Luận văn thạc sĩ hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần dược phẩm cagipharm

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

---------------

MẠNH THẾ VINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DƯỢC PHẨM CAGIPHARM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

GVHD: VIỆN SĨ, TSKH NGUYỂN VĂN ĐÁNG

TP. HCM, tháng 6/2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Mạnh Thế Vinh, học viên khóa 3 lớp MBA3 – 2 ngành Quản trị kinh
doanh. Tôi xin cam đoan luận văn này do chính tôi làm, không sao chép của ai. Tôi có
sử dụng một số tài liệu tham khảo được trình bày trong mục tài liệu tham khảo.

Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày…...tháng……năm……….
Học viên

Mạnh Thế Vinh


LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, xin chân thành cám ơn Thầy Viện Sĩ.TSKH Nguyễn Văn Đáng đã
nhiệt tình hướng dẫn và góp ý cho tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn.
Xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ tận tình giảng dạy của Quý Thầy Cô tham
gia Chương trình giảng dạy Cao học Quản Trị Kinh Doanh khóa 3. Các Thầy Cô
đã nỗ lực hết mình để truyền đạt kiến thức cho những học viên như chúng tôi.
Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, động viên
và hỗ trợ tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Một lần nữa xin chân thành cám ơn tất cả mọi người đã giúp tôi thực hiện tốt
luận văn cao học này.
Xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
GIỚI THIỆU........................................................................................................ 1
1.1 Lý do chọn đề tài .......................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................2
1.4 Phương pháp nghiên cứu..........................................................................2
1.4.1 Dữ liệu sơ cấp .........................................................................................3
1.4.2 Dữ liệu thứ cấp .......................................................................................3
1.5 Kết cấu luận văn ........................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................. 4
1.1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ...........4
1.2 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG ..................8
1.2.1 Khái niệm................................................................................................8
1.2.2 Ý nghĩa ..................................................................................................10
1.2.3 Hành vi mua hàng của khách hàng công nghiệp ..............................11
1.2.4 Bản chất của nhu cầu dược phẩm ......................................................12
1.2.5 Các đặc tính của quá trình mua hàng ................................................13

1.3 MÔ HÌNH TỔ CHỨC LỰC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG ..................14
1.3.1 Lực lượng bán hàng của công ty ........................................................14
1.3.2 Đại lý theo hợp đồng ............................................................................14
1.3.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp..............................................................15
1.4 QUY TRÌNH VÀ CÔNG CỤ SỬ DỤNG TRONG QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG .................................................................................................16
1.4.1 Xác định mục tiêu bán hàng ...............................................................16
1.4.2 Hoạch định chiến lược bán hàng ........................................................17
1.4.3 Tổ chức lực lượng bán hàng ...............................................................18
1.4.3.1 Mục tiêu và chức năng của lực lượng bán hàng ...............................18
1.4.3.2 Tổ chức cơ cấu bán hàng ..................................................................19
1.4.3.3 Xác định quy mô của lực lượng bán hàng ........................................24
1.4.3.4 Xây dựng chính sách lương nhân viên bán hàng..............................25
1.4.4 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng .....................................26
1.4.4.1 Tuyển dụng nhân viên bán hàng .......................................................26
1.4.4.2 Đào tạo nhân viên bán hàng .............................................................27
1.4.5 Triển khai bán hàng ............................................................................29
1.4.5.1 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng .................................................................29
1.4.5.2 Động viên nhân viên .........................................................................30
1.4.6 Đánh giá hiệu quả bán hàng ...............................................................31
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .................................................................................... 32
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CAGIPHARM.............. 33
2.1 TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG DƯỢC PHẨM Ở VIỆT NAM ...........33
2.1.1 Một số định nghĩa chuyên ngành .......................................................33
2.1.2 Tổng quan thị trường ..........................................................................35
2.2 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
CAGIPHARM ..............................................................................................................38

2.2.1 Giới thiệu chung về công ty.................................................................38
2.2.2 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................38
2.2.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức ........................................................................40
2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAGIPHARM .................................................41
2.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ......................................41
2.3.2 Xác định mục tiêu bán hàng ...............................................................42
2.3.3 Hoạch định chiến lược bán hàng ........................................................44
2.3.4 Tổ chức lực lượng bán hàng ...............................................................45
2.3.4.1 Đặc điểm của lực lượng bán hàng ....................................................45
2.3.4.2 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng ..................................................46
2.3.4.3 Quy mô lực lượng bán hàng .............................................................47
2.3.4.4 Tuyển dụng lực lượng bán hàng .......................................................48
2.3.4.5 Đào tạo nhân viên bán hàng .............................................................49
2.3.4.6 Chế độ lương, thưởng đối với lực lượng bán hàng ..........................50
2.3.4.7 Động viên khuyến khích đối với lực lượng bán hàng ......................51
2.3.5 Đánh giá hiệu quả bán hàng ...............................................................52
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CAGIPHARM
....................................................................................................................................... 54
3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ..........................................................54
3.1.1 Định hướng phát triển công ty ...........................................................54
3.1.1.1 Định hướng về thương hiệu công ty, nhãn hiệu sản phẩm ...............54
3.1.1.2 Định hướng về kinh doanh ...............................................................55
3.1.1.3 Định hướng về nhân sự công ty........................................................55
3.1.1.4 Định hướng nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm .................56
3.1.1.5 Định hướng R&D trong việc tạo sự khác biệt ..................................56
3.1.1.6 Định hướng về Hệ thống phân phối .................................................57
3.1.2 Điểm yếu của công ty ...........................................................................57
3.1.3 Đặc điểm môi trường kinh doanh ......................................................58

3.1.3.1 Các quy định pháp lý quản lý thị trường dược phẩm và chủ trương
của chính phủ ..........................................................................................................58
3.1.3.2 Tài chính ...........................................................................................61
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CẦN GIỜ ĐẾN NĂM
2020
61
3.2.1 Tăng cường đào tạo lực lượng bán hàng ...........................................61
3.2.2 Ứng dụng hệ thống quản trị lực lượng bán bán hàng trực tuyến ...62
3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên ............................................63
3.3 PHÂN TÍCH CÁC GIẢI PHÁP ............................................................64
3.3.1 Giải pháp tăng cường đào tạo nhân viên bán hàng ..........................64
3.3.2 Giải pháp ứng dụng khoa học kỹ thuật vào quản trị lực lượng bán
hàng
...............................................................................................................65
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên: .........................65
3.4 XÂY DỰNG CÁC TIÊU CHUẨN LỰA CHỌN GIẢI PHÁP ............66
3.4.1 Nguồn lực về tài chính .........................................................................66


3.4.2 Nguồn nhân lực ....................................................................................66
3.4.3 Cơ sở vật chất .......................................................................................67
3.5 ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CÁC GIẢI PHÁP .................................67
3.5.1 Giải pháp tăng cường đào tạo nhân viên bán hàng ..........................67
3.5.2.....Giải pháp ứng dụng khoa học kỹ thuật vào quản trị lực lượng bán
hàng ..........................................................................................................................69
3.5.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên ..........................69
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................................. 71
KIẾN NGHỊ CHUNG ....................................................................................... 71
KẾT LUẬN CHUNG ........................................................................................ 72

PHỤ LỤC ............................................................................................................. I
PHỤ LỤC 1 ...........................................................................................................i
PHỤ LỤC 2 ........................................................................................................ iii
PHỤ LỤC 3 .........................................................................................................iv
PHỤ LỤC 4 ....................................................................................................... vii
PHỤ LỤC 5 ...................................................................................................... viii
PHỤ LỤC 6 .........................................................................................................ix


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Các mối quan hệ song phương trong thị trường dược phẩm ...................... 12
Hình 1.2. Các phương án kênh phân phối .................................................................. 15
Hình 1.3. Sơ đồ tổng thể quản trị bán hàng ................................................................ 16
Hình 1.4. Sơ đồ lập kế hoạch bán hàng ...................................................................... 18
Hình 1.5. Mô hình tổ chức bán hàng theo địa lý ........................................................ 19
Hình 1.6. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng chuyên môn hóa theo sản phẩm ...... 20
Hình 1.7. Sơ đồ tổ chức bán hàng dựa trên khách hàng ............................................. 22
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty .......................................................................... 40
Hình 2.2. Doanh thu qua các năm .............................................................................. 42
Hình 2.3. Sơ đồ tổ chức bộ phận bán hàng................................................................. 46
Hình 2.4: Doanh thu bán hàng năm 2014 ................................................................... 52
Hình 3.1. Lựa Chọn Giải Pháp Tăng Cường Đào Tạo Nhân Viên Bán Hàng ........... 68
Hình 3.2. Lựa Chọn Giải Pháp Ứng Dụng Khoa Học Kỹ Thuật Vào Quản Trị Lực Lượng
Bán Hàng .................................................................................................................... 69
Hình 3.3. Lựa Chọn Phương Pháp Hoàn Thiện Đánh Giá Nhân Viên ...................... 70
Hình 3.4. Lựa Chọn Thay Đổi Chính Sách Lương .................................................... 70


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Kế hoạch bán hàng theo khu vực ............................................................... 43

Bảng 2.2. Doanh số theo sản phẩm ............................................................................ 43
Bảng 2.3. Đặc điểm lực lượng bán hàng .................................................................... 45
Bảng 2.4. Quy mô lực lượng bán hàng....................................................................... 47
Bảng 2.5. Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty trong năm 2013 – 2014
.................................................................................................................................... 49
Bảng 2.6. Lương Cơ Bản Của Lực Lượng Bán Hàng năm 2014 ............................... 50


GIỚI THIỆU
1.1 Lý do chọn đề tài
Một doanh nghiệp thành công có thể dựa trên nhiều khía cạnh. Một vài doanh
nghiệp dựa trên sức mạnh thương hiệu. Một số khác thì dựa vào đổi mới công nghệ sản
xuất, phát triển “giải pháp các nhà cung ứng” hoặc chất lượng sản phẩm. Và có một số
doanh nghiệp phát triển ra thị trường quốc tế. Nhưng sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào những mặt đó mà còn phụ thuộc vào lực lượng
bán hàng. Vì vậy, vai trò của lực lượng bán hàng là rất lớn. Các lực lượng bán hàng là
liên kết giữa công ty và khách hàng của mình và là chìa khóa để phát triển kinh doanh
và lợi nhuận (Berger và Berger 2000), họ vừa là người xây dựng nên thương hiệu của
doanh nghiệp, thông qua việc giới thiệu hình ảnh, sản phẩm, văn hóa tới người tiêu dùng.
Các mối quan hệ bán hàng cá nhân với khách hàng đóng một vai trò quyết định
trong tất cả các chiến lược. Lực lượng bán hàng không những đóng vai trò là người trung
gian giữa doanh nghiệp và khách hàng mà họ còn tạo thêm giá trị cho khách hàng. Qua
đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Thị trường dược phẩm trong nước với sự
gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài và sự phát triển của các công ty trong nước,
nên sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn.
Trong thời gian qua, Công ty cổ phần Dược phẩm Cagipharm đã đạt được những
kết quả đáng khích lệ trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị
trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của công ty đã không
thể hoàn thành tốt được kế hoạch bán hàng của Công ty đề ra. Do đó, công ty cần có sự
đổi mới về nhiều mặt nhằm phù hợp với tình hình kinh tế luôn có sự thay đổi liên tục

đặc biệt là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CAGIPHARM” để
làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh của mình, từ đó tìm ra hạn chế
trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần Cagipharm.
1


1.2 Mục tiêu nghiên cứu
 Trình bày một số nội dung cơ bản về nghiệp vụ và nguyên lý bán hàng qua nhân
viên, về quản trị lực lượng bán hàng. Trên cơ sở lý thuyết chung về hoạt động quản trị
lực lượng bán hàng, luận văn sẽ vận dụng để phân tích hoạt động quản trị lực lượng bán
hàng trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm.
 Luận văn sẽ đi sâu vào phân tích đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng
tại Công Ty Cổ Phần Cagipharm, thông qua việc nghiên cứu mô hình tổ chức, cấu trúc
và quy mô lực lượng bán hàng, các chính sách đối với lực lượng bán hàng như: các chỉ
tiêu đánh giá thành tích bán hàng, chế độ lương thưởng.
 Thông qua khảo sát và đánh giá tình hình quản trị lực lượng bán hàng, phân tích
ưu điểm, khuyết điểm và nguyên nhân gây nên các tồn đọng trong quản lý lực lượng bán
hàng. Trên cơ sở đó, luận văn đã đưa ra một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác
quản trị lực lượng bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Cagipharm; nhằm tăng
lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường, gia tăng lòng tin của khách hàng đối với
thương hiệu của công ty.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu lý luận và thực tiễn công tác quản trị lực lượng
bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Cagipharm.
 Đối tượng khảo sát: đội ngũ bán hàng và Ban lãnh đạo tại Công Ty Cổ Phần
Cagipharm.

 Phạm vi nghiên cứu: công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công Ty Cổ Phần
Cagipharm trong 4 năm trở lại từ năm 2011 – 2014. Nghiên cứu chỉ thực hiện nhằm vào
các hoạt động quản trị nhân viên bán hàng của công ty thông qua công tác như: tuyển
dụng, đào tạo, quản lý và kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp định tính để làm rõ hơn các ưu điểm và hạn chế của
công ty. Ngoài ra, thông qua phỏng vấn chuyên gia để biết mục tiêu tương lai của công
ty nhằm lựa chọn các giải pháp thích hợp. Dữ liệu tác giả thu thập chia làm hai loại: dữ
liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
2


 Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây:


Phương pháp phân tích thống kê và tổng hợp.



Ngoài ra tác giả đã sử dụng phương pháp chuyên gia thông qua việc phỏng

vấn trực tiếp một số lãnh đạo về công tác quản trị bán hàng tại công ty.
1.4.1 Dữ liệu sơ cấp
Đối tượng: nhân viên kinh doanh và ban lãnh đạo công ty
Phương pháp:
-

Đối với ban lãnh đạo công ty: gửi bảng câu hỏi trực tiếp đến từng người, nhận
lại bảng kết quả trả lời trong 1 tuần.

-

Phương pháp xử lý số liệu: bằng phần mềm Microsoft Excel.

1.4.2 Dữ liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu từ phòng kinh doanh, phòng kế toán – tài chính, phòng kế hoạch,
phòng nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Cagipharm.
Phương pháp xử lý số liệu: thống kê, quan sát, so sánh, phân tích, tổng hợp.
1.5 Kết cấu luận văn
 Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn gồm 3 chương như sau:


Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp;



Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công Ty Cổ Phần

Cagipharm;


Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại Công

Ty Cổ Phần Cagipharm đến năm 2020.

3


Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC

LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu viết về hoạt động bán hàng cũng như quản trị
lực lượng bán hàng và đã được áp dụng trong quá trình quản lý doanh nghiệp từ khá lâu
như:
- “Sự khác biệt giữa các chiến lược của các công ty vận tải LTL”, Murphy
Jr, P R, Corsi, T M.
Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định và đánh giá các chiến lược quản lý
lực lượng bán hàng được theo đuổi bởi các hãng vận tải LTL chung. Luận án cơ bản là
chiến lược quản lý lực lượng bán hàng của một hãng là một hỗn hợp của các chính sách
vận chuyển đối với việc tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, bồi thường, động viên và đánh
giá nhân viên lực lượng bán hàng. Một cuộc kiểm tra của chính sách hãng tiết lộ ba
chiến lược quản lý lực lượng bán hàng riêng biệt: 1) một hung hăng, chiến lược sáng tạo
này được theo đuổi bởi khoảng 18% của các hãng LTL, trong đó có nhiều nhà lãnh đạo
ngành công nghiệp lớn; 2) Tiếp theo là chiến lược truyền thống hơn khoảng 41% của
các công ty; và 3) 41% theo một chiến lược tập trung, những xu hướng được các hãng
nhỏ hơn tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể.
- “Quản lý lực lượng bán hàng dưới các điều kiện”, 2007, Rajagopal.
Nghiên cứu này đã được thực hiện tại Mexico mà thảo luận với mục tiêu nghiên
cứu tác động của thiết kế lãnh thổ bán hàng và bồi thường cho nhân viên bán hàng như
dự đoán của hiệu suất của đơn vị bán hàng hiệu quả. Kết quả nghiên cứu đã trình bày
mối quan hệ giữa các yếu tố dự báo bao gồm: kiểm soát hành vi, khuyến khích hành vi,
hoạt động bán hàng, hiệu quả và đơn vị bán hàng. Việc giải thích các kết quả hồi quy
trong nghiên cứu chỉ ra rằng thiết kế lãnh thổ có nghĩa lớn hơn cùng với các kích thước
kiểm soát hành vi để đạt được hiệu quả bán hàng. Do đó, nó có thể nói rằng vùng lãnh
thổ được thiết kế cung cấp cho nhân viên bán hàng có cơ hội để thực hiện tốt.

4

-

“Cải thiện hiệu suất bán hàng thông qua chiến lược động viên lực lượng

bán hàng: một nghiên cứu các công ty dược phẩm ở Nigeria”, Amue Gonewa John,
Asiegbu Ikechukwu Francis và Chukwu, Ikenna Innocent.
Mục tiêu của nghiên cứu này là đưa ra các yếu tố tác động đến hiệu suất của lực
lượng bán hàng trong các công ty dược phẩm ở Nigeria. Qua đó, các tác giả đã đề xuất
các chiến lược động viên, tập hợp các chiến lược động viên nhân viên bán hàng và kiểm
tra sự ảnh hưởng của nó đến hiệu suất của lực lượng bán hàng. Kết quả của chúng tôi
cho thấy kết quả đáng tin cậy rằng ưu đãi tài chính về tiền lương, tiền thưởng và hoa
hồng rất quan trọng cho hiệu suất vượt trội viên bán hàng. Trên thế giới hiện nay là một
ngôi làng toàn cầu, thị trường cho các sản phẩm dược phẩm có tính cạnh tranh cao, các
chỉ trả hết là phần thưởng tài chính cao cho các nhân viên bán hàng và điều này sẽ cung
cấp một sự kết hợp cần thiết để nâng cao hiệu suất, thậm chí nơi Bakosh (2007) đã thừa
nhận rằng bồi thường tài chính một mình là không đủ để giải thích động cơ tại nơi làm
việc trong lực lượng lao động bán hàng. Tuy nhiên, ông kết luận rằng phần thưởng tài
chính là cơ bản và quan trọng, nhưng nó chạm vào chỉ là một chiều của động cơ. Thanh
toán tiền lương cộng với hoa hồng cũng có thể sẽ là công ty cụ thể, từ đó góp phần cho
các công ty lợi thế cạnh tranh trong hoạt động bán hàng.
- “Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất của đại diện bán hàng của công ty
dược tổng quát (generic) và không tổng quát (non-generic) ở Jordan”, 2009, Yara
A. Musleh and Hani H. Al- Dmour.
Nghiên cứu này nhằm mục đích nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất
các đại diện bán hàng dược phẩm y tế "trong cả hai công ty sản xuất dược phẩm generic
và đa quốc gia tại các thị trường Jordan và tìm ra nếu có bất kỳ sự khác biệt giữa các
công ty đa quốc gia và chung chung liên quan đến các vấn đề hiệu suất của các trình
dược viên. Kết quả nghiên cứu này cho thấy hiệu suất của trình dược viên tại thị trường
Jordan bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: hiệu quả giám sát, ảnh huởng của số lượng cuộc gọi
mỗi tháng, số lượng sản phẩm được xúc tiến và hình thức quản lý.

5


- “Trao quyền hay không trao quyền cho nhân viên bán hàng của bạn? Một
nghiên cứu kiểm tra ảnh hưởng về hành vi lãnh đạo trao quyền dựa trên sự hài
lòng của khách hàng và hiệu suất”, 2005, Michael Ahearne, John Mathieu and
Adam Rapp.
Nghiên cứu này tập trung vào các tác động của hành vi trao quyền lãnh đạo (LEB)
về sự hài lòng của dịch vụ khách hàng và hiệu suất bán hàng, nhân viên bán hàng qua
trung gian như của tự hiệu quả và khả năng thích ứng. Hơn nữa, các tác giả đề xuất một
mối quan hệ tương tác theo đó hành vi trao quyền lãnh đạo sẽ được theo kiểu khác có
hiệu quả như là một chức năng của sự sẵn sàng trao quyền cho nhân viên. Giả thuyết
của các tác giả được kiểm tra bằng cách sử dụng dữ liệu khảo sát từ một mẫu của 231
nhân viên bán hàng trong lĩnh vực dược phẩm, cùng với xếp hạng bên ngoài của sự hài
lòng từ 864 khách hàng và lưu trữ thông tin hoạt động bán hàng. Kết quả chỉ ra rằng trái
với niềm tin phổ biến, nhân viên có trình độ thấp của sản phẩm/kiến thức chuyên ngành
và kinh nghiệm thấp được hưởng lợi nhiều nhất từ các hành vi lãnh đạo được trao quyền,
trong khi kiến thức cao và nhân viên giàu kinh nghiệm gặt hái không có lợi ích rõ ràng.
Các tác giả kết luận với hướng nghiên cứu và ứng dụng trong tương lai.
- “TO RUN THE EXTRA MILE: Một nghiên cứu trường hợp của một hệ
thống khen thưởng lực lượng bán hàng và những thách thức tiềm năng của nó”,
2009, Janna Jarlman và Sophie Strömbäck.
Luận án được thực hiện ở Brazil và dựa trên một nghiên cứu trường hợp một công
ty duy nhất trong ngành công nghiệp hàng thể thao. Mục đích của nghiên cứu này là xác
định và nhấn mạnh một số thách thức mà một công ty đa quốc gia cụ thể trong các ngành
công nghiệp hàng thể thao có thể gặp phải khi sử dụng hệ thống khen thưởng lực lượng
bán hàng là một công cụ kiểm soát. Trường hợp nghiên cứu định tính này cho thấy rằng
các công ty tập đoàn thể thao, sử dụng các yếu tố khác nhau để tạo động lực cho lực
lượng bán hàng của họ. Nhìn từ góc độ quản lý, tiền thưởng sẽ phục vụ như là dụng cụ

chính để chi trả cho hoạt động và ảnh hưởng đến hành vi của các lực lượng bán hàng.
Sau khi tiến hành một số cuộc phỏng vấn tại công ty chúng tôi có thể kết luận rằng tiền
thưởng và tiền thưởng khác thực sự có tác dụng động lực thấp trên phần lớn các nhân
viên bán hàng ngày hôm nay. Mặt khác, các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, thương
6


hiệu nội bộ, và phần thưởng du lịch dường như có một tác động đáng kể hơn vào động
lực của các lực lượng bán hàng.
Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn, tác giả cũng
tiếp cận được với một số Luận văn thạc sĩ liên quan đến Quản trị lực lượng bán hàng:
-

“Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty

bia rượu nước giải khát Hà Nội”, Nguyễn Tiến Dũng (2008),
Luận văn nghiên cứu những vấn đề về quản trị lực lượng bán hàng, trên cơ sở đó
vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty bia rượu
nước giải khát Hà Nội để đánh giá những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn
chế còn tồn tại. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán
hàng trong công ty. Tuy nhiên, nghiên cứu này chưa xác định được rõ lực lượng bán
hàng trong Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội là những đối tượng nào.
-

“Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng kim khí tại công ty cổ

phần kim khí Miền Trung”, Phạm Thị Mỹ Hạnh, QTKD Tổng Hợp;
Luận văn nghiên cứu những vấn đề cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng, trên
cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của Công ty Cổ phần Kim khí
Miền Trung để đánh giá những thành tựu cũng như hạn chế, qua đó đề xuất những giải

pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung.
Nhưng luận văn mới chỉ nghiên cứu trong công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung mà
chưa thấy được mối liên hệ các vấn đề tồn tại trong công ty này với thực trạng nói chung
của các Công ty thuộc ngành thép của nước ta.
-

“Hoàn thiện Quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun Việt Nam”,

Mai Văn Dũng, 2008, K14.
Luận văn đã hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về hoạt động quản trị hoạt động bán
hàng. Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chế trong quản trị lực lượng bán
hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam từ đó đề ra những giải pháp để cải tiến hoàn thiện
quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun Việt Nam đảm bảo duy trì tăng doanh
thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường.

7


Mặc dù có nhiều đề tài và dự án nghiên cứu về vấn đề quản trị lực lượng bán
hàng của một công ty nhưng không vì thế mà nó mất đi tính cấp thiết. Trong thập kỷ
qua ngành công nghiệp dược phẩm đã chứng kiến một sự thay đổi trong cách các công
ty dược phẩm lớn tổ chức và quan niệm bản thân. Hiện nay có rất nhiều các liên minh
và quan hệ hợp tác hơn trước. Nhiều công ty dược phẩm hàng đầu đang suy nghĩ lại
định nghĩa của họ về bán hàng, quảng cáo, các vấn đề của công ty, các vấn đề y tế và
các nhóm khác. Trong số các công ty có một động thái rõ ràng hướng tới một cách tiếp
cận toàn diện hơn và tích hợp để bán hàng và tiếp thị - một trong đó bán hàng và hiệu
quả lực lượng bán hàng không chỉ được xem như là trách nhiệm của lực lượng lĩnh vực,
mà còn là một phần không thể tách rời và liên kết với nhau một phần của một bức tranh
rộng lớn hơn nhiều.
1.2 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.2.1 Khái niệm
Theo Jobber (2004) bán hàng cá nhân là nhiệm vụ tiếp thị có liên quan đến tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng và cho phép tương tác trực tiếp giữa người mua và người
bán. Thông tin liên lạc hai chiều điều này có nghĩa rằng người bán có thể xác định các
nhu cầu và các vấn đề của người mua cụ thể và thiết kế bài thuyết trình bán hàng trong
ánh sáng của kiến thức này.
Do đó, quản trị bán hàng là việc lập kế hoạch, chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động
bán hàng cá nhân của đơn vị kinh doanh, bao gồm: tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo,
trang bị, phân công, định tuyến, giám sát, thanh toán và thúc đẩy như những nhiệm vụ
áp dụng cho lực lượng bán hàng cá nhân. (theo Leslie M. Dawson).
Ngoài ra, theo định nghĩa của Ủy ban về các định nghĩa của Hiệp hội Marketing
Mỹ (the Committee on Definitions of the American Marketing Association): “lập kế
hoạch, định hướng và kiểm soát các hoạt động bán hàng cá nhân của một đơn vị kinh
doanh, bao gồm cả việc tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, trang bị, phân công, định tuyến,
giám sát, thanh toán tiền và động viên như các áp dụng cho lực lượng bán hàng cá nhân”.
Tùy thuộc vào từng công ty, các cấp của quản trị bán hàng có nhiều chức danh
khác nhau: người quản lý bán hàng theo ngành hàng, người quản lý bán hàng theo từng
8


quận, khu vực, giám sát viên hay giám sát viên bán hàng. Cho dù có mang chức danh
gì, thì đặc tính chung của các chức vụ này đều là giám sát người trực tiếp bán hàng theo
lĩnh vực. Những người quản lý bán hàng theo lĩnh vực thường phải báo cáo lại cho
những người quản lý bán hàng thuộc cấp cao hơn trong công ty. Số người quản lý bán
hàng cấp cao này khác nhau giữa các công ty, và những chức danh này có thể từ người
quản lý bán hàng từng địa phương, khu vực hay toàn quốc cho đến phó giám đốc phụ
trách bán hàng hay giám đốc bán hàng.
Công việc bán hàng bao gồm rất nhiều chức năng do những người khác nhau thực
hiện. Theo tác giả McMurry, gồm có:
- Người giao hàng. Với cương vị này, nhân viên bán hàng có nhiệm vụ chủ yếu

là đi giao sản phẩm cho khách hàng.
- Người tiếp nhận đơn đặt hàng. Ở vị trí này nhân viên bán hàng chủ yếu là
người tiếp nhận đơn hàng tại chỗ (nhân viên bán hàng ở cửa hàng, đứng sau quầy) hay
người tiếp nhận đơn hàng dã ngoại (nhân viên bán dầu gội đầu đi chào hàng giám đốc
siêu thị).
- Người giao hàng. Ở chức vụ này, nhân viên bán hàng không có nhiệm vụ tiếp
nhận đơn hàng, mà chỉ có nhiệm vụ tạo dựng uy tín hay giới thiệu, hướng dẫn người sử
dụng.
- Kỹ thuật viên. Chức vụ này yêu cầu nhân viên bán hàng phải có kiến thức kỹ
thuật để có thể cố vấn cho các khách hàng tổ chức.
- Người tạo nhu cầu. Chức vụ này đòi hỏi phải có sự sáng tạo trong việc bán
các sản phẩm vật chất có sự khác biệt (các sản phẩm phần mềm vi tính, máy hút bui
chân không,...) hay các dịch vụ (các loại hình bảo hiểm, quảng cáo,...).
Tầm quan trọng của quản trị lực lượng bán hàng trong ngành dược được thể hiện:
- Các bộ phận bán hàng đại diện cho một yếu tố quan trọng trong cấu trúc của
mạng lưới nhà thuốc Help Net Farma. "Trên thực tế, toàn bộ hoạt động được
phát triển xung quanh các lực lượng bán hàng; các phòng ban chỉ có vai trò hỗ
trợ ", Isabelle Iacob giải thích, Tổng Giám đốc của công ty;

9


- Đội ngũ nhân viên bán hàng cũng đại diện cho một trong những động cơ phát
triển chủ yếu cho các nhà sản xuất thuốc Sicomed. "Xem xét cụ thể các danh
mục sản phẩm, Sicomed đã phát triển hai đội, một cho doanh số bán hàng (với
mục đích thúc đẩy các sản phẩm OTC tại các nhà thuốc) và một trong những
đại diện y tế (thúc đẩy các sản phẩm thuốc y tế trực tiếp đến các bác sĩ)", Radu
Apostol đề cập, Giám đốc Kinh doanh của công ty.
1.2.2 Ý nghĩa
Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc giữa

thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện
đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông
tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích.
Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán
hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số
quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao
khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.
Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp
cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con
đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội
đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như
vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc
rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công
ty. Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì
người đó đôi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành
công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị.
Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các
nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động
tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng.

10


-

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ tương
hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu
vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào
thành công của nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên chào hàng

dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho
quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân
viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.

Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng trung bình
họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều giám đốc, những
nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn phòng khu vực chắc chắn sẽ có các
thư ký giúp việc và trong một văn phòng lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác
từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm
quản lý hành chính buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ
hồ sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng.
Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và
khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau.
Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộc từng
công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán các sản phẩm
trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng
đến khách hàng. Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc
giới hạn việc thu thập thông tin và dự đoán doanh số.
Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cung cấp
thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ rõ
rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng không thông thạo các nhiệm vụ
này những các giám đốc phải thấy rằng chúng phải được tiến hành.
1.2.3 Hành vi mua hàng của khách hàng công nghiệp
Theo Webster Frederick E. Jr. và Yoram Wind: “Mua hàng tổ chức là quá trình
ra quyết định mà theo đó các tổ chức chính thức thiết lập sự cần thiết cho các sản phẩm
và dịch vụ mua vào và xác định, đánh giá và lựa chọn trong số các nhãn hiệu và nhà
cung cấp khác”.
11

Các quyết định mua hàng thường liên quan đến nhiều đối tượng như người sử
dụng người mua hàng, người “gác cổng”, người quyết định và người ảnh hưởng. Bên
cạnh đó, uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm là yêu cầu hàng đầu của khách hàng
này. Tuy nhiên, chất lượng sản phẩm được yêu cầu không chỉ là chất lượng sản phẩm
đơn thuần mà bao gồm các khía cạnh như giá cả phù hợp, chất lượng đúng cam kết, thời
gian cung cấp đúng lúc, khối lượng cung cấp đúng yêu cầu, thái độ phục vụ chuyên
nghiệp. Thêm vào đó là mối quan hệ người mua và người bán rất thân thiết.
1.2.4 Bản chất của nhu cầu dược phẩm
Theo Anna Merino-Castelló (2003) thì: “Nhu cầu đối với các loại thuốc dược
phẩm là bất thường theo ý nghĩa là người tiêu dùng thường không thể quyết định về sản
phẩm mà mình tiêu thụ và giá để trả cho sản phẩm đó”. Với quan điểm này việc mua
các sản phẩm dược phẩm không chỉ là một "hành động mua của riêng nó" bởi vì hành
động này liên quan đến một quá trình nhiều giai đoạn: trước hết, một bác sĩ viết toa
thuốc, thứ hai, một dược sĩ cấp phát và thay thế bất cứ khi nào có thể (chẩn đoán và điều
trị), và cuối cùng , một bệnh nhân trả tiền và tiêu tốn (tiêu thụ thuốc dược phẩm). Vì
vậy, sự liên kết này không thể ngắt bởi hành động mua thuốc từ các chuyến thăm của
các chuyên gia y tế. Hình 1.1 hiển thị hai cấp độ khác nhau của các mối quan hệ song
phương: những giữa các chuyên gia - bác sĩ và dược sĩ - và các bệnh nhân và những
người tuổi từ mỗi của các đại lý và các loại thuốc.

Hình 1.1. Các mối quan hệ song phương trong thị trường dược phẩm
(Nguồn: Anna Merino-Castelló,2003)
12


Qua sơ đồ trên ta cũng thấy được quá trình mua thuốc được đặc trưng bởi sự tồn
tại của bất đối xứng thông tin giữa bác sĩ và bệnh nhân và sự không chắc chắn về hiệu
quả của thuốc. Bởi vì kiến thức y học là rất phức tạp, thông tin của bác sĩ về các hậu quả
và khả năng điều trị nhất thiết phải lớn hơn nhiều so với các bệnh nhân, hoặc ít nhất, vì
vậy người ta tin rằng cả hai bên. Mặt khác, theo Arrow (1963) vì hầu hết các loại thuốc

khác nhau cả về tính hiệu quả của nó và tỷ lệ mắc các tác dụng phụ của thuốc trên bệnh
nhân, sự không chắc chắn cũng là một thành phần quan trọng và được công nhận đối
với người tiêu thụ thuốc dược phẩm.
1.2.5 Các đặc tính của quá trình mua hàng
Nhu cầu gốc: Các hãng sản xuất công nghiệp (A) mua hàng hóa và dịch vụ để
sản xuất các sản phẩm cho khách hàng của họ (B), người đến lượt mình chế tạo ra các
sản phẩm để bán lại cho khách hàng của mình (C). Từ một nhu cầu tương lại, nhu cầu
về sản phẩm từ hãng (C) phản ánh nhu cầu của hãng (B) mà chúng được hãng (A) cung
cấp. Như vậy, nhu cầu về sản phẩm của hãng (A) là xuất phát từ nhu cầu ở thị trường sơ
cấp (C).
Những tác động của nhu cầu gốc lên quá trình bán của hãng (A) phụ thuộc vào
tình trạng nhu cầu ở thị trường (C). Nếu nhu cầu ổn định, thì sau đó các nhà quản trị bán
hàng có thể sắp đặt khả năng và thực hiện kế hoạch trên cơ sở được tiêu chuẩn hóa. Tuy
nhiên, nếu nhu cầu tăng dần hoặc giảm dần, sau đó tất yếu những thay đổi được thể hiện.
Các động cơ mua: do các hãng công nghiệp mua các sản phẩm và dịch vụ trong
phạm vi động cơ lợi nhuận, các động cơ chừng mực và kinh tế trong mua hàng là tối
cao. Các động cơ này có thể nhóm làm bốn loại: giá, dịch vụ, và phụ tùng, chất lượng
và cung cấp đáng tin cậy.
Những ảnh hưởng của quá trình mua hàng phức tạp: đối với những người
mua ở một tổ chức ít khi họ quyết định mua mà không có lời khuyên của những người
trong tổ chức này. Nhóm người này được biết đến như một trung tâm mua, là một đơn
vị không chính thức, liên kết các phòng ban mà ở đó mục tiêu cơ bản là thu thập, chuyển
giao và tiến hành các thông tinh liên quan đến mua hàng thích hợp.

13


1.3 MÔ HÌNH TỔ CHỨC LỰC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.3.1 Lực lượng bán hàng của công ty
Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực

tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài
-

Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): theo định nghĩa đơn giản của Ken
Krogue thì lực lượng bán hàng bên trong là “bán hàng là bán hàng từ xa”.
Được gọi là bán hàng ảo, bán hàng chuyên nghiệp thực hiện từ xa, hoặc là
"bán hàng trong các đám mây” (sales in the cloud). Lực lượng này thường tập
trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua
điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng
chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt
động bên ngoài công ty.

-

Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Đạo Luật Tiêu Chuẩn Lao
Động Công Bằng (the Fair Labor Standards Act) định nghĩa đại diện bán hàng
bên ngoài như "nhân viên (người) bán các sản phẩm, dịch vụ, hoặc các phương
tiện của họ tới khách hàng từ các nơi của nhân viên công ty của doanh nghiệp,
nói chung, hoặc tại địa điểm của khách hàng kinh doanh hoặc bán hàng trực
tiếp tại nhà của khách hàng". Lực lượng này được trải ra theo vùng địa lý. Để
lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là trong vùng
lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng
này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch
trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng.
Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài.

1.3.2 Đại lý theo hợp đồng
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuất, họ là những cá
nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho 2 hay nhiều nhà sản xuất hoặc

cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh
doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng những thường không mang

14


tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý
tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới.
1.3.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường.
Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để
xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân nhiệm vụ
cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay
gián tiếp vào thị trường.

Trực Tiếp

Gián Tiếp

Hỗn Hợp

Công ty

Công ty

Công ty

Đại lý

Lực

Đại lý

Lực
lượng

lượng

bán

bán

hàng

Lực

Đại lý

lượng
bán
Các trung gian

Các trung gian

khác
Khách hàng

Khách hàng

Khách

Khách

hàng

hàng

Hình 1.2. Các phương án kênh phân phối
(Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008)
-

Kênh trực tiếp: theo cấu trúc này công ty thiết lập mối quan hệ trực tiếp với
khách hàng hiện tại hay khách hàng tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng
của các đại lý hay của chính công ty.

-

Kênh gian tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian
phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

15


-

Kênh hỗn hợp: với sơ đồ cấu trúc này thì công ty có thể thiết lập mối quan hệ
thông qua kênh trực tiếp và với một số khách hàng khác thì công ty lại thông
qua các nhà phân phối trung gian.

1.4 QUY TRÌNH VÀ CÔNG CỤ SỬ DỤNG TRONG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG
1.4.1 Xác định mục tiêu bán hàng
Mục tiêu bán hàng là kết quả cụ thể về bán hàng mà doanh nghiệp muốn đạt đến
trong trong một thời kỳ nhất định. Mục tiêu bán hàng phải phục vụ cho việc thực hiện
mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

Hình 1.3. Sơ đồ tổng thể quản trị bán hàng
(Nguồn: James M. Comer)
Xác định mục tiêu bán hàng là công việc đầu tiên và quan trọng nhất của hoạt
động quản trị bán hàng. Mục tiêu bán hàng được hình thành ở các khía cạnh khác nhau
trong hệ thống bán hàng của doanh nghiệp bao gồm: mục tiêu doanh số, hay sản lượng,
mục tiêu thị phần, mục tiêu tài chính, mục tiêu chinh phục khách hàng, mục tiêu phát
triển lực lượng bán hàng….
Mục tiêu đưa ra cần phải đảm bảo khả năng thực hiện nó là cao, không nên đưa
ra các mục tiêu với nhiều tham vọng chung chung mục tiêu cần phải rõ ràng như: doanh
nghiệp sẽ bán bao nhiêu hàng, giá bán bao nhiêu… phải xem xét tình hình của doanh

16


nghiệp trước khi đưa ra các mục tiêu vì khả năng của doanh nghiệp là có hạn nếu đưa ra
mục tiêu không thích hợp thì dẫn tới việc không hoàn thành được nó (N.V.Hiến,2009).
Vì vậy mục tiêu công ty:
+ Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp nhằm mục đích đảm bảo quá trình tái
sản xuất;
+ Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp còn có mục tiêu là mục tiêu doanh thu
hay mục tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên từ mục tiêu này hoạt động tiêu thụ cần phải chú ý
đến vị trí và sự vươn lên của doanh nghiệp, uy tín trong cạnh tranh.
1.4.2 Hoạch định chiến lược bán hàng

Một chiến lược bán hàng bao gồm một kế hoạch mà vị trí thương hiệu của một
công ty hay sản phẩm để tạo được một lợi thế cạnh tranh. Chiến lược thành công giúp
các lực lượng bán hàng tập trung vào khách hàng và thị trường mục tiêu giao tiếp với
họ trong vấn đề liên quan một cách có ý nghĩa. Đại diện bán hàng cần phải biết làm thế
nào sản phẩm hoặc dịch vụ của họ có thể giải quyết các vấn đề của khách hàng. Một
chiến lược bán hàng thành công truyền tải điều này để lực lượng bán hàng dành thời
gian nhắm mục tiêu vào đúng khách hàng và vào đúng thời điểm.
Lập kế hoạch và tạo ra một chiến lược bán hàng hiệu quả đòi hỏi phải nhìn vào
mục tiêu bán hàng dài hạn và phân tích các chu kỳ kinh doanh bán hàng, cũng như đáp
ứng với người bán hàng về mục tiêu nghề nghiệp cá nhân của họ. Đi qua các bài tập này
sẽ giúp các chủ doanh nghiệp và nhà quản lý có được một kiến thức sâu sắc hơn về
khoảng thời gian bán hàng, thay đổi theo mùa và điều gì thúc đẩy đội ngũ bán hàng. Sau
khi tạo ra chiến lược bán hàng dài hạn dựa trên các mục tiêu dài hạn, các nhà quản lý
bán hàng cần tạo ra chiến lược bán hàng hàng tháng và hàng tuần dựa trên chiến lược
dài hạn. Điều này cho phép đo lường hiệu suất ngắn hạn của đội ngũ bán hàng.
Bản chất của quá trình lập kế hoạch bán hàng được trình bày trong Hình 1.3. Quá
trình này có thể được so sánh với điều hành một hệ thống sưởi ấm. Đầu tiên chúng ta
xác định nhiệt độ cần thiết, thời gian, v.v.. (thiết lập mục tiêu) và các thủ tục phải tuân
theo để đảm bảo rằng điều này có thể đạt được (xác định hoạt động). Tiếp theo chúng ta
phải thực hiện các thủ tục thích hợp, bao gồm cả việc đảm bảo các nguồn lực cần thiết
17