyên gia.
+ Phương pháp thử nghiệm thò trường: bán thử, tặng khách hàng dùng thử.
+ Phương pháp chu kì đời sống sản phẩm: xét sản phẩm đang ở giai đoạn
nào trong chu kì sống trên thò trường để dự đoán nhu cầu sắp đến
e. Thiết lập chiến lược là chỉ ra các mục tiêu mong muốn đạt được của
doanh nghiệp. Chiến lược chỉ ra con đường đi đến mục tiêu. Mỗi một doanh
nghiệp cần có chiến lược để đạt được mục tiêu của mình.
Vậy thiết lập chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu và chiến lược cho
doanh nghiệp trong dài hạn. Doanh nghiệp cần xét đến các thời cơ và nguy cơ
trong tương lai để kết hợp chúng lại nhằm ra các quyết đònh cho giai đoạn hiện
tại. Như vậy các mục tiêu mới rõ ràng và khả thi. Để giảm thiểu các rủi ro,
doanh nghiệp cần tạo vò thế vững chắc trên thương trường, luôn nhạy cảm trước
các biến đổi và sẵn sàng thay đổi. Hoạch đònh chiến lược đối với các mức độ tổ
chức thì khác nhau phụ thuộc vào quy mô và cấu trúc của tổ chức.
Cấp độ tổng công ty (ngành):
Chiến lược doanh nghiệp; Xác đònh kinh doanh; Các mục tiêu; Danh
mục sản phẩm-thò trường; Chiến lược cạnh tranh; Quản trò và phân bổ
các nguồn lực.

- 17 -

Cấp độ doanh nghiệp (công ty):
Chiến lược tổng công ty (ngành): Sứ mệnh và nhận thức (nền văn hóa);
Mục tiêu; Chiến lược các sản phẩm cần đầu tư kinh doanh; Phát triển các
nguồ
lựccá
; Cá
c giá
cấpc tổ
Cấpnđộ
c bộ
phậtrò
n chứ
nănngg:công ty (ngành).
Chiến lược marketing
Mục tiêu marketing; Các chiến
lược thò trường-sản phẩm

Chiến lược điều hành
và sản xuất

Chiến lược nghiên cứu phát
triển; Công nghệ; Phát
triển sản phẩm

Chiến lược tài chính và
hành chính

Chiến lược nguồn
nhân lực

f. Thiết lập chương trình: Cần biến những chiến lược marketing thành những
chương trình hành động cụ thể, trả lời được những câu hỏi sau: Sẽ làm được gì?
Khi nào sẽ làm xong? Ai sẽ làm việc đó? Việc đó tiêu tốn hết bao nhiêu? Ví dụ
để tăng cường kích thích tiêu thụ cần xây dựng một kế hoạch các biện pháp kích
thích với một loạt các ưu đãi có ghi rõ thời hạn hiệu lực, việc tham gia các triển
lãm chuyên ngành, trưng bày các hàng hóa mới ở nơi bán hàng… Trong năm khi
xuất hiện những vấn đề mới, những vấn đề mới và những khả năng mới sẽ cần
có những điều chỉnh kế hoạch biện pháp.
Khi doanh nghiệp đã có những chiến lược mang tính nguyên tắc của mình thì
cần phải lập ra các chương trình thực hiện. Nếu doanh nghiệp quyết đònh chiến
lược dẫn đầu về công nghệ thì nó phải đầu tư làm bộâ phận "nghiên cứu và phát
triển" mạnh lên, tập trung vào công nghệ tiên tiến, phát triển các sản phẩm mũi
nhọn, đào tạo kỹ thuật các nhân viên bán hàng. Trong thiết lập chương trình
marketing thì thiết lập ngân sách để có diều kiện hoạt đông là rất quan trọng
nên chúng ta đi sâu vào phân tích ngân sách marketing:


- 18 Ngân sách: Kế hoạch biện pháp cho phép người quản lý xây dựng một ngân
sách tương ứng, mà về thực chất là dự báo lời lỗ. Trong cột “thu” ghi dự báo số
lượng đơn vò hàng hóa và đơn gía ròng trung bình của hàng hóa sẽ bán. Trong
cột chi ghi những chi phí sản xuất, lưu thông hàng hóa và marketing. Hiệu của
hai cột này là lãi dự kiến. Lãnh đạo doanh nghiệp xét dự toán ngân sách và phê
chuẩn hay thay đổi nó. Khi được phê chuẩn ngân sách sẽ là cơ sở để mua sắm
vật tư, lên lòch tiến độ sản xuất, lập kế hoạch nhu cầu nhân lực và tiến hành các
biện pháp marketing.
g. Kiểm tra: Khi thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần biết được kết quả
và nhận biết được các thay đổi trong môi trường. Đôi khi môi trường ổn đònh

trong nhiều năm. Có khi môi trường thay đổi từ từ và có thể dự báo trước được.
Có khi môi trường thay đổi nhanh chóng và không dự báo được. Khi môi trường
đã thay đổi doanh nghiệp cần xem lại các cách thực hiện, các chương trình, các
chiến lược, đôi khi thậm chí cả mục tiêu.
Đối với chiến lược marketing các doanh nghiệp cần tiến hành xem xét, đánh
giá toàn bộ hiệu quả marketing của mình. marketing là một lónh vực có nhiệm
vụ, mục tiêu chính trò, chiến lược và chương trình hành động rất mau lạc hậu.
Mọi doanh nghiệp cần đònh kỳ đánh giá lại các quan điểm chung của mình về
thò trường bằng bằng cách sử dụng phương pháp kiểm tra marketing.
Kiểm tra marketing là việc nghiên cứu thường xuyên và khách quan, có hệ
thống và toàn diện môi trường markeing của doanh nghiệp, nhiệm vụ, chiến
lược và hoạt động nghiệp vụ của nó nhằm phát hiện những vấn đề nảy sinh , về
những khả năng đang mở ra và đưa ra những kiến nghò về kế hoạch hành động
nhằm cải tiến hoạt động marketing của doanh nghiệp đó. Nhà chiến lược
marketing cần được tự do tiến hành phỏng vấn những nhà quản lý, khách hàng,


- 19 nhân viên chào hàng và những người khác có thể giúp làm sáng tỏ tình trạng
hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Trình tự kiểm tra: Trong phần cuối của bản kế hoạch trình bày trình tự kiểm tra
tiến độ thực hiện tất cả những công việc đề ra. Thông thường các mục tiêu và
kinh phí được phân bổ theo tháng hay theo quý. Điều đó có nghóa là lãnh đạo
doanh nghiệp có thể đánh giá các kết quả đạt được trong từng khoảng thời gian
và phát hiện những ngành sản xuất không đạt được các chỉ tiêu đề ra cho nó.
Các nhà quản trò các ngành sản xuất này sẽ phải tường trình nguyên nhân và
những biện pháp dự kiến sẽ thi hành nhằm chấn chỉnh tình hình [40].
2. CÁC MA TRẬN ĐỊNH LƯNG
1.2.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Trong các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vò trí chiến
lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh được xem là quan trọng nhất

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ngoài ra, các yếu tố bên
trong có tầm quan trọng quyết đònh cho sự thành công cũng được bao gồm. Các
mức phân loại đặc biệt của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với doanh
nghiệp đang xem xét. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến
lược quan trọng. Các bước tiến hành lập ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau:
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với sự thành công. Đó là
các thời cơ và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của
doanh nghiệp, các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết đònh cho sự thành
công cũng được bao gồm.
Phân loại tầâm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân


- 20 loại thích hợp được xác đònh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công
với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố
này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại cho các yếu tố
này phải bằng 1,0.
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là ít phản ứng. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh
nghiệp. Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó sự
phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh số điểm về
tầm quan trọng.
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh tổng số
điểm quan trọng cho doanh nghiệp
Vậy tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0

và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2. Tổng số điểm là 4
cho thấy các chiến lược của doanh nghiệp phản ứng tốt nhất, 3 là trên mức trung
bình,1 là kém. Như vậy có thể nhận biết vò thế của các đối thủ cạnh tranh cũng
như của doanh nghiệp trên thò trường. Ai có số điểm cao nhất là các chiến lược
của họ ứng phó có hiệu quả nhất đối với các yếu tố bên ngoài và yếu tố bên
trong [23].
1.2.2. Ma trận các yếu tố bên trong:
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt
yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và cung cấp cơ sở để xác
đònh và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng ma trận các
yếu tố bên trong thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của


- 21 phương pháp khoa học phải được diễn dòch để cho thấy đây là kỹ thuật hiệu quả
nhất. Tương tự như ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu tố bên trong
được xây dựng theo 5 bước:
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với sự thành công trong
quy trình kiểm soát nội bộ
Phân loại tầâm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân
loại thích hợp được xác đònh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công
với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố
này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại cho các yếu tố
này phải bằng 1,0.
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thò yếu tố đó có đại diện cho
điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1) , điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2),
điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại
bằng 4) không. Như vậy sự phân loại loại ở bước này dựa trên cơ sở doanh
nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.

Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh số điểm về
tầm quan trọng.
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh tổng số
điểm quan trọng cho doanh nghiệp
Không kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan
trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất lã
4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho
thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp


- 22 mạnh về nội bộ. Số lượng các yếu tố không ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan
trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn bằng 1,0 [23].
1.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài
Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá
các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, dân số, đòa lý, chính trò, chính phủ, luật
pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận
các yếu tố bên ngoài:
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài. Đó là các thời cơ và
nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân loại tầâm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Các thời cơ
thường có mức phân loại cao hơn các nguy cơ, tuy vậy, những nguy cơ cũng có
thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính
đe dọa. Mức phân loại thích hợp được xác đònh bằng cách so sánh những nhà
cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng
cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức
phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1,0.
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là ít phản ứng. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh
nghiệp. Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó sự
phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.


- 23 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh số điểm về
tầm quan trọng.
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh tổng số
điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Vậy tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là
4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm
là 4 cho thấy các chiến lược của doanh nghiệp phản ứng tốt nhất với các cơ hội
và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược
của doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả với các thời cơ hiện có và tối thiểu hóa
các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các nguy cơ từ bên ngoài. Tổng số điểm là
1 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được
các cơ hội hoặc tránh được các nguy cơ từ bên ngoài [23].
1.2.4 Ma trận SOWT
Ma trận SOWT là ma trận điểm mạnh (S), thời cơ (O), điểm yếu (W)
vànguy cơ (T). Nó là một công cụ kết hợp quan trong để doanh nghiệp phát triển
bốn lọai chiến lược: các chiến lược điểm mạnh-thời cơ (SO), các chiến lược
điểm mạnh-điểm yếu (SW), các chiến lược điểm mạnh-nguy cơ (ST), và các
chiến lược điểm yếu-nguy cơ (WT). Ma trận SOWT đòi hỏi có sự phán đoán tốt
và kết hợp tốt các yếu tố bên trong cũng như bên ngòai. Các chiến lược SO sử
dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tân dụng nhựng cơ hội bên
ngòai. Các nhà quản trò đều mong muốn doanh nghiệp của mình ở vào vò trí mà
những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng
và biến cố của môi trường bên ngòai. Các chiến lược WO nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngòai. Các chiến lược
ST sử dụng các điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi
ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngòai. Các chiến lược WT là những chiến
lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi


- 24 những mối đe dọa của môi trường bên ngòai. Để lập ma trận SWOT phải trải
qua 8 bước:
+ Liệt kê các thời cơ lớn bên ngòai doanh nghiệp;
+ Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên trong doanh nghiệp;
+ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp;
+ Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp;
+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với thời cơ bên ngòai và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp
+ Kết hợp điểm yếu bên trong với thời cơ bên ngòai và ghi kết quả của
chiến lược WO vào ô thích hợp
+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngòai và ghi kết quả của
chiến lược ST vào ô thích hợp
+ Kết hợp điểm yếu bên trong với thời cơ bên ngòai và ghi kết quả của
chiến lược WT vào ô thích hợp [23].
1.3. CÁC CHIẾN LƯC MARKETING
Có nhiều loại chiến lược marketing được vận dụng trên thực tế, như chiến
lược marketing căn cứ vào chu kì đời sống sản phẩm, chiến lược lựa chọn và
thâm nhập thò trường, chiến lược đònh vò, chiến lược tiếp cận và đáp ứng thò
trường, chiến lược marketing theo vò thế cạnh tranh, mô hình 4p (marketing hỗn
hợp)… Tuy nhiên, trong khuôn khổ Luận án dưới 200 trang chúng tôi tập trung
vào chiến lược marketing căn cứ vào chu kì đời sống sản phẩm và mô hình 4p
(marketing hỗn hợp) vì chúng đặc trưng cho các sản phẩm nước khoáng tỉnh
Khánh Hòa.
1.3.1. Chiến lược marketing căn cứ vào chu kì đời sống sản phẩm

Chu kì sống hay vòng đời sản phẩm bao gồm các giai đoạn mà một sản phẩm
tồn tại từ lúc xuất hiện đến lúc biến mất trên thò trường. Chu kì sống có thể dài
hoặc ngắn mặc dù nhà doanh nghiệp nào cũng mong muốn sản phẩm của mình